Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial Rangel Expresso, SA

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1 Rangel Expresso, SA Miguel Nuno Rodrigues Dias Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. José Moura Borges Orientador na Rangel Expresso, SA: Paulo Figueiredo Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2 À minha Família ii

3 Resumo O negócio do Transporte Expresso Internacional pressupõe uma forte relação de confiança entre a empresa transportadora e o cliente, uma vez que este confia nos tempos de trânsito prometidos e na segurança dos seus bens (que se mantêm sua propriedade durante todo o processo de transporte). Para manter essa relação de confiança, é essencial apostar numa Equipa Comercial qualificada e competente, que conheça e comunique com os clientes existentes, que os mantenha satisfeitos e activos, que lhes revele os novos serviços e que seja capaz de fazer os necessários ajustamentos dos preços praticados. Simultaneamente, é fundamental que a Equipa Comercial seja também capaz de detectar, definir e, acima de tudo, captar potenciais clientes, evidenciando-lhes as vantagens que a empresa pode oferecer em relação às alternativas existentes no mercado. Neste contexto, é imperativo assegurar que a Equipa Comercial dispõe dos instrumentos de que necessita para desempenhar estas funções e que está a cumprir os objectivos pretendidos. Foi tendo em conta estas necessidades, que, no projecto desenvolvido, se concebeu uma ferramenta de apoio à decisão, que auxilia todas as pessoas envolvidas na Gestão Comercial a determinar a melhor orientação para as vendas da empresa, bem como a definir a abordagem apropriada para contactar os clientes que devem ser analisados. Trata-se de um protótipo em MS Access que gera informação de forma automatizada, a partir de dados diversos relativos aos Gestores Comerciais, clientes, facturação e custos. Por um lado, a ferramenta concebida proporciona à Direcção Comercial a monitorização e o controlo eficientes das acções desenvolvidas pela Equipa Comercial. Por outro lado, fornece aos membros da Equipa Comercial (Gestores Comerciais) os elementos de apoio à decisão, isto é, indica-lhes quais os clientes que deverão ser entrevistados e que outras acções deverão ser realizadas. Os principais resultados deste projecto são a criação de novos indicadores de monitorização Comercial, bem como a reformulação e automatização de relatórios que, anteriormente, eram gerados manualmente pelos Gestores Comerciais, com ineficientes e inúteis demoras. A implementação desta ferramenta libertará os Gestores Comerciais destas actividades, permitindo que estes se dediquem à sua actividade profissional principal, e proporcionar-lhesá novas linhas orientativas sobre as acções a desenvolver. iii

4 Business Intelligence applied to Sales Management Abstract The International Express Transport business assumes a strong relationship of trust between the carrier and the customer, since the customer relies on the promised commit times and in the safety of his belongings (that remain his property throughout the whole transportation process). In order to maintain this relationship, one must rely on a competent and qualified Sales Team, able to properly communicate with the customers, revealing them the new services, making new offers and adjusting their prices, if required, so as to keep them active and satisfied. Simultaneously, it is crucial to have a Sales Team which is able to detect, define, and, above all, to attract new customers, showing them the advantages that the company can offer in relation to the alternatives on the market. In this context, one has to assure that the Sales Team has the necessary tools necessary to perform these tasks and that is fulfilling the intended objectives. The project was developed taking these needs into account. It consists in the development of a decision support tool that helps everyone involved in the Commercial Management to determine not only the best guidelines for the company s Sales, but also to determine the best way to interact with each single customer. The developed tool is composed by a MS Access prototype that automatically generates valuable information by gathering various types of data, relating to the Sales Representatives, customers, revenues and costs. On one hand, the designed tool aims to provide the Commercial executive managers efficient monitoring and control of the actions performed by the Sales Team. On the other hand, it provides the members of the Sales Team (Sales Representatives) the decision support elements they need in order to know which customers to contact and what other actions to perform. The main results of this project are the creation of new performance indicators related to the Sales Management, as well as redesigned automated reports that previously required a lot of the Sales Representatives time, because the reports were generated manually by them. The implementation of this tool will free up the Sales Representatives time from these activities, letting them engage in their professional activity of selling. It will also provide them with new guidelines, allowing them to make better decisions. iv

5 Agradecimentos Cabe-me agradecer a todas as pessoas que assumiram um papel relevante no desenvolvimento deste projecto: Ao Professor José Moura Borges pelo apoio e orientação no projecto; Ao Eng. Victor Esteves, Director Geral da Rangel Expresso SA, pela iniciativa do projecto, confiança depositada, conhecimento e experiência transmitidos; Ao Director Paulo Figueiredo pela orientação, disponibilidade, conhecimentos transmitidos e apoio prestado ao longo de todo o projecto; Ao Filipe, pela amizade e apoio; À Liliana, Tiago e André, pela formação transmitida e convivência durante todo o estágio; A todos os colaboradores da Rangel Expresso que contribuíram para o meu processo de integração e aprendizagem na empresa. v

6 Índice de Conteúdos 1 Introdução O projecto Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial Apresentação da Rangel Expresso SA Método seguido no projecto Temas abordados e sua organização no relatório Estado da arte Business Intelligence Os sete pilares do sucesso da Business Intelligence Gestão Comercial A perspectiva Comercial do Negócio O Processo de Vendas A Negociação Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial Apresentação do problema: situação inicial Entrevistas e rácios de captação/manutenção Acordos Comerciais Sales Data Revenue Report Classificação dos clientes Definição dos clientes prioritários Remuneração variável dos Gestores Comerciais Principais razões que motivaram a realização do projecto Solução Proposta Controlo e monitorização da componente operacional das vendas Determinação dos indicadores de monitorização operacional das vendas Reestruturação do Sales Data Revenue Report Evolução da facturação Quarter-over-Quarter Contribuição dos clientes para o volume de facturação total Outros indicadores Apresentação do protótipo desenvolvido Estrutura Fontes de informação Apresentação da informação Conclusões e perspectivas de trabalho futuro Referências Anexo A: Acordo Comercial Anexo B: Instrução de trabalho: tratamento das propostas e/ou acordos Comerciais Anexo C: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (OPO) Anexo D: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (individual) Anexo E: Exemplo de formulário do protótipo indicadores operacionais das vendas Anexo F: Exemplos de formulários do protótipo consulta dos elementos de apoio à decisão vi

7 Siglas AE Gestor Comercial Account Executive BI Business Intelligence CDG Charles de Gaulle (hub situado no aeroporto de Paris) CEO Chief Executive Officer CIO Chief Information Officer GCOM2+ Sistema de Informação da Rangel Expresso, SA. GSP Global Service Participant KPI Key Performance Indicator LIS Plataforma Lisboa OPO Plataforma Porto TB Tabela de desconto Base TDM Tabela de Desconto Máximo TP Target Pricing (para clientes com tabela de preços personalizada) TS Gestor Comercial Tele-Sale vii

8 Índice de Figuras Figura 1 - Sete pilares para o sucesso da Business Intelligence, adaptado de Howson (2006)... 8 Figura 2 - Diagrama representativo do Processo de Vendas, adaptado de Lewis (2001) Figura 3 - Cenários possíveis respeitantes ao comportamento do cliente após assinatura do acordo 18 Figura 4 - Evolução da facturação real do ano corrente face aos anteriores e ao Business Plan de uma carteira Comercial (figura cedida pelo departamento Administrativo-Financeiro da Rangel Expresso, SA) Figura 5 - Curva representativa do crescimento do valor do prémio a atribuir em função da percentagem de alcance do Business Plan (figura cedida pelo departamento Administrativo- Financeiro da Rangel Expresso, SA) Figura 6 - Esquema representativo das diferentes dimensões da análise Figura 7 - Evolução semanal do n.º de entrevistas de captação para um Gestor Comercial Account Executive Figura 8 - Evolução da percentagem de cumprimento do n.º de entrevistas de captação e manutenção Figura 9 - Evolução do n.º de acordos e volume negociado para a plataforma OPO Figura 10 Gráficos com a evolução da facturação nos 6 meses seguintes à celebração dos acordos Figura 11 Gráfico representativo da evolução da percentagem da facturação dos clientes que representam 80% do volume facturado total Figura 12 - Esquema da arquitectura da solução proposta Figura 13 - Esquema representativo da estrutura proposta para a apresentação e distribuição da informação Figura 14 - Diagrama representativo da relação entre os dados analisados pelo protótipo Figura 15 - Formulário inicial do protótipo desenvolvido Figura 16 - Formulário do protótipo relativo à análise gráfica dos indicadores operacionais das vendas viii

9 Índice de Tabelas Tabela 1 - Modelo representativo do Data Revenue Report adoptado pela empresa antes da implementação do projecto Tabela 2 - Modelo representativo do Sales Data Revenue Report após reestruturação Tabela 3 - Modelo representativo do relatório "Evolução da facturação Quarter-over-Quarter" Tabela 4 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam a totalidade do volume de facturação, organizadas por AE e TS Tabela 5 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam 80% do volume de facturação ix

10 1 Introdução O negócio do Transporte Expresso Internacional consiste na movimentação de carga de dimensões relativamente reduzidas, porta a porta, entre dois pontos do globo terrestre. O tempo que medeia entre a recolha e a entrega da mercadoria (tempo de trânsito) é reduzido, geralmente inferior a dois dias úteis. É possível também acompanhar o estado e localização da mercadoria ao longo da cadeia, a qualquer momento. Resumidamente, as principais características do serviço de Transporte Expresso são a rapidez, segurança e possibilidade de controlo/acompanhamento do envio (GTE Consultores, 2003). A transportadora garante, mediante a localização do expedidor e do receptor, um determinado tempo de trânsito. Se o período de tempo pré-estabelecido for ultrapassado por motivos que não são alheios à transportadora, o cliente tem o direito a requerer a devolução do montante pago. Existe, portanto, uma forte relação de compromisso e confiança entre a transportadora e o cliente que efectua o envio da mercadoria, que se deve, entre outros, a dois pontos fundamentais: 1. O cliente confia a mercadoria, que se mantém sua propriedade durante todo o processo de circulação, à transportadora, acreditando que os seus pacotes não sofrerão danos nem extravios; 2. O cliente acredita que a sua mercadoria chegará ao destino a tempo. Muitas vezes, o prejuízo que o cliente tem decorrente da não chegada da mercadoria a horas ao destino é superior ao custo do transporte. Por estas razões, considerando que o negócio do Transporte Expresso Internacional compete não só pelo preço mas também pela qualidade e diversidade do serviço prestado, e uma vez que a transportadora não é possuídora dos bens que transporta, é fundamental estabelecer um bom relacionamento com os clientes. Tal relacionamento deve assentar não apenas na prestação de um serviço operacional de excelência, mas também através do estabelecimento de relações comerciais que permitam satisfazer e fidelizar o cliente. Nasce assim, no negócio do Transporte Expresso Internacional, a necessidade de instituir uma Equipa Comercial capaz de comunicar ao cliente as vantagens e características do serviço, transmitindo ao mesmo tempo uma imagem de confiança e garantia do serviço prestado. A Equipa Comercial deve conhecer os seus clientes, criando as condições necessárias para os manter activos, e, ao mesmo tempo, estudar e definir potenciais novos clientes para serem captados. 1.1 O projecto Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial A Equipa Comercial de qualquer empresa de transporte Expresso Internacional é um activo imprescindível. Para além de manter e reforçar as vendas, aumentando o volume de negócios 1

11 e os lucros, permite a obtenção de informação muito importante acerca do cliente. Com efeito, conhecer as necessidades e os hábitos de serviços de transporte dos clientes, permitirá, entre outros aspectos: (i) estudar os serviços a oferecer a cada cliente; (ii) propor preços alternativos; e (iii) saber qual posição de mercado em relação às empresas concorrentes. No entanto, a Equipa Comercial não pode ter autonomia absoluta. Por exemplo, o ímpeto de captar um novo cliente não pode conduzir à oferta de preços que prejudiquem a rentabilidade mínima perspectivada para esse cliente; o Gestor Comercial não pode, por si, decidir apostar em contactos com clientes já captados, em detrimento de contactos com clientes ainda não captados. Pelos motivos expostos, a direcção da empresa tem de controlar e monitorizar periodicamente a actividade Comercial, sendo que tal controlo, por questões de eficiência e de eficácia, não deverá depender em exclusivo do contacto pessoal com a equipa. Além disso, é ainda necessário definir os objectivos dos Gestores Comerciais de forma a que prossecução dos mesmos seja benéfica para o trabalhador e para a empresa. É neste contexto que surge a realização do projecto Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial, que tem por finalidade criar um Sistema de Apoio à Decisão no âmbito da Gestão Comercial. Tal sistema deverá consistir, genericamente, num protótipo capaz de extrair dados do Sistema de Informação da empresa e transformá-los em informação útil para os processos de decisão da área Comercial. O referido protótipo permitirá, por um lado, controlar e monitorizar o trabalho da Equipa Comercial. Isto é, ter acesso periódico às acções e aos comportamentos da Equipa Comercial, bem como à evolução dos mesmos ao longo do tempo. Só desta forma se poderá analisar o desenvolvimento do seu trabalho e, em consequência, definir objectivos claros e justos, de acordo com a estratégia de negócio, a missão e a visão da empresa. Por outro lado, o protótipo terá também uma utilidade de natureza menos operacional, pois proporcionará elementos de apoio à decisão, que permitirão à Equipa Comercial perceber quais os clientes que é preciso contactar e quais os clientes cuja relação Comercial necessita de observação constante. Por exemplo, o protótipo permitirá conhecer o perfil predominante de evolução de envios ou facturação dos clientes dos diferentes Gestores Comerciais. O protótipo contribuirá, portanto, para auxiliar a tomada de decisões rápida e com base em informação fiável por parte da Direcção Comercial e dos Gestores Comerciais, partindo de dados que já se dispõem, mas que não são devidamente tratados, medidos e analisados. Em última análise, permitirá aumentar os lucros da empresa. Para atingir os propósitos referidos, o protótipo parte da importação de dados discretos e respeitantes a níveis de análise o menos agregados possível, de forma a que os cálculos e análises possam ser efectuados dentro do próprio protótipo. Desta forma garante-se a fiabilidade dos dados apresentados e aumentam-se as possibilidades de geração de informação útil de gestão. O protótipo calculará indicadores mensuráveis com base em dados provenientes de fontes fiáveis e actualizáveis a qualquer momento. Eventuais desvios (positivos ou negativos) em relação aos objectivos devem ser evidenciados, de modo a permitir o desenvolvimento e implementação rápidos de planos de acção. É, por isso, necessário definir os indicadores de monitorização da Equipa Comercial que se pretendem medir e visualizar, assim como os objectivos a propôr para cada uma das variáveis 2

12 medidas. Por outro lado, é necessário investigar a forma mais adequada de obter a informação necessária para a geração de tais indicadores (de que sistema ou subsistema deverá provir a informação). Por fim, ter-se-á de definir a forma como a informação será apresentada e quais os parâmetros a definir para a apresentação da informação (como as dimensões a analisar e o grau de discretização do horizonte temporal a adoptar). Os principais resultados deste projecto são a apresentação de novos indicadores de monitorização Comercial e a criação, reformulação e automatização de relatórios que, anteriormente, eram gerados de forma manual, com ineficientes e inúteis demoras. A implementação do protótipo desenvolvido permitirá aos Gestores Comerciais dedicarem-se à sua actividade profissional principal e criarem valor, mediante seguimento das novas linhas orientativas aconselhadas pelo protótipo. A médio/longo prazo, pretende-se que tais novos elementos e procedimentos possibilitem um aumento das vendas da empresa. 1.2 Apresentação da Rangel Expresso SA A Rangel Expresso SA, empresa do Grupo Rangel, foi fundada em 1999 e dedica-se à distribuição de correio expresso internacional. Actua exclusivamente como GSP (Global Service Participant) da empresa multinacional FedEx e é responsável por todas as operações logísticas respeitantes às movimentações da carga em Portugal, quer numa perspectiva de importação como exportação. A estrutura Mundial de distribuição da FedEx assenta numa rede de hubs, pontos geográficos estratégicos, para os quais toda a mercadoria converge, a partir das origens, e diverge, para os destinos, na sua maioria por via aérea. O hub que serve Portugal está situado no aeroporto Charles de Gaulle (CDG). Toda a carga que tenha por destino o País (continente e ilhas) rumará a CDG, onde se processa a triagem e posterior encaminhamento para o país de destino. No caso específico de Portugal, o país recebe diariamente, de manhã, dois aviões, um no Porto e outro em Lisboa, com a mercadoria de importação proveniente de CDG. Durante o dia a Rangel Expresso SA é responsável por entregar por via rodoviária essas mercadorias à porta do destinatário (libertando da alfândega aquelas que assim o requerirem) e recolher aquelas que serão expedidas, ao final do dia, nos mesmos aviões, rumo a CDG. Em Portugal, a FedEx apresenta essencialmente dois tipos de serviços, o IP International Priority (para envios com peso inferior a 68kg e pequenas dimensões) e IPF International Priority Freight (para envios de maiores dimensões e peso). A frota da FedEx conta actualmente com 669 aviões, viaturas e colaboradores, servindo mais de 220 países. A Rangel Expresso SA possui uma equipa de 140 colaboradores e assegura a cobertura de todo o território nacional, continente e ilhas. Diariamente são movimentados cerca de 1000 volumes de importação e exportação, em Portugal. Do ponto de vista da estrutura Comercial, a Rangel Expresso SA optou por dividir geograficamente o país em diferentes regiões, representando cada zona uma carteira geográfica de clientes gerida por dois Gestores Comerciais: um Account Executive (responsável pela gestão dos maiores clientes, que visita pessoalmente) e um Tele-Sale (responsável pela gestão de clientes mais pequenos, com os quais estabelece apenas contactos telefónicos). Cada Gestor Comercial está também alocado a uma das duas plataformas da empresa, Porto (OPO) ou Lisboa (LIS). 3

