IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL

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1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL Rogério Luís Pimenta Ribeiro Paulo Fernandes Sanches Junior Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais RESUMO: Esse projeto de pesquisa procurou evidenciar a importância que o processo de planejamento estratégico possui nos sistemas de gestão ambiental. Seu objetivo foi avaliar a relevância e o valor que o planejamento estratégico possui dentro dos sistemas de gestão ambiental. A pesquisa foi realizada através de pesquisa bibliográfica utilizando referencial teórico sobre os temas planejamento estratégico, gestão ambiental e sistemas de gestão ambiental além de dados secundários sobre esses temas. A revisão da literatura mostrou que a o planejamento estratégico é parte integrante de vários modelos de gestão ambiental, inclusive em modelos pioneiros. Concluiu-se que o planejamento tem relevância para os sistemas de gestão ambiental e é necessário para elaboração de um sistema de gestão ambiental eficaz. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico. Gestão ambiental. Sistemas de Gestão Ambiental. 1. Introdução A lei da física determina, dogmaticamente, que toda ação gera uma reação. Olhando sob essa perspectiva, é praticamente um consenso, dentro da comunidade científica, que os problemas ambientais vivenciados pela sociedade são reflexos de um modelo econômico centrado no princípio da inesgotabilidade dos recursos naturais. Nesse modelo, o padrão de consumo quantitativo da sociedade é incompatível com a capacidade de produção (ou regeneração) do planeta. Esse padrão, que mede o conforto e desenvolvimento de um país através de índices quantitativos de consumo, se consolida no american way of life (RUTKOWSKI et al,1997). Phillipi Jr et. al. (2004) são enfáticos ao afirmar que o custo desse modelo de progresso está muito alto em termos ambientais, e a conscientização ambiental vem sendo feita de maneira muito lenta ao longo da história.

2 Atualmente vários esforços vêem sendo realizados em prol do reconhecimento da necessidade de se preservar o meio ambiente e estimular a sociedade a buscar novos modos de desenvolvimento auto-sustentáveis, a fim de assegurar as condições de vida no planeta Terra. Um dos principais marcos históricos da questão ambiental foi o relatório intitulado O Nosso Futuro Comum, elaborado pela Comissão de Brundland. Esse relatório consolida uma visão crítica do modelo de desenvolvimento adotado pelos países industrializados e mimetizado pelas nações em desenvolvimento, ressaltando a incompatibilidade entre os padrões de produção e consumo vigentes nos primeiros e o uso racional dos recursos naturais e a capacidade de suporte dos ecossistemas. O relatório ainda conceitua como sustentável o modelo de desenvolvimento que "atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem suas próprias necessidades". A partir de sua publicação, o "Nosso Futuro Comum" tornou-se referência mundial para a elaboração de estratégias e políticas de desenvolvimento eco-compatíveis. Apesar da evolução da questão ambiental, a humanidade ainda vem utilizando 20% a mais de recursos naturais do que o planeta é capaz de repor, conforme o Relatório Planeta Vivo 2002, elaborado pelo WWF (OLIVEIRA e SANTOS, 2007). Os problemas do crescimento populacional e do impacto ambiental também são prementes. A escassez dos recursos naturais, somada ao crescimento desordenado da população mundial e à intensidade dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econômico e natural, fazendo do meio ambiente um tema literalmente estratégico e urgente. O homem começa a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importância da reformulação de suas práticas ambientais. Manifesta-se, assim, a questão ambiental dentro das organizações, que se sentem pressionadas a encontrar maneiras para minimizar os impactos ambientais causados pelas suas atividades econômicas. O reconhecimento de que os recursos naturais são finitos e da dependência deles para a sobrevivência humana, bem como para o próprio crescimento econômico, são fundamentais para o desenvolvimento sustentável, o qual sugere a utilização dos recursos naturais com qualidade e não em quantidade (WWF). Dessa forma descreve-se o objetivo desse artigo como sendo a compreensão da relação e da influência que o planejamento estratégico possui no processo de implantação dos Sistemas de Gestão Ambiental.

