MUDANÇA ORGANIZACIONAL APLICADA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL APLICADA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (ufsm) Michele Severo Goncalves (ufsm) Este trabalho tem como objetivo propor um Modelo de Mudança Organizacional que contribua com a eficiência e eficácia do processo de implementação do Planejamento Estratégico. Dessa forma, as etapas de Mudança constituídas e desenvolvidas noo estudo foram: formar a coalizão dominante, estabelecer a visão de futuro, comunicar o planejamento, formar a equipe de implementação, promover a mobilização e participação, planejar e especificar as ações, capacitar e desenvolver os RH e definir os indicadores de desempenho. Com o propósito de sua validação, através da implementação da metodologia a ser desenvolvida, utilizou-se a técnica de estudo de caso, aplicado em uma empresa Distribuidora de Bebidas, localizada no estado do Rio Grande do Sul. O estudo é importante na medida em que colabora especificamente na implementação do Planejamento Estratégico, já que os principais modelos de mudança organizacional estão direcionados de uma forma geral à implementação de importantes ferramentas administrativas e não relacionados especificamente com a implementação do planejamento estratégico. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Mudança e Gestão Estratégica

2 1. Introdução As últimas décadas vêm se caracterizando pelo aumento da velocidade das mudanças sociais, científicas e econômicas, no cenário nacional e internacional. Em conseqüência deste aceleramento das mudanças os mercados consumidores se tornaram cada vez mais exigentes e os mercados fornecedores cada vez mais competitivos. Desta forma, as organizações, com ou sem fins lucrativos, que desejam crescer ou pelo menos permanecer neste ambiente, estão trabalhando arduamente para adaptar-se a esta nova situação. Assim, a partir dos anos 50, a economia mundial presenciou o crescente desenvolvimento de novas técnicas e métodos administrativos. No que tange ao planejamento nas organizações, estas técnicas variaram desde o Planejamento Orçamentário até o que hoje se denomina Gestão Estratégica. Como não poderia ser de outra forma, se o ambiente empresarial está mudando, a melhoria destas técnicas também tem evoluído, sofrendo modificações e aperfeiçoamentos de acordo com a seguinte seqüência: - Planejamento Orçamentário - Planejamento de Longo Prazo - Planejamento Estratégico - Administração Estratégica - Gestão Estratégica Cada uma destas técnicas teve na sua evolução o suporte da anterior. Assim por exemplo a Gestão Estratégica tem como base o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica, mas possui como diferencial a adição de aspectos relacionados à Gestão da Mudança Organizacional provocada pela implementação das técnicas anteriores Assim a Gestão Estratégica é uma técnica que tem como base estruturante o Planejamento Estratégico, mas ao qual são adicionadas, na sua implementação, algumas perspectivas administrativas, tais como mudança organizacional, administração de recursos humanos, controle, eficiência e eficácia organizacional, entre outros. O objetivo deste artigo é propor um modelo de Mudança Organizacional que contribua com a eficiência e eficácia do processo de implementação do Planejamento Estratégico. Para isso, serão realizadas descrições e análises dos principais Modelos de Mudança Organizacional, apresentando a seguir o modelo proposto. Ao final pretende-se validar o Modelo através da implementação em uma determinada organização. 2. Referencial Teórico 2.1. Planejamento Estratégico O processo de planejamento estratégico é definido como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. Compatibilização esta que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa (ANSOFF et al, 1981). O planejamento estratégico é uma metodologia de pensamento participativo utilizada para determinar a direção que a organização irá seguir por meio da descoberta de objetivos válidos e não-subjetivos (VASCONCELOS FILHO, 1978). Esta ferramenta fornece o rumo e a direção geral dos esforços e dos recursos da empresa. O planejamento cria compromisso de execução e gera o instrumento para cobrança (ROSA, 2001). 2