13 De uma forma genérica, a Equipa Comercial é responsável por garantir que os clientes actuais se mantêm activos e que novos clientes são captados. Para conseguirem cumprir eficientemente estas tarefas e proporcionarem mais-valias aos clientes, têm autonomia para atribuir determinadas tabelas com descontos, que são função do volume de negócios e perfil de envios perspectivado para o cliente. Tabelas de preços personalizadas, mais agressivas, podem ser submetidas ao Sales Analyst da empresa para estudo, análise de rentabilidade e aprovação. Uma vez concedida a tabela de preços ao cliente, será celebrado um acordo entre a empresa e o cliente, que não pode ser revogado nos três meses consequentes. A empresa conta actualmente com 17 Gestores Comerciais Account Executive (que realizam contactos presenciais e telefónicos com os clientes) e 15 Tele-Sales (apenas realizam contactos telefónicos), correspondendo cada par AE mais TS a uma carteira geográfica de clientes. No entanto, cada Gestor Comercial possui os seus clientes da carteira, não sendo um cliente gerido simultaneamente pelos dois Gestores Comerciais AE e TS. Existem ainda dois Gestores Comerciais adicionais do grupo AE, responsáveis pela gestão das grandes contas do Norte e Sul do país. O projecto retratado neste relatório foi realizado no departamento de Planeamento & Engenharia, transversal às restantes áreas da empresa. O principal objectivo do departamento é proporcionar melhorias nos procedimentos das restantes áreas, através da produção de análises e desenvolvimento de ferramentas que contribuam para a valorização dos processos e da empresa como um todo, de acordo com os seus objectivos estratégicos, numa perspectiva de crescimento. 1.3 Método seguido no projecto A formulação e implementação do projecto requereu formação em todas as áreas relacionadas com as operações logísticas da empresa, para assim se obter um conhecimento mais aprofundado do negócio e das suas especificidades. Tal permitiu compreender todas as vantagens do transporte expresso internacional face às restantes alternativas do mercado, assim como o posicionamento da empresa face à concorrência. A formação on-the-job permitiu analisar os procedimentos que são adoptados internamente e a forma como estes criam valor e são percepcionados externamente pelo cliente, o que se revelou essencial para se poder avaliar as necessidades no que diz respeito à monitorização e controlo das vendas. Terminada esta fase, os principais passos que conduziram à realização do projecto foram os seguintes: Análise das plataformas e ferramentas Comerciais existentes e da informação que proporcionam; Selecção dos dados relevantes para a realização do projecto; Estudo da forma como a informação é inserida, consultada, e flui entre as diferentes ferramentas; Reformulação e uniformização da forma como os dados eram apresentados até à data e concepção fundamentada de novos indicadores e informação de gestão que se pretende ver medida e monitorizada, com o apoio da Direcção Geral e Comercial; Estudo e selecção das fontes cujos dados permitam gerar a informação pretendida da forma mais fidedigna e automatizada. Articulação com a área de Sistemas de Informação da empresa; 4

14 Concepção do protótipo desenvolvido, que centraliza e automatiza o processo de geração da informação e a distribui selectivamente pelos diferentes colaboradores envolvidos. 1.4 Temas abordados e sua organização no relatório O presente relatório visa descrever a realização do projecto Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial, explicitando e justificando fundamentadamente todos os instrumentos e metodologias utilizadas na abordagem ao problema e sua resolução. Inicia-se no presente capítulo, onde se explica sucintamente o contexto do projecto, as razões que suscitaram a sua realização, a empresa envolvida e o método utilizado. O segundo capítulo faz alusão aos diferentes conceitos teóricos aplicados ao longo do relatório e que foi necessário ter em consideração durante todo o trabalho desenvolvido. O capítulo três refere as metodologias inicialmente utilizadas pela empresa que se pretendem ver melhoradas após a aplicação do projecto, assim como os problemas decorrentes desses procedimentos. O quarto capítulo clarifica os principais aspectos da solução proposta. Inclui não só as propostas de reestruturação dos procedimentos e ferramentas anteriores, como também novas propostas de elementos que promovam a eficiência da Gestão Comercial e da Equipa Comercial da empresa. O capítulo cinco apresenta o protótipo desenvolvido e o capítulo seis apresenta as conclusões e sugestões de trabalhos futuros. 5

15 2 Estado da arte 2.1 Business Intelligence Business Intelligence é um conceito alargado, geralmente associado a análise de informação e geração de relatórios, embora deva significar mais do que simples geração de relatórios estáticos. Como tal, não deverá restringir-se o uso do termo a uma só ferramenta, mas sim a todo o conjunto de aplicações e tecnologias que permitem que as pessoas de diferentes níveis de uma organização pesquisem, armazenem, analisem e interajam com dados, e informação, para apoiar os responsáveis das organizações a tomar melhores decisões. Deverá possibilitar melhorar o desempenho e descobrir novas oportunidades o que, consequentemente, permitirá gerir o negócio mais eficazmente, suportando o relacionamento com os clientes (Howson, 2008). Com efeito, existem três perguntas que qualquer gestor/responsável de uma organização deve responder de forma a consciencializar-se da importância do conceito Business Intelligence (Lluís, 2007): 1. Possui demasiada informação para o tempo que dispõe para analisá-la? 2. Os Sistemas de Informação de que dispõe auxiliam a tomada rápida de decisões? 3. Os responsáveis por gerar a informação estão sobrecarregados de trabalho devido aos pedidos urgentes de informação, contínuos e descoordenados? Tendo em consideração a pressão exercida pela velocidade actual dos mercados, é importante utilizar a informação adequada para a organização se tornar mais competitiva (pergunta 1), fazendo as perguntas certas ao Sistema de Informação (pergunta 2), que deverá possibilitar um acesso rápido e automático à informação pretendida (pergunta 3). Se a obtenção da informação requerer tratamento adicional por alguém da organização, corre-se o risco de esperar demasiado tempo para a tomada eficaz da decisão, e a possibilidade de ocorrência de erro humano pode colocar em causa a credibilidade da informação. Business Intelligence pode ser ainda considerado como sendo parte de um fenómeno cultural (Scheps, 2008), na medida em que providencia as ferramentas necessárias aos responsáveis para se afastarem da tomada de decisões instintivas em direcção a abordagens mais racionais. As escolhas estratégicas devem ser centradas na evidência, e a Business Intelligence permite clarificar o contexto em torno do qual a estratégia é definida, através da medição da prestação do negócio. Esta quantificação do desempenho, ou sucesso, implica a determinação de indicadores KPI s (Key Performance Indicators). 6

16 De acordo com Scheps (2008), o ciclo que leva à definição e redefinição dos KPI s é composto por 5 passos: 1. Construir e definir os objectivos e a estratégia central do negócio; 2. Especificar as métricas de progresso (KPI s) e definir os limites dos diferentes níveis de sucesso; 3. Medir o desempenho ao longo do tempo de forma consistente; 4. Ajustar a táctica e calibrar as métricas de progresso da forma correspondente; 5. Estudar e adquirir conhecimento para planear adequadamente as consequentes redefinições da estratégia. Com efeito, todo o conceito gira em torno da análise mais ou menos sofisticada de dados para gerar informação de qualidade, que deve poder ser adquirida a partir de qualquer área da organização. Não obstante, Davenport et. al (2007) levaram a cabo um estudo que permitiu descobrir as principais áreas do negócio cuja informação gerada as empresas mais analisam e que, fruto dessa análise, mais valor se cria para a organização: Clientes/Consumidores identificação dos clientes mais desejáveis ou que por alguma razão se corre o risco de perder, conhecimento dos seus hábitos e frequência de compras, etc. Cadeia de abastecimento análises de correspondência entre oferta e procura, alternativas de fornecimento, stocks, layouts. Desempenho financeiro/custos monitorização do impacto das decisões no desempenho financeiro da organização, alocação de custos e recursos. Investigação & Desenvolvimento de novos produtos/serviços tempos médios de desenvolvimento de novos produtos, níveis de sucesso ou insucesso de produtos lançados, etc. Planeamento estratégico análises estatísticas para determinar mercados e perfis de clientes nos quais apostar. Recursos Humanos identificação interna e reforço dos talentos, recorrendo a atributos tangíveis e intangíveis. Existem, naturalmente, outras áreas do negócio a partir das quais a Business Intelligence pode criar valor. Todavia, de acordo com DavenPort et. al (2007), se os responsáveis possuírem a capacidade de interpretar a informação gerada no que diz respeito a estas dimensões, partindo do princípio que os dados que a geram são de qualidade e credíveis, a partir de plataformas tecnológicas capazes, a tomada de decisão tornar-se-á mais imediata e fundamentada, contribuindo assim para uma organização mais competitiva. Um aspecto crítico que não pode ser descurado, no entanto, é a vontade de gestores fazerem uso da Business Intelligence para suportarem as suas decisões. Até mesmo o melhor conjunto de plataformas, ferramentas e tecnologias que formam um processo Business Intelligence se tornará infrutuoso, se os responsáveis da organização não se capacitarem das potencialidades do processo ou não possuírem a capacidade analítica para agir em função de factos e valores, em vez da sua simples intuição. Com efeito, ainda existe uma percentagem grande de decisores empresariais, CEO s e CIO s que desconhecem ou não valorizam as iniciativas de 7

17 Business Intelligence, encarando-as como meras soluções de arquivamento de dados históricos e de produção automatizada de relatórios de gestão (Marques, 2010). Posto isto, conclui-se que um dos principais objectivos da Business Intelligence é possibilitar elementos motivadores de decisão aos diferentes responsáveis de uma empresa, interligados com a avaliação das estratégias e da sua execução. Assim sendo, pode-se considerar que a Business Intelligence é um conceito mais alargado dos sistemas genericamente designados por Sistemas de Apoio à Decisão sistemas que recolhem a informação do sistema ou vários subsistemas do Sistema de Informação global da organização sintetizando-a, e/ou detalhandoa, para que se obtenha, por um lado a situação de cada um deles isoladamente, e de todas as integrações que existem entre eles (Ferrão, 2010). Um Sistema de Suporte à Decisão tanto pode ser um sistema sofisticado e complexo, como algo muito simples. Os decisores empresariais, muitas vezes, beneficiarão de uma simples análise específica que pode facilmente ser realizada numa folha de cálculo. No entanto, é necessário ter em consideração que deve ser o Sistema de Suporte à Decisão a avaliar, de acordo com os dados e as ferramentas de que se dispõe, as perguntas a que é possível responder, de forma a influenciar a quantidade e o tipo de decisões válidas que se podem tomar, ao invés de apenas procurar responder às perguntas que os decisores colocam no momento da (in)decisão (Power, 1997) Os sete pilares do sucesso da Business Intelligence De acordo com Howson (2006), existem sete factores, ou pilares, que suportam a concepção e implementação de um projecto Business Intelligence de sucesso. Business Intelligence Medir o sucesso Manter a consistência dos dados Gerir a implementação Assegurar o apoio executivo Escolher as ferramentas certas Uniformizar Alinhar a BI com a estratégia de negócio Figura 1 - Sete pilares para o sucesso da Business Intelligence, adaptado de Howson (2006) 1. Medir o desempenho/sucesso é cada vez mais importante, no ambiente competitivo actual, conhecer a contribuição de cada projecto desenvolvido ou área da organização para os resultados da empresa, numa perspectiva financeira ou não. Tal também se aplica à implementação de um projecto Business Intelligence, cujo sucesso deve ser avaliado. Neste contexto, importa uma vez mais salientar a importância que deve ser dada à definição de indicadores mensuráveis, claros e passíveis de serem interpretados, que motivem a acção. 8

18 2. Desenvolver uma estratégia de manutenção da consistência dos dados os dados são o componente fundamental de qualquer arquitectura BI, uma vez que as ferramentas apenas trarão frutos caso produzam informação fiável, a partir de uma base credível. Uma vez que as próprias fontes podem mudar ao longo do tempo, é fundamental assegurar a qualidade da informação gerada. Também é importante determinar qual a informação mais relevante, que deve ser acedida e/ou trabalhada, de forma a criar valor. 3. Gerir a implementação é essencial gerir adequadamente a implementação de um projecto Business Intelligence, respeitando os prazos e o consumo de recursos. As especificações e requisitos devem ser previamente definidos de forma precisa. Eventuais alterações durante o decorrer da implementação devem ser priorizados e o impacto nos prazos e recursos medidos. O ímpeto de responder imediatamente sim a um pedido de um stakeholder da organização deve ser contido, de forma a poder analisar-se previamente a viabilidade do mesmo, caso contrário o sistema poderá crescer descontroladamente, tornando o seu desenvolvimento caro e demorado. 4. Assegurar o apoio do poder executivo se os membros que compõem o comité executivo de uma empresa não percepcionarem a Business Intelligence como sendo um activo estratégico, então o valor que esta pode acrescentar está inevitavelmente reprimido. O suporte dos altos cargos da organização é fundamental, pelo que antes de iniciar qualquer processo de formulação ou implementação é necessário assegurar que a Direcção percepciona o valor da BI e as razões que levaram à decisão de a implementar. Uma forma de vender a BI aos gestores de topo de uma organização passa por lhes mostrar as dificuldades pelas quais os gestores intermédios ou analistas passam para obterem a informação de que necessitam e a forma como esse processo pode ser facilitado. 5. Escolher as ferramentas apropriadas hoje em dia existem inúmeras ofertas no mercado de ferramentas de BI, pelo que estas devem ser escolhidas em função das necessidades dos utilizadores. Uma boa prática é não subestimar a utilização que os utilizadores darão à ferramenta, de modo a que a mesma se torne suficientemente flexível para dar resposta a diferentes níveis de utilização. 6. Uniformizar numa plataforma muitas empresas viram-se obrigadas a adquirir diferentes soluções disponíveis no mercado para satisfazer as suas diferentes necessidades. No entanto, o desenvolvimento das diferentes aplicações levou a que, hoje em dia, muitas organizações possuam ferramentas diferentes com características ou qualidades semelhantes, ocorrendo sobreposição de procedimentos e informação. Embora represente um caminho difícil de percorrer, o ideal para a maioria das organizações consiste em migrar as funcionalidades das diferentes ferramentas para uma só plataforma, deixando progressivamente de utilizar aquelas que forem ficando obsoletas. 7. Alinhar a BI com a estratégia de negócio mais do que um simples conjunto de tecnologias ou um repositório de informação, a Business Intelligence deverá ser capaz de percepcionar os factores que impulsionam o desempenho do negócio. O maior desafio na implementação de um projecto BI não é o aspecto tecnológico, mas sim o enfoque e a ligação que tem de possuir com o negócio. 9

