A Definição de Processos de Software sob o ponto de vista da Gestão de Processos de Negócio

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1 A Definição de Processos de Software sob o ponto de vista da Gestão de Processos de Negócio Renata Araujo 1, Claudia Cappelli 2, Augusto Gomes Jr 2, Marluce Pereira 3, Hadeliane dos Santos Iendrike 4, Daniel Ielpo 1, José Augusto Tovar 1 1 Departamento de Informática Aplicada / UNIRIO, Av. Pasteur 458, Térreo, Urca, , Rio de Janeiro RJ 2 Núcleo de Pesquisa e Prática em Tecnologia NP2TEC UNIRIO, Av. Pasteur 458, Térreo, Urca, , Rio de Janeiro RJ 3 Programa de Engenharia de Sistemas e Computação - COPPE-UFRJ Cidade Universitária, Centro de Tecnologia, Bloco H - Sala 319 Caixa Postal: Escola de Informática / Unigranrio, Rua Marques de Herval, 1216, Centro, Duque de Caxias RJ Abstract. This paper discusses the software process definition in the light of the concept, activities and tools suggested by the Business Process Management (BPM) area. Business process management initiatives being conducted at an IT department of a Brazilian company brought into light the discussions presented here on how business modeling can be applied to software process definition, profiting from its methods and tools. Resumo. Este artigo discute a definição de processos de software com a visão desta iniciativa sob a ótica dos conceitos, atividades e ferramentas previstas pela área de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management BPM). Iniciativas de gestão de processos de negócio em desenvolvimento na Unidade de TI de uma empresa nacional trouxeram à tona as considerações aqui apresentadas sobre como a visão de modelagem de negócios pode ser aplicada à iniciativa de definição de processos de software, beneficiando-a com sua evolução em métodos e ferramentas. 1. Introdução A melhoria da qualidade de software teve, nos últimos anos, uma ainda crescente motivação à melhoria dos processos de desenvolvimento das organizações produtoras de software. Com base nos conceitos e premissas de Qualidade Total, diversos modelos de 23

2 referência para práticas de desenvolvimento de software com vistas a se atingir qualidade foram desenvolvidos, similarmente a outras áreas de produção. De maneira geral, as organizações selecionam um modelo como guia para a definição de seus processos, quer estejam buscando certificações, quer estejam em busca do estabelecimento de novas práticas, organização e melhoria de seus processos de trabalho. A dinâmica deste trabalho compreende, em linhas gerais, a definição de metas de melhoria a serem atingidas pela organização a partir das práticas sugeridas pelo modelo selecionado. Com base nestas metas e em suas características particulares (tipo de software desenvolvido, equipe, natureza da organização, cultura preexistente), cada organização se vê em face a definir a forma de implementação das práticas escolhidas seus processos. O conjunto de processos definidos e seu uso institucionalizado pela organização corresponderá, a grosso modo, ao principal resultado da iniciativa. A Unidade de TI de uma empresa brasileira, na qual os autores deste artigo atuam como consultores, vem desenvolvendo desde 2002 uma iniciativa de definição de processos para sua Área de Desenvolvimento e Manutenção de Software. Esta iniciativa teve como base o modelo CMM [1], a partir do qual uma primeira versão do Processo de Software Padrão para esta Área foi definido, estando atualmente em fase de institucionalização. Em paralelo a esta iniciativa, outra área desta mesma Unidade de TI a Área de Suporte iniciou a exploração de outros modelos de qualidade de TI - o modelo ITIL [2] para a definição de seus processos de trabalho e prestação de serviços. O acompanhamento destas iniciativas trouxe à tona algumas questões relacionadas ao trabalho de definição de processos que podem ser endereçadas através de uma visão mais ampla do trabalho de processos, como por exemplo, a preconizada pela área de Gestão de Processos de Negócio. A área de Gestão de Processos de Negócio [3] tem surgido no mercado como uma necessidade das empresas atuais para conhecerem, gerirem e aprimorarem seus respectivos negócios. Os conceitos e atividades preconizadas por esta área de prática e também de pesquisa têm originado o desenvolvimento de metodologias e ferramental para a gestão de processos em organizações. Este artigo argumenta que a visão, conceitos e ferramentas da área de Gestão de