"GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

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1 Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Materiais e Construção Curso de Especialização em Construção Civil Monografia "GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO" Autor: Cibele Coelho Godinho Jardim Orientador: Prof. Paulo Andery Dezembro/2007

2 CIBELE COELHO GODINHO JARDIM "GESTÃO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO" Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil da Escola de Engenharia UFMG Ênfase: Tecnologia e Produtividade das Construções Orientador: Prof. Paulo Andery Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2007

3 Ao Gustavo e ao Prof. Paulo Andery.

4 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... i LISTA DE TABELAS... ii RESUMO... iii 1. INTRODUÇÃO Importância da Gestão de Projetos Objetivo: Estudo de Caso REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Considerações sobre a Atividade Projetual Projeto Produto e Projeto Processo Fatores de Qualidade do Projeto Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto ESTUDO DE CASO Características da Empresa Área de atuação Tipo de cliente Porte Estrutura funcional Dinâmica do Projeto Diretrizes para Aperfeiçoamento do Processo de Projeto Relação de Procedimentos Sugeridos CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 48

5 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005) Figura 2: Relação entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo de projeto mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de projeto (Melhado, 2004) Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade (Melhado, 2001) Figura 4: Ilustração do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004) i

6 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004; baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)) Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado, 2004) ii

7 RESUMO A busca pela garantia da qualidade dos serviços fez com que as empresas de projeto iniciassem o processo de gestão da qualidade em suas atividades, introduzindo mudanças organizacionais como resposta às novas e amplas exigências. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a pressão que recebem para desenvolver projetos com base em definições incompletas, alterações solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de informalidade das comunicações realizadas, comprometendo a eficiência e eficácia dos projetos. Além disso, aborda procedimentos para gestão de projetos em empresas de projeto sob a ótica da qualidade e dos prazos. iii

8 1. INTRODUÇÃO A velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas tem obrigado as empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios. O antigo paradigma de produção em massa (taylorista-fordista) é substituído pelas premissas da produção enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e por novos métodos de gestão da produção mais adaptáveis às escalas de produção e às mudanças de mercado. O atual contexto de mercado é caracterizado por uma crescente competitividade, pela redução de prazos na elaboração dos projetos e execução das obras e pela preocupação de integração da cadeia produtiva. Essa conjuntura fez com que os diversos agentes intervenientes nessa cadeia concentrassem sua atenção tardiamente com relação a outros segmentos industriais na implementação de sistemas de gestão e/ou garantia da qualidade (FABRÍCIO, notas de aula). A introdução da gestão e certificação da qualidade teve início através da iniciativa de alguns industriais fornecedores que, já na primeira metade da década de 1990, investiram na implementação de programas de gestão da qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e 9002, na versão da norma de 1994, para alguns processos de fabricação de materiais e componentes de construção. Recentemente, empresas de projeto começam a implementar sistemas de garantia da qualidade em função de uma maior conscientização do setor de projetos quanto à necessidade de melhorar seus sistemas de gestão, e em alguns casos em função de exigências do próprio mercado. Tais sistemas têm como função a padronização, o controle e a melhoria contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização de procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles, ensaios, solução de problemas, etc. A partir da gestão da qualidade, as empresas têm conseguido ampliar o seu domínio técnico sobre seus processos 8

9 de trabalho e incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos materiais. Valorizaram-se a seleção e avaliação dos fornecedores de materiais e serviços e o treinamento dos funcionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos (veja-se, por exemplo, Márcio M. Fabrício 2004). Como ressalta Fabrício (notas de aula), é preciso perceber que a simples existência de sistemas de gestão da qualidade nos diversos agentes não garante a gestão da qualidade do empreendimento, e a gestão da qualidade do empreendimento não pode ser tratada como uma questão interna de cada um dos agentes participantes. É preciso que tais sistemas e a atuação de cada integrante do processo de produção sejam integrados de forma a garantir um todo harmônico e coerente. 1.1 Importância da Gestão de Projetos A expressão gestão de projetos vem de project management, esta compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de características do produto a ser construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores. Uma possível forma de se distinguir gestão de coordenação de projetos está no fato de, em algumas empresas de médio e grande porte, a gestão ser uma atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genéricos e a coordenação ser especificamente ligada a sua aplicação em um dado 9

