PROPOSIÇÃO DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS DE TERCEIROS RESUMO

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1 PROPOSIÇÃO DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS DE TERCEIROS RESUMO O objetivo principal deste trabalho é propor um modelo de gestão estratégica de serviços de terceiros na ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). A partir do Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, identificamos que nas perspectivas de Processos Internos (6 Otimizar a produtividade e a gestão de ativos) e Aprendizagem e Crescimento (1 Garantir a saúde, segurança e qualidade de vida dos empregados próprios e de terceiros) as empresas parceiras estão diretamente comprometidas com o bom desempenho das áreas de manutenção e apoio operacional. Portanto, ao focarmos o projeto na gestão dos indicadores de desempenho destas empresas, estaríamos contribuindo para a melhoria na qualidade dos serviços prestados e para o crescimento das referidas empresas. Com isso, a partir de entrevistas com gestores e gerentes de contratos, elaboramos um mapa estratégico sob a ótica de quem contrata/gerencia e de quem presta serviços. Para se chegar ao modelo proposto, o estudo utiliza a metodologia do BSC e para desenvolver os indicadores foram identificados os fatores determinantes (principais itens de controle) para o insucesso financeiro e operacional atualmente percebido. Após identificação dos indicadores sugeridos para cada uma das perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento), desenvolveu-se um painel de bordo que possibilita avaliar, pontuar e consolidar os resultados de cada indicador, permitindo assim, classificar os melhores fornecedores e visualizar a situação atual da gestão sobre os fornecedores. Com esta estruturação proposta de um novo modelo de BSC dedicado à gestão de empresas contratadas, acredita-se ser possível minimizar os problemas comerciais e operacionais que atualmente representam obstáculos ao sucesso da terceirização, particularmente no Brasil.

2 ABSTRACT The main intent of this project is to propose a strategic management tool for outsourced services at ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Using the Corporate Balanced Scorecard (BSC) it was possible to identify in the Internal Process (6 To optimize productivity and asset management) and Learning and Growth (1 To guarantee health, safety and quality for own and third party employees) perspectives that the outsourced companies are directly committed to the high performance of maintenance and operational support areas. Therefore, focusing the project on the outsourced companies performance indicators it would be possible to contribute and improve the quality of the outsourced services. Therewith, from interviews with contract managers a strategic map was prepared from the point of view of both the contracting and outsourced companies. To get to this proposed model this project uses the BSC methodology, and to develop the indicators the determinant agents (main control items) for the current financial and operational failure were identified. After identifying the suggested indicators for each of the four perspectives, a panel board was developed to make it possible to evaluate the outsourced companies and to consolidate the results of each indicator, allowing the ranking of the best outsourced companies and the view of the current situation regarding the management of outsourced companies. With this new BSC model structure proposed, dedicated just to the management of outsourced companies, it is believed to be possible to minimize the commercial and operational problems that nowadays represent obstructions to outsourcing, especially in Brazil.

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVO A HISTÓRIA DA SIDERURGIA NO BRASIL PERFIL DA ARCELORMITTAL BRASIL S/A A EMPRESA PROJETO DENTRO DO CONTEXTO DA EMPRESA A GESTÃO DE SERVIÇOS NA ARCELORMITTAL BRASIL S/A REFERENCIAL TEÓRICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA BALANCED SCORECARD TERCEIRIZAÇÃO Conceito de terceirização Histórico da terceirização Responsabilidade na terceirização SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIA RESULTADOS E ANÁLISES CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO E RISCOS DE NÃO ADOÇÃO DO PROJETO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 48

