PLANO ESTRATÉGICO

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1 PLANO ESTR ATÉGICO

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5 ÍNDICE Nota de Abertura Razão de Ser Enquadramento A nossa Missão Os nossos Valores A nossa Visão Análise de Contexto Formulação Estratégica As nossas Linhas de Orientação Estratégica Pilares de Missão Investigação Ensino Transferência de Conhecimento Pilares de Recursos Pessoas Económico-Financeiros Infraestruturas Organizacionais

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7 nota de abertura É com o maior gosto que venho partilhar algumas reflexões sobre o Plano Estratégico ( ) recentemente aprovado pelo Conselho Geral, num momento em que o nosso País enfrenta o quadro económico e social mais adverso e complexo que se seguiu à normalização democrática proporcionada pela Revolução de Abril. Ora, um dos principais méritos do Plano Estratégico embora reconheça esse contexto particularmente exigente é o de afirmar a ambição de projetar a Universidade de Coimbra num rumo de excelência com o qual naturalmente me congratulo. Fá-lo mantendo a nossa matriz identitária, apresentando novas ideias e soluções, assumindo compromissos sérios de avaliação dos progressos conseguidos. Devo, também, assinalar a forma como o Plano foi elaborado, com o envolvimento da Comunidade Universitária em múltiplas sessões e debates. Alguns poderão criticar este documento pela sua extensão, pelos detalhes num exercício estratégico ou pela multiplicidade de instrumentos de acompanhamento e controlo propostos. Prefiro saudar a profundidade do exercício e a seriedade com que a Equipa Reitoral parte para a sua execução. A ambição que o Plano afirma só poderá ser alcançada aumentando o empenho de todos (docentes, investigadores, outros colaboradores e alunos), exigindo mais qualidade na formação e investigação, comunicando melhor interna e externamente, promovendo a visibilidade da Universidade de Coimbra no país e no estrangeiro, atraindo professores e estudantes de múltiplas nacionalidades que queiram participar num ensino de qualidade, assumindo-se a nossa Instituição como um sério interlocutor junto do Governo e um parceiro credível para outras entidades de ensino superior e de investigação. Para além de objetivos concretos, vislumbro nas propostas, na atitude e no caminho contidos no Plano Estratégico um desígnio para a Universidade de Coimbra em que me revejo pessoalmente. Para a concretização desta estratégia será decisivo o contributo de todos. É, pois, fundamental apostar na coesão da Comunidade Universitária. Há que identificar e aproximar sinergias, explorar a possibilidade de se trabalhar mais e melhor como um todo, promovendo um espírito de verdadeira e real cooperação. Isto é tão válido para o trabalho académico de formação e investigação, como para o funcionamento e a gestão da Universidade. Acredito que este relevante documento constitui o arranque para um novo ciclo na vida da Universidade de Coimbra. Porém, a tarefa mais árdua só agora começa. Executar e cumprir o conjunto de iniciativas que dá corpo a esta estratégia será, sem dúvida, o teste mais exigente. O Conselho Geral acompanhará com o maior interesse a concretização do Plano Estratégico e procurará contribuir para que sejam proporcionados todos os meios necessários para que a Universidade de Coimbra cumpra a sua tão nobre missão. O Presidente do Conselho Geral (Artur Santos Silva)

