MUDANÇA ORGANIZACIONAL APLICADA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
|
|
- Marta Castro Silva
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL APLICADA AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (ufsm) Michele Severo Goncalves (ufsm) Este trabalho tem como objetivo propor um Modelo de Mudança Organizacional que contribua com a eficiência e eficácia do processo de implementação do Planejamento Estratégico. Dessa forma, as etapas de Mudança constituídas e desenvolvidas noo estudo foram: formar a coalizão dominante, estabelecer a visão de futuro, comunicar o planejamento, formar a equipe de implementação, promover a mobilização e participação, planejar e especificar as ações, capacitar e desenvolver os RH e definir os indicadores de desempenho. Com o propósito de sua validação, através da implementação da metodologia a ser desenvolvida, utilizou-se a técnica de estudo de caso, aplicado em uma empresa Distribuidora de Bebidas, localizada no estado do Rio Grande do Sul. O estudo é importante na medida em que colabora especificamente na implementação do Planejamento Estratégico, já que os principais modelos de mudança organizacional estão direcionados de uma forma geral à implementação de importantes ferramentas administrativas e não relacionados especificamente com a implementação do planejamento estratégico. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Mudança e Gestão Estratégica
2 1. Introdução As últimas décadas vêm se caracterizando pelo aumento da velocidade das mudanças sociais, científicas e econômicas, no cenário nacional e internacional. Em conseqüência deste aceleramento das mudanças os mercados consumidores se tornaram cada vez mais exigentes e os mercados fornecedores cada vez mais competitivos. Desta forma, as organizações, com ou sem fins lucrativos, que desejam crescer ou pelo menos permanecer neste ambiente, estão trabalhando arduamente para adaptar-se a esta nova situação. Assim, a partir dos anos 50, a economia mundial presenciou o crescente desenvolvimento de novas técnicas e métodos administrativos. No que tange ao planejamento nas organizações, estas técnicas variaram desde o Planejamento Orçamentário até o que hoje se denomina Gestão Estratégica. Como não poderia ser de outra forma, se o ambiente empresarial está mudando, a melhoria destas técnicas também tem evoluído, sofrendo modificações e aperfeiçoamentos de acordo com a seguinte seqüência: - Planejamento Orçamentário - Planejamento de Longo Prazo - Planejamento Estratégico - Administração Estratégica - Gestão Estratégica Cada uma destas técnicas teve na sua evolução o suporte da anterior. Assim por exemplo a Gestão Estratégica tem como base o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica, mas possui como diferencial a adição de aspectos relacionados à Gestão da Mudança Organizacional provocada pela implementação das técnicas anteriores Assim a Gestão Estratégica é uma técnica que tem como base estruturante o Planejamento Estratégico, mas ao qual são adicionadas, na sua implementação, algumas perspectivas administrativas, tais como mudança organizacional, administração de recursos humanos, controle, eficiência e eficácia organizacional, entre outros. O objetivo deste artigo é propor um modelo de Mudança Organizacional que contribua com a eficiência e eficácia do processo de implementação do Planejamento Estratégico. Para isso, serão realizadas descrições e análises dos principais Modelos de Mudança Organizacional, apresentando a seguir o modelo proposto. Ao final pretende-se validar o Modelo através da implementação em uma determinada organização. 2. Referencial Teórico 2.1. Planejamento Estratégico O processo de planejamento estratégico é definido como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. Compatibilização esta que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa (ANSOFF et al, 1981). O planejamento estratégico é uma metodologia de pensamento participativo utilizada para determinar a direção que a organização irá seguir por meio da descoberta de objetivos válidos e não-subjetivos (VASCONCELOS FILHO, 1978). Esta ferramenta fornece o rumo e a direção geral dos esforços e dos recursos da empresa. O planejamento cria compromisso de execução e gera o instrumento para cobrança (ROSA, 2001). 2
3 Através do planejamento estratégico, a empresa espera (OLIVEIRA, 2002): conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaças externas; obter um efetivo plano de trabalho. Na concepção de Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes nas quais a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma seqüência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores. De outra forma, com o planejamento estratégico pretende-se, não adivinhar o futuro, mas construí-lo, evitando ao máximo as surpresas, racionalizando o processo de tomada de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (SAMPAIO, 2002). O planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível para incorporar as mudanças do ambiente. Além dessas definições, é importante ressaltar que, segundo Cotterman & Wilber (2000), o planejamento estratégico responde a seis perguntas: Onde estamos? Onde queremos ir? Como chegaremos lá? Quando deveremos estar lá? Quem nos ajudará a chegar lá? Como medimos e avaliamos o progresso do plano? Dos diversos conceitos e definições até aqui apresentados, pode-se entender o planejamento estratégico como um processo