4 9 1 INTRODUÇÃO O tema escolhido para o Projeto Aplicativo (PA) foi o desenvolvimento de um Modelo de Gestão Estratégica de Empresas Contratadas de Serviço. A técnica utilizada para o desenvolvimento deste projeto foi o envio de questionários, entrevistas e reuniões com perguntas a empresas selecionadas e que prestam serviços contínuos na área da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Foi utilizado como fonte de informação: a pesquisa bibliográfica, nossa experiência profissional, questionários voltados para a identificação de importantes indicadores de performance das empresas e em especial a ferramenta de gestão conhecida como Balance Scorecard (BSC) aplicada pela ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Esta empresa, através dos departamentos de manutenção e apoio, tem na terceirização seu diferencial competitivo, daí a importância de repassar para a sua cadeia de fornecedores suas melhores práticas. O modelo proposto visa estabelecer indicadores de desempenho, incorporando seu controle na rotina gerencial da empresa, com base em objetivos estratégicos, que reflitam como está a governança corporativa, o relacionamento da empresa com os seus stakeholders (partes interessadas) e com o meio ambiente. Tais indicadores, definidos a partir da resposta aos questionários enviados, entrevistas e reuniões, visam à construção de um score geral acompanhado de meta. Posteriormente, estes serão utilizados para avaliação periódica das empresas prestadoras de serviço da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) permitindo estabelecer premiações para as de melhor desempenho e o tratamento adequado para às que tiverem desempenho deficiente. A expectativa é de que indicadores claros, objetivos e fáceis de apurar refletirão as perspectivas: financeira, de mercado, de processos internos e de aprendizado e crescimento das empresas. Estes indicadores irão contribuir para a estratégia de perenização destas empresas no mercado.

5 10 2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA Atualmente existem na ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) padrões para contratação e gestão de serviços de terceiros, além de um sistema informatizado, chamado GESS (Sistema de Gestão de Serviços), que atua como ferramenta de apoio ao processo de gestão de contratadas na Companhia. Apesar dos controles acima citados, eventualmente a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) é surpreendida por solidariedade em ações trabalhistas, por descumprimento de padrões de segurança (que são os principais causadores de acidentes), por falhas de programação, que geram atrasos nas atividades previstas. Por estes motivos, foi identificada a oportunidade de melhoria na gestão das nossas contratadas que irão contribuir para a garantia da qualidade das empresas parceiras da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão). Sendo assim, foi verificada a necessidade de um modelo que retrate de forma simples e transparente o desempenho geral das empresas prestadoras de serviço, através de indicadores relevantes para as Partes.

6 11 3 OBJETIVO Desenvolver um modelo de gestão estratégica de fornecedores de serviços da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), permitindo que as áreas internas possam acompanhar a qualidade da gestão destas empresas, antecipando possíveis problemas e identificando os melhores parceiros.

7 12 4 A HISTÓRIA DA SIDERURGIA NO BRASIL Até os anos 40, o Brasil vivia uma dependência de produtos siderúrgicos importados. Com a ascensão de Getúlio Vargas à presidência, este cenário começou a mudar, pois uma de suas metas era fazer com que a indústria de base brasileira crescesse e se nacionalizasse. A partir de então, várias usinas foram criadas, marcando o início da autonomia brasileira em ferro e aço. Em 1950, a produção nacional de aço bruto alcançava 788 mil toneladas e tinha início uma fase de crescimento continuado da produção de aço no país. Dez anos depois, a produção triplicava e passados mais dez anos, em 1970, eram entregues ao mercado 5,5 milhões de toneladas. Para atender a demanda do mercado, outras importantes indústrias foram sendo criadas no Brasil, tais como: COSIPA, Usiminas, Aço e Ferro de Vitória, Usiba, Siderbrás, CST (atual ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão)) e Açominas. A previsão de investimentos no setor de 2005 a 2010 é de US$ 12,5 bilhões, com projeção de alcançar a capacidade instalada de 49,7 milhões de toneladas no final desses cinco anos.