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9 Razão de ser Este plano foi elaborado porque é essencial para o desenvolvimento da Universidade de Coimbra. A enorme capacidade de realização que temos levará a que sejamos reconhecidos como a melhor universidade portuguesa (e portanto como uma Universidade internacionalmente relevante) apenas se os nossos esforços forem concertados, o que exige planeamento. A escassez de recursos de que Portugal vai padecer nos próximos anos também exige uma utilização muito eficiente dos poucos meios que teremos disponíveis e uma procura organizada de mais financiamento fora do Orçamento do Estado, esforços esses que só serão eficazes se coordenados. As Universidades que conseguirem, com enorme esforço, não parar o seu desenvolvimento durante o período de dificuldade que o país está a atravessar serão as Universidades de referência no futuro. A Universidade de Coimbra tem de estar nesse grupo restrito. O longo processo de auscultação de todos os setores da Universidade que resultou neste documento teve uma dupla função. Por um lado, recolher as melhores ideias, que nos coloquem na direção mais promissora. Por outro lado, garantir que todos sintam este plano como seu, e se empenhem pessoalmente na sua concretização. As tarefas coletivas só são viáveis com empenhamento coletivo. Ao definir a sua estratégia, a Universidade de Coimbra tem de estar à altura da sua história e do papel central que desempenhou ao longo dos séculos. Apesar de neste século XXI haver tantas universidades de língua portuguesa, nós temos obrigação de ser uma Universidade de referência em todo o mundo lusófono, e de sermos reconhecidos como a Universidade berço e líder da Língua Portuguesa. O melhor ensino, a melhor investigação, a mais profícua interação com a sociedade em todas as áreas do conhecimento, têm de ser apanágio da Universidade de Coimbra. A nossa história exige-o e permite-o. Por último, em Portugal, a UC tem de, mais uma vez, ajudar decisivamente o país a encontrar um caminho de viabilidade e criação de riqueza. À Universidade de Coimbra cabe contribuir decisivamente para desenhar esse caminho. Jamais ficaríamos meramente à espera que a situação se resolvesse e que o país nos entregasse de mão beijada os recursos que merecemos. A Universidade de Coimbra é semente do futuro de Portugal! O Reitor João Gabriel Silva

10 Enquadramento O processo de planeamento estratégico agenda e estabelece as principais linhas de orientação em que assentaremos a nossa estratégia, bem como as ações e critérios de avaliação que facilitem o alinhamento dos nossos recursos, de modo a satisfazer as necessidades e corresponder às expectativas de todos aqueles a quem pretendemos servir e que serão afetados pelas nossas escolhas. Acreditamos que os benefícios do planeamento estratégico serão efetivos, pois o processo exige que se preste uma especial atenção às tendências externas, levando a Universidade a ficar mais defendida de poder vir a ser surpreendida, permitindo-lhe ser proativa perante o seu futuro. O processo de planeamento estratégico, dinamizado pelo Reitor e pela Equipa Reitoral, e acompanhado pelo Conselho Geral e pelo Senado, resulta de um forte compromisso com os Diretores das Faculdades e outras Unidades e com os Administradores (da Universidade e dos Serviços de Ação Social), beneficiando do envolvimento de todos: - são envolvidas todas as Faculdades e Unidades, os estudantes e antigos estudantes, os docentes e investigadores e o pessoal não docente, garantindo que cada grupo possa contribuir com uma perspetiva única para o processo; - o envolvimento de partes interessadas externas promoverá o apoio contínuo e a participação na construção do futuro da Universidade. A Universidade recebe assim, durante o processo de planeamento, preciosas indicações quanto às áreas onde se tem obtido resultados positivos e sobre aquelas em que são necessárias melhorias. 10

11 Este envolvimento permite que todos aqueles que têm maiores responsabilidades na sua implementação conheçam o plano e as razões que lhe estão subjacentes, facilitando a partilha nos objetivos da Universidade e o aumento do sentimento de pertença. Envolver todos os níveis de gestão da Universidade permite ainda que se mantenha o seu propósito estratégico, mesmo em períodos de mudança de liderança, contribuindo para uma maior estabilidade governativa. O processo de planeamento desenvolve- -se a três níveis: o da estratégia da Universidade, o das Faculdades e outras Unidades e, finalmente, o da estratégia funcional da organização das Subunidades Orgânicas. Trata-se de um processo aberto, transparente e participativo, orientado pela ideia de conseguir a máxima qualidade do nosso ensino, investigação, valorização e transferência de conhecimento. Neste contexto, foi desenvolvido um conjunto de iniciativas que visaram sensibilizar toda a comunidade universitária para o contexto da mudança, promover uma profunda reflexão e um amplo debate sobre os desafios com que nos defrontamos no presente e no futuro, e implicar todas a partes interessadas na procura de ideias e caminhos a trilhar nos próximos anos. As iniciativas desencadeadas nos últimos meses e, em particular, as diversas sessões Um dia pelo futuro da UC, permitiram uma participação ativa dos docentes, dos trabalhadores (através dos seus dirigentes e representantes), dos estudantes (estudantes membros de órgãos da UC e das Unidades 11