19 De acordo com Flowers (2010), a informação BI é geralmente apresentada segundo uma de três formas: Scorecards, Dashboards ou Relatórios. Os Scorecards destinam-se usualmente a executivos envolvidos na gestão do negócio e consistem num quadro com informação específica de determinadas áreas ( card ), objectivos associados e KPI s ( score ). A principal característica dos Scorecards reside na comparação e evidenciação dos desvios entre os resultados operacionais e objectivos. As Dashboards consistem na apresentação da informação, geralmente também de nível operacional, sob a forma de diagramas e/ou gráficos, que permitam uma rápida visualização e análise de porções significativas de informação. Os relatórios destinam-se à apresentação de informação detalhada que permita averiguar ou descobrir a causa de determinado problema. A Business Intelligence permite melhorar a qualidade das decisões tomadas, na medida em que proporciona aos decisores empresariais os elementos de que necessitam para, de uma forma mais rápida, íntegra e isenta de erro humano, tomarem as decisões que consideram adequadas. A execução da estratégia de negócio é uma tarefa cada vez mais difícil de cumprir, devido à falta de informação fiável. Nas condições turbulentas e imprevisíveis dos tempos actuais, é mais importante do que nunca ter uma boa visão do mercado e ter a possibilidade de reagir rapidamente (Heyns et. al, 2009). 2.2 Gestão Comercial As recessões económicas aumentam a pressão sobre as vendas das organizações. À medida que as negociações e acordos diminuem e se tornam mais morosos, os ciclos de venda crescem e a competição intensifica-se (Roland & Randery, 2001). Quando as organizações se deparam com uma quebra nas vendas, é importante que se iniciem actividades de forma a aumentar a produtividade das mesmas. No entanto, a estratégia a adoptar deve ser cuidadosamente estudada de forma a não descurar nenhuma perspectiva Comercial do negócio. Só analisando todas as dimensões se torna possível identificar as origens do desempenho menos bom e proceder a tomadas de acção correctivas, focalizadas no problema. Por exemplo, se uma empresa observar um decréscimo das suas vendas, tem de escolher a atitude a adoptar perante a Equipa Comercial. Deverá apostar numa postura mais agressiva, pedido aos seus Gestores Comerciais que realizem o maior número de contactos e propostas possíveis, com o objectivo de celebrar mais e novos contratos? Ou apenas apostar nas negociações previsivelmente mais rentáveis? Deverá a empresa focar-se mais nos clientes préexistentes de forma a mantê-los activos, ou tentar captar novos clientes? Por sua vez, um Gestor Comercial, quando deparado com um destes pedidos, tem de escolher a melhor forma de o desempenhar com êxito. Se lhe for pedido que tente fazer o maior número possível de novas propostas, que clientes deverá o Gestor Comercial visitar? E como se deve proceder a negociação? Digno de referência é também o avanço nas tecnologias de informação, que tem mudado drasticamente a forma como a informação flui nas organizações e nos seus clientes. Uma empresa, hoje em dia, não deve estar dependente da sua Equipa Comercial para que os seus clientes a conheçam e aos serviços que presta, uma vez que as tecnologias de informação e comunicação podem desempenhar essa função. Assim, os Gestores Comerciais estarão mais libertos para se concentrarem em identificar potenciais e converter clientes inexistentes em 10

20 clientes lucrativos, ao invés de simplesmente serem os portadores da informação entre a empresa e o mercado. Nesta secção expõem-se algumas teorias e ferramentas que visam auxiliar qualquer envolvido na Gestão Comercial de uma empresa a resolver problemas ou optimizar processos, com o objectivo final de proporcionar um aumento sustentado das vendas da empresa. Na secção analisam-se os aspectos que o responsável pela Equipa Comercial da empresa, geralmente o Director Comercial, deve ter em consideração na determinação da estratégia Comercial a adoptar, contemplando a envolvente do negócio. As restantes secções estudam aspectos directamente relacionados com a venda e a forma como esta se deve processar, referindo também alguns conceitos relativos à gestão de uma carteira de clientes A perspectiva Comercial do Negócio De acordo com Boyce & Lake (2009), a perspectiva Comercial de qualquer negócio pode ser caracterizada através das palavras-chave lucro, dinheiro, carteira de encomendas, propriedade intelectual, risco e contratos. Trata-se de uma perspectiva de alto nível, isto é, os pontos macro nos quais o responsável se deve focar para adquirir a consciência Comercial do negócio. Consequentemente, assegura-se que segue uma estratégia de vendas alinhada com a estratégia de negócio e corporativa. Nesta secção aclarar-se-ão as razões que justificam a escolha das seis palavras-chave já mencionadas. Resumidamente, uma empresa precisa de dinheiro para poder pagar mensalmente aos seus trabalhadores e credores. Tem de gerar lucros, uma vez que que esse é o principal propósito da sua existência, satisfazendo assim aqueles que investiram e esperam um retorno. Para se manter activa, gerar esses lucros e crescer, a empresa necessita de ter ordens de encomendas para processar. Estes três primeiros conceitos poderão ser suficientes para uma empresa ser relativamente bem sucedida, no entanto os restantes três são cruciais para o pleno sucesso: uma empresa tem de inovar e de se reinventar, isto é, necessita de ideias novas (propriedade intelectual) que irão permitir gerar as encomendas, o dinheiro e os lucros do futuro. Tem também de saber identificar e gerir os riscos de modo a atenuar aqueles que mais negativamente poderão contribuir para o seu sucesso e, por último, importa ainda referir os contratos, que permitem proteger a empresa nas suas relações com clientes e fornecedores. Lucro Tudo o que uma empresa produz tem de ser vendido por um valor superior à soma de todos os seus custos. Para se maximizar esta diferença é necessário minimizar custos, maximizando preços de venda, num mercado que possua asseguradamente clientes e a tendência evolutiva da procura seja preferencialmente positiva. Dinheiro Uma vez ultrapassada a fase de arranque de um novo negócio, a manutenção de fluxos de caixa saudáveis é essencial para uma boa gestão da empresa. Os negócios que produzem lucros que se traduzem de forma consistente em dinheiro são geralmente seguros e bem geridos (Boyce & Lake, 2009). O pagamento de salários e bónus aos colaboradores também tem implicação directa nos fluxos de caixa da empresa, uma vez que os prazos de pagamento de salários (e a fornecedores) podem não estar alinhados com os recebimentos dos clientes. Tendo em consideração o facto de os salários da Equipa Comercial das empresas possuirem, na sua maioria, uma componente considerável de remuneração variável indexada ao desempenho, é importante estudar a melhor forma de distribuir essas gratificações. Os prémios devem ser distribuídos de forma a atenuar ao máximo o impacto negativo nos fluxos de caixa da empresa, sem no entanto desincentivarem os colaboradores. 11

21 Carteira de encomendas Certos negócios apenas necessitam de uma ou duas encomendas por ano para se sustentarem, enquanto outros podem requerer milhares. Em qualquer um dos casos, uma forma de as empresas crescerem passa por aumentar a qualidade e quantidade de encomendas, o que envolve necessariamente a tomada de decisões de natureza âmbito Comercial. O Director Comercial deve decidir o sentido em que pretende que a carteira de encomendas da empresa cresça e comunicar as suas intenções a todos os envolvidos, assim como à Equipa Comercial da empresa. O crescimento da carteira pode ser via expansão para novos mercados ou produtos, reforço junto dos clientes pré-existentes, ou via fusões e aquisições. Propriedade Intelectual Os direitos de propriedade intelectual dizem respeito ao direito que as empresas têm de explorar as suas ideias, protegendo a sua forma e aplicação (Boyce & Lake, 2009). As novas ideias, se relacionadas com o portefólio de produtos da empresa, podem conter elevado valor Comercial. A sua exploração permitirá inovar e contribuir para o sucesso da organização. Contratos O sucesso da empresa é alcançado através da conquista de contratos com clientes que estão interessados no bem ou serviço prestado, consumindo o menor número possível de recursos (Boyce & Lake, 2009). No entanto, para gerir eficazmente esta relação vendedor/comprador, é fundamental conhecer os interesses de ambas as partes de forma a evitar o conflito. É igualmente importante conhecer os limites do cliente, de forma a, tendencialmente, não lhe oferecer o produto ou serviço por um valor inferior àquele que ele está disposto a pagar. Risco É fundamental levar a cabo análises formais do risco para se assegurar que não são contempladas apenas as questões técnicas ou de cumprimento de prazos aquando do estudo de um novo projecto ou contrato. A empresa deve definir quais os riscos sobre os quais possui controlo, determinar as suas probabilidades de ocorrência e o seu impacto, e por fim formular planos para os mitigar. Os riscos Comerciais estão associados ao próprio negócio e geralmente dizem respeito à escolha de produtos, mercados, clientes e fornecedores. É essencial monitorizar atentamente as tendências de mercado e os competidores. A consciencialização de todos os aspectos associados aos seis termos referidos anteriormente é fundamental para se suportar as tomadas de decisão associadas à componente mais operacional das vendas, elucidada nas secções seguintes O Processo de Vendas O Processo de Vendas (Sales Process) representa o percurso seguido durante a venda de um produto ou serviço. Trata-se de uma abordagem sistemática, constituída por vários diferentes passos-chave que compõem o processo que decorre durante uma venda. Distingue-se do ciclo de vendas na medida em que é um processo visto da perspectiva da empresa que proporcinoa o produto ou serviço. O ciclo de vendas corresponde ao tempo, da perspectiva do consumidor, que medeia entre a identificação da necessidade e a aquisição do bem/serviço que a satisfaz (Temple, 2007). A literatura apresenta diferentes passos específicos que compõem o Processo de Vendas, o que é compreensível, uma vez que diferentes negócios possuem diferentes especificidades. No entanto, todas as fontes partilham a mesma perspectiva, na medida em que o processo se 12

22 inicia com um elevado número de potenciais interessados na compra, que vai diminuindo (afunilando) à medida que se aproxima o fecho da negociação. Neste âmbito, escolheu-se o modelo apresentado por Lewis (2001), que é composto por sete passos genéricos, representados no seguinte diagrama: Oportunidades O Processo de Vendas tempo 1. Prospecção 2. Investigação inicial 3. Contacto 4. Análise da oportunidade 5. Investigação detalhada e desenvolvimento da proposta 6. Apresentação da proposta 7. Fecho da negociação Cliente Figura 2 - Diagrama representativo do Processo de Vendas, adaptado de Lewis (2001). Desde a análise das oportunidades até ao fecho de um novo negócio ou contrato, existem várias dimensões que um Gestor Comercial tem de controlar. O Processo de Vendas identifica, define e agrupa, numa cadeia de eventos, as actividades necessárias que levam à aquisição de novos clientes. Esta sucessão de acções é passível de ser repetida e é mensurável, permitindo assim que o Gestor Comercial conheça o estado das suas investigações e negociações, mantendo a orientação. A Figura 2 representa o Processo de Vendas sob a forma de um simples funil. Largo no topo, devido ao elevado volume inicial de potenciais suspeitos merecedores de análise, o funil vai estreitando à medida que as investigações, contactos e análises vão sendo realizadas, e o número de potenciais interessados na compra/venda diminui. Existem, inclusivé, variações do modelo apresentado, vulgarmente denominadas Funil de Vendas. O Processo de Vendas não deve ser encarado como uma metodologia que um Gestor Comercial deve seguir meticulosamente, mas sim como um conjunto de marcos representativo da forma como uma oportunidade de venda evolui. O Gestor Comercial deve ter a consciência do marco em que se encontra cada um dos seus processos de captação. Da mesma forma, cada Processo de Vendas deve ser único e adaptado ao potencial cliente e ao negócio a que diz respeito. 13

23 Percorrendo o funil desde o topo até ao fundo, facilmente se conclui que o primeiro passo, Prospecção, consiste em estudar a possibilidades de geração de novo negócio, procurando contemplar não só novos contactos, como também novas oportunidades dentro dos clientes perdidos e actuais. Neste passo devem ser listadas todas as entidades que possam, por alguma razão, estar interessadas no produto ou serviço que a empresa disponibiliza. O segundo passo, Investigação inicial, consiste no levantamento de informação adicional que permita excluir da listagem aqueles que não têm potencial ou cujas barreiras são inultrapassáveis. De seguida é necessário aprender o máximo possível sobre os restantes, de forma a identificar as suas necessidades e factores de decisão e investigar o uso de produtos ou serviços concorrentes. Depois de preparar uma apresentação inicial, o potencial cliente pode ser abordado, sendo este o terceiro passo o Contacto. É a primeira vez que o Gestor Comercial estabelece comunicação com o suspeito. Deve saudá-lo, introduzir a empresa e posteriormente questioná-lo acerca das suas necessidades, para poder identificar melhor o seu perfil e reavaliar a situação passo número quatro Análise da oportunidade. Verificando-se a viabilidade da oportunidade então é papel do Gestor Comercial estudar a proposta que melhor concilie os interesses de ambas as partes e preparar uma apresentação personalizada da mesma (quinto passo Investigação detalhada e desenvolvimento da proposta ). É muito importante, na Apresentação da proposta (sexto passo), o Gestor Comercial enfatizar o facto de que realmente compreende as necessidades do potencial cliente, tirando partido das suas objecções para clarificar todos os aspectos da proposta (negociação). Assim que a encomenda for solicitada, o negócio pode considerar-se fechado, atingindo-se o último marco do Processo de Vendas e a saída do funil. É fundamental não descurar o acompanhamento do Cliente após o final do processo, assegurando o respeito pelos prazos de entrega e restantes condições, de forma a garantir um nível de satisfação de 100%. De acordo com Lewis (2001), o tempo necessário para percorrer todos os passos do Processo de Vendas depende, evidentemente, do negócio. No entanto, em média, demora quatro semanas. Apesar de esta representação do Processo de Vendas composto por diferentes passos dispostos segundo um funil ser, de uma forma geral, aceite pela literatura da especialidade, alguns autores defendem a sua desactualização. Gilroy (2009) defende a inadequação desta representação do Processo de Vendas aos dias de hoje utilizando como argumento o facto de o processo se focar mais no vendedor do que no comprador. Com efeito, a proliferação das cadeias de retalho, e-commerce e redes sociais tem vindo, de acordo com o autor, a reforçar a posição e supremacia do comprador, uma vez que são estes que definem os passos que pretendem seguir durante o processo da aquisição. O defendido novo funil do Processo de Vendas deve incorporar não só a perspectiva do vendedor, como também a do comprador, uma vez que vender, hoje em dia, consiste num encontro com o comprador de acordo com os seus termos e condições, compreendendo os passos que este pretende dar durante o processo de compra (Gilroy, 2009) A Negociação Qualquer contacto com o exterior, clientes, fornecedores ou outros agentes, é uma negociação (Boyce & Lake, 2009). 14

24 Negociar implica discutir, existindo inúmeros factores capazes de promover essa discussão, num contexto empresarial. Alguns autores referem-se ao acto de negociar como sendo uma arte que requer talento ao nível da representação, sentido de humor, gestão do tempo, agressividade, argumentação... No entanto, o objectivo desta secção é apenas referir os principais aspectos (de acordo com Boyce & Lake, 2009) que um Gestor Comercial deve ter em consideração antes e durante os diferentes passos da negociação, presentes no Processo de Vendas. Intervenientes Embora, numa empresa, os Gestores Comerciais sejam as pessoas nomeadas e mais qualificadas para proceder às negociações com os Clientes (dentro dos limites definidos), é essencial ter em consideração que qualquer colaborador da empresa pode ser um negociador. Apesar de as partes interessadas só estarem formalmente vinculadas após a celebração de um contrato, o compromisso pode estar já definido e a negociação praticamente fechada, por vezes até acidentalmente. Preparação/Planeamento Para além de analisar a oportunidade de negócio e aprontar eventuais apresentações ou propostas (passo 3 em diante do Processo de Vendas), um Gestor Comercial tem de se preparar para a negociação, certificando-se que possui toda a informação necessária para a executar até ao fim. Em primeiro lugar tem de se assegurar que possui tempo suficiente até à data do primeiro contacto/reunião para consultar todos os interessados e intervenientes na negociação. De seguida é importante identificar os objectivos de cada uma das partes, analisando as vantagens e desvantagens a que cada interveniente está sujeito. Estrutura A probabilidade de sucesso aumentará se a negociação seguir uma estrutura previamente definida. Tipicamente, uma negociação segue os seguintes tópicos e respectivas ordens de abordagem: 1. Abertura; 2. Apresentação e discussão; 3. Questões; 4. Ofertas e contra-ofertas; 5. Entrega da informação. Em jeito de conclusão, é importante ser realista, ouvir todos os intervenientes, não falar demasiado sobre temas que não se domina e manter os procedimentos de acordo com o planeado. 2.3 Business Intelligence aplicada à Gestão Comercial O ambiente imprevisível e variável actual, com ciclos de vendas inconstantes e repetidas mudanças nos hábitos de compra, sujeitam a Equipa Comercial das organizações a uma grande pressão, difícil de gerir. A tomada de decisões baseada no histórico passado, instintiva ou por impulso, não é fiável nem suficiente para dar resposta às exigências do mercado actual, uma vez que diferentes situações Comerciais requerem diferentes processos, que devem produzir métricas de medição distintas (Lewis, 2001). Por exemplo, o ciclo de vendas respeitante à venda de um produto maduro a um cliente habitual é, previsivelmente, inferior ao ciclo de vendas respeitante à venda de um produto acabado de lançar a um novo cliente. Existem, no entanto, variáveis incontroláveis que 15