Processos de Negócio são perfeitamente aplicáveis às iniciativas de definição de processos de software com os benefícios de proporcionar uma visão mais completa do escopo de definição e implantação de processos e de orientar ao uso de ferramentas que auxiliem este trabalho. Tal argumentação se baseia na experiência a ser relatada. Nesta experiência, a iniciativa de definição de processos de software foi influenciada e alinhada aos conceitos de gestão de processos de negócio pelo interesse da organização tanto internamente à Área de TI como em outras áreas por esta prática. O artigo está estruturado da seguinte forma: a seção a seguir apresenta os conceitos, elementos, principais resultados e atividades da Gestão de Processos de Negócio. A seção 3 apresenta a iniciativa de definição e implantação de processos de software na Unidade de TI em questão, discutindo a analogia e interseções das atividades realizadas com as sugestões apresentadas pela área de Gestão de Processos de Negócio. A seção 4 conclui o relato desta experiência. 24

3 2. Gestão de Processos de Negócio Durante muito tempo, o foco principal das organizações estava nos produtos e sua produção era em massa. O mais importante era produzir um grande número de produtos padronizados, tratando os clientes indiscriminadamente. Com a globalização do mercado, a competição ficou mais acirrada. Isto, somado às evoluções tecnológicas, fizeram com que o foco principal das organizações mudasse. O foco passou a ser os clientes. Estes estão conscientes das escolhas possíveis e exigem cada vez mais um tratamento individualizado. Inseridas neste cenário que requer um ajuste constante às mudanças do mundo externo, as organizações precisam adaptar-se para responder às mudanças na velocidade esperada. Por isso, as organizações estão cada vez mais interessadas em conhecer mais detalhadamente o negócio que executam para que possam gerenciá-lo de forma apropriada. Para tanto, é importante formalizar o seu negócio e o conhecimento sobre ele. A gestão de processos de negócio é um conjunto de métodos e técnicas que auxiliam a organização na gestão de seu negócio através do conhecimento e entendimento de seus processos. Como primeiro passo para tal gestão, as organizações se vêem em face a formalizar seus processos, representando-os através de uma linguagem comum e de entendimento uniforme. A modelagem de processos de negócio [3] auxilia nesta formalização, pois ajuda a organização a responder às questões críticas sobre o seu negócio, como: o que está sendo feito, por que está sendo feito, onde, por quem, quando e de que forma é feito [4]. Os conceitos apresentados na Figura 1 compreendem os principais elementos levantados na atividade de modelagem de processos de negócio, bem como o inter-relacionamento entre eles. A explicitação destes conceitos tem como principal resultado o Modelo de Negócio de uma organização. Tal modelo é instrumento para entendimento, divulgação, discussão, gestão e melhoria contínua da organização, de seu funcionamento, metas, produtos, insumos, objetivos e estrutura. A tarefa de modelagem de processos envolve o levantamento e representação de uma grande quantidade de informações. Para tanto, é interessante utilizar ferramentas computacionais que auxiliem na construção, consulta e manutenção destas informações. Atualmente, existem ferramentas que são projetadas para este fim, se propondo a apoiar a modelagem de processos de negócio, como: ARIS (IDS Scheer) [5], ProVision (Proforma) [6], entre outras. Tais ferramentas disponibilizam, para o usuário, funcionalidades diferentes para manipulação dos modelos construídos. Além de representar graficamente o modelo de negócio, também disponibilizam funcionalidades para validar a consistência estrutural dos diagramas construídos. Outra característica importante presente em várias ferramentas é a simulação da execução dos processos. Através da simulação, à organização pode fazer alterações em seus processos avaliando o impacto ocasionado por elas, antes de executá-las realmente. Além de auxiliar na estimativa dos custos, do tempo e dos recursos gastos durante a execução dos processos. 25