3 2. Metodologia A pesquisa utiliza técnicas procedimentais da pesquisa exploratória sendo suas variáveis de natureza qualitativa Sua coleta de dados foi feita através do método da pesquisa bibliográfica, sendo suas fontes, primariamente livros e artigos de periódicos. Quanto à variável temporal é considerada uma pesquisa ocasional. Considerou-se a pesquisa exploratória, pois seu propósito maior era obter o maior conhecimento sobre o tema sendo sua estrutura pouco ou nada determinada. Quanto à natureza de suas variáveis, qualitativas foi a definição dada, pois essas variáveis procuram estabelecer a presença ou não de algo. 3. Planejamento e estratégia Inicialmente o planejamento estratégico surgiu da falta de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado que se destinava a absorvê-los. Esse problema, que foi definido como problema estratégico, gerou uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo ambiente, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de compatibilização entre os dois extremos, considerando o mais eficazmente possível os objetivos da empresa. (ANSOFF, 1990). A expressão planejamento estratégico é formada pela junção de duas palavras distintas: Planejamento e Estratégia. De acordo com Ackoff (1976) o planejamento é um processo de tomada de decisão e avaliação de um conjunto de ações inter-relacionadas, antes que seja necessária qualquer ação, visando aumentar a probabilidade de um resultado favorável em uma situação futura desejada, que não ocorreria, caso não fossem adotadas as medidas necessárias. Ackoff (1976) defende essa definição por considerar que o planejamento é uma forma especial de tomada de decisão e propõe três justificativas pra isso. - O planejamento é algo que fazemos antes de agir, um processo de decisão antecipado. Essa justificativa define que o planejamento é um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, sem perda de eficiência. - O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro desejado envolve um conjunto de decisões interdependentes, ou seja, um sistema de decisões. Esse sistema de decisões é complexo demais para ser manipulado de uma só vez e tem como característica o fato de não poder ser subdividido em subconjuntos independentes.

4 - O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se perseguirem oportunidades. Resumindo, planejamento pode ser considerado uma definição de um futuro desejado e de meios eficazes de obtê-lo. Já a palavra estratégia, na literatura, não possui um significado único. Oliveira (1999) propõe que a estratégia é um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambientes. Mintzberg (2000) já defende a idéia de que a estratégia tem múltiplos significados, podendo assumir qualquer um deles. Os significados podem ser de: Estratégia como um plano, definido como uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho de cá para lá. Estratégia como um padrão, uma série de ações que fortalecem o comportamento com o passar do tempo. Estratégia como uma posição, sendo a organização de certos produtos em determinados mercados. Estratégia como uma perspectiva, que teria como definição a maneira de uma organização fazer e encarar as coisas. Estratégia como uma manobra, consistindo em um movimento especifico destinado a sobrepujar um oponente ou competidor. Mintzberg et al (2000) afirma que embora não haja uma definição simples para estratégia defende que existem áreas de concordância sobre a natureza da estratégia. As áreas de concordância são: - A estratégia deve se relacionar tanto com a organização como o ambiente. Não é possível formular uma estratégia separando a organização de seu ambiente. - Existe complexidade na estratégia. As mudanças pelos quais a organização e o ambiente passam trazem conseqüências, essas permanecem mutáveis em vários sentidos. - A estratégia envolve o bem-estar de toda a organização. As decisões tomadas através da estratégia são importantes o suficiente para afetar o bem estar de toda a organização. - A estratégia inclui questões tanto de conteúdo como de processo. O estudo da estratégia está relacionado com as ações tomadas, os conceitos de estratégia e os processos que foram usados e serão usados. - As estratégias não são sempre as pretendidas. As estratégias pretendidas, as emergentes e as realizadas podem variar entre si.

