PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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1 ESTRATÉGIAS E PLANOS 1

2 PROGRAMA DO CURSO 4 horas Introdução Acordos / Objetivos do curso / conceitos Metodologia / Etapas do PE Oceano Vermelho / Oceano Azul Matriz Swot / Análise de Ambientes Missão / Visão / Valores Objetivos / Metas / Planos de Ação Diretrizes Como divulgar Como construir / alinhar 2

3 INTRODUÇÃO RECEPÇÃO E INTEGRAÇÃO DOS PARTICIPANTES Nome: Empresa: Função: Experiência com a área de qualidade: Expectativas com o curso: 3

4 ACORDOS Desligar o telefone celular Conhecer as facilidades do local Utilizar os intervalos para contatos Respeitar os horários Usar o crachá em local visível Aguardar em silêncio o término dos trabalhos em grupo pelos colegas 4

5 OBJETIVOS GERAIS DO CURSO Entender as etapas do Planejamento Estratégico Entender a Matriz SWOT / Análise de Ambientes Habilitar o participante a estabelecer, formalizar e divulgar a Visão de Futuro, Missão e Valores da sua organização; Capacitá-lo a elaborar Planos de Ação alinhados às Estratégias estabelecidas. 5

6 O Planejamento Estratégico é avaliado no CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS do Instrumento de Avaliação das Práticas de Gestão IAPG. MISSÃO/ VISÃO DE FUTURO/VALORES Como estabelecer Como formalizar Como divulgar ESTRATÉGIAS Como estabelecer Como formalizar Como divulgar PLANOS DE AÇÃO Como estabelecer Como alinhar às estratégias 6

7 O que é estratégia? 7

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9 Planejamento Estratégico Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. Kotler 9

10 O que é Estratégia? Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. 10

11 COMO ESTABELECER AS ESTRATÉGIAS OU OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estratégia é o caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização. Os objetivos estratégicos representam o que será realizado para construir a Visão de Futuro e cumprir a Missão. 11

12 COMO FORMALIZAR AS ESTRATÉGIAS Após o estabelecimento das Estratégias (objetivos), a organização deve formalizá-las e divulgá-las a todas suas partes interessadas pertinentes, de acordo com o seu perfil. Como formalizar as Estratégias? Exemplos: Inserindo-as no Manual da Qualidade, na documentação referente ao Planejamento Estratégico, Mapa Estratégico, no Código de Conduta da Organização, nos manuais de treinamento e de integração dos colaboradores, em ata de reunião, etc. 12

13 Conceitos - Objetivos, Estratégias e Planos de Ação OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretas e consistentes entre si. 13

14 Objetivos, Estratégias e Planos de Ação PLANOS DE AÇÃO Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa. Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais. 14

15 Metodologia Como fazer o PE? Identificar Quem somos? Identidade Organizacional, Missão, Visão e Valores Onde estamos? Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno Para onde vamos? Visão, Objetivos Como chegaremos lá? Delineamento das estratégias Como saber se estamos no caminho? Identificação e acompanhamento de indicadores, Controle dos planos de ação 15

16 Etapas do Planejamento Estratégico Quem somos oceano vermelho e oceano azul Análise de cenários Macro e Microambiente Diagnóstico: matriz SWOT Definição da Missão Identificação da visão de futuro Determinação de objetivos Formulação de estratégias Desdobramento das estratégias em planos de ação. 16

17 Método Como fazer o PE? Quem somos? Crenças & Valores Negócio Missão Direção Corporativa Onde estamos hoje? Análise do Ambiente Interno Externo Para onde vamos? Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Como chegaremos lá? Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional 17

18 Oceano Vermelho Concorrência Feroz Demanda estacionada Comoditização Tratamento de coisas como se fossem mercadorias Diminuição de Lucros Regras setoriais bem-definidas 6:34:

19 Oceano Azul Mercado Inexplorado Demanda em ascensão Inovação com Valor Alta Lucratividade Expansão das Fronteiras Setoriais 6:34:

20 Oceano Vermelho Oceano Azul Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos. Grupos Estratégicos Grupos de Compradores Escopo de produto e serviço oferecidos Orientação funcional e emocional Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Foco em melhor servir um grupo de compradores. Foca em oferecer o máximo de valor, dentro das fronteiras do mercado. Foca em melhorar a relação preço-performance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor. Redefine o grupos de compradores do setor. Observa produtos e serviços complementares. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Tempo 6:34:46 Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem. Participa da formação de tendências

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24 Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças. (SUN TZU, 500 a.c.) 24

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29 Elementos do PE 29

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31 Identidade Organizacional: Missão Visão Valores 31

32 Descobrir as coordenadas Missão da Empresa - Como estabelecer O oceano (mercado) em que o barco (empresa) tem melhor navegabilidade. 32

33 MISSÃO Qual é o seu papel no mundo 33

34 O que é Missão? Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer? A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. 34

35 Importância da Missão da organização Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum. Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA! 35

36 Fórmula básica de uma declaração de Missão VERBO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + DESAFIO O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. 36

37 Missão da empresa É a razão de ser da empresa Resposta de Qual o seu propósito? É o que a empresa faz. As principais conquistas para os próximos anos O Estabelecimento da direção organizacional 37

38 Os 4 pilares básicos da Missão Competências Tendências Mercado Missão Produtos e Serviços Clientes 38

39 Como Escrever a Missão Ação O Que Para Quem Como Fazer, produzir, atender, etc. Promover Produto ou Serviço. a transferência de tecnologia Perfil do cliente ou mercado. entre a Sociedade e a universidade Diferencial, imagem percebida. de forma autosustentada 39

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41 Missão Promover a competitividade no Rio Grande do Sul para melhoria da qualidade de vida das pessoas através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade. 41

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43 Visão de Futuro A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo. Alan Kay 43

44 Visão de Futuro Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. Hamel & Prahalad, HBR, May-June, p

45 Visão de Futuro Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Aspetos principais: negócios mercados produtos e serviços 45

46 A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE A EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. Por quê ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça. 46

47 Características de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada. Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. Desafiadora e inspiradora. A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes. 47

48 Características de uma Visão de Futuro Compartilhada pelas pessoas da organização. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado. Motivante e inovadora. As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças. Desenvolvida pelo líder. As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização. 48

49 Visão de Futuro Ser referência mundial na promoção da qualidade e gestão para a competitividade da sua região. 49

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51 Revisando conceitos: A Visão da empresa Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante. Um ponto com latitude, longitude e prazo. 51

52 Definição / Revisão da Identidade O que a empresa deseja ser Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças. Apontar um caminho para o futuro. Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa. Não estabelece ou expressa fins quantitativos. 52

53 OUTROS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO Atuar com criatividade, imaginação e muita responsabilidade para preservar a magia Walt Disney WaltDisney (Parque de Diversões) Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na inovação, com honestidade, integridade e lucratividade, sempre com benefício para a humanidade Visão da Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável. Visão da The Applewood Café (Pequeno Restaurante) 53

54 OUTROS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO Universidade Federal de Santa Maria Missão Construir e difundir conhecimento, comprometida com a formação de pessoas capazes de inovar e contribuir com o desenvolvimento da sociedade, de modo sustentável. Visão Ser reconhecida como uma instituição de excelência na construção e difusão do conhecimento, comprometida com o desenvolvimento da sociedade, de modo inovador e sustentável. 54

55 OUTROS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO PETROBRÁS - Estratégia Corporativa Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são as palavraschave de nossa estratégia corporativa. É a partir da atuação nesses três pilares que construímos a Missão e a Visão 2020, de forma transparente e com olhos atentos ao que acontece no Brasil e no mundo. Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. Visão 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Valores Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. 55

56 CONCEITOS E MÉTODOS DE EXECUÇÃO Visão de Futuro: O que aspiramos ser? A Visão de Futuro de uma organização deve ser a imagem daquilo que os seus colaboradores aspiram que ela seja ou se torne. KARL ALBRECHT. O que torna um enunciado de Visão de Futuro efetivo? a) Um conceito claro; b) Uma noção de propósito nobre; c) Uma chance plausível de sucesso. 56