10 empreendimento. Nesse caso, a gestão definiria diretrizes; e a coordenação, as operacionalizaria. Na definição de Loen (1974), temos que coordenar é cuidar para que as atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo de conflito. Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenação eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber consultar especialistas internos ou externos para solução de problemas específicos; conciliar necessidades de curto, médio e longo prazo; integrar atividades que têm relação com aquelas que se está coordenando; encorajar o trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a solução de problemas simples, a partir de diretrizes e padrões preestabelecidos. O papel da gestão de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento de construção, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando a competitividade das empresas e dos empreendimentos. A existência de um sistema de gestão eficiente e eficaz nas empresas de projeto pode vir a proporcionar diversos benefícios, dentre os quais podem-se destacar: - viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto; - auxiliar a instituição de procedimentos para entrega, apresentação e validação de projetos; - proporcionar melhor controle das informações; - possibilitar a atualização dos profissionais; 10

11 - sistematizar a terceirização de serviços; - auxiliar a formulação de propostas comerciais mais coerentes e competitivas; - facilitar a participação do projetista nos processos de coordenação de projeto; - criar subsídios para avaliação da satisfação dos clientes contratantes, construtores e usuários; - criar ambiente propício à implementação de inovações no processo de projeto. Cabe salientar que cada empresa de projeto, em função do tipo de cliente para quem trabalha (privado ou público), do porte e características das obras que projeta, ou de sua especialidade, possui processos técnicos de projeto muito particulares. No entanto, em todos os casos, há uma estrutura organizacional e processos administrativos que podem seguir um modelo de gestão universal, que privilegie a utilização de instrumentos simplificados e de fácil aplicação. O sistema de gestão das empresas de projeto deve considerar suas peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gestão derivados das teorias e práticas gerais da administração, mas que levem em consideração a realidade e particularidades dessas organizações. Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas é a conscientização dos projetistas das potencialidades que um sistema de gestão bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. Cabe salientar que a alta dependência dessas empresas do estilo de gestão e do grau de empreendedorismo de seus proprietários, geralmente o projetista titular, acrescenta certo grau de dificuldade para reestruturação e melhoria de seus processos. 11

12 Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão nas empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la. Após o comprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para o comprometimento dos demais funcionários. Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste efetivamente, é de suma importância que se melhorem todos os outros subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanças, marketing, sistema de informações etc.), além de outros elementos de gestão como estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura organizacional, de forma a se reunirem as condições mínimas para que o projeto seja desenvolvido com eficiência e eficácia. A estrutura organizacional, gestão da qualidade, planejamento estratégico, gestão de custos, gestão comercial, sistema de informações, gestão de recursos humanos, planejamento e controle do projeto, serviços agregados ao projeto, avaliação de desempenho, todas essas funções e processos são essenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005). 12

13 Figura 1 Esquema gráfico dos processos de gestão em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005) 13

14 1.2 Objetivo: Estudo de Caso O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de médio porte, atuando na elaboração de projeto arquitetônico comercial e gestão de demais processos. O estudo foca nas características gerais de estruturação da empresa, do sistema de gestão, dificuldades encontradas e os principais benefícios alcançados. Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um lado, o objetivo fazer uma breve revisão bibliográfica sobre a gestão de projetos e sua relação com tópicos da gestão da empresa de projetos. Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratório em uma empresa responsável pela elaboração de projetos arquitetônicos, analisando deficiências e potenciais de melhoria pelo emprego de um sistema estruturado de gestão. 14