12 Orgânicas, de núcleos de estudantes e de dirigentes da Associação Académica de Coimbra), dos investigadores (Centros e Unidades de Investigação, Laboratórios Associados e Associações Privadas Sem Fins Lucrativos). Tendo em conta o importante papel que a Universidade de Coimbra lhes reconhece e o contributo que podem dar num processo deste tipo, considerou-se fundamental envolver também os antigos estudantes da UC no programa de auscultação, com a colaboração da Rede UC. Foram ainda auscultados os empregadores ou potenciais empregadores dos graduados e outros parceiros externos, como a tutela (Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior) ou a Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES). Pretende-se, desta forma, iniciar um ciclo que deverá estar permanentemente aberto à incorporação de fatores emergentes. Após a discussão das suas bases o Plano Estratégico é resultado do processo de planeamento e, designadamente, das diversas iniciativas desencadeadas nos últimos meses. São apresentados a missão e os valores da Universidade de Coimbra explicitados nos Estatutos e, claro, a visão: onde queremos estar em 2015! De seguida, são identificadas as linhas de orientação a seguir no quadriénio O quadro de definição estratégica a que chegámos contempla pilares de missão e pilares de recursos. Os primeiros estão diretamente relacionados com os fins da UC, estatutariamente definidos: a investigação, o ensino e a transferência de conhecimento. Os segundos, considerados os 12

13 meios necessários para atingir aqueles fins, estão também associados a linhas estratégicas: pessoas, recursos económico- -financeiros, infraestruturas e recursos organizacionais. Para cada um dos pilares estratégicos é definido um objetivo geral e assumido o compromisso de desenvolver um conjunto de iniciativas estratégicas que o permitirão alcançar. A definição de objetivos requer naturalmente a determinação de metas de referência e de indicadores de desempenho que permitam o seu acompanhamento e monitorização e, também, a avaliação do cumprimento do plano. Atingir as metas a que nos propomos não dependerá apenas das ações a desencadear pela Equipa Reitoral para o cumprimento do plano, mas também do sucesso do alinhamento das ações a propor pelas Faculdades e outras Unidades e Subunidades da UC. O Plano Estratégico da Universidade de Coimbra deverá ser considerado o enquadramento orientador para a definição dos Planos Estratégicos e de Ação que estas unidades deverão elaborar de seguida, concretizando os três níveis de definição estratégica. O envolvimento de todos os membros da comunidade académica neste processo foi, e continuará a ser, fundamental. Este será o Plano Estratégico de e para toda a Universidade! A todos aqueles cuja contribuição neste processo foi e será fator decisivo do enriquecimento da Universidade de Coimbra, o nosso muito obrigado! 13

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15 A nossa MISSÃO A Universidade de Coimbra é uma instituição de criação, análise crítica, transmissão e difusão de cultura, de ciência e de tecnologia que, através da investigação, do ensino e da prestação de serviços à comunidade, contribui para o desenvolvimento económico e social, para a defesa do ambiente, para a promoção da justiça social e da cidadania esclarecida e responsável e para a consolidação da soberania assente no conhecimento. A Universidade tem o dever de contribuir para: - a compreensão pública das humanidades, das artes, da ciência e da tecnologia, promovendo e organizando ações de apoio à difusão da cultura humanística, artística, científica e tecnológica, disponibilizando os recursos necessários a esses fins; - o desenvolvimento de atividades de ligação à sociedade, designadamente de difusão e transferência de conhecimento, assim como de valorização económica do conhecimento científico; - a promoção da mobilidade efetiva de docentes e investigadores, estudantes e diplomados, tanto a nível nacional como internacional, designadamente no espaço europeu de ensino superior e no espaço da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa. Estatutos da Universidade de Coimbra, Artigo 2.º