5 - As estratégias atuam em níveis diferentes. As empresas possuem uma estratégia corporativa, em qual negócio elas devem competir, e estratégia de negócios, como elas irão competir em cada negócio. - As estratégias necessitam de processos de pensamento. As estratégias requerem exercícios conceituais e analíticos. 4. O Planejamento Estratégico As estratégias organizacionais são, geralmente, definidas pela alta administração e são construídas para a obtenção de certos objetivos organizacionais como, por exemplo, concentrar-se em uma linha de negócio ou diversificar-se, expandir ou manter o crescimento. Esse processo de levantamento de informações, análise e planejamento, visando a construção e implementação de estratégias e objetivos, resultando em uma seqüência de atividades ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decisões para alinhar a empresa com o ambiente chama-se planejamento estratégico. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003). Mintzberg (1994) defende que o planejamento estratégico é um processo no qual a estratégia de uma organização é construída em um determinado e detalhado momento, no qual todas as importantes decisões serão inter-relacionadas. O planejamento é orientado para a análise sistemática e detalhada e procura entender a situação do ambiente para influenciá-lo. O planejamento estratégico atualmente bastante difundido e utilizado pelas organizações para avaliação das variáveis que influenciam seu ambiente interno e externo, visando adequar um plano de ação para atingir certo futuro desejado pode possuir esses objetivos e vantagens: - Definir os pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças de seu ambiente; - Adquirir informações sobre o mercado, seus concorrentes, a própria empresa e seu ramo de negócio; - Diminuir o risco de ações negativas a organização; - Criar rumos aos negócios; - Avaliar o macro-ambiente e definir os objetivos e metas da organização; - Alertar e preparar a organização para situações de crise; - Agrupar informações relevantes e ordená-las para melhor tomada de decisão; - Facilitar o alcance dos objetivos e metas através do planejamento de recursos;

6 - Posicionar a organização em uma situação de valor no seu mercado e entre seus concorrentes; - Favorecer a construção e implementação de estratégias diferenciadas; Além das inúmeras vantagens que o planejamento estratégico proporciona, existem várias pesquisas que defendem a relação positiva entre esse processo e o desempenho empresarial. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003) As pesquisas feitas demonstram que o planejamento estratégico já é amplamente usado pelas organizações e que em mercados onde ele é difundido ele não representa uma vantagem competitiva. Isso acontece, pois o planejamento estratégico, sendo uma ferramenta, pode facilmente imitado por outras empresas. Porém, as empresas que utilizam-se dessa ferramenta não apresentam indicadores negativos relacionando desempenho e planejamento, muito pelo contrário, as empresas que tiveram desempenho positivo foram as que monitoraram sistematicamente seu ambiente. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003) Diferentemente, nos mercados onde o planejamento estratégico não é amplamente utilizado foi encontrado uma relação positiva entre sua utilização e o desempenho empresarial, ou seja, a utilização do planejamento estratégico torna-se uma vantagem competitiva nesse ambiente. Mintzberg et al (2000), entende que o planejamento estratégico possui múltiplas maneiras de implementação e desenvolvimento. As essas múltiplas maneiras ele define como escolas, dez precisamente. As escolas descritas por Mintzberg são: Escolas Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultura Ambiental Configuração Escolas propostas por Mintzberg et al (2000) Postura Propõe que a formação de estratégia pode ser vista como um processo de concepção. Defende que a criação de estratégias tem que ser visto como um processo formal. Analisa a criação de estratégias como um processo analítico. Afirma que a criação estratégica é um processo visionário Vê a formação de estratégias como um processo mental. Propõe a criação de estratégias como um processo emergente. Determina que as estratégias formadas são definidas por um processo de negociação. Acredita que a criação de estratégias acontece por um processo coletivo Analisa o processo de criação de estratégias como sendo reativo. Percebe a formação de estratégias como um processo de mutação. Quadro 01 Escolas propostas por Mintzberg Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000)

7 Embora existam diversas formas de se analisar o processo estratégico, comumente, encontra-se na literatura definições para o planejamento estratégico baseadas principalmente nas três primeiras escolas: design, planejamento e posicionamento. A preferência por essas escolas faz com que o planejamento estratégico seja descrito como fases distintas de formulação, implementação e controle. Fases essas, que são características de destaque dessas escolas. Dessa forma, existe a tendência de que essas escolas dominem o trabalho de planejamento de departamentos corporativos e governamentais e em muitas empresas de consultoria. (MINTZBERG et al, 2000) 4.1 Metodologias formais do planejamento estratégico A literatura existente acerca do planejamento estratégico é ampla e diversificada quanto a seus modelos de elaboração e implementação, muitas vezes com perspectivas distintas. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003) Esses modelos apresentam etapas definidas do processo de planejamento estratégico e maneiras distintas de sua aplicação. Os modelos formais de planejamento estratégico com o passar dos anos foram sendo adaptados pelos pesquisadores da administração estratégica, os quais inseriram novas variáveis e abordagens para uma melhor adequação aos cada vez mais imprevisíveis ambientes empresariais. Além disso, visando cada vez mais explicitar as relações entre o planejamento, sua implantação e os resultados obtidos. Embora os modelos possuam abordagens distintas, pode-se afirmar que os modelos apresentam quatro macro-etapas em comum: o diagnóstico estratégico, que se constitui na captação de informações sobre a organização e seu ambiente; a construção e definição de missão, objetivos, estratégias e metas da organização, as quais estabelecem a posição futura desejada; a implementação do planejamento estruturado e o controle dos resultados planejamento implementado. Os modelos podem diferir quando a ordem de execução, ou formulação, de cada etapa, suas ferramentas de análise, a maneira de implantação, a complexidade dos métodos analíticos ou o estilo de liderança no processo, porém todos os modelos são semelhantes na metodologia a ser seguida para criação das estratégias. Dessa forma, muitas ferramentas foram desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos anos para colaborar com esse processo, favorecendo assim os modelos formais de planejamento estratégico a ajudar a formulação de estratégias de sucesso. Resumindo, os