8 13 5 PERFIL DA ARCELORMITTAL BRASIL S/A A EMPRESA A ArcelorMittal Brasil S/A foi constituída em junho de 1976, então denominada Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), como uma joint-venture de controle estatal, com a participação minoritária dos grupos Kawasaki, do Japão, e Ilva (ex-finsider), da Itália. A empresa diversificou a sua produção, em 2002, com a implantação de um Laminador de Tiras a Quente (LTQ). Já em 2004 consolidou a otimização da sua produção para 5 milhões de toneladas/ano (placas e bobinas), com a finalização da montagem da Central Termelétrica 4 (CTE 4), o que garante também a auto-suficiência energética da empresa, mesmo com a operação do LTQ. Em 2003, teve início o Plano de Expansão da produção para 7,5 milhões de toneladas/ano. As obras de expansão começaram em No mesmo ano, ocorreu a consolidação do modelo energético com a entrada em operação da Central Termelétrica 4 e do sistema de Recuperação de Gás. Em outubro de 2005 foi criada a Arcelor Brasil, resultado da união da Companhia Siderúrgica Belgo Mineira, da CST e de Vega do Sul. A Arcelor Brasil já nasceu como um dos maiores grupos industriais do Brasil e com capacidade anual de produção de 11 milhões de toneladas de aço. No mesmo ritmo de crescimento, a empresa alcançou a Certificação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde de acordo com a Norma OHSAS Em Junho de 2006, a Arcelor e suas subsidiárias passaram a fazer parte do grupo ArcelorMittal, como conseqüência da união entre a Arcelor e a Mittal. A expansão iniciou sua operação em Com um investimento de US$ 1 bilhão, foram construídas novas unidades produtivas, que elevaram a capacidade de produção de 5,0 para 7,5 milhões de toneladas por ano de aço - placas e bobinas a quente, recuperando assim a participação da empresa no mercado siderúrgico internacional.

9 14 Em 2008 houve a unificação do CNPJ das empresas subsidiárias da ArcelorMittal no Brasil, surgindo assim a ArcelorMittal Brasil S/A PROJETO DENTRO DO CONTEXTO DA EMPRESA O projeto busca um relacionamento da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) com seus fornecedores de serviços baseado em qualidade. O projeto vai proporcionará identificá-los de maneira ética e transparente através de acompanhamento dos indicadores A GESTÃO DE SERVIÇOS NA ARCELORMITTAL BRASIL S/A A ArcelorMittal Brasil S/A tem como estratégia empresarial a contratação de serviços de empresas especializadas e certificadas. O desembolso com serviços em 2007 foi de aproximadamente R$ ,00 (trezentos e oitenta e dois milhões de reais), com mais de 750 (setecentos e cinqüenta) fornecedores de Serviços, conforme gráfico 1 abaixo: Desembolso de Serviços em Operação Manutenção Outros Serviços Total Geral Gráfico 1 - Valor desembolsado com serviços de terceiros em 2007 pela ArcelorMittal Brasil S/A Fonte: Sistema informatizado de gestão de serviços utilizado Pela ArcelorMittal Brasil S/A O gerenciamento destes serviços é suportado pelo Sistema de Gestão de Serviços (GESS) e por padrões específicos para este fim, que têm como pilares:

10 15 Gestão de Infra-estrutura: padrões, sistemas, insumos e controle de acessos; Gestão de Informação de Pessoas: saúde, segurança, admissão, benefícios e capacitação; Gestão de Contratos: planejamento, segurança, certificação, contratação, execução e avaliação de desempenho. Este modelo tem como diretrizes: Compartilhamento dos valores da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), buscando fornecedores que estejam alinhados aos princípios e valores da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão); Inteligência no apoio à gestão dos serviços, através de indicadores que possibilitem uma análise de tendências, mantendo os processos sob controle; Categorização de serviços e fornecedores, possibilitando um tratamento diferenciado conforme as características dos serviços e fornecedores; Automação e integração dos processos, através de uma ferramenta que proporcione visibilidade, compartilhamento de informações e controle; Otimização da descentralização, mantendo-se esta premissa na gestão do processo e gerando oportunidades de sinergia. A cadeia de processos da gestão de serviços contratados encontra-se na figura 1 abaixo: Orçar Cliente gerar necessidade Contratar Mobilizar Medir Liberar pagamento Pagar Encerrar contrato Cadastrar fornecedor e/ ou serviço Avaliar Fornecedores Figura 1 Cadeia de processos da gestão de serviços de terceiros Fonte: Padrão empresarial da ArcelorMittal Brasil S/A Verificamos que este modelo atende bem as necessidades da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) e é considerado referência no mercado siderúrgico.