16 16 Depositária de um legado histórico multissecular e matriz cultural do espaço da lusofonia, a Universidade de Coimbra é, na linha da tradição do humanismo europeu, uma instituição desde sempre aberta ao mundo, à cooperação entre os povos e à interação das culturas, no respeito pelos valores da independência, da tolerância e do diálogo, proclamados na Magna Carta das Universidades Europeias. A Universidade de Coimbra afirma-se pela conjugação da tradição, da contemporaneidade e da inovação. A Universidade valoriza o trabalho dos seus professores, investigadores, estudantes e trabalhadores não docentes e não investigadores, empenhando-se em oferecer a todos um ambiente que combine o rigor intelectual e a ética universitária com a liberdade de opinião, o espírito de tole- rância e de humildade científica, o estímulo à criatividade e à inovação, bem como o reconhecimento e a promoção do mérito a todos os níveis. A Universidade de Coimbra considera que os seus antigos estudantes não são apenas parte da sua história mas constituem um suporte fundamental da sua afirmação no presente e no futuro e da sua ligação à sociedade e empenha-se em reforçar os

17 Os nossos VALORES Abertura ao Mundo Contemporaneidade Cooperação Diálogo Estímulo à Criatividade Ética Humildade Científica Independência Inovação Interação das Culturas Liberdade de Opinião Reconhecimento e Promoção do Mérito Rigor Intelectual Tolerância Tradição Valorização das Pessoas 17 laços entre a Universidade e os Antigos Estudantes de Coimbra, nomeadamente através da Rede de Antigos Estudantes da Universidade de Coimbra (Rede UC), em estreita cooperação com as várias Associações de Antigos Estudantes de Coimbra espalhadas pelo País e pelo estrangeiro. A Universidade de Coimbra reconhece e valoriza a ação da Associação Académica de Coimbra (AAC) como elemento da sua identidade, empenhada em proporcionar a todos os membros da comunidade universitária, em especial aos seus estudantes, formação cultural, artística, desportiva e cívica complementar da formação escolar, no respeito pelos valores da liberdade e da democracia, estimulando e apoiando as atividades da AAC, das Secções e dos Organismos Autónomos da Academia. As repúblicas e os solares de estudantes de Coimbra, bem como as cooperativas de habitação de estudantes, são reconhecidos como pólos autónomos dinamizadores de cultura e de vivência comunitária e académica e são apoiados pela Universidade. Estatutos da Universidade de Coimbra [artigos 3.º e 4.º]

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19 A nossa VISÃO A afirmação da Universidade de Coimbra como instituição europeia de referência, sendo reconhecida como a universidade portuguesa de maior qualidade. Consciente do serviço público que presta e do papel de extrema relevância que desempenha no progresso económico, social e cultural de Portugal a Qualidade é o mote com o qual a Universidade de Coimbra pretende reforçar a sua presença no Espaço Europeu do Ensino Superior e de Investigação. Da universidade de maior qualidade exige-se os melhores estudantes, os melhores docentes e investigadores, os melhores trabalhadores, as melhores infraestruturas e suportes organizacionais, e ainda elevados níveis de eficácia e eficiência na vertente administrativa para que toda a comunidade se sinta identificada como pertença da universidade de maior qualidade no panorama nacional. A excelência deve, cada vez mais, surgir como princípio condutor, pretendendo a Universidade aumentar os níveis de competências e atrair os talentos de topo. E para alcançar a sua visão, a Universidade de Coimbra conta com o valioso contributo de toda a comunidade para que consiga, no final do quadriénio , ser a universidade portuguesa de maior qualidade!