que consiste na definição da visão de futuro e na análise sistemática das oportunidades e ameaças do ambiente externo e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que contribuam para alcançar a visão. Os modelos de planejamento estratégico envolvem várias etapas, apresentam algumas premissas básicas e cada metodologia possui uma abordagem própria. Entretanto, o que distingue o sucesso de cada metodologia é a capacidade de passar do conceito de planejamento estratégico para a implementação do plano. Enquanto técnica, o planejamento estratégico restringe-se à análise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos da empresa e na formulação de objetivos para potencializar o processo; a implementação do plano requer pessoas identificadas e comprometidas com o processo de mudança organizacional. Em face disso, Lobato et al. (2003,) salienta que uma organização decide elaborar e implementar um planejamento estratégico quando almeja mudança. Assim Silveira Júnior & Vivacqua (1999,) enfatizam que o principal produto de um planejamento estratégico desenvolvido com a utilização de uma metodologia participativa não é o plano estratégico, mas a mudança organizacional proporcionada pelo processo. A organização passa de um patamar de resistência a mudanças para um estágio de ansiosa e aberta às mudanças que estão por vir com a implementação do plano. Essa é a grande mudança promovida pelo planejamento estratégico Mudança Organizacional Segundo a definição de Pereira, Costa e Souza (2004), Mudança Organizacional é um processo multinível e interativo, tendo seus resultados moldados por interesses e compromissos, tanto ao nível do indivíduo como ao dos grupos de dentro da organização, para tantos as mudanças precisam ser gerenciadas. A Mudança Organizacional tem requerido uma atenção especial dos pesquisadores do Planejamento Estratégico. Os trabalhos de Handy (1996) e Adizes (2002) inspiraram diversos estudiosos durante os últimos anos na elaboração de modelos que orientassem o 3
4 gerenciamento das mudanças organizacionais. Entre estes modelos podem ser citados os da Equipe da Price Waterhouse (1997), o de John P. Kotter (1997 e 2002), o de Grouard e Meston (2001). Para ordenar o processo de implementação de mudança organizacional, a literatura tem evidenciado alguns modelos e teorias como os de Kurt Lewin (1951), Pettigrew e Whipp (1993), Kotter (1997) da Harvard Business School, Equipe de Change Integration da Price Warehouse (1997), Grouard e Meston (2001) e Adizes (2002), entre outros, que serão abordados na seqüência. Lewin Em sua teoria de mudança Kurt Lewin (1951) oferece um modo de entender a interação dinâmica entre os indivíduos e os sistemas sociais. Ao invés de mudança não planejada ou acidental, a mudança deve ser planejada, resultando num esforço direto e consciente do indivíduo que trabalha para provocar a mudança. É preciso analisar o processo de mudança e ajudar a identificar as forças que criam barreiras de modificação de um estado para outro. Isto significa que não basta definir o objetivo de uma mudança planejada, esta depende do desempenho do grupo em alcançar o objetivo estabelecido. Neste modelo é apresentada uma explicação profunda do comportamento humano, criando uma teoria com três passos para descrever o processo de mudança. O primeiro passo, descongelamento, abrange a identificação da necessidade atual ou seu problema. Nesta fase pode haver sentimentos de desconforto e apreensão, é a fase que as resistências começam a se manifestar. São desenvolvidas estratégias para fortalecer as forças motrizes e reduzir as forças de resistência. É durante esta fase que as pessoas da organização começam a perceber que a mudança é necessária e valiosa para o sucesso da organização. O segundo passo do processo envolve diretamente a mudança do que foi constatado na fase do descongelamento. É preciso construir um plano detalhado de implementação da mudança e executar o que foi planejado dentro da organização. No passo final do processo, congelamento da mudança, inicia a fase de estabilização dentro da organização, incluindo o chamado de atenção para o sucesso da mudança, buscando meios para recompensar as pessoas envolvidas em sua implementação e manutenção Pettigrew & Whipp O modelo contextualista proposto por Pettigrew & Whipp (1993) procura referenciar cinco fatores: como as empresas tratam de avaliação ambiental; como eles conduzem a mudança; como administram a mudança estratégica e operacional, até que ponto são tratados seus recursos humanos como ativos e passivos; e finalmente a administração de coerência do processo global de competitividade e mudança. Assim a mudança precisa envolver a análise simultânea de seu contexto, conteúdo e o processo. O modelo de Kotter (1997; 2002) oito etapas da produção de mudanças de qualquer magnitude nas organizações: Estabelecimento de um sentido de urgência; Formar uma coalizão poderosa para liderar o processo; Criar uma visão; Comunicar a visão; Delegar poderes para agirem na direção da visão; Planejar e criar ganhos de curto prazo; Consolidar as melhores e produzir mais mudanças; Institucionalizar novas abordagens. Price Waterhouse 4