57 MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO NATURA COSMÉTICOS Nosso negócio é constituído por um trinômio indissociável: A criação de produtos cosméticos, para cuidados pessoais e complementos nutricionais, inovadores, com alta qualidade e tecnologia, com preços competitivos, que incorporem nossa Razão de Ser, reflitam nossas Crenças e cheguem aos nossos consumidores por meio de pessoas entusiasmadas e capacitadas que propiciem um atendimento personalizado. A criação de oportunidades de ganhos materiais, desenvolvimento pessoal e o cultivo de relações enriquecedoras, para pessoas ou famílias que queiram exercer em tempo parcial ou total uma atividade independente: levar os produtos Natura aos consumidores finais, pessoalmente ou através da formação de grupos treinados e motivados para a prática da consultoria. A construção permanente da marca Natura como símbolo de confiança e da mais alta qualidade e ética em todos os seus produtos, ações e relações. 57

58 Para reforçar como estabelecer a Visão de Futuro A Visão de Futuro deve incorporar as ambições, as expectativas, os desejos e pretensões, de modo a descrever o quadro futuro que se pretende atingir. A Visão de Futuro deve estar vinculada aos objetivos e metas da organização, criando e potencializando um sólido comprometimento com o seu futuro. Onde pretendemos chegar? Que cenário desejamos encontrar? Que ambiente ansiamos vislumbrar? As respostas a estas questões nos permitirão definir com clareza o que é necessário mudar na organização para que a Visão vá se materializando na prática, no dia a dia. 58

59 Para finalizar Visão de Futuro Existiria um outro modo de conquistar o futuro desejável que não trabalhando diuturnamente o presente, moldando-o, tecendo-o, forjando-o na labuta diária? Daí que uma organização sem Visão de Futuro está para os navegantes como uma embarcação sem direção. E para um navio sem direção qualquer porto serve para atracar. Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir. Sêneca 59

60 EXERCÍCIO MISSÃO E VISÃO: Escreva "M" para Missão e "V" para Visão PONTO DE PARTIDA ONDE TUDO COMEÇA. LUGAR PARA ONDE VAMOS NO FUTURO PROJETA O QUE DESEJAMOS SER DEFINE QUEM SOMOS DEFINE O RUMO DA EMPRESA CORRIGE O RUMO DA EMPRESA EXERCÍCIO 1 EXPERIÊNCIAS DO PRESENTE APLICADAS AO FUTURO EXPERIÊNCIAS PASSADAS APLICADAS AO PRESENTE NÃO MUDA É CONSTANTE ALTERA-SE CONFORME OS DESAFIOS DEFINE O SONHO DE ONDE QUEREMOS CHEGAR DEFINE O NEGÓCIO DA EMPRESA É ESTÁTICATICA É DINÂMICA É INSPIRADORA 60

61 EXERCÍCIO II Tarefa: Definir a Visão de Futuro de uma Organização Fictícia. Objetivo: Proporcionar um entendimento comum quanto ao método de definição da Visão. Como fazer? Reunir em grupos de até cinco participantes Definir o presidente da organização Elaborar a Visão de Futuro em consenso com a alta administração Apresentar a Visão de Futuro para o grande grupo. 61

62 Valores Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Scott, Jaffe & Tobe 62

63 Princípios, Crenças ou Valores São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão. Geralmente associados aos seguintes temas: clientes qualidade comunidade RH Ecologia/sustentabilidade imagem inovação e tecnologia ética 63

64 Importância e objetivos da formalização dos Valores pela Liderança Explicitar a ética e moral da organização Motivar as pessoas à ação Orientar o comportamento Clarificar as responsabilidades sociais Impulsionar para conquistas Extraordinárias 64

65 O papel dos valores no trabalho Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança.... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-adia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação. Scott, Jaffe & Tobe 65

66 A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. Stephen Covey... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Scott, Jaffe & Tobe 66

67 Exemplo de Valores Organizacionais Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. 67

68 Exemplo de Valores Organizacionais Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos. 68

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70 Alvos perseguidos Sem objetivos definidos somente por acaso chegaremos a algum lugar pretendido. Logo, o objetivo representa o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a organização deve dirigir seus esforços. Os objetivos representam um fator crítico de sucesso para a execução daestratégiaeoalcancedavisão. É um alvo que deve ser atingido para que a visão possa ser alcançada. 70