15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanças nas relações entre os seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, além de instrumento de decisão sobre as características do produto, influi diretamente nos resultados econômicos dos empreendimentos e interfere na eficiência de seus processos, enquanto informação de apoio à produção. Na prática, porém, muitas vezes o projeto é entendido como um ônus que o empreendedor deve ter antes do início da obra e, portanto, encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto for possível. Na contramão dessa concepção, podemos verificar esta influência na figura 2. Figura 2 Relação entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projeto Melhado (2004). Mas em termos ideais, dentro do âmbito dos interesses comuns, o projeto pode assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao produto e ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos. 15

16 Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilíbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de seus pontos em comum. Devemos considerar que o projeto é desenvolvido pela interação entre as várias especialidades de projeto e mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da participação de diversos outros agentes; dessa forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve não apenas a gestão dos processos em cada empresa, mas, também, a articulação entre os processos dessas empresas. Melhado (2004) enfoca que o projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos. Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto, definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido. Percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de produção e melhorar a qualidade do produto final face à competitividade instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relação entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do processo. 16

17 2.2 Projeto Produto e Projeto Processo Segundo as referências bibliográficas, o projeto pode ser considerado por dois enfoques: como processo e como produto. Melhado (2001) apresenta, a partir de uma visão fundamentada pela gestão da qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo que utiliza um conjunto de dados de entrada referentes às necessidades do cliente e que, ao final, deve garantir como dados de saída um conjunto de soluções que possa ser verificado face aos dados de entrada, para após passarem por uma validação junto aos clientes. As validações se referem às etapas que compõem o projeto e são precedidas por análise crítica sobre se as soluções do projeto correspondem às necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de saída devem ser encaminhados à produção e arquivados, conforme sua configuração inicial ou após modificações solicitadas pelo cliente ou pela produção. Dados de Entrada Etapa de PROJETO Dados de Saída Validação Produção Análise crítica Modificação Arquivo Figura 3: O processo de projeto segundo a ótica da gestão da qualidade (MELHADO, 2001). Ainda segundo Melhado (2004), a consideração da dimensão de prestação de serviço que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da constatação de que o projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas 17

18 também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos, como é o caso das empresas construtoras. Analisando as características de um projeto de edifício, Melhado (2004) compara com as características atribuídas a um serviço, encontrando similaridades como: a falta de especificação pelo cliente; variabilidade de resultados; produção e consumo desencadeados e não simultâneos; e contato pessoal e direto com o cliente. Amorim (1997) considera a definição de projeto como serviço em contraponto a produto muito pertinente, não importando apenas a entrega de um projeto como produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de produção da edificação e na fase de assistência técnica e embasamento de análises pós-ocupação. Para Andery (2003), os dois aspectos da atividade de projeto são complementares e um enfoque (projeto como processo) dá origem ao outro (projeto como resultado ou produto). Segundo Melhado (2004), o que se denomina vulgarmente de projeto é o resultado da atividade; portanto, está-se fazendo referência ao projeto como produto, ou seja, um conjunto de documentos que é produto daquela atividade de projeto. Observe-se que o aspecto formal não é determinante, pois esses documentos podem, eventualmente, serem substituídos por outros com características absolutamente diversas das formas convencionais como no caso de transmissão e consulta direta de dados em redes de computadores sem que se agregue um diferencial quanto ao seu conteúdo. 2.3 Fatores de Qualidade do Projeto De acordo com as dimensões de projeto como serviço e como produto, expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se 18

19 entre o controle da qualidade do produto projeto e os mecanismos que garantem a qualidade do projeto como serviço. O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padrões formais estabelecidos o que significaria confrontar o conjunto de elementos de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificação, por exemplo. O segundo, porém, será conseqüência da eficácia operacional do próprio sistema de gestão da qualidade da empresa e de suas relações com as empresas externas a esse sistema. Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto, definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido. Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode ser decomposta em quatro subcomponentes básicos: qualidade do programa; qualidade técnica das soluções projetuais; qualidade da apresentação do projeto; e qualidade do processo ou serviço de projeto. Por sua vez, esses componentes, estão relacionados a uma série de aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento do projeto de um edifício. No quadro a seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchi são apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos. 19