3 Através do planejamento estratégico, a empresa espera (OLIVEIRA, 2002): conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaças externas; obter um efetivo plano de trabalho. Na concepção de Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes nas quais a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma seqüência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores. De outra forma, com o planejamento estratégico pretende-se, não adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitando ao máximo as surpresas, racionalizando o processo de tomada de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (SAMPAIO, 2002). O planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível para incorporar as mudanças do ambiente. Além dessas definições, é importante ressaltar que, segundo Cotterman & Wilber (2000), o planejamento estratégico responde a seis perguntas: Onde estamos? Onde queremos ir? Como chegaremos lá? Quando deveremos estar lá? Quem nos ajudará a chegar lá? Como medimos e avaliamos o progresso do plano? Dos diversos conceitos e definições até aqui apresentados, pode-se entender o planejamento estratégico como um processo que consiste na definição da visão de futuro e na análise sistemática das oportunidades e ameaças do ambiente externo e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que contribuam para alcançar a visão. Os modelos de planejamento estratégico envolvem várias etapas, apresentam algumas premissas básicas e cada metodologia possui uma abordagem própria. Entretanto, o que distingue o sucesso de cada metodologia é a capacidade de passar do conceito de planejamento estratégico para a implementação do plano. Enquanto técnica, o planejamento estratégico restringe-se à análise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos da empresa e na formulação de objetivos para potencializar o processo; a implementação do plano requer pessoas identificadas e comprometidas com o processo de mudança organizacional. Em face disso, Lobato et al. (2003,) salienta que uma organização decide elaborar e implementar um planejamento estratégico quando almeja mudança. Assim Silveira Júnior & Vivacqua (1999,) enfatizam que o principal produto de um planejamento estratégico desenvolvido com a utilização de uma metodologia participativa não é o plano estratégico, mas a mudança organizacional proporcionada pelo processo. A organização passa de um patamar de resistência a mudanças para um estágio de ansiosa e aberta às mudanças que estão por vir com a implementação do plano. Essa é a grande mudança promovida pelo planejamento estratégico Mudança Organizacional Segundo a definição de Pereira, Costa e Souza (2004), Mudança Organizacional é um processo multinível e interativo, tendo seus resultados moldados por interesses e compromissos, tanto ao nível do indivíduo como ao dos grupos de dentro da organização, para tantos as mudanças precisam ser gerenciadas. A Mudança Organizacional tem requerido uma atenção especial dos pesquisadores do Planejamento Estratégico. Os trabalhos de Handy (1996) e Adizes (2002) inspiraram diversos estudiosos durante os últimos anos na elaboração de modelos que orientassem o 3

4 gerenciamento das mudanças organizacionais. Entre estes modelos podem ser citados os da Equipe da Price Waterhouse (1997), o de John P. Kotter (1997 e 2002), o de Grouard e Meston (2001). Para ordenar o processo de implementação de mudança organizacional, a literatura tem evidenciado alguns modelos e teorias como os de Kurt Lewin (1951), Pettigrew e Whipp (1993), Kotter (1997) da Harvard Business School, Equipe de Change Integration da Price Warehouse (1997), Grouard e Meston (2001) e Adizes (2002), entre outros, que serão abordados na seqüência. Lewin Em sua teoria de mudança Kurt Lewin (1951) oferece um modo de entender a interação dinâmica entre os indivíduos e os sistemas sociais. Ao invés de mudança não planejada ou acidental, a mudança deve ser planejada, resultando num esforço direto e consciente do indivíduo que trabalha para provocar a mudança. É preciso analisar o processo de mudança e ajudar a identificar as forças que criam barreiras de modificação de um estado para outro. Isto significa que não basta definir o objetivo de uma mudança planejada, esta depende do desempenho do grupo em alcançar o objetivo estabelecido. Neste modelo é apresentada uma explicação profunda do comportamento humano, criando uma teoria com três passos para descrever o processo de mudança. O primeiro passo, descongelamento, abrange a identificação da necessidade atual ou seu problema. Nesta fase pode haver sentimentos de desconforto e apreensão, é a fase que as resistências começam a se manifestar. São desenvolvidas estratégias para fortalecer as forças motrizes e reduzir as forças de resistência. É durante esta fase que as pessoas da organização começam a perceber que a mudança é necessária e valiosa para o sucesso da organização. O segundo passo do processo envolve diretamente a mudança do que foi constatado na fase do descongelamento. É preciso construir um plano detalhado de implementação da mudança e executar