71 Direção de Esforços São os alvos a serem perseguidos ou as situações que a organização pretende atingir num dado período de tempo. Refletem aquelas poucas prioridades estratégicas, ligadas à visão de futuro e à missão, que direcionarão o trabalho da organização, galvanizando o compromisso da equipe de seus integrantes e determinando, assim, para onde a organização deve prioritariamente dirigir os seus esforços. 71

72 Desejos e sonhos Melhorar de vida por exemplo: Melhorar de vida não é uma meta, nem um objetivo, é um desejo, um sonho. Quando alguém diz que quer melhorar de vida, assim como mudar de vida, uma série de idéias mais próximas de uma meta passam pela cabeça do indivíduo, mas ele não consegue ser claro o suficiente quando manifesta seu desejo. A falta de clareza faz com que ele não saiba o que deve fazer para melhorar de vida e em seu dia-a-dia então, ele nada faz, continuando sem conseguir o que deseja. 72

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74 Terminologias Qual a diferença entre objetivos e metas? Alguns autores não fazem diferença entre estes dois termos. Quando há diferença, ela existe mais por razões didáticas e de organização de um planejamento. Objetivos podem ser definidos como o grau logo abaixo do desejo, do sonho. É o grande ponto final a ser conquistado, enquanto as metas estão abaixo dos objetivos sendo as pequenas conquistas para se chegar até eles. 74

75 Variáveis para definição 1ª Variável As cinco variáveis na definição de metas Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis: 1ª) Especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, não adianta estabelecer o objetivo ser a maior e melhor empresa. Você jamais terá a melhor e maior empresa se não especificar qual o tamanho almejado (maior do bairro, da cidade, estado, país, mundo?) ou melhor em serviços, distribuição, preços, conforto, etc?). Quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho. 75

76 Variáveis para definição 2ª Variável 2ª) Mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, quanto em tamanho, ou quantas lojas, quantas cidades, países, etc). Melhor segundo 90% dos clientes atendidos até 2010? É preciso medir. Um dos gurus da qualidade total, Edwards Deming, disse: Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. 76

77 Variáveis para definição 3ª Variável 3ª) Exeqüibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de ser a maior empresa de educação da Asa Norte e a melhor em promoção de educação não será alcançável se você tiver um quadro docente com baixo nível de qualificação, um processo seletivo ineficiente e não possuir meios financeiros para promover a expansão. 77

78 Variáveis para definição 4ª Variável 4ª) Relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o índice definido e atingido nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado. 78

79 Variáveis para definição 5ª Variável 5ª) Tempo. Considerado o aspecto mais negligenciado. Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Adiar o compromisso assumido com o resultado proposto é o golpe mortal contra a meta. 79

80 Diretriz: Diretrizes A Diretriz é composta por uma meta e as ações necessárias para atingí-la. Linha reguladora do traçado de um caminho ou uma estrada, conjunto de instruções ou indicações para se tratar a termo um plano, Uma ação, um negócio, etc. Norma de Procedimento Diretiva. Meta + Ações 80

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82 Objetivo META Conjunto Reduzir o índice de atraso da fatura. Valor Prazo à 5% Até dezembro de DIRETRIZ Reduzir o índice de Atraso da fatura à 5% até dez Revisar o formulário da fatura Reduzir o índice de erro na emissão da fatura Aumentar o nº de postos de atendimento Reduzir o tempo de entrega ao cliente. META Ações necessárias para atingir a meta 82

83 Visão e Missão Ações necessárias Estratificação Lógica do Desdobramento das Diretrizes Meta do Top -Objetivo -Valor -Prazo Diretriz do Top Meta da Média Gerência -Objetivo -Valor -Prazo Ações necessárias Diretriz da Média Gerência Meta da Unidade Gerencial -Objetivo -Valor -Prazo Ações necessárias Meta da Unidade Gerencial Diretriz = Meta + Ações necessárias para atingir a Meta 83

84 SISTEMA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Valores Centrais Matriz FOFA Diretrizes da Alta Adminis- tração VISÃO MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - Ação METAS - Ação - Valor - Prazo PLANOS DE AÇÃO - Metas -Medidas Matriz FOFA: Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (análise dos ambientes interno e externo) 84