20 COMPONENTES Qualidade do programa do empreendimento Qualidade das soluções projetuais Qualidade da apresentação Qualidade dos serviços associados ao projeto ASPECTOS RELACIONADOS Pesquisas de mercado Necessidades dos clientes Seleção e incorporação de terrenos caracterização do entorno urbano levantamento da legislação construtiva referente à área levantamento topográficos sondagens do terreno Equacionamentos econômicos, financeiro e comercial Coerênciam clareza e exequibilidade das especificações de programa Atendimento ao programa Segurança estrutural ao fogo contra invasores Atendimento a exigências de desempenho Habitabilidade conforto térmico conforto acústico iluminação estanqueidade Durabilidade e desempenho ao longo do tempo Sustentabilidade Matérias-primas especificadas Rejeitos inerentes as especificações do projeto e ao processo construtivo adotado Consumo de energia na produção Consumo de energia na utilização Consumo de água luz natural ventilação natural aquecimento de água bacia sanitária reaproveitamento de água limpeza Disposição de resíduos sólidos (possibilidade de coleta seletiva) Disposição de resíduos líqüídos Construtibilidade Racionalização Padronização Integração e coerência entre projetos Custos de execução Atendimento às exigências de Custos de operação economia Custos de manutenção Custos de demolição / reconversão Clareza de informações Detalhamento adequado Informações completas Facilidade de consulta Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto Custo de elaboração de projeto Comunicação e envolvimento dos projetistas Compatibilização entre as disciplinas de projeto Acompanhamento do projeto durante a obra Entrega da obra e assistência dos projetistas durante a utilização do empreendimento Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrício, 2004; baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)). Para Melhado (1999), a qualidade global do projeto depende da composição e balanceamento entre os múltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade. 20

21 Desta forma, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo de execução subseqüente. O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos avanços científicos, mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais inadequadas. Mas não basta o conhecimento existir, é necessário que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a equacionar qualidade e custos das soluções. Essa é uma segunda questão para a qualidade do projeto colocada por Fabrício (2004). E, por fim, destaca que a qualidade do projeto também se relaciona com a clareza da sua apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de projeto ao longo de todo empreendimento. 2.4 Sistemas de Gestão para o Processo de Projeto De acordo com Melhado (2004), o conceito de processo remete à noção de uma metodologia para alcance de objetivos, consistindo de acordo com Abagnano (1999), na maneira de agir para partir das causas e chegar em seus efeitos, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada vez mais detalhados, que lhe imprimem características e complexidade ímpares. A gestão de um processo consiste na atividade de organização das partes e manutenção da unidade de um conjunto com objetivo de assegurar a finalidade do processo envolvido. Do ponto de vista conceitual, a gestão do processo pode ser definida como as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização (ABNT, 2000). Ainda segundo Melhado (2004), embora esta conceituação se aplique ao complexo ambiente das organizações, adequa-se à conceituação da gestão do 21

22 processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto. Desta maneira, envolve um conjunto de ações relacionadas com o planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto; assim como atividades de natureza estratégica (estudos de demanda, prospecção de terrenos, captação de investimentos, definição das características do edifício) e táticas, tais como a seleção e contratação dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a qualidade (eficiência e eficácia) do produto-serviço oferecido (o projeto). No caso específico do processo de projeto de edificações, as suas etapas são estabelecidas antecipadamente, como a elaboração de um programa de necessidades e estudo de viabilidade; a formalização do projeto; seu detalhamento; o planejamento e execução do produto; a entrega; e, a retroalimentação do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a condução de seu processo pode se tornar complexa, tornando fundamental a manutenção da unidade do conjunto delimitado pelas etapas descritas, sobretudo, de modo a garantir o alcance dos objetivos finais do processo de projeto, dentre os quais destaca-se a oferta de um produto-serviço coerente com os objetivos do empreendimento, e resultar em edifícios com a maior qualidade e o maior valor agregado possíveis. Continuando segundo Melhado (2004), uma característica importante do processo de projeto consiste na condução em caráter de detalhamento progressivo, segundo etapas que avançam do geral para o particular, em que a liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas, nas quais a participação das diferentes especialidades ocorre de várias maneiras e em momentos variados. Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o início da participação de algumas especialidades pode depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de outras especialidades, cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas demais equipes de projeto. 22

