OFICINA Nº 06 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO. ABOP Slide 1

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1 OFICINA Nº 06 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL COM FOCO NA QUALIDADE DO GASTO ABOP Slide 1

2 Obras de referência Planejamento Estratégico Strategy : Converting intangible assets into tangible outcomes - Norton and Kaplan Key Performance Indicators David Parmenter Rise and Fall of Strategic Planing Henry Mintzberg Managing and Delivering Performance Bernard Marr Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management Henry Mintzberb ABOP Slide 2

3 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ABOP Slide 3

4 Contextualização A principal justificativa de um Planejamento Estratégico em uma organização é o estabelecimento de uma agenda comum, alinhamento de foco, dispor de um instrumento que irá gerar intensidade no acompanhamento dos resultados dos objetivos selecionados e com isso proporcionar aprendizado e por fim ajustar a cultura organizacional. ABOP Slide 4

5 Cabe ao Planejamento Estratégico Refletir e questionar o presente e o passado para propor alternativas para o futuro; Explicitar a sua estratégia por meio da Missão, Visão, Valores e Estratégia traduzidos em objetivos, medidas, metas, iniciativas e recursos. ABOP Slide 5

6 O Planejamento Estratégico deverá: Envolver a participação mais ampla de pessoal da organização Construção Coletiva com o objetivo de comprometer os servidores. A participação ampla agrega saberes locais, regionais e. ainda a sinergia resultante da troca ABOP Slide 6

7 Planejamento Estratégico ABOP Slide 7

8 Planejamento Estratégico e a Cultura Organizacional ABOP Slide 8

9 A Liderança, o Planejamento e o Alinhamento Estratégico ABOP Slide 9

10 Etapas básicas de um Planejamento Estratégico 1. Análise Situacional 2. SWOT 3. Cenários (P.E.S.T.E.L) 4. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 5. Diretrizes Estratégicas 6. Valores (5 a 7) 7. Missão (5W) 8. Visão (5W) 9. Objetivos (S.M.A.R.T) (regra 4 por 5) 10. Metas (S.M.A.R.T) 11. Indicadores (Cadeira de Valores) 12. Planos de Ação (5W2H) 13. Balanced Scorecard ABOP Slide 10

11 Análise Situacional PLANEJAMENTO ANTERIOR OBJETIVOS ALCANÇADOS OBJETIVOS PERMANECEM RESULTADOS RELEVANTES RESULTADOS PREOCUPANTES ABOP Slide 11

12 SWOT A metodologia SWOT é empregada por empresas e órgãos para avaliar a si mesmas e aos seus competidores e formular as estratégias Esse exercício pode também ser utilizável por profissionais voltados a evoluir em sua carreira ou pelas pessoas para orientar as suas próprias vidas. ABOP Slide 12

13 SWOT - Pontos Fortes Um ponto forte é um trunfo para a empresa, para o órgão ou para o que pode ser usado para diferenciá-lo dos demais, quando em processo competitivo ou tentando obter benefícios pessoais. Exemplos de pontos fortes: habilidades para gerenciamento de projetos, habilidade para melhorar ou fazer reengenharia de processos, experiência e treinamento em apresentações para grandes audiências, comprovados sucesso na habilidade em vendas. ABOP Slide 13

14 SWOT - Pontos Fracos Um ponto fraco é uma obrigação ou uma oportunidade de crescimento. Essas são características que a empresa, o órgão ou você poderia melhorar para se tornar mais eficiente e competivivo. No nível da empresa ou órgão, seria um planejamento estratégico que não vincule objetivos a recursos, um processo de gestão estratégica ineficiente, etc., No pessoal seria, por exemplo: desorganização, desconforto para falar diante de grupos, tendência a atrasar na entrega de trabalhos, mau ouvinte ABOP Slide 14

15 SWOT - Pontos Fortes e Fracos O propósito de uma análise SWOT pessoal é identificar as ações que você pode adotar para melhor atender às exigências do trabalho ou promoção que você está buscando. Comparando seus pontos fortes e fracos às exigências do emprego você identificará os gaps a serem preenchidos e poderá se preparar para ser o melhor candidato para a posição que você aspira. ABOP Slide 15