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86 Partes Interessadas Partes Interessadas Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade. Clientes: Organização ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. Clientes-alvo: Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de serviços ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrência, ex-clientes e usuários de soluções alternativas aos serviços ou produtos da organização. 86

87 Fornecedores: Partes interessadas Força de Trabalho: Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como: empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização. (Inclusive estagiários) Organização ou pessoa que fornece um produto. Exemplos: produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação. Sociedade: A sociedade é composta pelas comunidades que interagem ou que estão envolvidas com a organização, incluindo as comunidades vizinhas. 87

88 Como divulgar a Visão de Futuro Partes Relacionadas Clientes Sociedade Força de Trabalho Fornecedores Acionistas Exemplos de Práticas de Gestão Campanha de Marketing (internet, jornal, rádio, televisão) Publicações externas (folders, cartazes, banners) Reuniões com as comunidades, visitas de benchmarking nas instalações da organização Reuniões da Direção com os colaboradores, Programa de Endomarketing (internet, crachás, Murais, informativos internos), programa de capacitação Sistema de reuniões, Portal dos Fornecedores, publicações, programa de capacitação Reuniões do Conselho, site (relação com os investidores) 88

89 EXERCÍCIO III Tarefa: Definir os objetivos estratégicos da organização. Objetivo: Capacitar os participantes na definição de objetivos a partir da Visão de Futuro. Como fazer? Reunir em grupos Definir o presidente da organização Analisar o perfil da organização Analisar a Visão de Futuro da organização Realizar um brainstorming de 10 minutos sobre como alcançar a Visão de Futuro Agrupar as idéias por afinidade, de modo a não ultrapassar 5 idéias / objetivos (preferencialmente 3) Definir um indicador para cada objetivo Identificar a situação atual Definir uma meta de curto-prazo Montar o gráfico gerencial Apresentar o trabalho para o grande grupo. 89

90 Como estabelecer os Planos de Ação Planos de Ação: Definição das ações para alcançar as metas. As ações representam o que será feito para alcançar as metas do indicador dos resultados esperados. Componentes da Ação: Verbo (o que se deseja fazer) Tema / característica (assunto / situação) Exemplo: Verbo: Diminuir Tema / característica: Atraso na entrega 90

91 Como elaborar Planos de Ação Utilizar a planilha modelo para a elaboração dos plano de ação: O que fazer : Preferencialmente utilizar verbo no infinitivo: ex: Realizar, Validar, Analisar... Por que fazer : Qual o sentido da construção. Quem : Pessoa ou cargo responsável pela implementação ou acompanhamento da ação a ser executada. Quando : Indicar as datas previstas para o início e conclusão da ação no formato dia/mês/ano. Onde : Local onde a ação será tomada. Como : Procedimento a ser executado para implementar a ação. Utilizar preferencialmente o verbo no gerúndio, dando a ideia de realização da ação. Ex: qualificando, treinando, conscientizando. Quanto : Se houver custo, quantificar o valor em R$ (reais). 91

92 5W2H What O Que Why Por quê Who Quem When Prazo Where Local How Como How Much Recursos 92

93 Como alinhar os Planos de Ação às Estratégias Utilizar a matriz de correlação entre os objetivos estratégicos e as ações planejadas para verificar o alinhamento e ajustar as ações, quando necessário. Indicar o nível de correlação entre a ação e a estratégia como: F = Forte M = Média Ações f = Fraca A B C D E F G H I Objetivos

94 PENSAMENTO Seus sonhos estão nas alturas? Ótimo. É junto aos deuses que se abrigam. Sua jornada consiste em construir escadas e caminhos capazes de conduzi-los até eles Rodoux Faugh 94

95 Bibliografia CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONÊS). Belo Horizonte: Bloch Editores, CAMPOS, VICENTE FALCONI. GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A DIA. BELO HORIZONTE: BLOCH EDITORES, STOFFEL, Rafael Hipárcio e MATTOS, José Fernando. Competitividade Gerenciada. Porto Alegre: Index Tecnologia de Gestão, ALBRECHT, Karl. Programando o Futuro. O Trem da Linha Norte. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda Site: 95

96 MUITO OBRIGADO (51) (51)

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