5 A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997 e 1998) enfatiza que existem regras que ajudam a criar um ambiente propício à mudança em qualquer empresa. Em face disso, estabelece quinze princípios básicos, que podem servir de inspiração para a mudança organizacional: 1.Enfrentar a realidade; 3.Agir com autoridade; 5.Preparar o terreno para a mudança; 7.Conhecer seus stakeholders; 9.Redefinir o sistema de indicadores; 11.Pensar grande; 13.Desenvolver habilidades; 15.Integrar as iniciativas. Grouard e Meston 2.Concentrar-se em contextos estratégicos; 4.Definir o escopo com inteligência; 6.Deixar o cliente conduzir a mudança; 8.Comunicar-se sempre; 10.Utilizar todas as alavancas da mudança; 12.Alavancar a diversidade; 14.Planejar; Grouard e Meston (2001) ressaltam que nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudança, podendo provocar, ou somente submeter-se, às mudanças, porém, de um modo ou de outro, ela deve mudar. Para estes autores a liderança é a essência da mudança bem sucedida, e a mudança organizacional é parte integrante das atividades nas empresas, envolvendo dez chaves que consideram o caminho para o sucesso da implementação de processos administrativos como o Planejamento Estratégico. 1: Definição da visão; 2: Mobilização; 3: Catalisação; 4: Direção; 5: Realização; 6: Obtenção da Participação; 7: Administração da dimensão emocional; 8: Administração das questões de Poder; 9: Treinamento e supervisão; 10: Comunicação ativa. Este modelo enfatiza que, para a realização de mudanças bem sucedidas, é necessário que se explore todas as qualificações e capacidade de iniciativa dos funcionários, e não apenas aquelas que mencionam esses requisitos em sua descrição de cargos, pois o sucesso e a durabilidade das mudanças realizadas depende do aproveitamento de todas as idéias e iniciativas das pessoas que compõem a organização. Adizes As mudanças representam uma ameaça e também uma oportunidade, para se ter sucesso é preciso se antecipar à transformação. É preciso prever as transformações ambientais, para tomar decisões acertadas, que proporcionem medidas eficientes e eficazes. Tornando a organização funcional, sistematizada, pró-ativa e orgânica. A mudança pode acontecer na estrutura da empresa, no processo de tomada de decisão, no comportamento ou até mesmo nas três áreas em conjunto. O modelo de implementação de Mudanças de Adizes (2002) consiste numa seqüência de seis passos. 1. Fazer o diagnóstico; 2. Construir o empowerment; 5
6 3. Estudar a missão e os valores; 4. Realinhar a estrutura com a estratégia; 5. Reorganizar os sistemas de informação; 6. Reorganizar os sistemas de recompensa 3. Análise dos Modelos Os principais modelos de Mudança Organizacional até aqui citados estão relacionados de uma forma geral à implementação de importantes ferramentas Administrativas (Planejamento estratégico, Gestão Estratégica, Sistema de Qualidade, Sistemas de Produção, etc.), por outro lado, nenhum deles está relacionados estreita e diretamente com a Implementação do Planejamento Estratégico, ou de outra forma com a eficiência e eficácia da Gestão Estratégica. Cabe ressaltar ainda, que embora exista na bibliografia o trabalho de Silveira Jr. e Vivacqua, (1999) "Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional", o mesmo não apresenta nenhum modelo de mudança organizacional para a implementação do Planejamento Estratégico, mostrando, isto sim, as conseqüentes mudanças ocasionadas por ele. 4. Metodologia Para o desenvolvimento do presente trabalho, foi utilizada a pesquisa qualitativa, conforme as abordagens de Bogdan e Biklen (1995), Triviños (1995), Lüdke e André (1986) e Godoy (1995a), (1995b). Uma vez que o presente estudo pretendia ter sua validação, através da implementação da metodologia a ser desenvolvida, utilizou-se a técnica de estudo de caso, conforme definição de Yin (1994) e os conceitos de Merriam (1998) sendo um estudo de caso qualitativo, aplicado em uma empresa Distribuidora de Bebidas, localizada no Estado do Rio Grande do Sul. A partir das questões de pesquisa descrita por Triviños (1995), Lüdke e André (1986) e Gil (1987), o presente trabalho foi realizado para responder à seguinte questão de pesquisa: Pode ser desenvolvido um modelo de Planejamento Estratégico associado a um modelo de Mudança organizacional que torne eficiente e eficaz a Gestão Estratégica das Organizações? O trabalho foi desenvolvido com os componentes dos principais grupos que atuam, interferem ou influenciam na organização e que fazem parte da estrutura operacional ou da assessoria (Acionistas, Gerentes, Colaboradores, Assessores, Consultores, etc.), Chizzotti (1995). Foram utilizados principalmente documentos, como fontes de dados secundários, e entrevistas, como fontes de dados primários. Os documentos serviram principalmente para corroborar e acrescentar as evidências de outras fontes, pois as fontes documentais muitas vezes proporcionaram dados suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamentos de campo, Minayo (1993). Foi realizada o tipo de entrevista denominada por pautas, ou semiestruturada, que apresenta certo grau de estruturação e se guia através de pontos que explora o conhecimento do entrevistado sobre a Gestão Estratégica. Este tipo de entrevista, de acordo com Merriam (1988), tem o foco num levantamento específico de dados, sendo que a entrevista foi guiada por uma lista específica de questões. 6