20 Análise de contexto 20 Análise das partes interessadas Um processo de planeamento estratégico dinamizado de forma fechada na organização perderia a riqueza proveniente das diversas perspetivas e contributos que um processo mais aberto assegura. Assim, considerou-se de extrema relevância utilizar o modelo de stakeholders, identificando e avaliando o posicionamento das partes interessadas, por forma a garantir o seu envolvimento através de um programa de iniciativas de auscultação. Num contexto de reorganização institucional, baseado no novo modelo de gestão, esta análise revelou-se fundamental de modo a sustentar a tomada de decisões aos diversos níveis. Após identificação e classificação das partes interessadas, foi desenvolvida a análise poder/interesse, estimando- -se o nível de interesse que cada uma tem na instituição [interesse] e a capacidade que tem para a influenciar, diretamente ou indiretamente [poder]. Determinou-se as- -sim, através deste binómio, as que têm mais influência nos seus objetivos e na sua estratégia, e foram sistematizados os seguintes grupos: Poder e interesse elevados. Poder elevado e interesse reduzido. Poder reduzido e interesse elevado. Poder e interesse reduzidos. Processo de auscultação no planeamento estratégico Das partes interessadas, 24 foram classificadas com poder e interesse elevados, devendo ser geridas ativamente. Destas, 16 foram identificadas como tendo um papel relevante no processo de planeamento estratégico , tendo sido envolvidas nas iniciativas de auscultação, sob forma de inquérito, sessão de trabalho e/ou reunião. As iniciativas desencadeadas nos últimos meses e, em particular, as diversas sessões Um dia pelo futuro da UC, permitiram uma participação ativa dos docentes, dos trabalhadores, dos estudantes e dos investigadores. Tendo em conta o importante papel que a Universidade de Coimbra lhes reconhece e o contributo que podem dar num processo deste tipo, considerou-se fundamental envolver também os antigos estudantes da UC no programa de auscultação, com a colaboração da Rede UC. Foram ainda auscultados os empregadores ou potenciais empregadores dos graduados e outros parceiros externos, como a tutela (Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior) ou a Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior (A3ES). Realça-se, ainda, que o processo de planeamento, dinamizado pelo Reitor e pela Equipa Reitoral, e acompanhado

21 pelo Conselho Geral e pelo Senado, resulta de um forte compromisso com os Diretores das Faculdades e outras Unidades Orgânicas e ainda com os Administradores (da Universidade e dos Serviços de Ação Social). O processo foi permanentemente acompanhado por todos, quer através de reuniões regulares, quer através de contributos formais, incorporando também o contributo ativo dos Diretores das Unidades de Extensão Cultural e de Apoio à Formação. Todas as partes interessadas foram chamadas a intervir através da ampla divulgação de iniciativas a partir do sítio da UC e da televisão web da UC (UCV) e da consulta do sítio desenvolvido no âmbito do processo de planeamento (www.uc.pt/planeamento), através do qual foram recolhidos contributos e sugestões, de uma forma permanente durante todo o processo e mais intensivamente no período de discussão do documento Bases para a Discussão do Plano Estratégico Análise SWOT Com base nos muitos contributos recebidos ao longo do processo de auscultação, foi efetuada a análise SWOT, instrumento de gestão estratégica utilizado no planeamento e que conjuga a análise do ambiente interno da organização, destacando os seus pontos fortes e fracos, e da sua envolvente externa, identificando as principais tendências atuais, classificadas como oportunidades ou ameaças. No que diz respeito à vertente interna, foram tidos em conta aspetos relacionados com tecnologia, pes- -soas, processos, estratégia e meios (financeiros, humanos e materiais). Para o elenco de pontos fortes, foram consideradas as vantagens internas da organização e, para os pontos fracos, as respetivas desvantagens. Presumiu- -se que, pelo seu caráter in- terno, seriam influenciáveis pela organização. Ao nível do ambiente externo, foram evidenciadas as vantagens a retirar das oportunidades presentes e preocupações de mitigação das consequências das ameaças. Nesta vertente, foram considerados: conjuntura socio-económica, enquadramento sociogeográfico, estrutura demográfica, condicionalismos legais e concorrência. Na análise de oportunidades foram evidenciados os aspetos positivos da envolvente, com impacto significativo na organização. Pelo contrário, para a sistematização das ameaças procurou-se inventariar as condições externas negativas que se encontram fora do controlo da organização. A análise SWOT permite as- -sim percecionar as dinâmicas interna e externa, sendo uma valiosa ferramenta de apoio à análise do ambiente e do meio envolvente. 21