16 SWOT - Oportunidades & Ameaças Quando pensando sobre oportunidades e ameaças, é sempre mais fácil iniciar com as ameaças. Busque comparar-se com pessoas que você irá provavelmente competir para o próximo emprego ou promoção. Então da forma mais objetiva possível julgue suas ameaças e determine formas possíveis de superá-las. Alguns exemplos: Ameaça: Os outros candidatos têm diplomas universitários Ponto Fraco: Não disponho de diploma universitário Oportunidade : Frequentar uma escola noturna para concluir o meu grau de bacharel ABOP Slide 16

17 SWOT - Oportunidades & Ameaças Ameaça: O colega X é muito melhor em apresentação diante de grupos Ponto Fraco: Sou deficiente em apresentação diante de grupos Oportunidade: Tomar classes de oratória ou participar de uma programa, bem como procurar oportunidades para realizar apresentações diante de audiências ABOP Slide 17

18 Critérios para Construção de Cenários O processo funciona da seguinte forma: Após definidos os objetivos, procura-se entender mais a respeito da organização, da empresa ou de você e também do seu ambiente externo. S = Strengths (interno) W = Weaknesses (interno) O = Opportunities (externo) T = Threats (externo) Esse processo captura informações a respeito dos pontos fortes e pontos fracos (internos), bem como das oportunidades e ameaças (externas). ABOP Slide 18

19 Critérios para Construção de Cenários Quando avaliando as ameaças e oportunidades verificar a correlação dos mesmos com os aspectos Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal que possam influenciar na visão da organização. ABOP Slide 19

20 Critérios para construção de cenários Focalizar nas forças responsáveis pelos resultados. Serem realisticamente possíveis. Serem igualmente prováveis, apontando para a maioria das incertezas. Dispor de proposições não contraditórias. Compor um Plano Contingencial ao invés de um Plano Determinístico. ABOP Slide 20

21 Cenários Oficina - Ameaças Desgaste na imagem política do Brasil; Legislação desatualizada e falta de dispositivo legal que dê amparo e autonomia à uma determinada ação. Ex: descentralização de contribuição para entidade representativa; Descrédito da sociedade em relação à transparência e equidade; e Crença limitante: Se sempre foi assim, não mudará. ABOP Slide 21

22 Cenários Oficina - Ameaças Pré-sal, reajustes salariais e ano eleitoral representam risco de aumento de gastos/investimentos; Capacidade de investimentos ficando estrangulada; e Aumento de carga tributária para o equilíbrio fiscal. ABOP Slide 22

23 Cenários Oficina - Ameaças Estatísticas fiscais; Crise econômica ofusca a necessidade da Lei de Finanças; e Sistemas tecnológicos concorrentes podem vir a ser utilizados nas setoriais de Planejamento e Orçamento e inviabilizar o SIOP. ABOP Slide 23

24 Cenários Oficina - Oportunidades Busca da qualidade, produtividade, inovação e eficiência nas organizações; Momento de crescimento da economia nacional; Propiciar uma maior participação da sociedade no desenvolvimento do país; e Profissionalização dos setores público, privado e organizações sociais. ABOP Slide 24

25 Cenários Oficina - Oportunidades Aumento dos investimentos no Brasil devido às crises européia e americana, mas os EUA ainda são os mais valorizados mesmo em crise; Crescimento econômico; e Reservas internacionais vultuosas. ABOP Slide 25

26 Bancos brasileiros estão sólidos (bancos públicos fortes); Inflação relativamente sob controle; Situação fiscal sólida; Relação divida/pib declinante; Pouca dependência do mercado externo; e Gestores econômicos do Brasil já acostumado com crises. Cenários Oficina - Oportunidades ABOP Slide 26

27 Cenários Oficina - Oportunidades Aumentar a participação da sociedade no orçamento (cursos), parceria com universidades; e Intensificar o apoio aos estados diagnósticos da situação e das fragilidades dos estados alguns estados pedem o SIOP (sistema de TI) fazem orçamento em planilhas. ABOP Slide 27