o que foi planejado dentro da organização. No passo final do processo, congelamento da mudança, inicia a fase de estabilização dentro da organização, incluindo o chamado de atenção para o sucesso da mudança, buscando meios para recompensar as pessoas envolvidas em sua implementação e manutenção Pettigrew & Whipp O modelo contextualista proposto por Pettigrew & Whipp (1993) procura referenciar cinco fatores: como as empresas tratam de avaliação ambiental; como eles conduzem a mudança; como administram a mudança estratégica e operacional, até que ponto são tratados seus recursos humanos como ativos e passivos; e finalmente a administração de coerência do processo global de competitividade e mudança. Assim a mudança precisa envolver a análise simultânea de seu contexto, conteúdo e o processo. O modelo de Kotter (1997; 2002) oito etapas da produção de mudanças de qualquer magnitude nas organizações: Estabelecimento de um sentido de urgência; Formar uma coalizão poderosa para liderar o processo; Criar uma visão; Comunicar a visão; Delegar poderes para agirem na direção da visão; Planejar e criar ganhos de curto prazo; Consolidar as melhores e produzir mais mudanças; Institucionalizar novas abordagens. Price Waterhouse 4

5 A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997 e 1998) enfatiza que existem regras que ajudam a criar um ambiente propício à mudança em qualquer empresa. Em face disso, estabelece quinze princípios básicos, que podem servir de inspiração para a mudança organizacional: 1.Enfrentar a realidade; 3.Agir com autoridade; 5.Preparar o terreno para a mudança; 7.Conhecer seus stakeholders; 9.Redefinir o sistema de indicadores; 11.Pensar grande; 13.Desenvolver habilidades; 15.Integrar as iniciativas. Grouard e Meston 2.Concentrar-se em contextos estratégicos; 4.Definir o escopo com inteligência; 6.Deixar o cliente conduzir a mudança; 8.Comunicar-se sempre; 10.Utilizar todas as alavancas da mudança; 12.Alavancar a diversidade; 14.Planejar; Grouard e Meston (2001) ressaltam que nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudança, podendo provocar, ou somente submeter-se, às mudanças, porém, de um modo ou de outro, ela deve mudar. Para estes autores a liderança é a essência da mudança bem sucedida, e a mudança organizacional é parte integrante das atividades nas empresas, envolvendo dez chaves que consideram o caminho para o sucesso da implementação de processos administrativos como o Planejamento Estratégico. 1: Definição da visão; 2: Mobilização; 3: Catalisação; 4: Direção; 5: Realização; 6: Obtenção da Participação; 7: Administração da dimensão emocional; 8: Administração das questões de Poder; 9: Treinamento e supervisão; 10: Comunicação ativa. Este modelo enfatiza que, para a realização de mudanças bem sucedidas, é necessário que se explore todas as qualificações e capacidade de iniciativa dos funcionários, e não apenas aquelas que mencionam esses requisitos em sua descrição de cargos, pois o sucesso e a durabilidade das mudanças realizadas depende do aproveitamento de todas as idéias e iniciativas das pessoas que compõem a organização. Adizes As mudanças representam uma ameaça e também uma oportunidade, para se ter sucesso é preciso se antecipar à transformação. É preciso prever as transformações ambientais, para tomar decisões acertadas, que proporcionem medidas eficientes e eficazes. Tornando a organização funcional, sistematizada, pró-ativa e orgânica. A mudança pode acontecer na estrutura da empresa, no processo de tomada de decisão, no comportamento ou até mesmo nas três áreas em conjunto. O modelo de implementação de Mudanças de Adizes (2002) consiste numa seqüência de seis passos. 1. Fazer o diagnóstico; 2. Construir o empowerment; 5

6 3. Estudar a missão e os valores; 4. Realinhar a estrutura com a estratégia; 5. Reorganizar os sistemas de informação; 6. Reorganizar os sistemas de recompensa 3. Análise dos Modelos Os principais modelos de Mudança Organizacional até aqui citados estão relacionados de uma forma geral à implementação de importantes ferramentas Administrativas (Planejamento estratégico, Gestão Estratégica, Sistema de Qualidade, Sistemas de Produção, etc.), por outro lado, nenhum deles está relacionados estreita e diretamente com a Implementação do Planejamento Estratégico, ou de outra forma com a eficiência e eficácia da Gestão Estratégica. Cabe ressaltar ainda, que embora exista na bibliografia o trabalho de Silveira Jr. e Vivacqua, (1999) "Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional", o mesmo não apresenta nenhum modelo de mudança organizacional para a implementação do Planejamento Estratégico, mostrando, isto sim, as