8 modelos formais são semelhantes nos passos a seguir durante o processo de planejamento e quanto ao tipo de informações relevantes para a tomada de decisão, variando quanto a ordem das etapas, ênfase do modelo ou orientação do processo. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003) Percebe-se uma importância dada em determinadas etapas, as quais a própria denominação e separação das etapas demonstram a ênfase nos passos a serem seguidos. 1. Definições preliminares A chamada visão organizacional é vital para a elaboração da estratégia organizacional e também é importante para envolvimento e sensibilização dos participantes do processo de planejamento. As definições preliminares podem estar em outras etapas juntamente com construção de políticas, objetivos e metas em alguns outros modelos. 2. Análise externa A obtenção de informações sobre o ambiente no qual a organização está inserida, constitui-se na localização dos fatores que se relacionam direta ou indiretamente com a competitividade no mercado em que a organização se encontra. 3. Análise interna Essa etapa é formada pelo conhecimento interno da organização, seus pontos fortes e fracos comparados com a concorrência, seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e administrativos. 4. Definição de missão e objetivos A definição da missão e dos objetivos, na maioria dos modelos, é construída após a conclusão das etapas de análise interna e externa, já que esses processos fornecem informações relevantes para a definição da missão e dos objetivos. 5. Construção e seleção de estratégias A denominação dada às fases do processo de planejamento estratégico já fornecem informações quanto a ênfase que cada modelo possui no processo de construção e seleção de estratégias. 6. Implantação, controle e planejamento estratégico de recursos. Após a construção e seleção das estratégias mais adequadas, faz-se necessário formar uma plano de ação o qual garantirá a implementação das estratégias pré-estabelecidas, garantindo os recursos e as adequações internas necessárias ao sucesso da implementação. As divergências criadas pelo limite conceitual de até onde e planejamento estratégico, fez com que surgisse um novo modelo de gestão, a Administração Estratégica. Igor Ansoff, o primeiro a propor sobre o assunto, defende que a administração estratégica é a evolução do

9 modelo de planejamento estratégico, um modelo o qual integra implantação das estratégias pré-estabelecidas, alocação de recursos e controle utilizando um monitoramento contínuo e uma avaliação de resultados. (ANSOFF, 1990). Ao integrar implantação, alocação de recursos e controle, a administração estratégica supriu falhas de certos planejamentos estratégicos os quais não consideravam os limites e as capacidades da organização, alocavam recursos insuficientes para o sucesso do planejamento ou não possuíam capacidade administrativa suficiente para a execução do planejamento. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003) Alguns modelos e ferramentas do planejamento estratégico são mostrados abaixo: 1. As Cinco forças competitivas de Porter O modelo auxilia na análise do ambiente externo. O modelo identifica cinco forças que moldam e influenciam a competição no ambiente da organização. (MINTZBERG et al, 2000). Essas forças são: Figura 01 Forças competitivas de Porter. Fonte: Müller (2003). 1) O poder de barganha dos fornecedores 2) O poder de barganha dos clientes 3) A ameaça de produtos substitutos 4) A intensidade da competição entre as empresas concorrentes 5) A ameaça de novos entrantes. A combinação desses fatores pode explicar como as organizações definem uma ou outra estratégia.