11 16 A nossa experiência como gestores de contrato indica que a maioria das empresas prestadoras de serviços não tem um Modelo de Gestão Estratégica ou se o tem, não está de forma estruturada que permita uma visão global da empresa através de indicadores de desempenho. Partindo do princípio de que tudo que é medido tende a melhorar, a nossa expectativa é de que o Modelo Estratégico de Gestão de Empresas Contratadas, que é objeto do nosso Projeto Aplicativo, irá contribuir para o crescimento e perenização de nossas empresas parceiras, além de melhorar a qualidade dos serviços prestados. Cabe salientar ainda que este modelo está em sintonia com o Mapa Estratégico da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), nas perspectivas Sustentabilidade e Aprendizado e Crescimento, que visam contribuir para o desenvolvimento sustentado das comunidades do seu em torno e garantir a saúde, segurança e qualidade de vida dos empregados próprios e de terceiros.

12 17 6 REFERENCIAL TEÓRICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A busca das organizações por resultados consistentes com missão e objetivos gerais é feita através de planos da alta administração e é a este aspecto que o termo estratégia se refere. Segundo Wright, Kroll & Parnell (2000: p.23), a estratégia pode ser vista do âmbito de sua formulação (desenvolvimento), implementação (ação) e controle (modificar a estratégia ou sua implementação, com o intuito de se alcançar os objetivos desejados). Para compreender o conceito de estratégia relacionado à administração das organizações e de quão desafiadora é esta tarefa, é necessário considerar que a administração estratégica é uma ferramenta de condução das organizações complexas dentro de um ambiente extremamente dinâmico, em que as questões são invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a administração responde a elas determina se a organização será bem sucedida ou não (op. citi.: p.23). Para Kotler (2000: p.86) a empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. O desafio da administração estratégica é dirigir a organização avaliando o ambiente externo, oportunidades e ameaças, e analisando o ambiente interno, pontos fortes e fracos da organização. Cabe aos executivos seniores determinar a missão e os objetivos gerais da organização, considerando a avaliação e a análise dos ambientes externo e interno. Ao mesmo tempo a alta administração deve ter em vista os objetivos das partes interessadas, conhecidos como stakeholders, que vai além dos administradores, funcionários e acionistas da organização, abrangendo partes como clientes, fornecedores, credores, comunidade, entre outros. Os primeiros passos para definição da administração estratégica são a determinação da missão e dos objetivos da organização, tendo como referência os ambientes externo e interno. Sendo assim, é necessário analisar as oportunidades e ameaças ou limitações do ambiente externo; analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização; estabelecer missão organizacional e objetivos gerais; formular estratégias em todos os níveis organizacionais (empresarial, unidades e funcional) combinando os pontos fortes e fracos com as

13 18 oportunidades e ameaças; implementar as estratégias; e realizar o controle estratégico de maneira a assegurar que os objetivos gerais da organização estão sendo alcançados. A interrelação entre cada um destes estágios é alta e deve ser dada atenção a este aspecto, uma vez que uma alteração em algum destes estágios pode refletir em qualquer um dos outros. O objetivo principal da administração estratégica é criar valor para seus proprietários (em muitos casos, seus acionistas), através da satisfação das necessidades e atendimento das expectativas de outros stakeholders, sendo este o motivo pelo qual anteriormente afirmou-se a importância dos altos administradores em ter em vista os objetivos de todos os stakeholders. Michael Porter (1989: p. 4), mostra o conceito das Cinco Forças para analisar a estrutura de cada indústria, conforme figura 2 a seguir: Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria Fonte: Fonte: Porter, 1989, p.4