conseqüentes mudanças ocasionadas por ele. 4. Metodologia Para o desenvolvimento do presente trabalho, foi utilizada a pesquisa qualitativa, conforme as abordagens de Bogdan e Biklen (1995), Triviños (1995), Lüdke e André (1986) e Godoy (1995a), (1995b). Uma vez que o presente estudo pretendia ter sua validação, através da implementação da metodologia a ser desenvolvida, utilizou-se a técnica de estudo de caso, conforme definição de Yin (1994) e os conceitos de Merriam (1998) sendo um estudo de caso qualitativo, aplicado em uma empresa Distribuidora de Bebidas, localizada no Estado do Rio Grande do Sul. A partir das questões de pesquisa descrita por Triviños (1995), Lüdke e André (1986) e Gil (1987), o presente trabalho foi realizado para responder à seguinte questão de pesquisa: Pode ser desenvolvido um modelo de Planejamento Estratégico associado a um modelo de Mudança organizacional que torne eficiente e eficaz a Gestão Estratégica das Organizações? O trabalho foi desenvolvido com os componentes dos principais grupos que atuam, interferem ou influenciam na organização e que fazem parte da estrutura operacional ou da assessoria (Acionistas, Gerentes, Colaboradores, Assessores, Consultores, etc.), Chizzotti (1995). Foram utilizados principalmente documentos, como fontes de dados secundários, e entrevistas, como fontes de dados primários. Os documentos serviram principalmente para corroborar e acrescentar as evidências de outras fontes, pois as fontes documentais muitas vezes proporcionaram dados suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamentos de campo, Minayo (1993). Foi realizada o tipo de entrevista denominada por pautas, ou semiestruturada, que apresenta certo grau de estruturação e se guia através de pontos que explora o conhecimento do entrevistado sobre a Gestão Estratégica. Este tipo de entrevista, de acordo com Merriam (1988), tem o foco num levantamento específico de dados, sendo que a entrevista foi guiada por uma lista específica de questões. 6

7 Foram realizados todos os esforços para manter o anonimato dos entrevistados assim como o dos setores e áreas da organização. Os dados das entrevistas foram coletados e mantidos de forma segura, sendo que o acesso a eles é controlado pelo pesquisador. Para o efeito de validade do levantamento e análise dos dados deste trabalho, tal como é abordado por Merriam (1998), foram utilizadas três estratégias: - Triangulação: múltiplas fontes de dados (Acionistas, Gerentes, Assessores, Colaboradores, etc.) ou múltiplos métodos (Documentos e Entrevistas) para confirmar as descobertas emergentes. - Checagem por participantes: em reuniões na organização foram apresentados os dados e interpretações retiradas para as pessoas que serviram de fonte (Acionistas, Gerentes, Assessores, Colaboradores, etc.), perguntando se os resultados obtidos eram plausíveis. - Exame dos pares: solicitando a opinião de colegas e pesquisadores sobre as descobertas encontradas (Professores e Consultores, que participaram de alguma forma do processo de implementação do planejamento estratégico, principalmente os componentes do Grupo de Pesquisa "Núcleo de Gestão Empresarial - NGE" da UFSM e os do Grupo de Pesquisa "Planejamento Estratégico e Empreendedorismo" da FEA-USP). 5. Modelo Proposto O Modelo de Mudança Organizacional, proposto para implementar com eficácia o Planejamento Estratégico de uma organização é constituído e desenvolvido através de oito etapas, conforme seqüência da figura 1: Figura 1 - Processo de Mudança Organizacional Essa seqüência contempla os pontos fundamentais que devem ser desenvolvidos, na implementação do Planejamento Estratégico, de forma que as mudanças organizacionais alavanquem a eficácia da organização. Formar a Coalizão Dominante A primeira etapa, que corresponde à formação da coalizão, desenvolveu-se a partir da reunião de um grupo com bastante poder e motivado para trabalhar em equipe, a fim de liderar o esforço da mudança na empresa. Dessa forma, identificaram-se os grupos, ou pessoas, que 7