28 Cenários Oficina - Oportunidades Crise européia e oportunidade do Brasil ganhar espaço e se consolidar como uma das primeiras economias mundiais Momento do Brasil tentar entrar no mercado chinês com produtos industrializado para contrabalançar a exportação de commodities ABOP Slide 28

29 Fatores Críticos de Sucesso Fatores que contribuem mais do que os demais para o sucesso do processo e consequentemente da organização. Liderança da organização comprometida à frente do Planejamento Estratégico; Aprimorar o capital tecnológica, humano e organizacional; e Identificar as demandas prioritárias das Partes Interessadas. ABOP Slide 29

30 Diretrizes Estratégicas Conjunto de instruções ou indicações para se levar a termo o planejamento, o negócio, etc, como: O Planejamento contará sempre com a participação da liderança da organização. O financiamento das ações ocorrerá por intermédio de recursos orçamentários públicos, recomendando-se sempre que possível o uso de fontes alternativas. ABOP Slide 30

31 Valores Devem refletir os valores entranhados na organização e ser totalmente independente das prioridades estratégicas. Estabelece limites no comportamento das pessoas de uma organização. Descrevem os princípios com os quais as pessoas em uma organização interagem com o mundo próximo e externo a elas. ABOP Slide 31

32 Valores Devem ser de 5 a 7 De fáceis de memorização Que possam ser colocados em um texto de forma mais simples que a missão e visão. Os valores denominados cookie-cutter não diferenciam uma empresa/organização das demais. Caem na vala comum. ABOP Slide 32

33 Valores Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes Secretaria de Orçamento Federal: Responsabilidade, Respeito, Comunicação Comprometimento, Transparência, Articulação Proatividade, Competência, Honestidade Espírito de equipe, Confiabilidade e Reconhecimento ABOP Slide 33

34 Valores Considerando as orientações anteriores, propor um conjunto de valores para uma Escola Pública de Ensino Médio ABOP Slide 34

35 Valores Valores de uma Escola Pública de Ensino Médio Ética Comprometimento Respeito Espiritualidade Construção do conhecimento ABOP Slide 35

36 Missão Qualquer um em sua organização, seja um cliente, empregado, fundador, parceiro vai querer ter uma série de perguntas com relação à sua organização : Quem você é como organização? A quem você serve? Para que você existe? ABOP Slide 36

37 Missão Descreve: Razão de ser, a finalidade principal da instituição Motivação para os servidores se engajarem no trabalho da organização Elemento de ligação que mantém toda a organização unida em um período relativamente longo de tempo e estabelece os limites dentro dos quais a organização irá operar. ABOP Slide 37

38 Missão Características Essenciais Simples e Clara: evitar se tornar um sanduiche vencedor de boas intenções Inspirar mudanças: uma vez que ela não muda e não pode ser plenamente realizada, deve propulsionar a organização a mudanças positivas e ao crescimento Por natureza de longo prazo: a declaração da missão deve ser escrita para durar em torno de cem anos Fácil de entender e comunicar: não utilizar frases prontas ou gírias ABOP Slide 38

39 Missão Método de construção 5W Método desenvolvido por Jim Collins e Jerry Porras Inicie com uma declaração descritiva do tipo: nossa organização produz X produtos ou Y serviços Em seguida pergunte 5 vezes por que é importante Uma empresa que coleta lixo, provavelmente iniciaria com: recolhemos o lixo e terminaria com contribuímos para manter um ambiente mais saudável resolvendo de forma criativa os excedentes de consumo ABOP Slide 39

40 Missão Modelo Existimos para (propósito principal ou solução de problema)... Para quem (clientes primários ou usuários)... Com a finalidade de (principais serviços oferecidos)... De tal forma que (principais impactos no longo prazo)... ABOP Slide 40

41 Missão - Exemplos Secretaria de Orçamento Federal Racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas com foco em resultados para a sociedade Harvard Law School Apoiar cuidadosamente os clientes na execução segura, profissional e bem sucedida de eventos na Escola de Direito de Harvard. ABOP Slide 41

42 Missão - Exemplos Considerando o que foi dito anteriormente, propor uma Missão para um Escola Pública de Ensino Médio ABOP Slide 42