4 4XHP" 2QGH" 0RGHOR GH LQWHUDomR GH QHJyFLR 0RGHOR RUJDQL]DFLRQDO 0RGHOR GH ORFDOL]DomR 4XDQGR" &RPR" 3RU TXr" 0RGHOR GH HYHQWR 0RGHOR GH ZRUNIORZ 0RGHOR GH SURFHVVR 0RGHOR GH REMHWLYRV 2TXr" 0RGHOR GH REMHWRV GH QHJyFLR Figura 1. Questões críticas respondidas pela modelagem de processos [4] Do ponto de vista de metodologias para a realização da modelagem de processos de negócio, existem diversas abordagens. Cada uma delas utiliza uma determinada notação e linguagem, mas em geral, abrangem o mesmo conjunto de passos/atividades, a saber [7]: 1) definir o escopo da ação; 2) documentar a missão, estratégia, metas e objetivos da organização; 3) compreensão do processo/organização como está ( asis ); 4) avaliação do modelo obtido; 5) decidir quanto a: abandonar, contratar, manter como está, melhorar ou redesenhar os processos; 6) discutir e gerar idéias; 7) determinar características do processo desejado; 8) projetar os processos desejados ( to-be ). 3. Definição de Processos de Software e Modelagem de Negócios Ao longo das últimas décadas, os produtos de software sofreram um considerável crescimento de tamanho e complexidade e o seu papel para as organizações ganhou tamanha importância que hoje já são considerados vitais para a sobrevivência de uma empresa nos diferentes ramos de negócio. No entanto, à medida que este crescimento ocorre, o número de problemas enfrentados durante o desenvolvimento também aumenta. A partir deste crescimento, a área de desenvolvimento de software deixou de ser uma atividade de suporte à área fim das empresas para ser vista como uma importante área de negócio que precisa ser cuidadosamente analisada e constantemente melhorada. Assim como em qualquer outra área de negócio, a área de desenvolvimento de sistemas está interessada em conhecer melhor seu negócio para poder gerenciá-lo de forma apropriada. Assim, os conceitos de modelagem de negócios aparecem, invariavelmente, nas iniciativas de definição de processos de software e, mais notadamente em sua posterior gestão e melhoria contínua. Nas seções que seguem, argumentamos sobre a interseção entre a visão da área de definição de processos de software e da área de modelagem de negócios em geral, como base em uma experiência de implantação de processos de software. Para isso, consideramos os elementos e principais atividades estipuladas pelas abordagens de modelagem de negócios (enumeradas na seção anterior), relacionando-os com os produtos e atividades desempenhados na iniciativa em questão. 26

5 3.1. Definição do escopo da iniciativa de implantação de processos de software. A iniciativa de Definição do Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software realizada teve como principal objetivo a identificação e priorização dos processos de software que deveriam ser implantados para melhoria dos processos de desenvolvimento, assim como o estabelecimento de uma estratégia para a realização das atividades necessárias à definição e implantação dos processos identificados. Tal projeto pretendeu endereçar as metas de padronização e documentação do processo de desenvolvimento, estabelecimento de metodologias e ferramentas, aumento de produtividade no desenvolvimento e manutenção de aplicações, melhoria da qualidade dos produtos gerados, facilitação, adaptação e melhoria contínua dos processos definidos e estabelecimento progressivo de uma cultura de trabalho segundo padrões de qualidade. O projeto tomou como base as diretrizes e sugestões estipuladas pelo modelo de capacitação para maturidade de processos de software (Capability Maturity Model) [1]. A expectativa da iniciativa não era a de utilizar o modelo com vistas à certificação, mas sim de utilizá-lo como guia para a definição de seus processos. O modelo CMM tornou-se a referência ou escopo geral para as metas de definição de processos da iniciativa. Na visão da modelagem de negócios, o modelo CMM torna-se a visão da organização ideal, com metas, objetivos, estrutura organizacional, interfaces e produtos pré-definidos a partir dos quais os processos de uma organização podem ser definidos. Diferentemente de outras áreas de negócio, os objetivos organizacionais, estrutura, produtos, interfaces etc, devem ser levantados, discutidos e descobertos pelos participantes das atividades de modelagem. No caso específico da Unidade de TI considerada, deveria se considerar também em questão a norma ISO [8], amplamente utilizada pela organização em busca de certificações de qualidade de seus serviços. De forma a não perder esta orientação organizacional, a norma ISO necessitava também ser incorporada no escopo da definição de processos, apesar do grupo de definição de processos ter considerado o CMM como abordagem mais natural para a mudança cultural e orientação dos profissionais