25 impactam estas métricas e as fazem retornar valores diferentes dos expectáveis. A mais-valia de um sistema Business Intelligence aplicado à Gestão Comercial está na capacidade de isolar os factores incontroláveis na medida do possível e focar-se no que pode ser feito próactivamente para gerir e optimizar o Processo de Vendas (Lewis, 2001). Neste contexto, é essencial possuir um sistema que seja capaz de documentar, para cada um dos passos representados no Processo de Vendas, as actividades associadas a cada um dos marcos (que poderão ser específicos do negócio), referindo os respectivos envolvidos, tanto colaboradores como potenciais clientes. Possuindo esta informação, associada ao processo de captação de novos clientes, torna-se possível decidir as acções a tomar a partir desse momento, isto é, se se deverá ou não avançar para o próximo passo do Processo de Vendas. Uma vez percorridos todos os passos e concluído o negócio com um novo cliente, importa continuar a monitorizá-lo, para a Equipa Comercial se assegurar que ele continua interessado nos produtos e/ou serviços da empresa e é contemplado na promoção de eventuais campanhas ou eventos. Com as ferramentas apropriadas, é possível detectar prematuramente tendências nos hábitos de compra dos clientes, identificar precisamente quais os Gestores Comerciais mais talentosos ou quaisquer outros atributos que estejam a desviar e mereçam ser analisados objectivamente pela Direcção Comercial. Com efeito, Davenport et. al (2007) concluiu que as análises dos hábitos dos clientes/consumidores são das que mais valor criam para as organizações. Todos estes elementos proporcionarão uma Gestão Comercial mais eficaz. 16

26 3 Apresentação do problema: situação inicial O trabalho fundamental de um Gestor Comercial consiste em estabelecer contactos com clientes, monitorizando-os e/ou captando-os, procedendo à negociação através da realização de entrevistas que poderão terminar com o fecho de um acordo. Na empresa Rangel Expresso SA, cada contacto de um Gestor Comercial com um cliente, independentemente do motivo, carece de registo no sistema de informação da empresa, no software GCOM2+, sob a forma de uma entrevista. 3.1 Entrevistas e rácios de captação/manutenção As entrevistas podem ser registadas como sendo de diferentes tipos, como por exemplo Crescimento, Cobrança, Acordo, Automação, Customer Satisfaction, etc. O sistema classifica automaticamente as entrevistas efectuadas e enquadra-as como sendo genericamente de manutenção ou captação, em função do tipo, consoante se trate de uma entrevista cujo objectivo é fidelizar um cliente pré-existente ou captar um novo. Pode também ocorrer o caso de um Gestor Comercial querer captar uma fracção do negócio de um cliente pré-existente que actualmente a empresa não consegue satisfazer. Tal acontece com clientes que partilham carga com a concorrência e expedem ou recebem as encomendas em função dos preços ou nível de serviço que cada transportadora proporciona para as diferentes tipologias de envios. Por exemplo, para o mesmo cliente, os envelopes são transportados por uma empresa e as caixas de grandes dimensões por outra. Todos os Gestores Comerciais possuem objectivos definidos quanto ao número de entrevistas que devem realizar semanal/mensalmente, sendo que uma determinada percentagem dessas entrevistas deve corresponder a captação e a restante a manutenção. Actualmente, a estratégia da empresa está mais vocacionada para a captação de novos clientes, pelo que o rácio pretendido é de 70% de visitas de captação e 30% de manutenção, tanto para os Account Executive como para os Tele-Sale. O número de entrevistas que se pretende que os Gestores Comerciais realizem é de 150 entrevistas por semana para os Tele-Sale e 26 visitas (entrevistas que implicam deslocação ao cliente) por semana para os Account Executives. As entrevistas que os Account Executive realizarem por telefone também devem ser registadas no Sistema de Informação, mas não contempladas no cálculo do objectivo. 3.2 Acordos Comerciais Caso um Gestor Comercial celebre um acordo com um cliente, deverá registar no Sistema de Informação uma entrevista do tipo Acordo, indicar qual o volume de facturação previsto para esse cliente, contemplado no acordo, e mencionar a tarifa que lhe foi atribuída. Essa tarifa pode ser autonomamente concedida pelo Gestor Comercial em função do seu volume de negócios perspectivado, uma vez que a empresa possui tabelas de preços normalizadas. Cada 17

27 uma dessas tabelas possui o respectivo volume de negócios mínimo que o cliente tem de cumprir que garante a sua rentabilidade mínima para a empresa. A tabela de descontos mínimos é denominada TB1.0 (Tabela Base 1.0), aumentando o valor do índice à medida que o desconto aumenta, até se chegar à Tabela de Descontos Máximos TDM. Caso um Gestor Comercial deseje atribuir uma tabela de descontos com preços ainda mais agressivos do que a TDM, deve submeter uma proposta de preços para estudo ao Sales Analyst da empresa, que a poderá reformular, e, caso a aprove, criará uma tabela de preços personalizada TP (Target Pricing), apenas para o cliente em questão. O Gestor Comercial, ao registar o acordo, deve ainda indicar um terceiro valor, o potencial do cliente. Este potencial representa o montante que o Gestor Comercial julga que o cliente gasta mensalmente em envios ou recepções de mercadorias via Transporte Expresso Internacional. Isto é, se o cliente utilizar exclusivamente os serviços da Rangel Expresso/FedEx para efectuar o transporte expresso internacional da sua mercadoria, o valor potencial deverá ser igual ao negociado no acordo. Se o potencial for superior ao negociado, tal significa que o cliente partilha carga com a concorrência, o que deverá levar o Gestor Comercial a monitorizar atentamente esse cliente nos períodos temporais seguintes. Desta forma deixa-se em aberto a possibilidade de o Gestor Comercial, mais tarde, captar a fracção da concorrência que por alguma razão apresenta vantagens para o cliente que, actualmente, ainda não se conseguiu ultrapassar. O comportamento de um cliente após assinar acordo com a empresa segue, genericamente, um de três cenários típicos: 1. cumpre o acordo e realiza os envios conforme o combinado; 2. cumpre parcialmente o acordo, utilizando-o como argumento para requerer preços inferiores à concorrência. As transportadoras concorrentes conseguem prestar o mesmo nível de serviço e/ou preços apenas em algumas modalidades de envios, o que leva o cliente a partilhar carga entre a empresa e os seus competidores; 3. não cumpre o acordo, utilizando-o como argumento para concorrência que, uma vez confrontada, oferece uma proposta mais vantajosa a todos os níveis. % dos envios do cliente efectuados pela empresa 100% 0% tempo cenário 1 cenário 2 cenário 3 Figura 3 - Cenários possíveis respeitantes ao comportamento do cliente após assinatura do acordo Posto isto, torna-se evidente a necessidade de monitorizar o cumprimento dos acordos celebrados, uma vez que estes apenas beneficiarão a empresa quando traduzidos em envios. Neste sentido, a empresa adoptou uma metodologia que permite gerar um relatório, o Sales 18

28 Data Revenue Report, que visa justamente verificar se os clientes estão a cumprir com as condições pré-estabelecidas no acordo nos meses seguintes à sua celebração (retratado na secção 3.3 do relatório). No Anexo A apresenta-se um modelo do acordo utilizado pela empresa, que é válido uma vez assinado e carimbado por ambas as partes. Todos os Gestores Comerciais possuem ainda objectivos bem definidos no que concerne ao número de acordos celebrados e respectivo volume negociado mínimo. Os Gestores Comerciais Tele-Sale deverão, tendencialmente, focar-se em clientes com baixo/médio potencial e cumprir vários acordos mensais, com volumes negociados relativamente baixos. Os Account Executive, por outro lado, devem realizar poucos acordos, mas que totalizem um volume negociado alto, superior ao total do volume negociado realizado pelos Tele-Sale. O número de acordos que se encontra actualmente estipulado é de quatro acordos por mês para os Gestores Comerciais AE e quinze para os TS. Os valores negociados, a pedido da Rangel Expresso SA, não serão revelados. No entanto, pretende-se que os AE, nos quatro acordos que devem realizar, totalizem um valor negociado sensivelmente duas vezes superior ao negociado pelos TS em quinze acordos. Nos exemplos retratados pela Figura 3, o eixo vertical varia entre 0% e 100%, o que pressupõe a finalidade de captar todo o potencial do cliente através do acordo celebrado. No entanto, um acordo pode ser assinado com conhecimento prévio de ambas as partes acerca da impossibilidade de captar todo o potencial. No entanto, aplica-se o mesmo raciocínio, sendo que a amplitude do eixo vertical passa a variar entre 0 e a percentagem de envios do cliente que a empresa pode, na melhor das hipóteses, captar. No Anexo B encontra-se um fluxograma, fornecido pela Rangel Expresso SA, com a representação gráfica dos procedimentos a adoptar pelos diferentes envolvidos aquando da celebração de um novo acordo. 3.3 Sales Data Revenue Report Conceito O Sales Data Revenue Report é um relatório mensal, com o registo de todos os acordos realizados nos últimos 6 meses e respectivas características associadas: o mês de fecho do acordo, valor negociado, tarifa atribuída e potencial do cliente. No entanto, o principal intuito deste relatório não é apenas ter conhecimento dos acordos que foram celebrados e os termos neles prescritos, mas também, fundamentalmente, averiguar se os clientes estão a cumprir com o negociado. Assim, os Gestores Comerciais terão a possibilidade de tomar planos de acção que permitam influenciar as decisões do cliente após a celebração do acordo, com o objectivo de impedir que o comportamento do mesmo incorra num dos cenários, 2 ou 3, apresentados na Figura 3 da secção anterior. O cumprimento ou não dos acordos é verificado simplesmente através da análise da facturação do cliente nos meses seguintes ao acordo e respectiva comparação com o valor negociado. Se durante os meses após o acordo a facturação de determinado cliente for sempre nula, então está-se claramente perante o caso descrito no cenário 3 da Figura 3. Se a variação entre o valor facturado e negociado for negativa, poder-se-á estar perante o caso descrito no cenário 2 da Figura 3, ou então concluir-se que o valor negociado está desajustado. Neste último caso, deve estudar-se a renegociação da tarifa, uma vez que a tabela de preços que o Gestor Comercial pode atribuir é função do volume de facturação perspectivado para o cliente em causa. Se a variação absoluta for muito elevada, o cliente poderá estar com uma tarifa 19

29 demasiado agressiva para o volume de negócios que proporciona, o que coloca em causa a sua rentabilidade. Caso um cliente não produza qualquer facturação para a empresa nos seis meses seguintes à celebração do acordo (incluindo o mês de fecho do acordo), faz parte da política Comercial da empresa desistir desse mesmo cliente. Considera-se que já se gastaram demasiados recursos com um cliente que dificilmente será captado eficazmente, apesar dos planos de acção e repetidos contactos realizados pelo Gestor Comercial. Execução O modelo do Sales Data Revenue Report adoptado pela empresa até à realização do projecto encontra-se representado na seguinte tabela: Tabela 1 - Modelo representativo do Data Revenue Report adoptado pela empresa antes da implementação do projecto Cliente Mês do acordo (n) Tarifa Valor Pot. Valor Neg. Fact. mês n Fact. mês n+1 Fact. mês n+2 Fact. mês n+3 Fact. mês n+4 Fact. mês n+5 Fact. média Desvio cliente A mês actual-3 TB / - cliente B mês actual-2 TDM / - cliente C mês actual-1 TP / Sempre que um Gestor Comercial celebra um novo acordo, para além de o inserir no sistema GCOM2+ sob a forma de uma entrevista do tipo Acordo, tem a obrigação de o registar numa folha de uma ferramenta criada em excel, denominada O Meu Rumo, preenchendo todos os campos presentes na Tabela 1 (excepto as duas últimas colunas, que são calculadas). No início de cada mês insere também, nesse mesmo ficheiro, a facturação do mês anterior para cada um dos clientes que se encontra listado na folha. Para cumprir esta tarefa, o Gestor Comercial consulta, na ficha de cada cliente no sistema GCOM2+, a facturação do mês anterior e insere-a manualmente nos campos respectivos, um a um. Os acordos mais recentes vão sendo adicionados às últimas linhas, o que leva a que a facturação surja disposta segundo a forma da tabela, com poucos valores de facturação preenchidos nas últimas linhas e vários nas primeiras. Cada Gestor Comercial preenche o seu próprio Sales Data Revenue Report, tratando-se de um processo falível, o que compromete a consistência da informação. Adicionalmente, consome uma percentagem considerável do tempo de trabalho dos Gestores Comerciais e envolve replicação de tarefas, uma vez que cada acordo é registado duas vezes, mas em plataformas diferentes. De seis em seis meses, todos os dados inseridos na folha do ficheiro excel O Meu Rumo são apagados e cabe ao Gestor Comercial decidir se pretende copiar os dados relativos aos acordos mais recentes para a nova folha, de forma a continuar a monitorizar esses clientes. Uma vez que o semestre em análise não é móvel, corre-se o risco de perder o controlo de clientes que deviam estar a ser monitorizados, caso estes tenham celebrado um acordo no final do semestre anterior e o Gestor Comercial não transite os seus dados para o ficheiro do semestre seguinte. Apesar de o resultado final ser um relatório que gera informação extremamente útil para se monitorizar os clientes que estão a criar novo negócio para a empresa e se identificar aqueles que estão a desviar face ao negociado, existem algumas dimensões que não é possível 20

30 analisar. Se um cliente não cumprir o volume negociado no acordo, não há forma de saber rapidamente se a tarifa atribuída, face à facturação, está a libertar uma margem desadequada para a empresa. Uma vez que renegociar uma tarifa para preços menos agressivos constitui um elevado risco de perda do cliente, seria vantajoso possuir dados acerca da rentabilidade do mesmo nas condições de incumprimento, para posteriormente se decidir se o risco justifica a renegociação. 3.4 Classificação dos clientes O Sistema de Informação da Rangel Expresso SA, o GCOM2+, classifica os clientes segundo três designações: Status Comercial; Tipologia de facturação; Status de Crédito. O Status Comercial pode ser alterado no sistema pelos Gestores Comerciais ou outros colaboradores e caracteriza o cliente no que diz respeito à relação comercial que tem com a empresa e ao seu perfil de envios. O Status Comercial visa atribuir uma caracterização aos clientes que permite averiguar, de certa forma, em que passo do Processo de Vendas é que o cliente se encontra. Se, por outro lado, já saiu do Processo e se encontra activo, caracteriza a frequência com que o cliente recorre aos serviços da empresa. Existem várias denominações. Por exemplo, o status Produzir indica que o cliente está activo e tem realizado envios com a empresa numa base regular; o status Ocasional significa que se trata de um cliente que apenas realiza envios esporadicamente. Um cliente Captado é um cliente que já celebrou acordo com a empresa, mas ainda não efectuou qualquer envio. Existem ainda outros status, como Pendente cliente que já recebeu proposta de acordo mas não respondeu; Perdido cliente que deixou trabalhar com a empresa e não tem crédito e Nulo cliente que consta da base de dados mas que possui potencial zero (não tem interesse em efectuar envios Expresso Internacional). A tipologia de facturação atribui designações aos clientes em função da evolução da sua facturação, de forma automática. Um cliente NewBusiness é um cliente que passou a constar na facturação do ano corrente, que não possui facturação no ano anterior. Um cliente Lost, por outro lado, trata-se de um cliente que não possui facturação há mais de 6 meses. Um Uptrader é um cliente que está a facturar mais nos últimos 6 meses do que no período homólogo do ano anterior. Non-activator diz respeito a um cliente que celebrou acordo com a empresa, mas que não possui facturação entre os últimos 2 a 4 meses, inclusivé. Se a facturação de um cliente estiver tendencialmente a diminuir, ser-lhe-á atribuída a denominação Downtrader sendo que, se a facturação média mensal do último semestre for inferior à média mensal do período homólogo do ano anterior, será classificado como Downtrader A ; se a média mensal do último trimestre for inferior à facturação total do mês corrente, tratar-se-á de um Downtrader B. Se a facturação média mensal do último trimestre for inferior ao valor negociado mensal do acordo celebrado, será denominado Downtrader C. O Status de Crédito é definido pelo departamento de Controlo de Crédito da empresa. Se a classificação for Contencioso, Recusado ou Suspenso, tal significa que ocorreu algum incidente com o cliente (pode não ter respeitado as condições estipuladas ou não ter pago pelo serviço), o que significa que o mesmo está impedido de fazer envios pela empresa. Todos os 21