7 Foram realizados todos os esforços para manter o anonimato dos entrevistados assim como o dos setores e áreas da organização. Os dados das entrevistas foram coletados e mantidos de forma segura, sendo que o acesso a eles é controlado pelo pesquisador. Para o efeito de validade do levantamento e análise dos dados deste trabalho, tal como é abordado por Merriam (1998), foram utilizadas três estratégias: - Triangulação: múltiplas fontes de dados (Acionistas, Gerentes, Assessores, Colaboradores, etc.) ou múltiplos métodos (Documentos e Entrevistas) para confirmar as descobertas emergentes. - Checagem por participantes: em reuniões na organização foram apresentados os dados e interpretações retiradas para as pessoas que serviram de fonte (Acionistas, Gerentes, Assessores, Colaboradores, etc.), perguntando se os resultados obtidos eram plausíveis. - Exame dos pares: solicitando a opinião de colegas e pesquisadores sobre as descobertas encontradas (Professores e Consultores, que participaram de alguma forma do processo de implementação do planejamento estratégico, principalmente os componentes do Grupo de Pesquisa "Núcleo de Gestão Empresarial - NGE" da UFSM e os do Grupo de Pesquisa "Planejamento Estratégico e Empreendedorismo" da FEA-USP). 5. Modelo Proposto O Modelo de Mudança Organizacional, proposto para implementar com eficácia o Planejamento Estratégico de uma organização é constituído e desenvolvido através de oito etapas, conforme seqüência da figura 1: Figura 1 - Processo de Mudança Organizacional Essa seqüência contempla os pontos fundamentais que devem ser desenvolvidos, na implementação do Planejamento Estratégico, de forma que as mudanças organizacionais alavanquem a eficácia da organização. Formar a Coalizão Dominante A primeira etapa, que corresponde à formação da coalizão, desenvolveu-se a partir da reunião de um grupo com bastante poder e motivado para trabalhar em equipe, a fim de liderar o esforço da mudança na empresa. Dessa forma, identificaram-se os grupos, ou pessoas, que 7
8 têm influência sobre a empresa, a fim de formar um núcleo forte, para que não ocorresse oposição à mudança, o que poderia interromper a mesma. Para realização de uma análise sobre a coalização dominante, foram realizados os seguintes questionamentos: 1) Identifique os grupos ou pessoas que tem uma grande influência na sua organização: a) Clientes; b) Colaboradores; c) Acionistas e d) Fornecedores. 2) Quanto à Coalizão identifique as pessoas ou grupos que tem que ser neutralizados ou os que tem que ser apoiados para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico. As pessoas são classificadas entre as que: a) Estão de acordo com a mudança; b) Estão avaliando a mudança e c) As que não concordam com a mudança. Estabelecer a Visão de Futuro A segunda etapa compreende o estabelecimento da visão, e esta deve ajudar a direcionar o esforço da mudança, que ocorrerá por ocasião da implementação do processo de planejamento estratégico. Para definir a visão de maneira adequada, o processo obedeceu seis estágios: (1) formalização da necessidade de urgência; (2) identificação das questões de risco na mudança; (3) desenvolvimento de visões alternativas; (4) escolha da visão mais adequada; (5) formalizar a visão, e (6) divulgação da visão. Sendo que, nesta etapa, demandou envolvimento de um grupo de pessoas da empresa, bem como, organização deste grupo, a fim de que o trabalho fosse coordenado e dirigido por um líder, que tivesse apoio para poder validar a visão que foi escolhida. Para realização de uma análise sobre a visão, foi utilizado o seguinte questionário: 1) Por que a sua organização precisa definir uma Visão de Futuro? 2) O mercado (fornecedores, concorrentes, clientes) no qual a sua organização atua irá mudar nos próximos cinco anos? 3) Cite três dificuldades importantes pelas quais a sua organização poderá passar nos próximos cinco anos: 4) Cite três oportunidades importantes que poderão surgir para o crescimento de sua organização nos próximos cinco anos: 5) Qual a Visão da sua organização para os próximos dois, cinco ou dez anos? 6) A Visão é de conhecimento de todos os colaboradores da sua organização? 7) Descreva: a) as atividades que deverão ser realizadas para tornar mais efetiva a Visão de Futuro da organização; b) Qual o prazo para a realização e c) Quem será o responsável pela Execução. Comunicar o Planejamento Na terceira etapa, identificada como comunicação envolveu todo o processo de comunicação da visão, e das estratégias desenvolvidas, com a utilização de todos os veículos de divulgação possíveis, a fim de disseminar os novos rumos da empresa. A partir dos exemplos da coalizão orientadora, ocorreu o ensinamento de novos comportamentos, com o objetivo de tornar os colaboradores interessados pelos desafios da nova visão. Para analisar as questões referentes à comunicação do Planejamento Estratégico, utilizou-se o seguinte questionário: 8
9 1) Quais os meios de comunicação internos da sua organização? 2) Que meios de comunicação tem sido utilizados para divulgar a visão e a mudança? 3) Quanto á comunicação, descreva que meios devem ser utilizados e ações devem ser tomadas para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico: a) Meios e ações para divulgar o Planejamento Estratégico e a Mudança; b) Qual o prazo para a divulgação e c) Quem será responsável pela divulgação. Formar a Equipe de Implementação A etapa quatro, correspondente à equipe de implementação, o esforço recai sobre o desenvolvimento de um conjunto de pessoas que possuem mentes abertas, procedentes dos diversos setores da empresa, e que tenham diferentes formações, a fim de trabalharem juntos. Essa equipe de implementação tem as seguintes funções: dirigir o processo de mudança na empresa, realizar o planejamento do processo de mudança (cronograma geral), desenvolver um monitoramento diário do processo de mudança, desenvolver a facilitação e a aceleração da mudança, ser fonte objetiva de ideias e opiniões para a solução de problemas, realizar a identificação e a disponibilidade de ferramentas e técnicas e atuar na integração das diversas etapas da mudança. Para análise das questões referentes à equipe de implementação do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) Na sua organização já está definida a Equipe de Implementação? 