10 2. A matriz BCG Figura 02 - Matriz BCG Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000) A Matriz BCG é uma ferramenta que auxilia no planejamento de decisões relativas à participação de mercado e na alocação de fundos entre os vários negócios de uma empresa diversificada. (MINTZBERG, 2000). A figura 02 é um exemplo. 3. A Matriz SWOT Figura 03 Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Müller (2003)

11 A matriz SWOT é uma ferramenta que auxilia a criação de estratégias através da localização e posicionamento de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise da Matriz proporciona uma série de decisões as quais delimitam quais oportunidades devem ser aproveitadas, quais ameaças podem ser enfrentadas e quais pontos fracos serão trabalhados. 5. A Questão Ambiental Por muito tempo, o homem explorou os recursos naturais ignorando o fato de que esses recursos eram escassos, pois considerava que a escassez destes recursos estava muito longe de sua realidade. (PHILIPPI JR. et al, 2004) A exploração dos recursos tornou-se alarmante, ao ponto que a sobrevivência do homem foi colocada em risco. Essa preocupação afetou maneira da humanidade encarar seu modelo econômico e assim cria-se o conceito de Questão Ambiental. O Desenvolvimento sustentável que até alguns anos era ignorado como fator relevante nas decisões das empresas, hoje se destaca como diferencial competitivo. Os empresários, historicamente os vilões do meio ambiente, emergem com uma postura sustentável e incentivam políticas ambientais. Layrargues (1998) discute duas possibilidades para a entrada do setor empresarial no ambientalismo. A primeira, a racionalidade econômica, defende que a recente postura ambiental é conseqüência do esforço das empresas em se adequarem as forças reguladoras do mercado. A segunda, a racionalidade ecológica, define que o empresariado adotou o ambientalismo através da conscientização da crise ambiental. Inicialmente a racionalidade econômica é defendida pela possibilidade de ruína do sistema de produção atual. A excessiva utilização e conscientização da inesgotabilidade dos recursos naturais fizeram com que o mercado se sentisse ameaçado pelo esgotamento progressivo dos recursos naturais e assim, tendo que aderir a idéia de sustentabilidade. Além da questão to limite de recursos naturais existentes a racionalidade econômica é defendida também pelas novas oportunidades de negócio criadas pela inserção dessa nova variável de mercado, a ecologia. Rutchel, citado por Layrargues (1998), ainda propõe outros motivos para postura da racionalidade econômica. A crescente pressão sobre a sociedade gerou um novo perfil de consumidor, o consumidor verde, que possuindo um crescimento de 6% ao ano é diferente do

12 consumidor padrão tendo necessidades e desejos diferentes. Outro fator são as novas restrições de produtos no mercado internacional. O Mercado Comum Europeu, por exemplo, impõe pré-requisitos ambientais para certas categorias de produtos criando uma nova barreira a entrada para as empresas. Já postura da Racionalidade Ecológica é fruto da crescente conscientização ambiental que vem ocorrendo nas sociedades. Layrargues (1998) entende que a ecologização das sociedades ocorre principalmente pois elas percebem que o acontecimento de uma crise ambiental pode comprometer drasticamente a qualidade de vida das pessoas, ou até mesmo, acabar a vida da humanidade. Assim, Layrargues (1998) propõe que o processo de ecologização das sociedades está mais propenso a ser devido ao perigo iminente de uma catástrofe ecológica, o que ameaçaria a vida dos habitantes do planeta, do que com a idéia de que a ecologização ocorreu devido ao desenvolvimento de uma consciência crítica da problemática ambiental. Essa nova face ecológica foi a que, primeiramente, possibilitou, depois, a idéia de que um produto verde não necessariamente é mais caro de se produzir. Através de investimentos na adequação do processo produtivo é que se percebeu que se poderia obter ganhos através de produtos sustentáveis. Dessa forma, entende-se que as organizações, independente de suas motivações, tendem a seguir e investir em modelos sustentáveis futuros já que novas barreiras surgem a empresas não-optantes por esses modelos, imagens sustentáveis tornam-se vantagens competitivas e cada vez mais os consumidores apresentam uma conscientização da questão ambiental A questão ambiental nas empresas A realidade do mundo dos negócios cada vez mais exige que a questão ambiental seja uma variável presente. A globalização, a internacionalização dos padrões de qualidade contidos na série 14000, a conscientização dos consumidores e a disseminação da educação ambiental na sociedade faz com que, de maneira cada vez mais acentuada, as organizações incorporem a questão ambiental na elaboração de seus cenários e em suas tomadas de decisão. (DONAIRE, 1999) Analisando os pioneiros dessa nova realidade pode-se perceber que resultados econômicos e estratégicos no engajamento da causa ambiental podem ser positivos. O processo positivo é resultado de uma real internacionalização da variável ambiental em todos