31 outros restantes status não são impeditivos. Podem ser Cash se o cliente apenas puder fazer envios contra pagamento na hora, ou então, se possuírem conta na empresa, 30 dias, 45 dias, etc. 3.5 Definição dos clientes prioritários Os Gestores Comerciais podem extrair relatórios do sistema GCOM2+ que lhes permitem consultar o perfil predominante dos clientes da sua carteira, de acordo com a classificação apresentada na secção 3.4, e consequentemente decidir aqueles que são merecedores de monitorização. No entanto, tratam-se de relatórios muito extensos e pouco user-friendly, que requerem algum tratamento para se conseguir organizar os dados e gerar informação. O relatório a que os Gestores Comerciais habitualmente recorrem lista todos os seus clientes, a respectiva facturação dos últimos 6 meses e do período homólogo do ano anterior e a sua classificação em função das 3 categorias referidas na secção anterior. Assim que, decorrente desta análise, um Gestor Comercial encontra um cliente cuja monitorização considera prioritária, insere-o também no ficheiro excel O Meu Rumo, na folha correspondente. Semanalmente deverá indicar os planos de acção adoptados para cada um dos clientes em causa, nas reunião de vendas. Como se pode constatar, a definição dos clientes prioritários é fruto da análise levada a cabo pelos Gestores Comerciais, com eventuais aconselhamentos pela Direcção Comercial. Os relatórios que lhes possibilitam a decisão listam todos os seus clientes e classificam-nos segundo diferentes vertentes, o que torna a análise e selecção demasiado complexa. O ideal seria proporcionar-lhes um relatório que indicasse apenas os clientes que necessitam, de acordo com critérios concisos e consistentes, de ser monitorizados. 3.6 Remuneração variável dos Gestores Comerciais Apesar de os Gestores Comerciais possuirem objectivos definidos no que concerne ao número de entrevistas e respectivos rácios de captação/manutenção, número de acordos e respectivo valor negociado, a componente variável das suas remunerações é calculada tendo por base apenas a facturação dos clientes da sua carteira. Tal acontece porque, em primeiro lugar, não se pretende que os Gestores Comerciais trabalhem unicamente em função da prossecução de objectivos que não têm impacto directo nas vendas da empresa. Se os prémios fossem atribuídos em função do cumprimento do número pré-estabelecido de entrevistas que cada Gestor Comercial deve fazer, correr-se-ia o risco de um Gestor Comercial realizar entrevistas que não criam valor nem para o cliente, nem para a empresa, apenas para cumprir o objectivo. Em segundo lugar, tal indexação da remuneração aos objectivos não se coloca em causa porque não existe uma forma rápida, ágil e fiável de analisar a percentagem de cumprimento dos objectivos levada a cabo por cada Gestor Comercial. Apesar do exposto, o cálculo dos prémios também tem de ser cuidado, uma vez que podem existir carteiras que, pelas características dos seus clientes, facturam mais ou de uma forma mais constante do que outras. Se os bónus fossem simplesmente indexados à facturação que os clientes da carteira proporcionam, tal poderia levar ao abrandamento do ritmo de trabalho de um Gestor Comercial, uma vez este que teria sempre a sua comissão garantida, que apenas variaria em função do volume de facturação dos seus clientes. Ademais, carteiras com 22

32 facturações mais elevadas, que não são necessariamente mérito do Gestor Comercial, traduzirse-iam em comissões mais altas Para que isto não suceda, o Sales Analyst da empresa estuda a evolução da facturação de cada carteira e define, juntamente com a Direcção Comercial, um Business Plan por cada Gestor Comercial, que corresponde à facturação total que prevê que os clientes da sua carteira devem atingir no trimestre seguinte. O Gestor Comercial só receberá um prémio, no final do trimestre, se os clientes da sua carteira (não esquecendo que cada carteira é partilhada por dois Gestores Comerciais, um Account Executive e um Tele-Sale) cumprirem uma determinada percentagem da facturação presente no Business Plan (geralmente 96%). Figura 4 - Evolução da facturação real do ano corrente face aos anteriores e ao Business Plan de uma carteira Comercial (figura cedida pelo departamento Administrativo-Financeiro da Rangel Expresso, SA) Na Figura 4 encontra-se representada a evolução da facturação real de uma determinada carteira Comercial face à facturação prevista e à facturação dos anos anteriores (foram retirados os valores monetários do eixo das ordenadas a pedido da Rangel Expresso SA, por questões de confidencialidade). O eixo horizontal varia entre os meses Junho e Maio porque o ano fiscal corrente, perante a FedEx, inicia-se no mês de Junho do ano civil anterior, sendo esta a metodologia também adoptada pela Rangel Expresso SA. Como se pode observar no exemplo da Figura 4, o Business Plan, para esta carteira, foi definido para os meses de Março a Maio de 2010 e encontra-se representado pela linha a traço interrompido ( Goal ). Neste caso, a carteira de clientes dos Gestores Comerciais Account Executive mais Tele-Sale não foi capaz de ultrapassar a facturação contemplada no Business Plan. Aliás, nem foram atingidos os 96% da previsão, pelo que os Gestores Comerciais não receberão qualquer prémio, neste caso. A facturação real encontra-se representada pela linha a traço grosso ( FY10 ). Se a percentagem de alcance do Business Plan, no trimestre, for superior à percentagem definida (96%), os Gestores Comerciais (AE + TS) da carteira têm direito a um prémio que é tanto maior quanto maior for a percentagem de alcance, que varia de acordo com a curva da Figura 5 (retiraram-se os valores monetários do eixo das ordenadas a pedido da Rangel Expresso SA, por questões de confidencialidade). 23

33 Figura 5 - Curva representativa do crescimento do valor do prémio a atribuir em função da percentagem de alcance do Business Plan (figura cedida pelo departamento Administrativo-Financeiro da Rangel Expresso, SA) Uma vez que as diferentes carteiras proporcionam facturações de diferentes ordens de grandeza, este método de cálculo dos prémios revela-se mais justo do que uma simples comissão percentual indexada à facturação. Por outro lado, implica a realização de estudos prévios de previsão de facturação, que devem ser realistas e alcançáveis. O projecto desenvolvido não visa reconceber nem reformular a forma como o cálculo da remuneração variável é efectuado. No entanto, é importante conhecer e ter em consideração a forma como os Gestores Comerciais recebem os seus prémios, para se aferirem melhor as suas necessidades e compreender o impacto que a medição dos indicadores operacionais das vendas, que em nada influenciam o valor do prémio, têm no seu trabalho diário. 3.7 Principais razões que motivaram a realização do projecto Os Gestores Comerciais registam no Sistema de Informação da empresa ( GCOM2+ ) todos os dados associados às entrevistas efectuadas com os clientes, que podem corresponder a simples manutenção da sua carteira ou a diferentes etapas do Processo de Vendas que levam à aquisição de novos clientes, incluindo o fecho de novos acordos. Para além de todos estes dados, o sistema possui ainda dados relativos às características e classificações de cada cliente, facturação e custos. No entanto, não existe uma monitorização periódica e consistente das acções tomadas pelos Gestores Comerciais, apesar de todos os dados necessários para o fazer constarem na base de dados do Sistema de Informação. Tal acompanhamento não existe porque o sistema não possui uma forma ágil, rápida, visualmente apelativa e interpretável de transmitir essa informação. Por exemplo, no que diz respeito à consulta das entrevistas efectuadas, o sistema apenas possui um relatório que lista todos os registos das entrevistas e suas características, efectuadas no período de tempo seleccionado. Se todos os Gestores Comerciais cumprirem os objectivos pré-determinados, o número de entrevistas mensal ultrapassará os registos. Exportando os valores para Excel é possível organizar todos estes dados de forma a criar informação que possibilite a decisão, no entanto é um processo que consome tempo, mesmo 24

34 recorrendo a folhas de cálculo pré-preparadas, que acabam por ficar lentas e pesadas. Além disso, quando se pretende cruzar esta informação com a proveniente de outras fontes ou relatórios, como a facturação ou custos, perde-se muita flexibilidade. São estas as razões que levaram a Direcção Comercial a descurar a análise da informação proveniente directamente do Sistema de Informação e a criar as suas próprias ferramentas, que permitam ir ao encontro da informação pretendida de forma mais imediata. No entanto, tal metodologia não resolveu completamente o problema que motivou a sua implementação, uma vez que a análise e compilação de toda a informação continua a consumir tempo e a requerer interacção com o sistema, surgindo dois novos problemas. O primeiro diz respeito à fiabilidade da informação gerada, uma vez que a inserção dos dados na ferramenta excel O Meu Rumo é completamente manual; o segundo diz respeito à replicação de informação, uma vez que os Gestores Comerciais inserem grande parte dos dados respeitantes às suas entrevistas duas vezes, uma no Sistema de Informação principal da empresa e outra nas folhas de cálculo excel. A Direcção Comercial, actualmente, confia na análise que os Gestores Comerciais fazem da sua carteira, de acordo com as ferramentas de que dispõem, e na escolha dos clientes que entrevistam ou monitorizam. Todavia, para além de se assegurar que a Equipa Comercial está a trabalhar de acordo com o pretendido, a Direcção Comercial deve prestar aos Gestores Comerciais os elementos necessários para que o trabalho realizado seja cada vez melhor. Isto é, ao invés de se tomar como garantidas as escolhas feitas pelos Gestores Comerciais no que diz respeito aos clientes a entrevistar, seria útil indicar-lhes, de uma forma sustentada, os clientes que têm obrigatoriamente de contemplar no período temporal seguinte. Ao mesmo tempo, seria proveitoso também proporcionar-lhes ferramentas que lhes permitam rapidamente analisar aqueles clientes que, no tempo que lhes resta e na perspectiva deles e da empresa, devem ser considerados. Naturalmente que esta análise, dos clientes entrevistados e a entrevistar, é realizada periodicamente, nas reuniões semanais de vendas. Não obstante, é subjectiva e inconsistente. Os Gestores Comerciais partilham com a Direcção o decorrer do seu trabalho e são aconselhados acerca das acções que devem tomar na semana seguinte. No entanto, tratando-se de mais de três dezenas de colaboradores, é fundamental possuir a informação organizada, para se poder aconselhar adequadamente cada um dos Gestores Comerciais. E as reuniões semanais, quanto mais curtas se puderem tornar, mais tempo resta para os Gestores Comerciais se concentrarem nas suas negociações. Tendo em conta todos estes aspectos, as duas principais razões que motivaram a realização do projecto foram, por um lado, a falta de consistência na extracção, organização e análise da informação relativa aos indicadores operacionais da vendas, que a Direcção pretende monitorizar periodicamente. Por outro lado, a falta de elementos motivadores de acção que auxiliem a tomada de decisão dos próprios Gestores Comerciais, cujas acções são apenas fruto da sua própria análise e do aconselhamento que recebem nas reuniões periódicas de vendas. 25

35 4 Solução Proposta A solução proposta consiste em tirar o máximo partido da informação disponível no Sistema de Informação da empresa, o GCOM2+, reduzindo na sua totalidade a redundância de informação inserida em diferentes plataformas. No âmbito do seu trabalho diário, pretende-se que os Gestores Comerciais passem a inserir dados numa só plataforma, no GCOM2+. Paralelamente, criou-se um protótipo de uma ferramenta em Microsoft Access (descrita na secção 5) que absorve a informação desse sistema e, de forma rápida e automática, gera informação de Apoio à Decisão, tanto para a Direcção Comercial e da empresa, como para os próprios Gestores Comerciais. A primeira componente do projecto, incluída no protótipo, consiste na criação de uma metodologia que permita medir e acompanhar correctamente a evolução do cumprimento dos objectivos operacionais das vendas (cf. secções 3.1 e 3.2 do relatório). Tal implica a definição dos indicadores operacionais das vendas, explanados na secção 4.1.1, e a concepção da melhor forma de os apresentar. A segunda componente do projecto, que não está directamente relacionada com a monitorização e controlo da equipa, mas sim com a reestruturação e concepção de novos elementos de apoio à decisão para a Equipa Comercial, requereu um maior alinhamento com a estratégia Comercial, conhecimento de conceitos financeiros e de gestão e criatividade. Foram criados, recorrendo ao protótipo, novos indicadores e novas formas de evidenciar desvios, que ou não existiam anteriormente ou eram desconsiderados porque o seu processo de cálculo era demasiado moroso e não garantia valores credíveis. Nas secções seguintes explicam-se alguns dos diferentes elementos de apoio à decisão que o protótipo desenvolvido permite gerar, os fundamentos que levaram à sua criação e a forma como permitem auxiliar a empresa a gerir mais eficazmente a Equipa Comercial. 4.1 Controlo e monitorização da componente operacional das vendas Dimensões da análise Cada Gestor Comercial é responsável por gerir os clientes de uma determinada área geográfica, estando associado a uma das duas plataformas da empresa, Porto (OPO) ou Lisboa (LIS). Para melhor se poderem identificar os desvios, é fundamental realizar uma análise que parta do geral para o particular, possibilitando traçar o caminho do desvio desde a sua identificação e efeito até à origem. No esquema da Figura 6 encontram-se representadas as dimensões globais que se pretendem analisar. Em primeiro lugar, importa conhecer o desempenho da componente Comercial da empresa como um todo, a nível Nacional (PT). De seguida, a análise pode divergir em dois sentidos diferentes, separando-se nos dois diferentes grupos de Gestores Comerciais (AE e TS) 26

36 ou, alternativamente, dividir a análise de forma a medir-se o desempenho de cada plataforma. Existe também a possibilidade de isolar, dentro de cada plataforma, o desempenho dos dois grupos de Gestores Comerciais. O passo seguinte consiste na análise individual do desempenho de cada um dos colaboradores. Account Executive (AE) Tele-Sale (TS) Nacional (PT) Porto (OPO) Lisboa (LIS) Account Executive (AE) Tele-Sale (TS) Account Executive (AE) Tele-Sale (TS) Figura 6 - Esquema representativo das diferentes dimensões da análise Todos os indicadores devem ser agrupados, na medida do possível, nestas diferentes dimensões da análise. Do ponto de vista do utilizador da ferramenta, a análise mais provável partirá dos indicadores agregados para os detalhados, enquanto que durante o processo criação e desenvolvimento da ferramenta, foram criados em primeiro lugar os indicadores de baixo nível, correspondentes ao desempenho individual dos Gestores Comerciais e, a partir desses dados, calcularam-se os indicadores por grupo, plataforma, ou Nacional. No que diz respeito aos horizontes temporais em análise, tendo em consideração o facto de os objectivos serem definidos para períodos semanais ou mensais, a apresentação da evolução gráfica dos indicadores será também semanal ou mensal Determinação dos indicadores de monitorização operacional das vendas Apesar de a empresa possuir objectivos idênticos para todos os Gestores Comerciais do mesmo grupo (AE ou TS), deve ser contemplada a possibilidade de se definirem objectivos personalizados por Gestor Comercial. Tendo em consideração os Gestores Comerciais que são responsáveis por gerir apenas as grandes contas, faz sentido que os objectivos desses colaboradores sejam menos agressivos, uma vez que cada visita deverá requerer uma melhor preparação. Se um Gestor Comercial for responsável por outras tarefas dentro da empresa, como por exemplo dar formação a outros colaboradores, também é natural que os seus objectivos difiram dos restantes. Entrevistas de captação e manutenção A título exemplificativo, a evolução semanal do n.º de entrevistas de captação e manutenção, para um determinado Gestor Comercial, encontra-se representada no gráfico da Figura 7. Pela análise do gráfico facilmente se averigua se o colaborador tem realizado o seu trabalho e qual a tendência evolutiva, no entanto não se conclui imediatamente o seu grau de alcance do objectivo para cada um dos indicadores, uma vez que não existe uma estatística comparativa entre o valor efectivo e o objectivo. Posto isto, ao invés de se analisarem os valores reais por um lado, e os pretendidos por outro, a análise passará a ser feita em função da percentagem de cumprimento do objectivo (valor verificado objectivo). 27

37 Evolução do n.º de entrevistas de captação n.º entrevistas captação objectivo semanal captação n.º entrevistas manutenção objectivo semanal manutenção Figura 7 - Evolução semanal do n.º de entrevistas de captação para um Gestor Comercial Account Executive A utilização de percentagens em detrimento de valores absolutos também se revela vantajosa quando se pretende comparar o desempenho dos indicadores globais entre diferentes plataformas ou grupos de Gestores Comerciais, que muito provavelmente possuirão objectivos globais distintos. Como se pode verificar, o gráfico da Figura 8 é mais rápida e facilmente interpretável do que o da Figura 7. O Gestor Comercial em causa, face aos objectivos, tem vindo a dedicar-se mais à manutenção do que à captação. 350,00% 300,00% 250,00% 200,00% 150,00% 100,00% 50,00% 0,00% Evolução da % cumprimento das entrevistas de captação e manutenção % cumprimento entrevistas captação % cumprimento entrevistas manutenção objectivo Figura 8 - Evolução da percentagem de cumprimento do n.º de entrevistas de captação e manutenção Mesmo que a definição de objectivos personalizados por Gestor Comercial não seja adoptada, esta é a forma mais adequada de medir o nível de alcance dos objectivos da Equipa Comercial, uma vez que sem grande esforço se deduz que aqueles colaboradores que possuírem as percentagens mais altas são os que com mais sucesso alcançaram os objectivos 28