2) Que funções ou pessoas poderiam formar a Equipe? 3) A Equipe está dirigindo o processo? 4) Qual a sua avaliação sobre a Equipe? 5) Quanto à Equipe, especifique: a) Que ações devem ser tomadas para torná-la mais eficaz na implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o prazo para realizar as ações e c) Quem será responsável pela execução das ações. Promover a Mobilização e Participação A etapa cinco, descrita como mobilização e participação envolveu a identificação dos stakeholders para com a visão, com a redefinição de suas funções e responsabilidades, de forma que a mudança somente poderá ocorrer se os stakeholders se identificarem com a visão, bem como com a redefinição de suas funções e de suas responsabilidades. Além disso, essa etapa envolveu, também, a formação de grupos e equipes de discussão, bem como o empenho em ter postura pessoal, paciência, promovendo comunicação contínua e realizando a avaliação de desempenho e remuneração. Para realização de uma análise sobre mobilização e participação, das pessoas ligadas à empresa, para implementação de uma forma mais eficaz do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) A sua organização está trabalhando com equipes e grupos de discussão (além da Equipe de Implementação)? 2) Cite três ações dos diretores ou da equipe de mudanças que sinalizam claramente os novos rumos da organização? 3) Que meios você usa para conseguir a mobilização e participação da sua organização? 4) Que meios você poderia usar para conseguir uma maior mobilização e participação? 9
10 5) Quanto à mobilização e participação descreva: a) Que ações podem ser tomadas para aumentar a mobilização e participação das pessoas, tornando para tornar mais efetiva a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o prazo para a execução das ações e c) Quem será o responsável pela execução. Planejar e Especificar as Ações Na sexta etapa foi desenvolvido o planejamento e a especificação das ações, para garantir que as mudanças organizacionais fossem concretizadas de maneira efetiva. Desta forma, para efetuar a etapa seis, foi necessário seguir os Princípios da Realização, que são: escolha de metas e objetivos; mudar funções, e responsabilidades, antes de tentar mudar o comportamento das pessoas; garantir a ampla participação de maneira rápida; dar espaço à autonomia dos colaboradores na estrutura que for definida pela visão; instituir metas físicas e comportamentais; promover mudanças radicais e melhorias contínuas, bem como promover melhorias de curto prazo. Para realizar uma análise sobre a eficácia das ações que foram planejadas para implementar o Planejamento Estratégico, utilizou-se os seguintes questionamentos: 1) A sua organização utiliza algumas ferramentas de gestão para definir as ações que leve a realização da Visão de Futuro? (planejamento estratégico, melhoria contínua, administração por objetivos, etc.) 2) Qual? 3) As suas metas e objetivos estão claramente direcionados para a realização da Visão? 4) Quais são as principais metas físicas da sua organização? 5) A sua organização tem metas psicológicas? Quais? 6) Cite três melhorias de curto prazo na sua organização? 7) Cite três melhorias de longo prazo na sua organização? 8) Quanto ao planejamento e especificação das ações descreva: a) Que medidas devem ser tomadas para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o Prazo para a implementação das medidas e c) Quem será o responsável pela execução das medidas. Capacitar e Desenvolver os RH Na etapa sete, descrita como capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos, compreende-se como um esforço da empresa quanto ao desenvolvimento da mudança através dos colaboradores e, por esse motivo, requer atualização do conhecimento e da qualificação dos mesmos, bem como aquisição de novos conhecimentos e habilidades profissionais, e que estejam alinhados com a visão estabelecida, buscando aprender como proceder, a fim de contribuir com a mudança na empresa. Para realizar uma análise sobre a capacitação dos Recursos Humanos para uma implementação eficaz do Planejamento Estratégico, foi utilizado o seguinte questionário: 1) A sua organização possui um departamento de pessoal ou um de recursos humanos? 2) De acordo com a Visão os colaboradores possuem conhecimento técnico e habilidades para a execução de metas e objetivos? 3) Que conhecimentos técnicos a sua organização deve adquirir para atingir a Visão? 10