13 os níveis da organização, criando um conceito de excelência ambiental na empresa e gerando, por fim, uma vantagem competitiva. A questão ambiental ao ser aplicada no mundo empresarial carrega consigo o preconceito econômico de que ao incluir os novos processos necessários para a excelência ambiental na organização, esses processos, acarretariam num acréscimo de custos no meu processo produtivo. (DONAIRE, 1999) O fato é que existe a possibilidade de obter dinheiro e proteger o meio ambiente independente do mercado em que se atua. As empresas devem transformar as suas restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios. Cada empresa, porém, é afetada de maneira diferente pela variável ambiental. Abaixo é mostrado o modelo que define a motivação das empresas na proteção ambiental: Figura 04 - Motivação para proteção Ambiental na empresa. Fonte: Adaptado de Donaire (1999) As organizações após perceberem as possibilidades da gestão ambiental, começaram a incluir em seus negócios a dimensão ecológica. A expansão de práticas sustentáveis, como a reciclagem de resíduos e a economia de recursos, foram as primeiras a se disseminarem. Logo, porém foram desenvolvidos sistemas com maior equilíbrio com variável ambiental. O mais bem-sucedido desses programas foi o Sistema Integrado de Gestão Ambiental, desenvolvido por George Winter em 1989, sendo conhecido como o Modelo Winter. North, citado por Donaire (1999), apresenta quatro argumentos e benefícios (figura 5) para que uma empresa entre na causa ambiental. Seus argumentos são: A incorporação da variável ambiental nas organizações deve-se a resposta das organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente de negócios. Ackerman e Bauer, citados por Donaire (1999), apresentam um modelo conceitual que apresenta as fases e

14 ações de uma organização que reage às pressões sociais, como, por exemplo, o desejo por organizações mais amigáveis ao meio ambiente. BENEFÍCIOS ECONÔMICOS Economia de custos Economias devido à redução do consumo de água, energia e outros insumos. Economias devidos à reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e diminuição de efluentes. Redução de multas e penalidades por poluição. Incremento de Receitas Aumento da contribuição marginal de produtos verdes que podem ser vendidos a preços mais altos. Aumento da participação no mercado devido a inovação dos produtos e menos concorrência. Linhas de novos produtos para novos mercados. Aumento da demanda para produtos que contribuam para a diminuição da poluição. BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS Melhoria da imagem institucional. Renovação do portfólio de produtos. Aumento da produtividade. Alto comprometimento do pessoal. Melhoria das relações de trabalho. Melhoria e criatividade para novos desafios. Melhoria das relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos ambientalistas. Acesso assegurado ao mercado externo Melhor adequação aos padrões ambientais. Quadro 02 - Benefícios da gestão Ambiental Fonte: Adaptado de Donaire (1999) Donaire (1999) confirma que a inserção da variável ecológica na organização obedece à seqüência apresentada pelo modelo de Ackerman e Bauer. As três fases, conforme figura 06, são: Fase 1: Preocupação social existe, mas não está especificadamente ligada com a organização. (Percepção)

15 Fase 2: Fica clara a implicação da organização, mas a obrigatoriedade da ação é reduzida. (Compromisso) Fase 3: Exige ações especificas da organização e torna-se possível ocorrência de sanções. (Ação) Nível Organizacional Fase 1 Fase 2 Fase 3 Cúpula - Reconhece - Obtém - Obtém importância na conhecimento compromissos política organizacionais organizacional - Escreve e - Contrata - Modifica padrões comunica essa assessoria de desempenho importância aos especializada organizacional grupos externos - Desenvolve projetos especiais internos Assessoria - Soluciona - Provoca Especializada problemas alterações nas técnicos. unidades operacionais - Desenvolve - Aplica os dados sistema de desenvolvidos na aprendizado nos avaliação do níveis técnicoadministrativos desempenho organizacional - Desenvolve sistema de interpretação do ambiente externo - Representa a organização externamente Unidade Administrativa - Incorpora função na atividade linha da estrutura organizacional - Modifica os processos e investe recursos - Dissemina a responsabilidade por toda a organização Quadro 03 - Fases do envolvimento organizacional no processo de conscientização social das organizações. Fonte: Adaptado de Donaire(1999). A empresa, primeiramente, analisa a importância da variável ambiental e considera a sua inserção na política organizacional. Depois, a empresa ciente da necessidade, contrata