38 propostos. Facilmente se ordenam os valores por colaborador e se determinam aqueles que tiveram o melhor ou pior desempenho. As análises globais foram criadas a partir dos dados individuais, agrupando-os por plataforma, grupo, ou Nacional, sendo que os objectivos globais correspondem à soma dos objectivos de cada um dos colaboradores envolvidos na respectiva análise. N.º de acordos e volume negociado No que diz respeito ao número de acordos, a análise é idêntica. Os indicadores em análise são o n.º de acordos realizados e respectivo volume negociado. Foram calculadas as percentagens de cumprimento relativas a estes dois indicadores, no entanto, uma vez que estão em causa valores monetários, a Direcção Comercial pretende conhecer os montantes e respectivo número de acordos associado. Tomando como exemplo um Gestor Comercial que possua um objectivo relativo ao número de acordos mensal igual a 4 e respectivo volume negociado pretendido Se o Gestor Comercial em causa fizer um só acordo, mas que totalize 5000, a sua percentagem de cumprimento relativa ao número de acordos será de apenas 25%, mas o objectivo relativo ao valor negociado terá sido superado, totalizando os 125%. É por esta razão que, apesar de se pretender o cálculo das percentagens de cumprimento, os valores efectivos não foram descurados. As análises gráficas efectuadas apenas contemplam os valores reais, no que concerne ao número de acordos, ao contrário dos objectivos de captação/manutenção, cuja evolução é analisada em função das percentagens de cumprimento do objectivo. Figura 9 - Evolução do n.º de acordos e volume negociado para a plataforma OPO Na Figura 9 encontra-se representada uma possível análise da evolução mensal do n.º de acordos e respectivo volume negociado, agrupada por plataforma. Retiraram-se os valores monetários do eixo das ordenadas secundário, a pedido da Rangel Expresso SA, por questões de confidencialidade. Taxa de concretização dos acordos Comerciais Tendo em consideração o gráfico apresentado na Figura 3 da secção 3.1 do relatório, concluise que o comportamento de um cliente após assinar um acordo pode não se traduzir 29

39 imediatamente na realização de envios de mercadoria, com consequente propiciação imediata de facturação para a empresa. Na análise do sucesso dos acordos deve ser contemplado, portanto, um período de maturação correspondente às negociações posteriores à celebração do acordo com a empresa que geralmente os clientes têm com as empresas concorrentes, que os Gestores Comerciais devem monitorizar e acautelar. Definiu-se então, considerando a experiência passada e juntamente com a Direcção da Rangel Expresso SA, que o período correspondente aos três meses seguintes à celebração de um acordo não traduz o verdadeiro comportamento que se prevê que o cliente tenha ao longo da sua relação Comercial com a empresa. Isto é, tipicamente, só três meses após a celebração do acordo é que os clientes começam a realizar envios de forma constante e, esperançadamente, de acordo com o negociado. Nos gráficos apresentados na Figura 10 encontra-se representada a evolução da soma da facturação dos clientes que celebraram acordo com a empresa, no período respeitante aos 6 meses seguintes à celebração do acordo (a pedido da Rangel Expresso SA, os gráficos não apresentam valores no eixo das ordenadas, no entanto utilizou-se a mesma escala nos quatro gráficos para tornar a comparação possível). Figura 10 Gráficos com a evolução da facturação nos 6 meses seguintes à celebração dos acordos 30

40 De realçar que apenas se verificará facturação referente aos mesmos clientes, nos diferentes gráficos, caso um cliente tenha celebrado mais do que um acordo no período compreendido entre Setembro de 2009 e Dezembro de Efectuando uma regressão linear simples para os três meses seguintes à celebração do acordo, verifica-se que, à excepção do primeiro caso (acordos celebrados em Setembro de 2009), a evolução da facturação após a celebração do acordo, nos primeiros três meses, é praticamente constante ou negativa. Tal permite concluir que grande parte dos casos segue o cenário 2, apresentado na Figura 3. Tendo em consideração a variabilidade dos dados e o histórico que foi possível obter, é difícil definir exactamente qual o período necessário até à estabilização da facturação dos clientes que celebraram acordo com a empresa (não esquecendo que a evolução apresentada também contempla os clientes perdidos e que celebraram acordo sem facturar). Contudo, também é necessário ter em conta que os acordos celebrados com os clientes pressupõem um período vinculativo para a empresa de três meses, pelo que, mesmo que a análise fosse feita contemplando um período inferior, o cliente não seria obrigado a renegociar e a aceitar a nova tarifa proposta pelo Gestor Comercial. Tendo em consideração todos estes factores, e de acordo com os responsáveis da empresa, um período de maturação igual a três meses parece o valor mais adequado a adoptar. Definiu-se então o cálculo da taxa de concretização dos acordos Comerciais realizados através da fórmula seguinte: tx. concretização = facturação do último mês dos clientes com acordo há mais de 3 e menos de 7 meses soma do valor negociado dos acordos realizados há mais de 3 e menos de 7 meses O principal objectivo deste indicador é averiguar de uma forma global se os acordos que foram celebrados desde há mais de três meses até há seis meses atrás (inclusivé) estão a prestar o volume de facturação negociado. Analisam-se os acordos assinados há mais de três meses para garantir que já se ultrapassou o período de maturação referido anteriormente. Até há seis meses, uma vez que este é o prazo máximo estipulado pela empresa durante o qual vale a pena perseguir um cliente. De acordo com a estratégia Comercial da empresa, se ao fim de seis meses um acordo ainda não se tiver revelado rentável, o cliente não é merecedor de mais monitorização. A taxa de concretização dos acordos é um indicador mensal, apenas passível de ser actualizado aquando do fecho da facturação. Tem a vantagem de poder ser agrupado segundo as diferentes dimensões da análise, sendo possível calculá-lo a nível Nacional, por plataforma, grupo, ou individualmente por Gestor Comercial. Neste último caso a sua monitorização revela-se particularmente vantajosa, uma vez que uma baixa taxa de concretização pode dever-se simplesmente a um incumprimento do valor negociado por parte dos clientes, a um valor negociado acordado inflacionado, ou ambos. Isto é, um valor negociado superior ao real pode ser motivado pelo cliente, que dá a entender que vai facturar mais do que o que pretende realmente facturar, apenas para poder obter a tarifa mais agressiva; ou motivado pelo Gestor Comercial, que negoceia um valor mais alto com o cliente porque sabe que de outra forma não o conseguirá captar embora, assim, coloque a sua rentabilidade em causa. 31

41 Se o desempenho dos Gestores Comerciais for medido em função deste indicador, o interesse em colocar um valor negociado propositadamente superior ao real tenderá a diminuir, uma vez que valores negociados desajustados contribuem para uma taxa de concretização mais baixa. Enquanto este indicador contribui para uma análise agregada do desempenho dos últimos acordos, desde a dimensão Nacional até por Gestor Comercial, o Sales Data Revenue Report permite uma análise detalhada das características de cada acordo celebrado. No Anexo C encontra-se um exemplo de um relatório, gerado pelo protótipo desenvolvido, que possui a evolução dos indicadores operacionais desenvolvidos, agregados por plataforma e grupo de Gestores Comerciais. No anexo D encontra-se um relatório relativo a um Gestor Comercial em concreto. Cliente 4.2 Reestruturação do Sales Data Revenue Report Apesar de os Gestores Comerciais inserirem manualmente a informação que constitui o Sales Data Revenue Report, é possível gerar o relatório de forma dinâmica e automática a partir da informação constante na base de dados do Sistema de Informação da empresa, o GCOM2+. O sistema possui a informação relativa aos acordos e suas características sob a forma de entrevistas do tipo Acordo, assim como toda a informação relativa a facturação e custos. Assim, a solução proposta passa por substituir a actual metodologia respeitante à criação do Sales Data Revenue Report por uma forma de geração automatizada, passível de ser actualizada a qualquer momento (embora a sua periodicidade seja mensal), recorrendo ao protótipo desenvolvido. Tirando partido das potencialidades inerentes à interligação com o Sistema de Informação da empresa, torna-se possível ainda modificar alguns aspectos da estrutura do Sales Data Revenue Report, de forma a facilitar a sua leitura e interpretação e introduzir novos indicadores, incorporados no próprio relatório. A nova estrutura adoptada para o Sales Data Revenue Report encontra-se representada na Tabela 2. Tabela 2 - Modelo representativo do Sales Data Revenue Report após reestruturação Data do acordo Tarifa Valor Pot. Valor Neg. Fact. mês-6 Fact. mês-5 Fact. mês-4 Fact. mês-3 Fact. mês-2 Fact. mês-1 Fact. Fact. média Desvio média Valor Neg. cliente A mês-3 TB / - % % cliente B mês-2 TDM / - % % cliente C mês-1 TP / - % % Rentabilidade N.º envios desde acordo A lógica que conduz à sua criação automatizada consiste nos seguintes passos: 1. Identificar todos os acordos realizados nos últimos seis meses. Caso exista um cliente com mais do que um acordo realizado nesse período de tempo, contemplar apenas o último acordo. Retornar a identificação dos clientes em causa (contemplando a plataforma e Gestor Comercial associado), data do acordo, tarifa atribuída e valor negociado. 2. Para os clientes identificados no passo anterior, retornar o valor do seu potencial e os valores da sua facturação desde o mês do acordo até ao mês corrente (uma vez que existem clientes com facturação anterior à celebração do acordo, e neste caso apenas interessa a facturação pós acordo). 32

42 3. Calcular a facturação média e respectivo desvio da média face ao negociado. 4. Calcular a rentabilidade bruta do cliente desde a celebração do acordo, partindo das receitas e custos de todos os seus envios do período. 5. Determinar o n.º de envios efectuados pelo cliente desde a data do acordo até à data corrente. Como se pode observar no modelo da Tabela 2, as primeiras 5 colunas mantêm-se idênticas ao modelo anterior (secção 3.3 do relatório), à excepção da segunda, que agora contempla a data exacta do acordo e não apenas o mês. De salientar que, adoptando esta metodologia, o semestre em análise é sempre móvel. Se um acordo tiver sido realizado há mais de seis meses não constará do relatório, não havendo necessidade de o utilizador apagar os dados antigos. Facturação A forma como se dispõe a facturação também foi alterada. No modelo anterior, os valores respeitantes à facturação eram introduzidos em função do mês do acordo, sendo a facturação do mês n correspondente ao mês em que o acordo foi realizado, (n+1) a do mês seguinte, em diante. A facturação do último mês correspondia sempre à última coluna da facturação para a qual se dispunham dados, para cada cliente, o que levava a que diferentes colunas pudessem corresponder a diferentes meses do ano civil. De forma a facilitar a análise do relatório, no modelo reformulado a última coluna da facturação ( Fact. mês-1 ) corresponde sempre ao último mês. Se um acordo tiver sido realizado no mês passado, apenas esta coluna da facturação apresentará valores. A facturação média é calculada dividindo a facturação total pelo número de meses decorridos desde o acordo e o desvio é a diferença entre a facturação média e o valor negociado. O quociente entre a facturação média e o valor negociado permite rapidamente analisar a percentagem de concretização do valor negociado no acordo. Rentabilidade Foi adicionado também o cálculo da rentabilidade bruta por cliente respeitante aos últimos três meses, uma vez que este indicador permite averiguar o impacto financeiro na empresa do incumprimento do volume negociado. Um cliente que possua um valor negociado alto muito possivelmente terá uma das tarifas com maior desconto, que pressupõem elevados volumes de facturação que garantam a rentabilidade mínima por cliente definida pela empresa. No caso de se verificar um desvio negativo e considerável da facturação em relação ao volume negociado, a análise da rentabilidade permite decidir se vale a pena renegociar o acordo para uma tarifa menos apelativa para o cliente, correndo-se o risco de o perder ou de se estreitarem as suas relações Comerciais com a empresa. Caso a rentabilidade seja negativa o cliente muito possivelmente está a criar prejuízo constante (salvo raras excepções, elucidadas na explicação do n.º de envios desde o acordo ), pelo que uma renegociação do acordo, nesse caso, será a opção mais viável. De acordo com Kennon (2010), a rentabilidade bruta das vendas é igual ao quociente entre o lucro bruto e o total das vendas. O lucro bruto, por sua vez, é igual ao total das vendas menos o custo variável de fazer o produto ou providenciar o serviço. A rentabilidade bruta é um rácio que permite medir a eficiência do processo produtivo de uma empresa, que representa a 33

43 receita das vendas que resta uma vez subtraídos os custos das mercadorias vendidas e matérias consumidas no decorrer do processo produtivo (Kennon, 2010). Sendo a Rangel Expresso SA uma empresa que apenas presta serviços, não possuindo qualquer processo transformativo do produto, torna-se necessário determinar uma forma de quantificar o custo do transporte que lhe é imputado. A fórmula adoptada pela empresa para o cálculo da rentabilidade encontra-se apresentada a seguir. rentabilidade bruta das vendas (%) = valor facturado custo variável de providenciar o serviço valor facturado O valor facturado representa a totalidade do montante facturado cobrado ao(s) cliente(s), fruto seus envios, tanto de exportação como importação. O custo variável de providenciar o serviço corresponde ao montante que a Rangel Expresso SA paga à FedEx por usufruir das suas infraestruturas logísticas internacionais. Isto é, se o transporte de um envio for pago por um cliente estrangeiro, o cliente paga à FedEx (ou ao GSP do país em causa) e a FedEx paga à Rangel Expresso SA o serviço relativo às movimentações da carga em Portugal (que podem ser entregas importação, ou recolhas exportação). Se o transporte de um envio for pago em Portugal, a Rangel Expresso tem legitimidade para cobrar o montante que considerar adequado ao cliente, pagando posteriormente à FedEx o valor correspondente ao usufruto das suas infra-estruturas logísticas internacionais. É este último valor, que a Rangel Expresso paga à FedEx, o contemplado no cálculo da rentabilidade, somando-se os dados respeitantes à importação e exportação. No Sales Data Revenue Report os valores da rentabilidade bruta estão calculados e organizados por cliente, o que implica consultar todos os envios de cada cliente no período correspondente aos últimos três meses, calcular a soma da facturação correspondente a esses envios, assim como a soma dos respectivos custos, e aplicar a fórmula. O horizonte temporal do cálculo contempla os últimos três meses desde a data do acordo, de forma a se mitigar ao máximo o efeito do período de maturação para os acordos celebrados há mais de três meses ou que já estão no final da sua monitorização (celebrados há seis meses). Para os acordos celebrados há menos de três meses, serão contemplados apenas os meses decorridos desde a assinatura do acordo (um aspecto importante, uma vez que grande parte dos clientes possui facturação antes da data da assinatura do acordo). Actualmente, a rentabilidade bruta mínima que a empresa definiu por cliente é de 5%. Número de envios desde o acordo A integração deste indicador no Sales Data Revenue Report é especialmente útil para se analisar aqueles clientes cuja rentabilidade é baixa ou negativa. Um cliente que tenha efectuado um elevado número de envios e esteja a cumprir com o negociado pode representar uma situação preocupante, uma vez que a tarifa pode estar de facto mal atribuída. Se, por outro lado, a rentabilidade for baixa e o número de envios também, a situação já não é tão preocupante, uma vez que facilmente se averigua se ocorreu alguma situação anómala com os envios em causa que tenha provocado a queda da rentabilidade. Excepções destas ocorrem quando, por exemplo, um cliente recebe uma nota de crédito fruto de uma reclamação. O indicador número de envios desde o acordo contempla todos os envios por cliente, de importação ou exportação, que são facturados em Portugal. A sua análise também se revela proveitosa para se inferir o perfil de envios dos clientes. No caso de se tratar de um cliente 34

44 com um volume de facturação elevado e número de envios baixo, tal significa que se trata de um cliente que faz envios com elevado peso ou volume, o que poderá suscitar uma tomada de acção por parte do Gestor Comercial no sentido de lhe dar a conhecer ou evidenciar as vantagens de eventuais novos serviços ou preços para mercadorias grandes e pesadas. 4.3 Evolução da facturação Quarter-over-Quarter O Sales Data Revenue Report permite analisar os clientes que celebraram acordo com a empresa nos últimos seis meses. Para os restantes clientes, que não têm acordo ou já o celebraram há mais tempo, importa também analisar a evolução da sua facturação, de forma a identificar aqueles que estão a desviar e tomar decisões sobre os planos de acção a formular. Tal como se encontra explanado na secção 3.4 do relatório, os Gestores Comerciais identificam estes clientes e definem-nos como sendo prioritários. No entanto, o critério que leva à escolha dos mesmos é definido pelos próprios Gestores Comerciais, que se baseiam em relatórios extensos que classificam os clientes segundo demasiadas vertentes, o que dificulta a análise. De forma a uniformizar os procedimentos e rentabilizar o tempo dos Gestores Comerciais definiu-se, juntamente com a Direcção da empresa, que a evolução da facturação que mais importa analisar é a Quarter over Quarter, isto é, a comparação da facturação dos últimos três meses com os três meses anteriores, por cliente. Escolheu-se esta métrica porque permite identificar cedo os desvios, sem no entanto se contemplar um horizonte temporal demasiado curto. Esta metodologia identifica como desviantes aqueles clientes que possuem características sazonais, o que se pode revelar útil para os distinguir dos demais cujo perfil de envios é constante. No entanto a sazonalidade é uma característica difícil de atenuar, nas análises realizadas, uma vez que diferentes negócios possuem diferentes fenómenos cíclicos. Tabela 3 - Modelo representativo do relatório "Evolução da facturação Quarter-over-Quarter" Cliente Status Comercial Status de Crédito Fact. 1.º trim. Fact. 2.º trim. Variação Tipologia facturação cliente A Produzir 30 dias > 0 > 0 > 0 Uptrader % cliente B Produzir 30 dias > 0 > 0 < 0 Downtrader % cliente C Ocasional Cash = 0 > 0 > 0 NewBusiness % cliente D Ocasional Cash > 0 = 0 < 0 Lost %... Rentabilidade 2.º trim. Na Tabela 3 encontra-se representado o relatório que o protótipo desenvolvido gera para os clientes de cada Gestor Comercial, ou para a empresa como um todo. Consiste numa simples análise comparativa da soma da facturação dos últimos três meses com a soma dos três anteriores, com posterior classificação da tipologia de facturação por cliente. Apresenta-se ainda o status de crédito do cliente em causa, que é definido e actualizado regularmente pelo departamento de Controlo de Crédito da empresa. O status Comercial tem a desvantagem de ser actualizado manualmente no Sistema de Informação da empresa (de acordo com os procedimentos representados no fluxograma do Anexo B), pelo que a sua leitura deve ser prudente, tendo em consideração este aspecto. Acrescentou-se também a rentabilidade por cliente, à semelhança do Sales Data Revenue Report. Um dos objectivo do projecto é proporcionar mensalmente este relatório aos Gestores Comerciais, pedindo-lhes que entrevistem obrigatoriamente, por exemplo, os dez clientes que 35