da área. Embora os modelos CMM e ISO sejam complementares em seus objetivos, foi preciso, nesta iniciativa, considerar, no início do projeto, quais processos necessitariam ser projetados/trabalhados de forma a atingir ao máximo os objetivos internos da área (de melhoria, treinamento e criação de cultura de processos) e os objetivos estratégicos da organização como um todo (certificação ISO). Áreas-chave dos níveis 2 e 3 do CMM foram então selecionadas para compor o escopo inicial do projeto de definição: Gerência de Requisitos de Software, Planejamento e Acompanhamento de Projetos, Gerência de Subcontratação, Gerência de Configuração, Garantia da Qualidade, Engenharia de Produtos, Programa de Treinamento, Definição do Processo e Foco no Processo. Esta escolha teve como base as principais preocupações atuais tanto da gerência como dos coordenadores de projetos e por, em grande parte, atenderem aos requisitos básicos da norma ISO. Não só nesta Unidade de TI em questão mas também em outras organizações, podemos observar que a definição do escopo de uma iniciativa de definição de processos de software vai além da escolha de um determinado modelo de referência, exigindo, em muitos casos a combinação de mais de um deles entre si e com os 27

6 objetivos particulares de cada organização. O exercício de identificar as metas e objetivos da organização antes de se projetar os processos da mesma, conforme preconizado pela área de modelagem de negócios, torna-se fundamental Compreensão do estado atual do processo/organização/avaliação do modelo obtido Em reuniões realizadas e em levantamentos de dados e documentos sobre os projetos e padrões definidos para o processo de desenvolvimento da Unidade de TI, foi possível realizar um levantamento dos pontos fortes atualmente desempenhados pelos profissionais da área nos processos considerados no escopo da iniciativa, bem como as oportunidades de melhoria. Este levantamento se deu, basicamente, através da realização de entrevistas com representantes dos profissionais da Unidade. Esta dinâmica costuma ser realizada em iniciativas de definição de processos de software, através também do uso de questionários ou chek-lists para avaliação do estado atual da organização. De acordo com a visão da área de modelagem de negócios, nesta fase da iniciativa, o modelo do negócio atual da Unidade poderia ter sido desenhado e discutido juntamente aos profissionais. A apresentação de um modelo, principalmente em representação gráfica, auxiliaria em muito a visualização, uniformização, entendimento e discussão de pontos fortes e oportunidades de melhoria no processo [9]. Um Plano de Ação foi elaborado, baseado nos levantamentos realizados sobre o processo atual de desenvolvimento de software. Tal plano descrevia em sua estrutura: o escopo do projeto, a documentação dos levantamentos iniciais realizados, as conclusões obtidas com estes levantamentos, a organização do projeto, as atividades propostas para sua execução e o planejamento das mesmas. Tais atividades foram divididas basicamente em três fases. A primeira estabelecia a Infraestrutura para Definição de Processos através da definição do modelo de gestão para Desenvolvimento e Manutenção de Software, definição de Políticas para Definição de Processos, estabelecimento de Papéis e Responsabilidades para Definição destes Processos, definição do Processo de Definição de Processos, definição de Procedimentos e Técnicas para Definição de Processos, definição de Padrões e templates para coleta e acompanhamento do processo e estabelecimento de métricas para Definição de Processos. A segunda fase estabelecia os Ciclos de Definição de Processos através dos quais seriam definidas as Políticas de cada processo estabelecido (Gerência de Requisitos, Planejamento e Acompanhamento de Projetos, Gerência de Configuração de Software, Garantia de Qualidade, Subcontratação, Engenharia de Produto e Treinamento) e os Papéis e Responsabilidades para cada um destes processos. Nesta fase foi prevista também toda a institucionalização destas definições. A terceira e última fase previa a Definição de Procedimentos para Manutenção e Melhoria Contínua dos Processos através da definição e implantação do processo de manutenção do modelo utilizado e das metodologias definidas. 28