22 Formulação estratégica 22 Tendo por base a avaliação e ponderação do contexto externo e interno em que a Universidade de Coimbra pensa desenvolver a sua missão, é feita uma opção clara e partilhada por uma estratégia de diferenciação pela qualidade como a melhor forma de procurar proativamente atingir o futuro que todos desejam, e que a visão espelha em toda a sua plenitude: - a Universidade de Coimbra deseja afirmar-se como uma instituição europeia de referência, sendo reconhecida como a universidade portuguesa de maior qualidade. Através de uma sólida cultura de qualidade, responsabilidade e serviço é possível afirmar a UC como instituição de referência, não só a nível nacional, mas europeu, capaz de dar um forte contributo para o progresso do país. A opção por uma estratégia de diferenciação pela qualidade exige desde logo que a visão da Universidade seja partilhada por toda a comunidade universitária e que todos Reitor, Vice-Reitores, Diretores das Faculdades e outras Unidades, docentes, investigadores, trabalhadores e estudantes se sintam responsáveis pelo desenvolvimento dos valores, convicções e expectativas necessários ao aprofundamento desta atitude estratégica, da mudança de comportamentos e da assunção de compromissos. Exige ainda que a visão seja comunicada aos parceiros externos, que verão na Universidade de Coimbra um parceiro obrigatório, no desenvolvimento de projetos de referência. Implementadas as ações identificadas que permitirão à Universidade de Coimbra caminhar em direção à visão definida, comunicada e partilhada, a avaliação deve ser um eixo fundamental, que permita aferir os resultados obtidos, e que, antes de mais, se constitua como elemento central do processo dinâmico de aumento da qualidade. Os resultados das opções estratégicas tomadas serão função das capacidades individuais, da forma como estas sejam integradas no trabalho coletivo e da qualidade da coordenação dos esforços de todos. O caminho da qualidade é um caminho longo, no qual é essencial manter o rumo, mesmo perante reveses pontuais. As linhas de orientação estratégica que se apresentam em seguida refletem a adoção desta estratégia e o trabalho partilhado e participado por todos os principais grupos de interesse na Universidade de Coimbra.

23 As nossas LINHAS DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA O quadro de definição estratégica contempla um conjunto de pilares estratégicos, subdivididos em dois grupos: pilares de missão e pilares de recursos. No que se refere ao primeiro, este relaciona-se de forma direta com as missões essenciais da Universidade, estando subdividido em três pilares: a investigação, o ensino e a transferência de conhecimento, esta considerada na perspetiva da cultura e das artes, da prestação de serviços à comunidade e da inovação e criação de empresas. No que concerne ao segundo grupo, este encontra-se dividido em quatro tipo de recursos, a saber: pessoas, económico- -financeiros, infraestruturas e organizacionais, funcionando como o meio a partir do qual a Universidade irá desenvolver a sua estratégia para atingir os objetivos que almeja. E num mundo cada vez mais globalizado, a interação com o meio envolvente em que a Universidade de Coimbra se insere e com que interage permanentemente assume uma importância crucial. É, desde logo, o meio envolvente que gera oportunidades e ameaças, influenciando e determinando as decisões estratégicas da instituição. E é também esta ligação da UC a todos os interlocutores exteriores, a todos os níveis do local ao internacional que tem um papel determinante no sucesso da estratégia que for definida. Assim, a intensificação desta ligação ao meio envolvente, explorando e aproveitando novas oportunidades, incrementando o papel interventivo da UC e aumentando o seu prestígio e projeção, a nível nacional e internacional, é assumida como uma preocupação transversal a todo o Plano Estratégico. 23

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25 PILARES DE MISSÃO INVESTIGAÇÃO ENSINO TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