45 apresentam o desvio mais negativo. Não descurando outras análises que os Gestores Comerciais desejem realizar com todas as ferramentas de que dispõem, a informação constante neste relatório permitirá substituir a definição dos clientes prioritários, retratada na secção 3.5. À semelhança de todos os outros relatórios e indicadores desenvolvidos, também é possível agrupar o relatório Evolução da facturação Quarter-over-Quarter de forma a apresentar os dados respeitantes às diferentes dimensões da análise, possibilitando o estudo dos clientes cuja facturação trimestral mais está desviar por plataforma, grupo, ou Nacional. 4.4 Contribuição dos clientes para o volume de facturação total Os elementos desenvolvidos e apresentados até esta secção visam principalmente a identificação de desvios negativos. No entanto, também é importante monitorizar os aspectos que estão a correr de acordo com o pretendido, mas que podem ser melhorados. Neste âmbito, e numa perspectiva puramente direccionada para a manutenção dos clientes mais produtivos, desenvolveu-se um relatório que lista de forma ordenada os clientes que proporcionam x% do volume de facturação, a nível Nacional ou agrupado por Gestor Comercial, sendo x o valor que o utilizador pretender escolher. Trata-se de uma análise muito útil na medida em que permite não só identificar os clientes que mais peso têm na facturação da empresa, nas diferentes dimensões da análise, como também analisar a dispersão, a nível de facturação, das carteiras de clientes de cada Gestor Comercial. O relatório desenvolvido lista, de entre todos os clientes que possuíram facturação nos últimos três meses, aqueles que, nesse período de tempo, representaram uma determinada percentagem do volume de facturação total. Extraindo o relatório agrupado por conjunto de clientes de cada Gestor Comercial, para o período de Março a Maio de 2010 e uma percentagem de 100%, calcularam-se as seguintes medidas estatísticas: Tabela 4 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam a totalidade do volume de facturação, organizadas por AE e TS AE TS N.º médio de clientes activos Mediana do n.º de clientes activos Desvio-padrão do n.º de clientes activos Pela análise dos dados da Tabela 4 torna-se possível concluir que, em média, cada Gestor Comercial Account Executive monitoriza um menor número de clientes do que um Tele-Sale. Conclui-se também, pela análise do desvio-padrão, que existe uma elevada dispersão no que concerne ao número de clientes gerido pelos Gestores Comerciais TS, enquanto que os AE estão todos responsáveis por um número de clientes sensivelmente idêntico. Extraindo o relatório para o mesmo período, mas agora com uma percentagem de 80%, tornase possível calcular os seguintes valores: Tabela 5 - Estatísticas relativas ao número de clientes que representam 80% do volume de facturação AE TS N.º médio de clientes que representam 80% do volume facturação Mediana do n.º de clientes que representam 80% do volume facturação Desvio-padrão do n.º de clientes que representam 80% do volume facturação

46 Como se pode observar pela Tabela 5, em média o número de clientes dos Gestores Comerciais Account Executive que é requerido para se alcançar 80% do volume de facturação é inferior ao dos Tele-Sale, o que é previsível, uma vez que os primeiros gerem menos clientes e são responsáveis pelas contas maiores. Não obstante, a conclusão mais marcante advém da comparação entre as duas tabelas. Tanto para os Gestores Comerciais Account Executive como para os Tele-Sale, conclui-se que 80% da sua facturação total provém de aproximadamente 30% dos clientes, aproximando-se assim a realidade da empresa do princípio de Pareto para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas. Num contexto empresarial, as organizações devem focar-se nos 20% que interessam (Reh, 2009). Por último apresenta-se o gráfico da Figura 11, construído a partir do relatório que lista todos os clientes activos da empresa que representam 80% da facturação global. Permite analisar a contribuição dos diferentes clientes para o total das vendas da empresa. 2,50% Evolução da % facturação dos clientes que totalizam 80% do volume facturado total 2,00% %Facturação 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% Clientes Figura 11 Gráfico representativo da evolução da percentagem da facturação dos clientes que representam 80% do volume facturado total No eixo das abcissas encontram-se representados, por ordem descendente de facturação, os clientes da empresa que proporcionaram 80% da facturação total no trimestre de Março a Maio de A distribuição dos valores está em conformidade com a análise realizada anteriormente. Verifica-se que o número de clientes que proporciona uma percentagem considerável da facturação total é relativamente reduzido, e à medida que se percorre o eixo das abcissas, a diferença percentual entre dois clientes consecutivos é cada vez mais marginal. Com efeito, apenas 19 clientes facturam mais de 0,5% da facturação total, e esses 19 clientes representam aproximadamente 17% da facturação da empresa. Esta análise permite concluir que a empresa possui inequivocamente alguns clientes-chave, no entanto não está totalmente dependente deles para sobreviver. De realçar ainda que, neste gráfico, apenas estão representados 30,4% do total de clientes activos da empresa no período considerado, o que confirma a afirmação anterior de que 80% das vendas provém de aproximadamente 30% dos clientes. Inúmeras outras análises podem ser realizadas a partir deste relatório, como por exemplo através da agregação dos dados por plataforma OPO e LIS e comparação da contribuição dos clientes que mais facturam em cada uma das plataformas. 37

47 De referir ainda que é perfeitamente possível um cliente aparecer listado nos três relatórios apresentados, Sales Data Revenue Report, Evolução da facturação Quarter-over-Quarter e Contribuição dos clientes para o volume de facturação total. Se um cliente tiver celebrado um acordo há seis meses, tiver facturado elevados montantes nos primeiros três e menos nos restantes, mas mesmo assim continua a contribuir consideravelmente para a facturação total da empresa, surgirá nas primeiras linhas de todos os relatórios. Tal repetição é natural e não é eliminada propositadamente, uma uma vez que cada um destes elementos deve induzir no Gestor Comercial uma atitude diferente perante os clientes. Nestes casos o Gestor Comercial tem de preparar o contacto e a eventual renegociação com o cliente de forma a contemplar os três aspectos que suscitaram a sua monitorização. Mantendo presentes os factores relativos aos pilares do sucesso da BI número dois e sete (Howson, 2006), as análises e estudos desenvolvidos, se estiverem alinhados com a estratégia de negócio e partirem de dados válidos e consistentes, permitem a tomada de decisões fundamentadas, criando-se assim valor para a organização. 4.5 Outros indicadores Foram criados ainda outros indicadores passíveis de serem medidos e consultados a qualquer momento, que no entanto não fazem parte do conjunto de medidas que a Direcção Comercial pretende analisar periódica e consistentemente. Eficácia das entrevistas de captação Trata-se de um indicador muito simples, que consiste apenas no quociente entre o n.º de acordos e n.º de entrevistas de captação, para o período temporal escolhido. A comparação do seu valor percentual entre diferentes Gestores Comerciais permite identificar os colaboradores que mais eficazmente fecham acordos, recorrendo a poucas entrevistas. No entanto, requer uma análise cuidada porque os termos de referência não estão bem definidos, uma vez que não existe uma definição concreta do número de entrevistas de captação necessárias que cada cliente requer para se celebrar um acordo. Lewis (2001), refere que devem existir no mínimo dois contactos até ao fecho de uma negociação, pelo que a percentagem de eficácia deverá ser, na melhor das hipóteses, igual a 50%. O indicador tem ainda a desvantagem de implicar sempre uma comparação com a percentagem de cumprimento do objectivo das entrevistas de captação. Caso um Gestor Comercial tenha apenas celebrado duas entrevistas de captação, fechando um acordo logo à segunda, terá uma percentagem de eficácia de 50%, idêntica à de um Gestor Comercial que tenha realizado vinte entrevistas e dez acordos. A análise deste indicador, por si só, não acrescenta valor, implicando sempre a sua comparação com outros valores. Eficácia do número de acordos Este indicador é uma versão simplificada da taxa de concretização. A taxa de concretização analisa, de entre os clientes que celebraram acordo, o cumprimento do valor negociado acordado. A eficácia do número de acordos apenas analisa o incumprimento total do acordo. De entre os clientes que celebraram acordo, determina-se a percentagem daqueles que já realizaram o seu primeiro envio. Trata-se de uma medida que permite averiguar os clientes que, apesar de terem fechado acordo com a empresa, não realizaram qualquer envio. Tal deve-se, normalmente, à pressão 38

48 da concorrência, que entretanto fez uma proposta melhor. O principal objectivo é impedir que os clientes se posicionem no cenário 3 apresentado na Figura 3. Ef. n.º acordos = n.º clientes que fecharam acordo nos últimos 3 meses e fizeram pelo menos um envio n.º clientes que fecharam acordo nos últimos 3 meses Neste caso, o mais lógico é justamente analisar os clientes que ainda se encontram no denominado período de maturação, ou seja, nos primeiros três meses após o fecho do acordo, uma vez que se pretende analisar porque é que durante esse período o cliente ainda não proporcionou qualquer facturação. Uma monitorização atenta e atempada do indicador permitirá aos Gestores Comerciais focalizarem-se nos clientes que estão presos no último passo do Processo de Vendas e ainda não produziram qualquer negócio para a empresa. Caso os consigam recuperar precocemente, reduzir-se-á o tempo médio do período de maturação, o que levará a um maior fluxo de clientes a entrar e a sair do Processo de Vendas. 39

49 5 Apresentação do protótipo desenvolvido Nesta secção expõe-se a forma como o protótipo desenvolvido (em Microsoft Access) permite criar e apresentar os elementos de apoio à decisão explanados na secção anterior, a partir de dados existentes no sistema GCOM Estrutura Numa fase inicial a base de dados em Access será criada através da extracção periódica de relatórios do Sistema de Informação GCOM2+. No entanto, o objectivo a médio prazo consiste na integração da base de dados com esse sistema (que possui uma base de dados relacional gerida pelo sistema MS SQL Server). Essa integração tornará possível o acesso automático às queries ( perguntas que permitem consultar e calcular valores a partir da base de dados) que geram os relatórios extraídos. Na Figura 12 encontra-se uma representação esquemática da arquitectura proposta. Sistema GCOM2+ Clientes Equipa Comercial Facturação Custos Extracção dos dados; BD em MS Access Queries; Relatórios; Análises; Alertas; Visualização da informação Figura 12 - Esquema da arquitectura da solução proposta O protótipo desenvolvido integra informação relativa às duas componentes já referidas anteriormente. A primeira diz respeito à monitorização do cumprimento dos objectivos operacionais das vendas. A segunda diz respeito ao reajuste e concepção de novos elementos e ferramentas que auxiliem os Gestores Comerciais a desempenhar melhor o seu trabalho. Por outras palavras, pretende-se, numa primeira fase, averiguar se os Gestores Comerciais estão a cumprir com o que lhes é pedido. Numa segunda fase, gerar e distribuir informação aos Gestores Comerciais que os auxilie a trabalhar mais e melhor. Para se cumprir este objectivo é necessário, na primeira fase (A), possibilitar à Direcção Comercial o acesso a toda a informação gerada acerca do desempenho de todos os Gestores Comerciais e respectivos clientes. Na segunda fase (B), é essencial distribuir a cada Gestor Comercial a informação que se considera relevante para que este possa tomar decisões que lhe permitam melhorar o seu desempenho. O esquema da Figura 13 apresenta a solução proposta 40

50 no que diz respeito à estrutura que permite a apresentação e distribuição da informação aos diferentes colaboradores envolvidos. GCOM2+ BD back-end (MS Access) front-end (MS Access) Acessível pela Direcção Comercial Visualização de toda a informação (A) Spreadsheets (Excel) Distribuídas aos Gestores Comerciais Visualização da informação relativa ao gestor Comercial (B) Figura 13 - Esquema representativo da estrutura proposta para a apresentação e distribuição da informação A Direcção Comercial tem acesso a toda a informação criada através da interacção com formulários que permitem visualizar os dados, extrair relatórios e até mesmo exportá-los para folhas de cálculo. No que diz respeito à informação a distribuir aos Gestores Comerciais, os mesmos já estão familiarizados com a aplicação Microsoft Excel através da ferramenta O meu Rumo, que tem a desvantagem de serem eles próprios a preencher a informação que mais tarde analisam. É objectivo deste projecto, portanto, permitir a substituição dessa ferramenta por algo que lhes proporcione mais e melhor informação, mas que seja gerada automaticamente, requerendo apenas a sua análise. Aproveitando o facto de o MS Excel se tratar de uma aplicação com a qual os elementos da Equipa Comercial estão familiarizados, o protótipo gera um ficheiro por cada Gestor Comercial com a informação relativa ao seu desempenho e aos seus clientes, que posteriormente lhes é fornecido e actualizado automaticamente. Esta metodologia tem ainda a vantagem de garantir a segurança dos dados, uma vez que se pretende que cada Gestor Comercial tenha acesso apenas aos dados relacionados com o seu desempenho. 5.2 Fontes de informação A informação apresentada pelo protótipo é gerada a partir de três relatórios do sistema GCOM2+, que listam uma grande quantidade de dados que se revela suficiente para gerar todos os elementos apresentados na secção 4. Cada um dos relatórios apresenta, entre outros, os campos fundamentais que se apresentam a seguir. 1. Entrevistas dos Gestores Comerciais listagem de todas as entrevistas realizadas no período contemplado, com a indicação do Gestor Comercial, data e formato da entrevista (telefone ou presencial), cliente entrevistado, tipo de entrevista e classificação segundo manutenção ou captação. É apresentado ainda o valor negociado e potencial do cliente (útil para determinar os valores negociados das entrevistas do tipo acordo ), a tarifa e o status Comercial. 2. Facturação dos clientes este relatório apresenta, para cada cliente, os valores detalhados da sua facturação, em cada mês, status Comercial e status de Crédito. A 41

51 facturação real que é alvo de análise pelos responsáveis corresponde à soma da facturação total respeitante a exportação e importação subtraída da taxa de combustível paga pelo cliente (uma vez que se trata de um valor que é posteriormente devolvido à FedEx internacional). 3. Envios por cliente listagem de todos os envios facturáveis (importação e exportação) realizados por cada cliente. Apresenta, para cada envio, o número da carta-de-porte (número único identificativo do envio), cliente associado, data, peso, valor a facturar ao cliente e custo incorrido (valor a pagar à FedEx pelo envio). Estes três relatórios são extraídos periodicamente do Sistema GCOM2+ e importados para o protótipo desenvolvido. De referir que se tratam de relatórios que não podem ser autonomamente extraídos pelos Gestores Comerciais, uma vez que o seu nível de acesso ao sistema não o permite (caso contrário poderiam consultar informação respeitante às entrevistas e aos clientes dos restantes Gestores Comerciais). Possuindo os dados necessários, importa conceber uma forma de permitir a sua rápida consulta e disposição de forma a se gerar informação de apoio à decisão. Assim, os dados constantes nestes três elementos-fonte são importados para o protótipo sob a forma de tabelas e são submetidos a queries de forma a permitir uma fácil obtenção de toda a informação associada aos Gestores Comerciais, clientes, facturação e custos, de acordo com o diagrama da Figura 14. Facturação Mês Valores facturados Gestor Comercial Nome Plataforma Grupo Obj. entrevistas Obj. acordos Obj. valor negociado Cliente Nome Morada Status Comercial Status Crédito Envio Carta-de-porte Data Valor a facturar Custo Entrevista Data Formato Tipo... Figura 14 - Diagrama representativo da relação entre os dados analisados pelo protótipo Cada cliente tem apenas um Gestor Comercial associado, sendo que o mesmo Gestor Comercial é responsável por gerir inúmeros clientes diferentes (escolhidos em função do código postal das suas moradas). Cada entrevista realizada, por sua vez, também está associada a um Gestor Comercial (geralmente o responsável por gerir o cliente) e ao cliente entrevistado. Caso se esteja perante um caso de celebração de um acordo, tratar-se-á de uma 42