43 Missão - Exemplos Escola Pública de Ensino Médio: Formar um homem responsável, capaz de fazer escolhas, de valorizar e interagir com a comunidade e o mundo, visando o bem estar social, a preservação do meio ambiente e a valorização da vida. ABOP Slide 43

44 Visão A história humana está marcada por eventos em determinados momento que mudaram para sempre nossa forma de pensar, agir e viver. Se você pudesse fazer uma viagem pelo tempo, qual você prefiriria? A queda do Muro de Berlim? Martin Luther King Eu tenho um sonho? John Kennedy cujo sonho era mandar um homem a lua? E como esses diversos outros. ABOP Slide 44

45 Visão Representa um quadro daquilo que a organização pretende ser em um horizonte de 5, 10 ou 15 anos, tais como: se tornar o ator dominante em um determinado setor atingir um determinado tamanho superar um competidor específico Tornar-se um modelo em um setor específico ABOP Slide 45

46 Visão Imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio. ABOP Slide 46

47 Visão É o que a instituição gostaria de ser Aonde seria ideal chegar Normalmente subjetiva Espelha o perfil e as características dos dirigentes ABOP Slide 47

48 Visão - Requisitos Concisa: simples e fácil de ser lembrada; Balancear os elementos externos, com os internos; Os elementos externos focalizam em como sua organização vai modificar ou melhorar o mundo; e Ao invés de dizer que a organização proverá o dobro dos serviços que presta hoje, dizer que mais crianças terão atendimento de saúde de qualidade ABOP Slide 48

49 Visão Principais atributos: Baseada mais na intuição do que em análises objetivas; Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico; e Deve ser desafiadora. ABOP Slide 49

50 Secretaria de Orçamento Federal: Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais Harvard Law School Visão Ser uma das principais organizações de apoio aos eventos na Universidade de Harvard. ABOP Slide 50

51 Visão Visão da Escola Pública de Ensino Médio Ser uma escola que desenvolva as potencialidades dos educandos através do trabalho integrado, buscando o envolvimento com a comunidade e com a qualidade da aprendizagem ABOP Slide 51

52 Objetivos Alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas ABOP Slide 52

53 Objetivo/Meta/Indicador Objetivo: Disseminar o PNEF em 60% da sociedade Indicador : grau de disseminação do PNEF na sociedade em percentual Meta: Programa Nacional de Educação Fiscal disseminado em 10 % da sociedade, no primeiro ano, 20% no segundo ano e 30% no terceiro ano. ABOP Slide 53

54 Objetivo/Meta/Indicador Objetivo: Construir estádios de futebol seguros Brasil para a Copa do Mundo no Indicador: % de acidentes em estádios do Brasil por 1000 torcedores Meta: Acidentes nos estádios de futebol construídos no Brasil para a copa do mundo inferior a 0,5% por 1000 torcedores. ABOP Slide 54

55 L PLANOS DE AÇÃO METODOLOGIA 5W2H. O QUÊ WHAT POR QUÊ WHY ONDE WHERE QUANDO WHEN COMO HOW QUEM WHO QUANTO HOW MUCH QUANTIDADE QUANTITY CUSTO COST ABOP Slide 55

56 Apresenta uma tradução confiável da Missão, Visão, Valores e Estratégia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas. Balanced Scorecard De forma sintética, representa: Um Sistema de Medidas; Um Sistema de Gestão Estratégica; e Uma Ferramenta de Comunicação. ABOP Slide 56

57 Foi desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David Norton. Hoje, aproximadamente 70% das 1000 empresas da revista Fortune utilizam BSC como forma de apoiar a gestão de performance. Balanced Scorecard ABOP Slide 57

58 Balanced Scorecard É utilizado como roteiro para a elaboração do Sistema de Gestão Estratégica que irá impactar todo o desempenho da organização. A estratégia é sumarizada em um mapa estratégico em 4 perspectivas, conforme slide a seguir. Bem como por um Quadro de Medidas (Scorecard) com os seguintes componentes: medidas, metas e iniciativas. Tudo deve estar interligado: Fatores Críticos de Sucesso a Objetivos, Objetivos a Medidas, Medidas a Metas e por fim os Objetivos a Iniciativas. ABOP Slide 58