8 têm influência sobre a empresa, a fim de formar um núcleo forte, para que não ocorresse oposição à mudança, o que poderia interromper a mesma. Para realização de uma análise sobre a coalização dominante, foram realizados os seguintes questionamentos: 1) Identifique os grupos ou pessoas que tem uma grande influência na sua organização: a) Clientes; b) Colaboradores; c) Acionistas e d) Fornecedores. 2) Quanto à Coalizão identifique as pessoas ou grupos que tem que ser neutralizados ou os que tem que ser apoiados para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico. As pessoas são classificadas entre as que: a) Estão de acordo com a mudança; b) Estão avaliando a mudança e c) As que não concordam com a mudança. Estabelecer a Visão de Futuro A segunda etapa compreende o estabelecimento da visão, e esta deve ajudar a direcionar o esforço da mudança, que ocorrerá por ocasião da implementação do processo de planejamento estratégico. Para definir a visão de maneira adequada, o processo obedeceu seis estágios: (1) formalização da necessidade de urgência; (2) identificação das questões de risco na mudança; (3) desenvolvimento de visões alternativas; (4) escolha da visão mais adequada; (5) formalizar a visão, e (6) divulgação da visão. Sendo que, nesta etapa, demandou envolvimento de um grupo de pessoas da empresa, bem como, organização deste grupo, a fim de que o trabalho fosse coordenado e dirigido por um líder, que tivesse apoio para poder validar a visão que foi escolhida. Para realização de uma análise sobre a visão, foi utilizado o seguinte questionário: 1) Por que a sua organização precisa definir uma Visão de Futuro? 2) O mercado (fornecedores, concorrentes, clientes) no qual a sua organização atua irá mudar nos próximos cinco anos? 3) Cite três dificuldades importantes pelas quais a sua organização poderá passar nos próximos cinco anos: 4) Cite três oportunidades importantes que poderão surgir para o crescimento de sua organização nos próximos cinco anos: 5) Qual a Visão da sua organização para os próximos dois, cinco ou dez anos? 6) A Visão é de conhecimento de todos os colaboradores da sua organização? 7) Descreva: a) as atividades que deverão ser realizadas para tornar mais efetiva a Visão de Futuro da organização; b) Qual o prazo para a realização e c) Quem será o responsável pela Execução. Comunicar o Planejamento Na terceira etapa, identificada como comunicação envolveu todo o processo de comunicação da visão, e das estratégias desenvolvidas, com a utilização de todos os veículos de divulgação possíveis, a fim de disseminar os novos rumos da empresa. A partir dos exemplos da coalizão orientadora, ocorreu o ensinamento de novos comportamentos, com o objetivo de tornar os colaboradores interessados pelos desafios da nova visão. Para analisar as questões referentes à comunicação do Planejamento Estratégico, utilizou-se o seguinte questionário: 8

9 1) Quais os meios de comunicação internos da sua organização? 2) Que meios de comunicação tem sido utilizados para divulgar a visão e a mudança? 3) Quanto á comunicação, descreva que meios devem ser utilizados e ações devem ser tomadas para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico: a) Meios e ações para divulgar o Planejamento Estratégico e a Mudança; b) Qual o prazo para a divulgação e c) Quem será responsável pela divulgação. Formar a Equipe de Implementação A etapa quatro, correspondente à equipe de implementação, o esforço recai sobre o desenvolvimento de um conjunto de pessoas que possuem mentes abertas, procedentes dos diversos setores da empresa, e que tenham diferentes formações, a fim de trabalharem juntos. Essa equipe de implementação tem as seguintes funções: dirigir o processo de mudança na empresa, realizar o planejamento do processo de mudança (cronograma geral), desenvolver um monitoramento diário do processo de mudança, desenvolver a facilitação e a aceleração da mudança, ser fonte objetiva de ideias e opiniões para a solução de problemas, realizar a identificação e a disponibilidade de ferramentas e técnicas e atuar na integração das diversas etapas da mudança. Para análise das questões referentes à equipe de implementação do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) Na sua organização já está definida a Equipe de Implementação? 2) Que funções ou pessoas poderiam formar a Equipe? 3) A Equipe está dirigindo o processo? 4) Qual a sua avaliação sobre a Equipe? 5) Quanto à Equipe, especifique: a) Que ações devem ser tomadas para torná-la mais eficaz na implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o prazo para realizar as ações e c) Quem será responsável pela execução das ações. Promover a Mobilização e Participação A etapa cinco, descrita como mobilização e participação envolveu a identificação dos stakeholders para com a visão, com a redefinição de suas funções e responsabilidades, de forma que a mudança somente poderá ocorrer se os stakeholders se identificarem com a visão, bem como com a redefinição de suas funções e de suas responsabilidades. Além disso, essa etapa envolveu, também, a formação de grupos e equipes de discussão, bem como o empenho em ter postura pessoal, paciência, promovendo comunicação contínua e realizando a avaliação de desempenho e remuneração. Para realização de uma análise sobre mobilização e participação, das pessoas ligadas à empresa, para implementação de uma forma mais eficaz do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) A sua organização está trabalhando com equipes e grupos de discussão (além da Equipe de Implementação)? 2) Cite três ações dos diretores ou da equipe de mudanças que sinalizam claramente os novos rumos da organização? 3) Que meios você usa para conseguir a mobilização e participação da sua organização? 4) Que meios você poderia usar para conseguir uma maior mobilização e participação? 9