11 4) Que habilidades os colaboradores devem aprender para facilitar a mudança e a realização da Visão? 5) Quanto a Capacitação de Recursos Humanos descreva: a) Que ações devem ser tomadas, para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico; b) Qual o Prazo para a implementação das ações e c) Quem será o responsável pela execução. Definir os Indicadores de Desempenho Na oitava etapa acontece o estabelecimento dos indicadores de desempenho, pois a mudança deve ser respaldada por indicadores claros e consistentes, orientados para resultados. Assim, foram desenvolvidos apenas os indicadores necessários para a avaliação, que deveriam ser levados a sério, por serem elementos intrínsecos da mudança. O conjunto equilibrado de indicadores seria obtido se, na seleção dos mesmos, for considerada a relevância, a clareza, a confiabilidade e a disponibilidade dos dados. Desta forma, tornou-se necessário reavaliar os indicadores existentes na empresa e, também, medir os processos e os resultados. Portanto, os indicadores promoveram o trabalho em equipe, tendo um enfoque externo e outro interno, e tendo vinculação com recompensas aos colaboradores. Para realizar uma análise sobre os indicadores que foram estabelecidos para tornar mais eficaz a implementação do Planejamento Estratégico, foram utilizadas as seguintes questões: 1) A sua organização utiliza indicadores de desempenho para monitorar suas atividades? 2) Quais? 3) Seus indicadores têm foco em processos ou resultados, ou estão equilibrados? 4) Quando a sua organização não atinge o desempenho previsto nos indicadores, que atividades são tomadas pela organização? 5) A sua organização vincula indicadores a recompensas? 6) Quanto aos indicadores descreva: a) Que ações devem ser tomadas para que os indicadores se tornem uma ferramenta útil, na implementação de um Planejamento Estratégico eficaz; b) Qual o prazo para a implementação das ações e c) Quem será o responsável pela execução. 6. Conclusões Ao concluir o presente trabalho deve ser salientada e reforçada a ideia de que Planejamento Estratégico se constitui num efetivo instrumento de mudança organizacional. O Processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado de um Modelo de Mudança Organizacional que lhe permita uma implementação eficaz. O Modelo aqui proposto apresenta oito etapas a serem levadas em conta quando da implementação, estas etapas referem-se a: - Formar a Coalizão dominante; - Estabelecer a Visão de Futuro; - Comunicar o Planejamento; - Formar a Equipe de Implementação; - Promover a Mobilização e Participação; - Planejar e Especificar as Ações; - Capacitar e Desenvolver os Recursos Humanos; 11
12 - Definir os Indicadores de Desempenho. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Quanto à implementação do processo de Planejamento Estratégico e seu acompanhamento pelo modelo de Mudança organizacional, na empresa objeto do trabalho podemos ressaltar as seguintes questões: A etapa de Avaliação foi realizada junto à empresa, nas suas diversas áreas e setores. Para isto contamos com o apoio de 6 técnicos especialistas, tanto na Avaliação Organizacional propriamente dita, quanto nas análises relativas a Poder e Cultura da empresa. A etapa de Formulação iniciou com a definição da Visão de Futuro da empresa, a partir desta visão, se realizou uma análise que levou em consideração as oportunidades e ameaças que tem a organização no seu Ambiente Externo, assim como os pontos fortes e as oportunidades de melhoria dos seus aspectos internos, esta análise permitiu definir as Questões Estratégicas que a empresa deveria enfrentar para alcançar sua Visão de Futuro. A partir das Questões Estratégicas levantadas, deu início à etapa de Implementação, onde foi necessário desenvolver os Planos de Ação para alcançar a Visão de Futuro da organização, assim como Estabelecer o Controle Estratégico necessário para sua efetivação. Para melhor controlar os Planos de Ação o Orçamento e os Indicadores de desempenho, foi desenvolvido um software que facilitou e agilizou este controle. Na última etapa, a de Aprendizagem, foi introduzido um sistema de acompanhamento, que permitiu levantar as possibilidades de crescimento e aperfeiçoamento da organização. Como primeiro passo, foi introduzido um Banco de Ideias, onde se tem a participação de todas as pessoas da organização, e no qual as ideias de melhoria propostas, tem um sistema de premiação, que consiste em uma remuneração para os proponentes de ideias. Finalizando, deve-se salientar que o Processo de Planejamento Estratégico proposto e o Modelo de Mudança Organizacional associado a ele deverá ser objeto de aperfeiçoamento e melhoria contínua, tanto teoricamente, quanto na sua aplicação. 7. Referências ADIZES, I. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira, ANSOFF, H. I. et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo, Atlas, CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. São Paulo: Cortez, COTTERMAN, J. D. e WILBER, J. S. Strategic Planning For Dumies. (2000). Disponível em: < articles/article.cfm?articleld=142> Acesso em 27 de julho de EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: As melhores práticas para transformar a sua empresa. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Ed. Atlas, 206 p GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. São Paulo: Revista de Administração de empresas, v.35.n.2, março/abril, 1995a. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de administração de empresas, São Paulo, n. 3, p , mai./jun., 1995b. GROUARD, B.; MESTON, F.. Empresa em Movimento: Conheça os fundamentos e técnicas da gestão da mudança. São Paulo: Negócio Editora, HANDY, Charles. Tempo de mudanças. São Paulo: Saraiva, KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KOTTER, J. P.; COHEN, D. S. The heart of change. Boston: Harvard Business School Press,