14 19 As cinco forças competitivas podem assim ser definidas: - Rivalidade entre os concorrentes: Este modelo auxilia na determinação do valor criado por uma indústria em função da concorrência direta. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo então uma acirrada disputa por posição dentro da indústria, onde as empresas tornam-se mutuamente dependentes. Os aspectos mais importantes são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para conseguir mais mercados. - Barreiras à entrada de concorrentes: Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqüentemente recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo entrante pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena. Exemplos de Barreira de entradas podem ser: economias de escala, diferenciação do produto, capital necessário, desvantagem de custo (independente do tamanho), acesso aos canais de distribuição, política governamental. - Produtos Substitutos: A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. O impacto dos substitutos pode ser resumido como a elasticidade global da demanda da indústria. Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade. A identificação de produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

15 20 - Poder dos compradores: Trata-se da força demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou serviço. Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria. - Poder dos fornecedores: Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao negociar com compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Segundo este modelo, Alvarez & Queiroz (2003, apud PORTER 1986) afirmam que: As forças externas afetam todas as empresas e que o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades de se lidar com elas. Por esse motivo, as empresas devem ter como estratégia competitiva a busca por uma posição que a possibilite defender-se contra as forças ou então influenciá-las a seu favor. Além disso, ressaltam também o conceito do polinômio fornecedor-cliente, em que a vantagem competitiva de uma determinada empresa só pode ser obtida através da diminuição da vantagem competitiva de seu oponente (p. 2). Neste trabalho será dada particularmente ênfase à dimensão poder dos fornecedores, tratando especialmente os prestadores de serviços, por estarem inseridos em nossa cadeia produtiva. Para explicitar melhor a importância desta dimensão trazemos aqui o exposto por Alvarez & Queiroz (2003): Neste cenário competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento dos laços de parceria entre fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupações das organizações. A geração de valor tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualização de todos os aspectos tangíveis e intangíveis de suas necessidades, para além daquilo que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importância a àquelas almejadas junto aos seus clientes (p. 1). Ainda, tomando como base Porter em suas Estratégias Competitivas Genéricas, identificase que a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) optou pela Liderança Geral de Custos, ou segundo as Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema pela Excelência Operacional, em que se tem como premissas: foco na eficiência em grandes volumes de produção; utilização de procedimentos operacionais padronizados; exigência do cumprimento dos padrões e trabalho

16 21 em equipe; relacionamento estreito e constante com os fornecedores; sistemas de informação integrados, confiáveis e de alta velocidade e investimento em atualização tecnológica; aversão ao desperdício e recompensa à eficiência; e produtos padronizados. Com esta estratégia a ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão) cria barreiras à entrada de novos concorrentes devido a sua economia de escala e vantagem nos custos; reduz a ameaça de produtos substitutos; dificulta a pressão de compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente; e a rivalidade dos concorrentes, pois com custos baixos ainda poderá gerar retorno, mesmo após os concorrentes terem investidos os seus lucros para combater a rivalidade. Os serviços de terceiros, por serem um dos principais componentes de custos da ArcelorMittal Brasil S/A (site Tubarão), merecem atenção especial, pois contribuem diretamente na estabilidade do processo produtivo e na qualidade do produto vendido. Logo, um bom desempenho das contratadas de serviços irá refletir nos resultados da Companhia BALANCED SCORECARD Chiavenato separa as etapas das organizações em três eras: industrialização clássica, que vai de 1900 a 1950; industrialização neoclássica, que vai de 1950 a 1990 e a era da informação, que ocorre após As eras da industrialização são marcadas pela rigidez e inflexibilidade e a da informação é marcada por constantes mudanças e imprevisibilidade. Na era da industrialização, utilizavam-se índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho das empresas, métodos estes que se tornaram obsoletos na era da informação, pois apenas mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um sistema dinâmico de informação que atenda às exigências do mercado atual faz com que os executivos busquem indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, a fim de possuir ferramentas que os auxiliem na tomada de decisões.