10 5) Quanto à mobilização e participação descreva: a) Que ações podem ser tomadas para aumentar a mobilização e participação das pessoas, tornando para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o prazo para a execução das ações e c) Quem será o responsável pela execução. Planejar e Especificar as Ações Na sexta etapa foi desenvolvido o planejamento e a especificação das ações, para garantir que as mudanças organizacionais fossem concretizadas de maneira efetiva. Desta forma, para efetuar a etapa seis, foi necessário seguir os Princípios da Realização, que são: escolha de metas e objetivos; mudar funções, e responsabilidades, antes de tentar mudar o comportamento das pessoas; garantir a ampla participação de maneira rápida; dar espaço à autonomia dos colaboradores na estrutura que for definida pela visão; instituir metas físicas e comportamentais; promover mudanças radicais e melhorias contínuas, bem como promover melhorias de curto prazo. Para realizar uma análise sobre a eficácia das ações que foram planejadas para implementar o Planejamento Estratégico, utilizou-se os seguintes questionamentos: 1) A sua organização utiliza algumas ferramentas de gestão para definir as ações que leve a realização da Visão de Futuro? (planejamento estratégico, melhoria contínua, administração por objetivos, etc.) 2) Qual? 3) As suas metas e objetivos estão claramente direcionados para a realização da Visão? 4) Quais são as principais metas físicas da sua organização? 5) A sua organização tem metas psicológicas? Quais? 6) Cite três melhorias de curto prazo na sua organização? 7) Cite três melhorias de longo prazo na sua organização? 8) Quanto ao planejamento e especificação das ações descreva: a) Que medidas devem ser tomadas para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o Prazo para a implementação das medidas e c) Quem será o responsável pela execução das medidas. Capacitar e Desenvolver os RH Na etapa sete, descrita como capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos, compreende-se como um esforço da empresa quanto ao desenvolvimento da mudança através dos colaboradores e, por esse motivo, requer atualização do conhecimento e da qualificação dos mesmos, bem como aquisição de novos conhecimentos e habilidades profissionais, e que estejam alinhados com a visão estabelecida, buscando aprender como proceder, a fim de contribuir com a mudança na empresa. Para realizar uma análise sobre a capacitação dos Recursos Humanos para uma implementação eficaz do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) A sua organização possui um departamento de pessoal ou um de recursos humanos? 2) De acordo com a Visão os colaboradores possuem conhecimento técnico e habilidades para a execução de metas e objetivos? 3) Que conhecimentos técnicos a sua organização deve adquirir para atingir a Visão? 10

11 4) Que habilidades os colaboradores devem aprender para facilitar a mudança e a realização da Visão? 5) Quanto a Capacitação de Recursos Humanos descreva: a) Que ações devem ser tomadas, para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o Prazo para a implementação das ações e c) Quem será o responsável pela execução. Definir os Indicadores de Desempenho Na oitava etapa acontece o estabelecimento dos indicadores de desempenho, pois a mudança deve ser respaldada por indicadores claros e consistentes, orientados para resultados. Assim, foram desenvolvidos apenas os indicadores necessários para a avaliação, que deveriam ser levados a sério, por serem elementos intrínsecos da mudança. O conjunto equilibrado de indicadores seria obtido se, na seleção dos mesmos, for considerada a relevância, a clareza, a confiabilidade e a disponibilidade dos dados. Desta forma, tornou-se necessário reavaliar os indicadores existentes na empresa e, também, medir os processos e os resultados. Portanto, os indicadores promoveram o trabalho em equipe, tendo um enfoque externo e outro interno, e tendo vinculação com recompensas aos colaboradores. Para realizar uma análise sobre os indicadores que foram estabelecidos para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico, foram utilizadas as seguintes questões: 1) A sua organização utiliza indicadores de desempenho para monitorar suas atividades? 