23 Desta maneira, direciona-se o foco da análise para a segmentação do processo de projeto, ou seja, a análise de suas etapas e de seus respectivos produtos, que, em sua totalidade, consideram a Idealização do Produto (1), a Análise de Viabilidade (2), a Formalização (3) e o Detalhamento do Produto (4), o Planejamento e Execução (5) e a Entrega Final (6). Tais etapas são verificadas na prática dos projetos, embora não sejam atividades padronizadas e cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o que se observa é que, mesmo que se adotem nomes diferentes para essas atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de edifícios. Na Idealização do Produto, a formatação do empreendimento ocorre a partir de soluções de projeto que atendam a uma série de necessidades e restrições iniciais colocadas ou a um programa preestabelecido, considerando o atendimento a aspectos estéticos, simbólicos, sociais, ambientais, tecnológicos ou econômicos predeterminados. A ênfase em cada um desses aspectos depende basicamente do tipo de cliente e das características específicas do empreendimento. Assim, os representantes do empreendedor, da empresa de construção e de arquitetura podem enfocar a análise da qualidade econômica do investimento, na definição da tipologia do produto, na busca do terreno onde será implementado o edifício ou na formatação de um produto-edifício compatível com um terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa de Necessidades, se não houver Programa restabelecido. Ao longo desta etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou ratificam o Programa, que constitui uma das principais referências para o desenvolvimento do projeto. Na etapa da Análise de Viabilidade, mercadológica, econômica e técnica, a solução inicial é avaliada, segundo critérios prévios, contemplando aspectos de custo, tecnologia (estrutural e sistemas prediais), adequação ao usuário e as restrições legais correspondentes. Uma vez que as soluções iniciais são aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou é adquirido, comprado, permutado (no caso de não pertencer ao empreendedor) e são 23

24 realizados os levantamentos (planialtimétrico e sondagens) necessários para a elaboração (juntamente aos demais projetistas envolvidos e consultores especializados) do produto desta etapa, o Estudo Preliminar. O processo é iterativo até que seja encontrada a solução definitiva para o Estudo, o qual será o ponto de partida para o desenvolvimento do projeto em questão. Na Formalização do projeto, ocorre o desenvolvimento da opção tipológica escolhida para o edifício, considerando os sistemas prediais (instalações elétricas, hidráulicas, mecânicas e de telefone), a alimentação do processo com informações relativas a especialidades como fundações, estruturas, vedações e esquadrias; e o início das discussões acerca de outras, como paisagismo e interiores. Nesta etapa, a solução adotada no estudo preliminar se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto. Como diretriz, é a consolidação dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais) quem libera a elaboração dos respectivos Projetos Legais, destinados a permitir a aprovação do projeto nos órgãos da administração pública, necessária para a concessão dos alvarás de construção e, no caso da incorporação imobiliária, permitir o lançamento e a comercialização das unidades do empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se também o Projeto Básico ou Pré-Executivo das especialidades envolvidas, que fornecem soluções intermediárias para atender necessidades de discussão das interfaces entre disciplinas ainda não resolvidas. No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os responsáveis pela construção desenvolvem o produto-edifício conjunta e iterativamente, resultando no seu detalhamento final, formalizado no Projeto Executivo; e na análise das necessidades vinculadas aos processos de execução, esta última dando origem ao Projeto para Produção. A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produção, deve-se realizar uma etapa de Planejamento para a Execução, conduzida dentro dos procedimentos da empresa construtora, do departamento de engenharia do cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente com a assistência e a anuência da equipe de projeto. O planejamento para a 24

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