13 LEWIN, Kurt. Field Theory in Social Science. USA: Copyright, LOBATO, D. M. et al. Estratégia de Empresas. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, LÜDKE, Menga. ANDRÉ, Marli E.D.A. Pesquisa em Educação: Abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, MERRIAM, Sharan B. Qualitative Research and Case Study Aplication in Education. San Francisco: Jossey- Bass, 275 p, MINAYO, Maria C. Quantitativo - qualitativo: oposição ou complementaridade? Cad. Saúde pública, Rio de Janeiro, 9(3): p , jul./set., OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico Conceitos, metodologias e práticas. 18ª ed. São Paulo: Atlas, PEREIRA, Mauricio Fernandes; COSTA, Alexandre Marino; SOUZA, Daniel Augusto de. Adaptação Estratégica: influência do ambiente de Mudanças na formulação de Estratégias Organizacionais. COBRAC Anais Congresso Brasileiro de Cadastro Técnico Multifinalitário. UFSC Florianópolis. 10 a 14 de Outubro PETTIGREW, A. & WHIPP, R. (1993) Managing Change for Competitive Success. Copyright: USA. ROSA, José Antônio da. Planejamento estratégico: Roteiro, instruções e formulários. São Paulo: STS, SAMPAIO, Cláudio Hoffmann. Planejamento estratégico. Porto Alegre: SEBRAE/RS, SILVEIRA J, A. e VIVACQUA, Guilherme. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, TRIVIÑOS, Augusto N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento Estratégico Empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, YIN, Robert K. Case study research: design and methods. California: Sage, 170 p.,
Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisPESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO
PESQUISA-AÇÃO Forma de pesquisa interativa que visa compreender as causas de uma situação e produzir mudanças. O foco está em resolver algum problema encontrado por indivíduos ou por grupos, sejam eles
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisRotinas de DP- Professor: Robson Soares
Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisProcesso de Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
3 Processo de Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade Não existe um jeito único de se implementar um sistema da qualidade ISO 9001: 2000. No entanto, independentemente da maneira escolhida,
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA
1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da
Leia maisPlanejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP
Planejamento - 7 Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos 1 O que é risco? Evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade em potencial Plano de gerenciamento do risco Especifica
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve
Leia maisATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 1ª série Empreendedorismo Administração A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto de atividades
Leia maisOS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING
OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos
Leia maisTREINAMENTO SOBRE PRODUTOS PARA VENDEDORES DO VAREJO COMO ESTRATÉGIA PARA MAXIMIZAR AS VENDAS 1. Liane Beatriz Rotili 2, Adriane Fabrício 3.
TREINAMENTO SOBRE PRODUTOS PARA VENDEDORES DO VAREJO COMO ESTRATÉGIA PARA MAXIMIZAR AS VENDAS 1 Liane Beatriz Rotili 2, Adriane Fabrício 3. 1 Pesquisa realizada no curso de Administração da Unijuí 2 Aluna
Leia maisINSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS
CURSO PÓS-GRADUAP GRADUAÇÃO EM GESTÃO SOCIAL DE POLÍTICAS PÚBLICASP DISCIPLINA: Monitoramento, informação e avaliação de políticas sociais INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS Janice
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR
APRESENTAÇÃO DO TI O Trabalho Interdisciplinar é um projeto desenvolvido ao longo dos dois primeiros bimestres do curso. Os alunos tem a oportunidade de visualizar a unidade da estrutura curricular do
Leia maisPR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9
Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Estabelecer sistemática de funcionamento e aplicação das Auditorias Internas da Qualidade, fornecendo diretrizes para instruir, planejar, executar e documentar as mesmas. Este
Leia maisDesenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão
Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisAdministração de Pessoas
Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas
Leia maiswww.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com
www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo
Leia maisAnálise do Ambiente estudo aprofundado
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes
Leia maisCONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,
Leia maisF.1 Gerenciamento da integração do projeto
Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos
Leia maisISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia maisPorque estudar Gestão de Projetos?
Versão 2000 - Última Revisão 07/08/2006 Porque estudar Gestão de Projetos? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para projetos
Leia maisESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ
ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas
Leia mais1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?
1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais
Leia maisMODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE
MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo
Leia maisGerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.)
Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) O PMBoK diz que: O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
Leia maisO Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas
O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro
Leia maisADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO
ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados
Leia maisATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 1ª Série Empreendedorismo Administração A Atividade Prática Supervisionada (ATPS) é um procedimento metodológico de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de etapas,
Leia maisOs desafios para a inovação no Brasil. Maximiliano Selistre Carlomagno
Os desafios para a inovação no Brasil Maximiliano Selistre Carlomagno Sobre a Pesquisa A pesquisa foi realizada em parceria pelo IEL/RS e empresa Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação durante
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos
Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Leia maisA Descrição do Produto ou Serviço e a Análise do Mercado e dos Competidores Fabiano Marques
A Descrição do Produto ou Serviço e a Análise do Mercado e dos Competidores Fabiano Marques "O plano de negócios é o cartão de visitas do empreendedor em busca de financiamento". (DORNELAS, 2005) A partir
Leia mais4. Tendências em Gestão de Pessoas
4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos
Leia maisO Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações
Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial
Leia maisGESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados
Leia maisOFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar
Leia maisPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PLANEJAMENTO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PROCESSO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE Processo fundamental
Leia maisCHECK - LIST - ISO 9001:2000
REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia mais4 Metodologia da Pesquisa
79 4 Metodologia da Pesquisa Este capítulo se preocupa em retratar como se enquadra a pesquisa de campo e como foram desenvolvidas as entrevistas incluindo o universo pesquisado e a forma de analisá-las
Leia maisO Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o
O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o futuro da empresa. O que pode fazer pela minha empresa? Avaliar
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente
Leia maisComo organizar um processo de planejamento estratégico
Como organizar um processo de planejamento estratégico Introdução Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia maisRoteiro SENAC. Análise de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos
SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Riscos Parte 2 Leandro Loss, Dr. Eng. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Introdução Conceitos básicos Riscos Tipos de
Leia maisGARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE
GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características
Leia maisO que é? pode ser chamado de Recrutamento e Seleção.
Processo Seletivo O que é? O Processo Seletivo é um conjunto de técnicas e instrumentos, empregados para avaliação de materiais, técnicas ou candidatos visando identificar as habilidades, tendências e
Leia maisFACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA
FACULDADE ANHANGUERA DE ITAPECERICA DA SERRA Profº Paulo Barreto Paulo.santosi9@aedu.com www.paulobarretoi9consultoria.com.br 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisO desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão
O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso
Leia maisPrograma de Capacitação
Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar
Leia maisEngajamento com Partes Interessadas
Instituto Votorantim Engajamento com Partes Interessadas Eixo temático Comunidade e Sociedade Principal objetivo da prática Apoiar o desenvolvimento de uma estratégia de relacionamento com as partes interessadas,
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisCategorias Temas Significados Propostos
91 5. Conclusão O objetivo do presente trabalho foi descrever a essência do significado da experiência consultiva para profissionais de TI que prestam de serviços de consultoria na área de TI. Para atingir
Leia maisTendências em Gestão de Pessoas
Tendências em Gestão de Pessoas Iniciamos um novo ano, 2011. Dois meses já se passaram, e voltamos aos artigos sobre RH estratégico, Tendências de Recursos Humanos, Novos Rumos para a área de Recursos
Leia maisESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING
ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisGestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos
Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da
Leia maisUnidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida
Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das
Leia mais1 COMO ENCAMINHAR UMA PESQUISA 1.1 QUE É PESQUISA
1 COMO ENCAMINHAR UMA PESQUISA 1.1 QUE É PESQUISA Procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Requerida quando não se dispõe de informação
Leia maisAs Organizações e a Teoria Organizacional
Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,
Leia maisRESENHA. COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica: construindo o futuro de sua empresa - Fácil. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
FOCO: Revista de Administração da Faculdade Novo Milênio. RESENHA COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica: construindo o futuro de sua empresa - Fácil. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. Valéria Santiago
Leia maisA GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA
ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL
Leia maisendereço eletrônico) OPCIONAL: http://www.coacavo.com.br/gestao_pdf/avaliacao_desempenho_360grau s.pdf
AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão de Recursos Humanos DISCIPLINA: Ferramentas de Gestão de Recursos Humanos ALUNO(A):Aline de Souza MATRÍCULA:51811 Ribeiro da Rocha NÚCLEO REGIONAL: DATA:
Leia maisSistemas de Gestão Ambiental O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004
QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004 Sistemas de Gestão O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004 Material especialmente preparado para os Associados ao QSP. QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004
Leia maisLiderança Estratégica
Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO
Leia maisTeoria Geral da Administração II
Teoria Geral da Administração II Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Material disponível no site: www..justocantins.com.br 1. EMENTA
Leia maisMUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015
MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000
Leia maisLISTA DE VERIFICAÇAO DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE
Questionamento a alta direção: 1. Quais os objetivos e metas da organização? 2. quais os principais Produtos e/ou serviços da organização? 3. Qual o escopo da certificação? 4. qual é a Visão e Missão?
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maiscomponente de avaliação de desempenho para sistemas de informação em recursos humanos do SUS
Informação como suporte à gestão: desenvolvimento de componente de avaliação de desempenho para sistemas de Esta atividade buscou desenvolver instrumentos e ferramentas gerenciais para subsidiar a qualificação
Leia maisAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Professor Djair Picchiai Campus São Paulo Março 2010 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Todo diretor, gerente, chefe e encarregado exercem estas sete funções administrativas, a saber:
Leia maisESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ
ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ Acadêmica de Administração Geral na Faculdade Metropolitana de Maringá /PR - 2005 RESUMO: A atividade comercial
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisDESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004)
DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) por Mónica Montenegro, Coordenadora da área de Recursos Humanos do MBA em Hotelaria e
Leia mais