2) Quais? 3) Seus indicadores têm foco em processos ou resultados, ou estão equilibrados? 4) Quando a sua organização não atinge o desempenho previsto nos indicadores, que atividades são tomadas pela organização? 5) A sua organização vincula indicadores a recompensas? 6) Quanto aos indicadores descreva: a) Que ações devem ser tomadas para que os indicadores se tornem uma ferramenta útil, na implementação de um Planejamento Estratégico eficaz; b) Qual o prazo para a implementação das ações e c) Quem será o responsável pela execução. 6. Conclusões Ao concluir o presente trabalho deve ser salientada e reforçada a ideia de que Planejamento Estratégico se constitui num efetivo instrumento de mudança organizacional. O Processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado de um Modelo de Mudança Organizacional que lhe permita uma implementação eficaz. O Modelo aqui proposto apresenta oito etapas a serem levadas em conta quando da implementação, estas etapas referem-se a: - Formar a Coalizão dominante; - Estabelecer a Visão de Futuro; - Comunicar o Planejamento; - Formar a Equipe de Implementação; - Promover a Mobilização e Participação; - Planejar e Especificar as Ações; - Capacitar e Desenvolver os Recursos Humanos; 11

12 - Definir os Indicadores de Desempenho. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Quanto à implementação do processo de Planejamento Estratégico e seu acompanhamento pelo modelo de Mudança organizacional, na empresa objeto do trabalho podemos ressaltar as seguintes questões: A etapa de Avaliação foi realizada junto à empresa, nas suas diversas áreas e setores. Para isto contamos com o apoio de 6 técnicos especialistas, tanto na Avaliação Organizacional propriamente dita, quanto nas análises relativas a Poder e Cultura da empresa. A etapa de Formulação iniciou com a definição da Visão de Futuro da empresa, a partir desta visão, se realizou uma análise que levou em consideração as oportunidades e ameaças que tem a organização no seu Ambiente Externo, assim como os pontos fortes e as oportunidades de melhoria dos seus aspectos internos, esta análise permitiu definir as Questões Estratégicas que a empresa deveria enfrentar para alcançar sua Visão de Futuro. A partir das Questões Estratégicas levantadas, deu início à etapa de Implementação, onde foi necessário desenvolver os Planos de Ação para alcançar a Visão de Futuro da organização, assim como Estabelecer o Controle Estratégico necessário para sua efetivação. Para melhor controlar os Planos de Ação o Orçamento e os Indicadores de desempenho, foi desenvolvido um software que facilitou e agilizou este controle. Na última etapa, a de Aprendizagem, foi introduzido um sistema de acompanhamento, que permitiu levantar as possibilidades de crescimento e aperfeiçoamento da organização. Como primeiro passo, foi introduzido um Banco de Ideias, onde se tem a participação de todas as pessoas da organização, e no qual as ideias de melhoria propostas, tem um sistema de premiação, que consiste em uma remuneração para os proponentes de ideias. Finalizando, deve-se salientar que o Processo de Planejamento Estratégico proposto e o Modelo de Mudança Organizacional associado a ele deverá ser objeto de aperfeiçoamento e melhoria contínua, tanto teoricamente, quanto na sua aplicação. 7. Referências ADIZES, I. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira, ANSOFF, H. I. et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo, Atlas, CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. São Paulo: Cortez, COTTERMAN, J. D. e WILBER, J. S. Strategic Planning For Dumies. (2000). Disponível em: <http://www.altmanweil.com/about/ articles/article.cfm?articleld=142> Acesso em 27 de julho de EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: As melhores práticas para transformar a sua empresa. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Ed. Atlas, 206 p GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. São Paulo: Revista de Administração de empresas, v.35.n.2, março/abril, 1995a. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de administração de empresas, São Paulo, n. 3, p , mai./jun., 1995b. GROUARD, B.; MESTON, F.. Empresa em Movimento: Conheça os fundamentos e técnicas da gestão da mudança. São Paulo: Negócio Editora, HANDY, Charles. Tempo de mudanças. São Paulo: Saraiva, KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KOTTER, J. P.; COHEN, D. S. The heart of change. Boston: Harvard Business School Press,

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