16 assessoria específica para lidar com a variável ambiental e tem-se início a fase do compromisso, que dissemina informações e permite o surgimento da fase das ações. A fase da ação é caracterizada pelo amadurecimento da variável ecológica na organização e incorporação em todas as suas operações e setores, modificando processos e produtos. (DONAIRE, 1999) O processo de incorporação da questão ambiental pode ser feito de várias maneiras. Donaire (1999) defende essa afirmação e apresenta duas abordagens: A primeira consiste em avaliar e identificar os pontos fortes e fracos da empresa e relacioná-los com as ameaças e oportunidades do ambiente existente. Essa análise permitirá a organização manter seus pontos fortes, diminuir seus pontos fracos, prevenir ameaças e obter sucesso em suas oportunidades. A segunda refere-se a verificação do posicionamento da Empresa em Relação ao desafio ambiental. North, citado por Donaire (1999), apresenta um modelo de dinâmica entre os executivos da empresa que conseguiriam adquirir as informações necessárias para a avaliação da organização. O modelo consiste em quatro perguntas com items que devem ser discutidos e avaliados. Quais são os pontos fortes referentes à questão ambiental da empresa e de seus diferentes departamentos funcionais? Considerando: 1. Produtos amigáveis ao meio ambiente; 2. Processos produtivos que economizam recursos e não provocam riscos ao ambiente; 3. Imagem corporativa em relação a causa ambiental; 4. Compromisso da gerência e do pessoal com proteção ambiental; 5. Capacidade da área de P&D para tecnologias e produtos limpos. Quais são os pontos fracos relativos à questão ambiental? Considerando: 1. Produtos que não podem ser reciclados; 2. Embalagens, recipientes etc. não recicláveis; 3. Processos poluentes; 4. Efluentes perigosos; 5. Imagem poluidora; 6. Pessoal não engajado na questão ambiental. Quais são as oportunidades relacionadas à questão ambiental?

17 Considerando: 1. Entrada em novos mercados; 2. A possibilidade de transformar produtos tradicionais em produtos ambientalmente amigáveis; 3. Assegurar a sobrevivência da empresa pela manutenção de uma boa imagem ambiental; 4. Aumentar o desempenho dos fornecedores e colaboradores estabelecendo novos objetivos para a proteção ambiental; 5. A possibilidade de economizar recursos, energia e custos. Quais são as ameaças pertinentes à questão ambiental? Considerando: 1. Avanço da legislação ambiental e a possibilidade de investimentos adicionais e diminuição dos lucros; 2. Intervenção governamental nas atividades dos lucros; 3. Atuação dos grupos ecológicos; 4. Desempenho dos concorrentes referentes a questão ambiental. A discussão e avaliação de todos os itens acima possibilitarão o estabelecimento de um plano de acordo com a estratégia ambiental da organização. A segunda abordagem, a do posicionamento da empresa em relação a questão ambiental, visa estabelecer uma relação entre o aumento da consciência ecológica dos consumidores e pelas exigências da legislação e o impacto que isso poderia vir a ter no negócio vigente. North, citado por Donaire (1999), apresenta uma avaliação sobre o posicionamento da empresa relacionando com a questão ambiental. A avaliação considera os seguintes fatores: 1. Ramo de atividade da empresa 2. Produtos 3. Processo 4. Conscientização ambiental 5. Padrões ambientais 6. Comprometimento Gerencial 7. Capacitação de pessoal 8. Capacidade da Área de P&D 9. Capital