59 Balanced Scorecard Holística + Scorecard FINANCEIRA OBTER LUCRATIVIDADE//REDUÇÃO DE CUSTO//AUMENTO DE EFICIÊNCIA CLIENTES/SOCIEDADE CONTRIBUINTES, ÓRGÃOS DE CONTROLE, ESTADO AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROCESSOS INTERNOS OTIMIZAR OS PROCESSOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO/PESSOAS CAPACITAR PESSOAL ABOP Slide 59

60 Balanced Scorecard - BSC A estratégia é descrita no BSC como uma série de relações causa efeito. O BSC vincula a estratégia a atividade operacional, assegurando que os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas. ABOP Slide 60

61 XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Quatro Visões de Desempenho Objetivos Estratégicos ABOP Slide 61

62 Mapa Estratégico Para a construção de um Mapa Estratégico é necessário estabelecer objetivos estratégicos quantificáveis: Muito vago melhorar o serviço do cliente Mais preciso reduzir o tempo médio de espera em 30% até o final do ano (S.M.A.R.T) Assegure-se que os objetivos tenham uma relação direta com os Fatores Críticos de Sucesso- FCS, e esses estejam diretamente relacionados à missão e valores. ABOP Slide 62

63 XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Mapa Estratégico: Captura uma relação causa efeito de baixo para cima ABOP Slide 63

64 Balanced Scorecard VISÃO: SER A EMPRESA AÉREA PREFERIDA PELOS USUÁRIOS FINANÇAS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistor por nossos acionistas CLIENTES Utilizar menos aviões Número de passageiros/ aeronave 80% de ocupação de aeronave Gerenciar a ocupação da aeronave Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Manter vôos no horário. Vôos no horário/total de vôos 90% de vôos no horário Monitorar o horário de vôos das aeronaves PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcanças excelência APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Agilizar preparação no solo [(T t-t (t-1) ) T (t-1)]x100 Alinhar o pessoal de terra (redução de 90% ) -90% Pessoal de terra treinado/total de pessoal em terra 100% Vincular bonus de produtividade ao tempo de preparação no solo ABOP Slide 64

65 Balanced Scorecard Cliente Aumentar as exposições de telas a óleo Processos Aumentar a criação de telas a óleo Pessoas Financeiro Contratar, treinar e reter talentos Aumentar a receita disponível por meio de doações ABOP Slide 65

66 APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES E SOCIEDADE XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas MISSÃO: racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados para a Sociedade TRANSPARÊNCIA 1. Processo orçamentário transparente e participativo Mapa Estratégico VISÃO: Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais. EFETIVIDADE 2. Orçamento indutor da efetividade de políticas públicos 4. Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada 5. Processo de comunicação externa aprimorado 3. Orçamento Plurianual Implementado 7. Processo orçamentário aprimorado continuamente e processo normativo aperfeiçoado 6. Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados 8. Metodologia de programação e execução Plurianual desenvolvida 9. Gestão estratégica implantada 10. Plano de comunicação institucional desenvolvido e fortalecido 11. Processos de planejamento orçamentário apoiados por sistemas de informação - TI ABOP Slide Gestão de Pessoas 13. Capacidade de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas Fortalecidas

67 Benefícios Chave dos Mapas Estratégicos Criar valor para as Partes Interessadas e legitimar a autoridade; Estabelecer as prioridades e as relações entre os impactos (o quê) e os facilitadores de desempenho drivers (como); Prover uma visão clara do como eu me encaixo para as equipes e os indivíduos na busca dos objetivos; Criar um encadeamento de Scorecards das diversas unidades da organização, o que é fundamental para alavancar e assegurar o alinhamento da organização. ABOP Slide 67

68 Questão múltipla escolha A perspectiva que se localiza na parte superior da representação gráfica do BSC, quando diz respeito a organização pública, corresponde aos resultados finais ou impactos que desejamos atingir. Essa perspectiva é denominada: a) Processos Internos b) Partes Interessadas/ Clientes c) Aprendizado e Crescimento d) Financeira/Investimentos ABOP Slide 68