52 entrevista do tipo acordo, constando também nos dados da entrevista o valor negociado, tarifa e potencial. A facturação é um valor que apenas está associado aos clientes. Representa o total do valor facturado ao cliente aquando do fecho do mês contabilístico. Um cliente tem tantos valores de facturação quantos os meses durante os quais se encontra a trabalhar activamente com a empresa. Cada valor mensal de facturação corresponde a um só cliente. Cada envio está associado a um só cliente e um cliente pode possuir inúmeros envios. Os valores a facturar por cada envio e respectivos custos para a empresa (valores a pagar à FedEx internacional) são aqueles que permitem a obtenção da rentabilidade bruta por cliente (secção 4.2). Os únicos dados que são inseridos directamente no protótipo correspondem aos objectivos personalizados por Gestor Comercial, uma vez que tal informação não consta no sistema de informação GCOM2+. A conjugação destes elementos e cruzamento dos respectivos dados permite não só a obtenção mais rápida da informação que anteriormente implicava um processo mais moroso, como também o enriquecimento da informação que era analisada anteriormente. É importante, também, apenas criar elementos que verdadeiramente apoiem a decisão, caso contrário correrse-á o risco de estar a produzir informação desnecessária, que não auxilia a tomada de decisão e consequentemente não ajuda a criar valor para a empresa. O Sales Data Revenue Report reestruturado (secção 4.2), por exemplo, resume-se a uma simples query que agrupa e organiza os dados relativos aos três elementos-fonte apresentados. Consiste na obtenção de informação acerca da facturação e envios dos clientes que celebraram acordo recentemente com a empresa. Posteriormente apresenta-se a informação da forma pretendida pelos decisores. O protótipo desenvolvido permitiu também a diminuição da probabilidade de ocorrência de erros, com consequente aumento da fidelidade da informação apresentada. Por exemplo, através da simples análise e tratamento em excel do relatório entrevistas dos Gestores Comerciais, o analista facilmente se esquece de certos pormenores, como por exemplo o facto de só deverem ser consideradas as visitas presenciais dos Gestores Comerciais Account Executive para avaliação do cumprimento do objectivo. Recorrendo ao protótipo desenvolvido, basta importar o relatório e as percentagens de cumprimento dos objectivos operacionais das vendas face aos objectivos, nas diferentes dimensões da análise, são automaticamente calculadas, tendo em conta todas as particularidades. Ainda se apresenta também a evolução gráfica, a nível semanal ou mensal, da evolução desse mesmo indicador. 5.3 Apresentação da informação O protótipo apresenta a informação sob a forma de relatórios acessíveis através de formulários em Access, que posteriormente podem ser impressos e consultados, e também sob a forma de tabelas que resultam das queries realizadas, passíveis de serem exportadas para Excel. O formulário inicial, de abertura da ferramenta, é muito simples, encontrando-se representado na Figura

53 Figura 15 - Formulário inicial do protótipo desenvolvido Os primeiros dois botões dizem respeito à componente do projecto relativa à monitorização dos indicadores operacionais das vendas (explanados na secção 4.1.1). Esta componente será preferencialmente analisada e consultada a partir de relatórios, uma vez que se tratam de indicadores cujo interesse recai principalmente na análise gráfica da sua evolução ao longo do tempo. Carregando no primeiro botão surge o formulário apresentado na Figura 16. Figura 16 - Formulário do protótipo relativo à análise gráfica dos indicadores operacionais das vendas Este formulário permite ao utilizador aceder a relatórios dinâmicos que apresentam a evolução gráfica dos indicadores operacionais das vendas, nas diferentes dimensões da análise. Carregando no botão onde se encontra o cursor, na figura, surge um novo formulário que permite escolher o horizonte temporal e que, uma vez impresso, se apresenta conforme o o relatório apresentado no Anexo C. Trata-se da evolução mensal dos indicadores 44

54 operacionais das vendas da plataforma do Porto, agrupados por Account Executive e Tele- Sale. Relatórios semelhantes são gerados para as restantes dimensões. Carregando no botão com a figura humana (à direita), acede-se à evolução gráfica dos indicadores individuais de cada Gestor Comercial (ordenados por ordem decrescente da sua taxa de concretização), tal como se encontra exemplificado no Anexo D. O segundo botão do formulário inicial permite aceder a um outro formulário que por sua vez permite consultar os valores efectivos dos indicadores operacionais, agrupados por Gestor Comercial, em função do horizonte temporal escolhido. Apresentam-se os valores relativos a todos os Gestores Comerciais, uma vez que os decisores têm interesse em possuir todos os dados de uma só vez. No entanto, facilmente se aplica um filtro de forma a obter os resultados apenas para o colaborador pretendido. No Anexo E apresenta-se este formulário, assim como um exemplo do resultado que se obtém ao carregar no botão Acordos, na evolução mensal (relativo aos indicadores de monitorização do cumprimento dos objectivos dos acordos, aos quais se retiraram os nomes dos Gestores Comerciais e os valores negociados, por questões de confidencialidade). Os três botões que se seguem permitem extrair os restantes três elementos de apoio à decisão apresentados na solução proposta: o Sales Data Revenue Report (cf. secção 4.2), a Evolução da facturação Quarter-over-Quarter (cf. secção 4.3) e a Contribuição dos clientes para o volume de facturação total (cf. secção 4.4). Os relatórios são extraídos em função da data actual para os últimos 3 ou 6 meses (dependendo do relatório), pelo que são sempre utilizados os dados mais recentes da base de dados, não sendo necessária a introdução do período a contemplar. Para cada um destes elementos o utilizador pode extrair os relatórios por Gestor Comercial ou para a globalidade da empresa, sendo que no caso da contribuição dos clientes para o volume de facturação total ainda é necessário indicar a percentagem acumulada a considerar. Os formulários que permitem a extracção destes três elementos de apoio à decisão são muito simples e apresentam-se no Anexo F. No entanto, o conteúdo destes três elementos, a pedido da Rangel Expresso SA, não será revelado, uma vez que a maior parte da informação que neles consta é confidencial (identificação dos clientes e facturação). Na fase inicial de desenvolvimento do protótipo foi dada uma maior importância à apresentação dos valores e da informação através de formulários e relatórios, tendo-se inclusivé chegado a criar formulários que apresentavam a informação, por cliente ou Gestor Comercial, de uma forma visualmente apelativa, formatando condicionalmente os indicadores mais relevantes de forma a evidenciar os desvios, positivos ou negativos. No entanto, concluiu-se mais tarde que, dada a quantidade de dados e a metodologia de trabalho pretendida, seria mais vantajoso para os decisores possuir parte da informação sob a forma de tabelas passíveis de serem exportadas para Excel. Desta forma podem guardar no seu computador os dados para consultar a qualquer momento, sem necessidade de interacção directa com a base de dados e, caso assim desejem, tratá-los facilmente com o objectivo de gerar nova informação que favoreça a tomada de decisão. 45

55 6 Conclusões e perspectivas de trabalho futuro A Rangel Expresso SA tem de garantir que a sua Equipa Comercial capta novos clientes e mantém os clientes já captados de acordo com a estratégia definida pela empresa, contribuindo, desta forma, para a reputação da transportadora no mercado e, em última análise, para o aumento dos lucros. Apesar deste objectivo ser simples e evidente, a sua concretização enfrenta obstáculos difíceis de ultrapassar. Desde logo, o contacto com o cliente, ainda que seja feito em nome e representação da empresa, é realizado individualmente por uma pessoa o Gestor Comercial, o que torna o Processo de Vendas (cf. secção 2.2.2) um conjunto de actos individuais e pessoais muito difícil de controlar pelo Director Comercial. Com efeito, o cumprimento das etapas do Processo de Vendas está, em larga medida, na dependência da vontade e do empenho do Gestor Comercial. É por isso que os melhores Gestores Comerciais são aqueles que argumentam bem, que compreendem as reais necessidades dos potenciais clientes, que os cativam, que lhes oferecem propostas que são simultaneamente vantajosas para o cliente e para a empresa. A prática revela, todavia, que os melhores Gestores Comerciais são também aqueles que oferecem maior resistência ao controlo, à monitorização e ao cumprimento de um plano de estratégia. Um outro problema relacionado com a eficácia da Equipa Comercial prende-se com a falta de informação objectiva acerca da relação Comercial entre os clientes e a Rangel Expresso SA. Isto porque, um Gestor Comercial eficiente e produtivo precisa também de conhecer um conjunto de dados objectivos acerca de cada um dos seus clientes, designadamente a evolução da facturação, a rentabilidade e o número de envios realizados pelo cliente. Considerando o exposto, o objectivo deste projecto consistiu em implementar, na Rangel Expresso SA, uma ferramenta que permita, por um lado, monitorizar a actividade da Equipa Comercial de uma forma não invasiva e que dispense o contacto pessoal, e, por outro lado, que forneça aos membros desta equipa elementos objectivos de apoio à decisão. O primeiro passo deste projecto consistiu, portanto, na averiguação dos indicadores operacionais relevantes no controlo da actividade desenvolvida pela Equipa Comercial. Dessa análise, constatou-se que os indicadores operacionais das vendas relevantes para alcançar o objectivo do projecto são os seguintes: (i) percentagem de cumprimento do n.º de entrevistas de captação; (ii) percentagem de cumprimento do n.º entrevistas de manutenção; (iii) número de acordos celebrados; (iv) volume negociado de acordos e (v) taxa de concretização dos acordos (cf. secção 4.1.1). O segundo passo dado para concretizar o objectivo deste projecto consistiu em criar e reestrutrar os elementos de apoio à decisão dos Gestores Comerciais: (i) reestruturação do relatório designado por Sales Data Revenue Report; (ii) criação do relatório designado por 46

56 Evolução da Facturação Quarter-over-Quarter; (iii) criação do relatório designado por Contribuição dos clientes para o volume de facturação total (cf. secções 4.2, 4.3 e 4.4). Recolhidos estes elementos, criou-se um protótipo em MS Access que gera os indicadores e os relatórios de uma forma fiável, rápida e automática. Os principais resultados que se esperam obter com a implementação do projecto na Rangel Expresso SA são os seguintes: 1. Controlo efectivo das operações das vendas face aos objectivos das entrevistas de captação e de manutenção, número de acordos, volume negociado dos acordos e taxa de concretização dos acordos; 2. Cumprimento dos objectivos referidos no parágrafo anterior por parte da Equipa Comercial; 3. Melhor aproveitamento do tempo dos Gestores Comerciais, com consequente aumento do número de contactos que produzam resultados Comerciais favoráveis à empresa; 4. Aumento das vendas. O projecto ainda não teve o tempo de implementação suficiente para se conseguir medir os resultados referidos. No entanto, é possível elencar o impacto imediato que a implementação do projecto tem no funcionamento interno da empresa: 1. A Equipa Comercial da Rangel Expresso SA tem actualmente 32 membros, o que torna a monitorização presencial das suas acções inviável; a análise dos indicadores concebidos, de forma individual ou agrupada, diminui drasticamente o tempo necessário à monitorização presencial; 2. A obtenção da informação relativa aos indicadores operacionais e à geração do Sales Data Revenue Report requer muito menos tempo dos colaboradores da empresa; 3. A probabilidade de ocorrência de erros na geração desses elementos é menor, uma vez que, com o protótipo, o processo de geração da informação é sempre igual; 4. Os clientes que não estão a cumprir com o negociado e que, consequentemente, não são rentáveis, são agora identificados mais cedo. Quanto aos obstáculos ainda por superar, este projecto depende da correcta inserção de dados pelos Gestores Comerciais no Sistema de Informação da empresa. Exemplo disso é o caso do valor potencial de negócio de um cliente (cf. secção 3.2. do relatório) que, na maioria das vezes é registado com um valor igual ao do valor negociado, quando, na realidade, é superior. Trata-se, porém, de um problema que só disciplinarmente poderá ser resolvido, já que não há meios técnicos que permitam obrigar o Gestor Comercial a inserir informação verdadeira. Por fim, cumpre ainda referir que o protótipo poderá, de futuro, abranger outras funcionalidades, para além das descritas. No Sales Data Revenue Report desenvolvido, o valor negociado apresentado corresponde à soma dos valores negociados relativos à importação e exportação, porque a maioria dos clientes apenas está interessado em descontos para exportação e os valores relativos à importação são quase sempre residuais. Seria, todavia, interessante apresentar aqueles valores em separado, de forma a possibilitar a identificação dos clientes que estão mais interessados em importar, ainda que sejam minoritários. Poder-se-á, também, utilizar o protótipo para extrair os relatórios Sales Data Revenue Report, Evolução da Facturação Quarter-over-Quarter e Contribuição dos clientes para o volume de facturação total para qualquer período temporal. Com efeito, actualmente aqueles 47

57 relatórios são apenas extraídos para os três ou seis meses (consoante os relatórios) anteriores à data de extracção. Outro elemento de apoio à decisão interessante de incorporar no protótipo seria uma lista de quais os clientes que se encontram em cada um dos passos do Processo de Vendas; os clientes seriam agrupados de acordo com as diferentes dimensões da análise (cf. secção 4.1). Para elaborar a referida lista, recorrer-se-ia ao status Comercial dos clientes do sistema GCOM2+ (cf. secção 3.4). No entanto, uma vez que esses status são actualizados manualmente, por vezes encontram-se errados, o que pode conduzir a uma lista incorrecta dos clientes que estão em cada passo do Processo de Vendas. Para superar este problema, poderse-ia conceber um algoritmo que percorresse cada cliente da empresa e, em função dos diferentes tipos de entrevistas registadas no sistema e do histórico de facturação, os inserisse nos diferentes passos do Processo de Vendas. 48

58 7 Referências Boyce, T., Lake, C., (2009), The Commercial Manager The Complete Handbook for Commercial Directors and Managers, Thorogood, UK Davenport, T., Cohen, D., Jacobson, A. (2007), Competing on Analytics, Babson Executive Education, USA Ferrão, F. (2010), Editorial, Dossiê Especial inovação & tecnologia: BI Business Intelligence, Jornal Expresso, ed. nº 1956 de 24 de Abril. Flowers, B., (2010), Business Intelligence (BI) An Analytical Opportunity?, Requirements Networking Group, último acesso: Junho 2010, Gilroy, E., (2009), The Sales Funnel: It s just too one-sided!, 1 Setembro 2009, último acesso: Junho 2010, GTE Consultores (2005), O Impacto dos Serviços de Transporte Expresso na Economia Portuguesa, estudo encomendado pela Associação Portuguesa de Operadores Expresso, APOE, à GTE Consultores", Dezembro Heyns, H., Gallagher, S., Trautwein, B., (2009), BI: Does your Business Intelligence tell you the whole story?, KPMG, Setembro Howson, C., (2006), The Seven Pillars of BI Success, BIScorecard Howson, C., (2008), Successful Business Intelligence Secrets to Making BI a Killer App, McGraw-Hill John Reh, F., (2009), How the 80/20 rule can help you be more effective, 5 de Julho de 2009, ultimo acesso: Junho 2010, Kennon, J., (2010), Investing Lesson 4 - Analyzing an Income Statement, ultimo acesso: Junho 2010, 49

59 Lewis, M., (2001), Sales Process The Key to Customer Acquisition and Management, Market Partners Inc. Lluís, J., (2007), Business Intelligence Competir con información, ESADE Business School Marques, M. (2010), Business Intelligence, Dossiê Especial inovação & tecnologia: BI Business Intelligence, Jornal Expresso, ed. nº 1956 de 24 de Abril. Power, D. J. (1997), "What is a DSS?", The On-Line Executive Journal for Data-Intensive Decision Support, vol. 1, n.º. 3, DSstar, 21 de Outubro, último acesso: Junho 2010, Roland, J., Randery, T., (2001), Selling in a Downturn Focus on the Bottlenecks to Sales Growth, McKinsey Marketing Solutions, McKinsey&Company Scheps, S. (2008), Business Intelligence for Dummies, Wiley Temple, M., (2007), Why the Squeeze Page is a Sales Limiting and Profit Killing Strategy, Temple Development Company LLC, USA. 50

60 Anexo A: Acordo Comercial 51

61 Anexo B: Instrução de trabalho: tratamento das propostas e/ou acordos Comerciais (Fluxograma elaborado pela Rangel Expresso SA) 52

62 53

63 54

64 55

65 Anexo C: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (OPO) 56

66 Anexo D: Relatório exemplo - evolução dos indicadores operacionais das vendas (individual) 57

67 Anexo E: Exemplo de formulário do protótipo indicadores operacionais das vendas 58

68 Anexo F: Exemplos de formulários do protótipo consulta dos elementos de apoio à decisão 59

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