18 Assim sendo, o posicionamento da empresa em relação a questão ambiental pode ser verificado analisando-se os fatores descritos acima. Depois de feita a análise poderá ser calculada a intensidade que a empresa é afetada pela variável ambiental. A figura 07 apresenta um quadro que permite uma quantificação do posicionamento da empresa perante a questão ambiental. Empresas Agressivas (Alta poluição) Classificação Empresas Amigáveis (Baixa poluição) Variáveis Ramo de Atividade Produtos - Matérias-primas não renováveis - Matérias-primas renováveis - Não há reciclagem - Reciclagem - Não há aproveitamento de resíduos - Reaproveitamento de resíduos - Poluidores - Não poluidores - Alto consumo de energia - Baixo consumo de energia Processo - Poluente - Não poluentes - Resíduos perigosos - Poucos resíduos - Alto consumo de energia - Baixo consumo de energia - Ineficiente uso dos recursos - Eficiente uso dos recursos - Insalubre aos trabalhadores Não afeta os trabalhadores Consciência Ambiental - Consumidores não conscientes - Consumidores conscientes Padrões Ambientais - Baixos padrões - Altos padrões - Não obediência as restrições - Obediência as restrições Comprometimento Gerencial - Não comprometido - Comprometido Nível capacidade do pessoal - Baixo - Alto - Acostumado a velhas tecnologias - Voltado para novas tecnologias Capacidade de P&D - Baixa criatividade - Alta criatividade - Longos ciclos de desenvolvimento - Curtos ciclos de desenvolvimento Capital - Ausência de capital - Existência de capital - Pouca possibilidade de empréstimo - Alta possibilidade de empréstimos Classificação 1 = Empresa muito ameaçada pela questão ambiental Quadro 04 Checklist para posicionamento ambiental Fonte: Adaptado de Donaire (1999) 5 = Questão Ambiental constitui oportunidade de crescimento 6. Planejamento estratégico nos modelos de gestão ambiental Donaire (1999, pg.108) propõe que: As organizações interessadas em equacionar seu envolvimento com a questão ambiental necessitam incorporar em seu planejamento estratégico e operacional um adequado programa de gestão

19 ambiental que possa compatibilizar os objetivos ambientais com os demais objetivos da organização. (DONAIRE,1999) Programas de Gestão ambiental, segundo Donaire (1999), organizam as atividades que devem ser desenvolvidas, a ordem de execução de cada uma delas além da determinação de responsáveis pelas mesmas. Abrangem os aspectos ambientais mais importantes e devem possuir flexibilidade suficiente para se adaptarem a possíveis mudanças nos acontecimentos tanto presentes como futuras. 6.1 Modelo Winter O Modelo Winter foi desenvolvido a partir de 1972 por uma empresa alemã, A Ernst Winter & Sohn. O modelo incorpora a questão ambiental em todos os setores da empresa, do operacional ao estratégico, através de módulos integrados. As atividades ambientais, dessa forma, tornam-se integrantes dos objetivos da empresa. O modelo de competitividade se funde com as atividades ambientais. (DONAIRE, 1999) O modelo pode ser implantado em qualquer organização independente de estrutura organizacional, porém sendo um modelo de gestão ambiental sistemático necessita-se considerar os aspectos econômicos, a tecnologia vigente, o esquema produtivo, a cultura da empresa, por fim a organização no geral. Nesse modelo visa-se descrever o sistema integrado de Gestão Ambiental em 20 módulos integrados que possuem como objetivo facilitar sua implantação, determinar prioridades e organizar a ordem de execução. Os módulos são avaliados e incorporados à realidade da organização cabendo ao administrador verificar quais módulos devem ou não ser escolhidos. Figura 05 O Modelo Winter. Fonte: Donaire(1999)

20 Os módulos são: Motivação da Alta Administração Objetivos e estratégia da empresa Marketing Disposições internas Motivação e formação do pessoal Condições do trabalho Alimentação dos funcionários Aconselhamento ambiental familiar Economia de energia e água Desenvolvimento do produto Gestão de Materiais Tecnologia da produção Tratamento e valorização de resíduos Veículos da empresa Construção das instalações/equip. Finanças Direito Seguros Relações internacionais Relações Públicas 6.2 Programa série ISO A ISO - International Organization for Standardization publicou em 1996 as primeiras normas da série ISO A série visa estabelecer diretrizes para implementação de sistemas de gestão ambiental, em diversas ramos de atividade que tenham impacto no meio ambiente. Possui como objetivo avaliar e certificar estes sistemas com métodos padronizados e aceitos internacionalmente. (PASSOS, 2003) As ISO são normas de gestão ambiental que interferem em todos os âmbitos ambientais em uma empresa. PASSOS (2003) cita Viterbo, afirmando que a ISO pretende assegurar considerações mais padronizadas e consistentes na gestão ambiental utilizando uma linguagem internacionalmente aceita.