69 Questão múltipla escolha - Resposta b) Partes Interessadas/Clientes são aqueles a quem em última análise servimos e precisamos atender suas necessidade e exigências. Este é o nosso resultado final com o modelo scorecard. O BSC informa o conhecimento, habilidades e sistemas que seus empregados irão necessitar (Aprendizado e Crescimento) para inovar e criar as capacidades e eficiências (Processos Internos) que entregam um valor específico ao mercado (Partes Interessadas/Clientes) que irá eventualmente ser responsável por uma maior valor para o acionista (Financeira). ABOP Slide 69

70 Estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Mapa Estratégico: Captura uma relação causa efeito de baixo para cima Mapa Estratégico Objetivos Medidas Meta Iniciativa Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo O que deve ser alcançado e o que é crítico para a organização Financeira Rentabilidade Taxa anual de Rentabilidade retorno sobre o capital investido Menos Aviões Mais Clientes O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Programas de ação-chave para se alcançar os objetivos 12% Programa de viabilidade econômicafinanceira do negócio Clientes Vôo Pontual Preços mais baixos Preços mais baixos Aumento relativo de clientes 10% Estratégias para aumento do Market Share Processos Internos Rápida Preparação em Solo Rápida Preparação em Solo.Tempo de Pouso.Partida Pontual. 30 minutos. 90% Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado e Crescimento Capacitação de Pessoal Alinhamento do Pessoal de Terra ABOP Slide 70 Percentual de empregados capacitados. 100% Programa de criação de trilhas de capacitação

71 Alinhamento dos Componentes do Scorecard Assegure-se que os componentes do Scorecard estejam encadeados. Desejamos criar um modelo enxuto para conduzir a execução da sua estratégia. FCS Objetivo Medida Meta Iniciativa Reduzir os custos dos Custo por serviços unidade 5% - Ano 1 operacionais responsável 10 % - Ano 2 em 50% nos próximos 5 pelos serviços 15% - Ano 3 operacionais. anos. Obter eficiência operacional por meio das melhores práticas do setor privado. Reduzir os retrabalhos identificados nos processos primários em 80% em 3 anos. gráficos de volume de resíduos, rastreamento de retrabalho, ciclo de trabalho ABOP Slide 71 redução do fluxo de resíduos em 5% ano ano, corte de retrabalhos pela metade em cada um dos próximo três anos, ciclo de trabalho reduzido em 75% Activity Based Costing/Management Lean/6 Sigma que resulta na eliminação de 8 tipos de despedícios: defeitos, excesso de produção, tempo de espera, talentos não utilizados, logística, inventário e processamento excessivo.

72 Questão múltipla escolha Crie um modelo enxuto O processo do BSC captura a relação causa e efeito com base no encadeamento de todas as partes. Os Fatores Críticos de Sucesso estão encadeados com os Objetivo, os Objetivos com as Medidas e as Medidas com: a) Missão b) Fatores Críticos de Sucesso c) Orçamentos d) Metas ABOP Slide 72

73 Questão múltipla escolha A resposta é... d- Medidas devem estar encadeadas com as Metas. Deseja-se uma relação biunívoca de tal forma que a organização possa atuar sobre as medições realizadas. ABOP Slide 73

74 INDICADORES Utilidades ba sicas: aferir resultados associados aos objetivos da organizac a o avaliar se as atividades em curso esta o conduzindo a Organizac a o aos objetivos esperados. Esses indicadores sa o chamados direcionadores do desempenho. ABOP Slide 74

75 INDICADORES Qualquer organização focada em resultados necessita do uso de indicadores de desempenho no processo de tomada de decisão Deming ABOP Slide 75

76 INDICADORES O uso de indicadores de desempenho pelas organizações é importante para a gestão por resultados e possibilita acompanhar o desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre: a) desempenho anterior x desempenho corrente; b) desempenho corrente x padrão de comparação; c) desempenho planejado x desempenho real. ABOP Slide 76

77 INDICADORES: Atributos (PERDES) a) Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado. b) Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. c) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta dos dados, estando disponíveis a tempo, sem distorções. d) Economia: não deve requerer tempo demasiado de coletar na busca dos dados. e) Praticidade: garantia que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. f) Estabilidade: garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação da série histórica. ABOP Slide 77