17 22 Nas últimas décadas, muitos modelos foram desenvolvidos e apresentados, dentre eles, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC é um modelo de gestão, desenvolvido por Norton & Kaplan em meados de Sua abordagem é fornecer um detalhamento sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É uma técnica que visa integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes desde os financeiros/administrativos até os processos internos. Desta forma, é um sistema que traduz a visão e a estratégia de uma empresa em objetivos e metas tangíveis. Como ferramenta de gestão, possibilita complementar as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Da visão e estratégia da empresa derivam os objetivos e metas do scorecard, que focalizam o desempenho organizacional através de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O modelo sugere uma estruturação a partir destas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada uma delas. Para maior compreensão apresentamos a Figura 3 - O Balanced Scorecard Fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.

18 23 Finanças Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos ser Objetivos Indicadores Metas Iniciativas vistos pelos nossos acionistas? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cliente Visão e Estratégia Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Objetivos Processos Internos Indicadores Metas Iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Objetivos Aprendizado e Crescimento Indicadores Metas Iniciativas Figura 3 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais Fonte: Kaplan & Norton, 1997, p.10 a) Perspectiva Financeira A pergunta que os executivos devem fazer ao avaliar esta perspectiva é: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Esta perspectiva permite medir e avaliar os resultados que a empresa proporciona para os acionistas e itens necessários para o seu crescimento e desenvolvimento. Podem ser avaliados os indicadores: retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos.

19 24 b) Perspectiva do cliente A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para alcançarmos nossa visão, como poderíamos ser vistos pelos nossos clientes? Esta perspectiva permite identificar os pontos importantes na concepção dos clientes, tais como: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Podem ser avaliados os indicadores: participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. c) Perspectiva dos processos internos A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Esta perspectiva é elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos referem-se às várias atividades que a empresa realiza dentro da organização, abrangendo os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). Um indicador a ser considerado é a melhoria nos processos internos. d) Perspectiva do aprendizado/crescimento A pergunta que os executivos devem fazer para avaliar esta perspectiva é: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Esta perspectiva oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Sendo assim, identifica-se a infra-estrutura necessária para o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais podem abranger pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Apresenta também capacidades de que a empresa deve possuir para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Podem ser avaliados os indicadores: nível de

20 25 satisfação dos funcionários, rotatividade, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Para Kaplan & Norton (1997): O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto as unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas de investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro. O Balanced Scorecard capta as atividades críticas de geração do valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa (p.8). Ainda segundo esses autores, empresas inovadoras utilizam esta ferramenta como sistema de gestão estratégica como forma de administrar a estratégia a longo prazo e, para isso viabilizar processos gerenciais críticos como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e por fim, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Isto pode ser mais bem compreendido através da figura 4 a seguir:

21 26 Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vinculações Comunicando e educando Vinculando recompensas a medidas de desempenho Balanced Scorecard Feedback e Aprendizado Estratégico Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas Esclarecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de referência Figura 4 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica Fonte: Kaplan & Norton, 1997, p.12 Para ilustrar um BSC de uma empresa, através da missão e visão, o alinhamento estratégico e a tradução disto em um mapa estratégico, apresenta-se abaixo, nas figuras 5, 6 e 7, o exemplo do BSC Corporativo da ArcelorMittal Brasil S/A.

22 27 Our Vision Our Mission Our Strategy Our Philosophy Our Commitments To be the world's most admired steel company: the reference in the global steel industry To achieve unrivalled leadership To achieve critical mass Consolidate relevant markets Industrial excellence and market leadership Continue growth strategy Safety first Multicultural and ethical Forward looking Performance oriented Aiming at speed and sustainability Team work Exceed the value creation expected by our shareholders Generate value for our customers Make it an exciting company to work for Integration principles consistent with the Arcelor Mittal Vision Value creation driven Fast and sustainable Best of both or best practice Accountability Figura 5 - Missão, Visão Estratégia, Filosofia e Comprometimentos da ArcelorMittal Brasil S/A Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A Figura 6 Alinhamento Estratégico da ArcelorMittal Brasil S/A Fonte: ArcelorMittal Brasil S/A