26 INVESTIGAÇÃO 26 Objetivo Reforçar a presença da Universidade de Coimbra no Espaço Europeu de Investigação, desenvolvendo uma política de investigação centrada na promoção da excelência. Para alcançar o objetivo, será necessário criar condições para que a Universidade de Coimbra seja reconhecida como uma universidade de investigação, incentivando a sua centralidade e promovendo, desde logo, a criação de linhas de orientação estratégicas capazes de otimizar os recursos em torno de objetivos comuns, centrados na produção de conhecimento, que permitem incentivar, melhorar e aumentar a investigação da UC. Iniciativas estratégicas 1. reforçar estruturas de suporte e mecanismos de coordenação da investigação, eficazes e eficientes, permitindo a focalização dos investigadores na componente científica dos programas e projetos em que se encontrem envolvidos. O reforço das estruturas de suporte complementadas com mecanismos de coordenação da investigação, eficazes e eficientes, que promovam a identificação, a divulgação e o aconselhamento na seleção de projetos, contribuirá para uma maior focalização dos investigadores na componente científica desses projetos. Revela-se também fundamental a existência de um sistema integrado de informação que auxilie a comunidade investigadora com o conhecimento que é gerado na UC, criando igualmente condições para a sua disseminação de forma estruturada, incrementando a visibilidade da produção científica da Universidade. 2. fortalecer a captação de financiamento competitivo em investigação, nomeadamente a nível europeu / internacional. O reforço da estrutura de identificação, divulgação, seleção e aconselhamento de projetos de dimensão internacional permitirá o fortalecimento da captação de financiamento competitivo em investigação. O financiamento de projetos a custos totais deve ser incrementado, permitindo uma referência adequada para a fixação do preço e aumentando significativamente o financiamento de um projeto e permitindo recuperar, pelo menos em parte, os custos salariais do envolvimento dos docentes/ investigadores na atividade de investigação. Para além deste benefício numa perspetiva exclusivamente financeira, e uma vez que estes fundos têm maioritariamente origem internacional, a UC consegue também ganhar maior visibilidade no panorama da investigação internacional. 3. reforçar a capacidade dos Centros e Unidades de Investigação da Universidade de Coimbra, nomeadamente através do fomento e reforço da interdisciplinaridade e da transversalidade, incentivando as redes de investigação dentro da comunidade científica da UC. O reforço da capacidade dos Centros e Unidades de Inves-

27 tigação da Universidade, seja através da criação de centros virtuais, seja pela criação de mecanismos eficazes de articulação entre a UC, as suas Unidades de I&D e as as- -sociações privadas (APSFL) que com ela se relacionam, contribuirá indubitavelmente para o incentivo das redes de investigação, dentro da sua comunidade científica, permitindo ganhos de escala. A promoção da produção científica da Universidade de Coimbra, bem como o incremento da sua visibilidade, encurtando a distância em relação a algumas das mais reputadas universidades europeias, é outro dos vetores de atuação desta iniciativa. 4. aumentar a participação em redes de investigação, a nível nacional e a nível internacional, que permitam o reforço da sua capacidade científica, fortalecendo simultaneamente a participação em centros de decisão. O aumento da participação da UC em redes de investigação nacionais e transnacionais permite o reforço da sua capacidade científica e de produção de conhecimento, facilitando simultaneamente a sua participação em centros de decisão. Para tal, será essencial criar mecanismos de fomento da participação em redes internacionais consideradas relevantes. 5. estar presente em todas as grandes áreas do conhecimento. Promover a organização da capacidade existente, nomeadamente nas áreas das ciências jurídicas, das ciências da saúde na vertente de medicina clínica e das ciências alimentares e agronómicas. Pretendendo reforçar a sua presença internacional na área da investigação, a Universidade de Coimbra terá de estar presente em todas as grandes áreas do conhecimento. As ciências jurídicas, as ciências da saúde na vertente de medicina clínica e as ciências alimentares e agronómicas são áreas com um relevo internacional cada vez maior e consideradas nas avaliações externas a que as universidades e a UC em particular estão sujeitas. Como tal, a Universidade estará atenta e envidará todos os esforços no sentido de juntar as componentes e os recursos existentes para lhes dar um sistema organizativo que potencie os resultados de investigação nestes domínios, acompanhando as- -sim o movimento internacional neste setor. Meta 2/3 dos Centros e Unidades de Investigação e Laboratórios Associados com avaliação externa de excelente e muito bom (para avaliação efetuada após 2012) Indicadores de desempenho indicadores de produção científica - n.º de publicações por docente doutorado ETI na Web of Science - n.º de citações por docente doutorado ETI na Web of Science n.º de projetos europeus ou internacionais em que a UC participa posicionamento da UC na área de investigação em rankings internacionais (QS, SCImago, HEEACT) taxa de crescimento do financiamento competitivo da investigação 27

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