78 TIPOS DE INDICADORES a) Simples: expressam um valor numérico como o número de servidores de uma organização. b) Compostos: expressam a relação entre duas ou mais variáveis ou variável e constante, como o número de analfabetos por grupo de 100 indivíduos. c) Complexos ou Agregados: expressam o resultado da composição de diversos indicadores, cada um com o seu grau de importância. O IDH combina um indicador de Longevidade (Esperança de Vida e Taxa de Mortalidade Infantil), com Educação (Escolaridade esperada e a média de anos de escolaridade) e com Renda. Nesses casos normaliza-se o índice. Índice Normalizado: (Valor Realizado Pior Valor)/(Maior Valor Pior Valor) ABOP Slide 78

79 Cadeia de Valores Conceito: processo necessário para gerar ou entregar produtos, serviços, resultados e impactos. Identifica as dimensões do desempenho, permitindo estabelecer distintos objetos de mensuração Permite a construção de painéis de acompanhamento da gestão. ABOP Slide 79

80 Cadeia de Valores Mensurar o desempenho da organização com base nos elementos da Cadeia de Valor Propiciar às organizações analisar as variáveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, por meio de que ações (processos, projetos etc.) para gerar determinados produtos/serviços que irão causar determinados impactos. ABOP Slide 80

81 Elementos da Cadeia de Valor e suas Contribuições Impactos (outcomes) Quais mudanças os Quais mudanças os produtos/serviços trazem para os beneficiários e a sociedade? Produtos (outputs) Quais produtos/serviços gerados? Quantidade de produtos/serviços? Qualidade de produtos/serviços? Ações / Atividades Quais são as ações, processos e projetos executados? Tempo médio de ciclo de processo? Qual o custo de processo? Insumos (inputs) Quais são os recursos necessários para gerar os produtos/serviços estabelecidos? Quantidade de recursos necessária? ABOP Slide 81

82 Cadeia de Valores ABOP Slide 82

83 Economicidade Obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo produto. Utiliza-se um benchmark externo. Exemplos: Economicidade com a aquisição da Merenda Escolar = Gasto Total com merenda escolar/menor custo de mercado para entregar as mesmas merendas (qualidade e quantidade) Índice de Economicidade de aquisições = Total gasto com as aquisições/menor gasto de mercado possível para as aquisições ABOP Slide 83

84 Produtividade Relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, que é a relação entre o nível de produção e os recursos utilizados. Exemplos: GP PIB =Gasto público em relação ao PIB T A = Tempo médio de atendimento ao cidadão T MPLOA = Tempo médio para a elaboração do PLOA ABOP Slide 84

85 Eficiência Relação entre a produtividade obtida e uma produtividade de referência. Exemplos: GP PIB =Gasto público em relação ao PIB (produtividade) (GP PIB (t) /GP PIB (t-1) ) (eficiência) T A = Tempo médio de atendimento ao cidadão (produtividade) (T A /T A de referência) (eficiência) ABOP Slide 85

86 Eficácia Quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário de acordo com a meta estabelecida. Corresponde à relação entre o que realmente foi feito e o que foi planejado. Exemplos: Qualidade percebida dos serviços em relação à expectativa Número de pessoas alfabetizadas em relação ao programado ABOP Slide 86

87 Efetividade São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao valor agregado para o beneficiário final. Mede o grau de utilidade dos resultados alcançados Exemplos: Expectativa média de vida da população Nível geral de bem estar, desenvolvimento ABOP Slide 87

88 SCOREBOARD ABOP Slide 88

89 Como estabelecer as Metas Tendências de desempenho do passado por dados históricos; Níveis de desempenho de organizações similares para efeito de benchmarking Tentar criar uma linha de base para acompanhar e desenvolver um aprendizado As Metas dever exigir uma melhoria em relação aos atuais níveis de serviço As metas dever se constituir em desafios, mas factíveis As metas tem de ser quantificaveis, tal que comunique se o desempenho esperado foi alcançado. As metas de longo prazo têm precedencia sobre as de curto prazo As metas que envolvem orçamento/financeiro devem preceder aquelas que são não orçamentárias/financeiras Compatibilizar as metas com as medidas ABOP Slide 89