7 3.3. Discussão e geração de idéias. A organização do projeto estabeleceu os papéis e responsabilidades a serem exercidos por cada grupo envolvido. Esta organização foi composta de uma gerência sênior, um grupo de auditoria de qualidade, um Comitê Gestor e o Grupo de Definição de Processos. Como a maioria das pessoas envolvidas no projeto não tinha ainda conhecimento suficiente sobre o modelo CMM, foi definido como sendo o primeiro passo para execução deste trabalho, a aplicação de um treinamento para todo o grupo do projeto, cujo objetivo seria introduzir os conceitos do CMM, a serem utilizados durante o Ciclo de Definição de Processos de Software e, a partir deste conhecimento, permitir que os envolvidos se voluntariassem a formar subcomitês para discussão e aprovação dos padrões de processo referentes a cada uma das Áreas de processo que seriam abordadas durante o projeto. Logo após o treinamento, foram definidos os subcomitês e suas respectivas Áreas de Processo e, então, o Grupo de Definição de Processos definiu uma agenda com cada subcomitê para discutir quais eram as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças encontradas nas atividades atuais desempenhadas pela Unidade na Área de Processo abordada. A partir deste levantamento, foi iniciada pelo Grupo de Definição de Processos a elaboração dos padrões. A cada grupo de padrões gerado, uma nova reunião era agendada para discutir se atendiam às expectativas do subcomitê. Nestas reuniões, modificações eram sugeridas e incorporadas aos padrões gerados, dando origem a uma nova versão, sempre com o objetivo de tornar os padrões o mais próximos da realidade da Área de Desenvolvimento da organização Definição e projeto dos processos desejados. Ao se levantar as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças encontradas em cada área-chave de processo, o Grupo de Definição de Processos, pôde melhor definir, dentro das metas enumeradas pelo modelo CMM, para cada uma das áreas-chave quais seriam efetivamente as metas endereçadas pelos processos. Haja visto que a iniciativa como um todo não objetivava a certificação, os processos puderam ser projetados de forma a atender o mais rapidamente possível as principais dificuldades ou obstáculos reportados pelos participantes nas sucessivas discussões do padrão, bem como adaptá-los ao seu nível de conhecimento e especialização em cada uma das áreas. Quando uma versão dos padrões para cada Área do Processo de Desenvolvimento era concluída e acordada com o subcomitê, o Grupo de Definição de Processos submetia esta versão ao Comitê Gestor para aprovação. Ao final deste trabalho foi então estabelecida uma primeira versão dos padrões de processo. Esta versão serviria de base para a próxima fase do projeto que previa a realização de projetos piloto para utilização e teste dos padrões. Durante a realização dos projetos piloto, novas necessidades de alterações foram se tornando necessárias e por conseqüência incorporadas aos padrões. Alguns novos padrões não especificados na primeira versão também foram requeridos. Nova versão foi gerada ainda antes da institucionalização dos mesmos. 29

8 3.5. Ferramental associado. Para documentação de processos, a organização possui uma ferramenta utilizada corporativamente desenvolvida internamente em ambiente Lotus Notes, com enfoque notadamente de atendimento às particularidades da norma ISO. Desta forma, o ambiente prevê a documentação de manuais de qualidade de cada área interna da organização, processos, procedimentos e produtos, padronização de sua elaboração, o controle de versões dos mesmos e seu processo de aprovação. O conjunto de padrões definidos ao longo da iniciativa (políticas de qualidade, processos, procedimentos e produtos) foi incorporado à ferramenta, com vistas a seguir a estratégia de padronização da organização. Com a evolução do trabalho de definição de processos, bem como os trabalhos de definição em outras áreas da empresa, a ferramenta ARIS começou a ser avaliada como instrumento para auxílio à definição de processos. As vantagens desta ferramenta estão em sua interface gráfica para desenho dos processos bem como no uso de banco de dados para armazenamento das informações nos processos. Tais características a favorecem como ferramenta para visualização e entendimento dos processos bem como na manutenção da consistência entre os diversos elementos do modelo de processo, na análise e crítica aos processos, favorecendo a melhoria contínua. No escopo da iniciativa, iniciou-se, portanto, a modelagem do Processo de Software da Gerência da Informação da ferramenta ARIS (Figura 2) bem como a avaliação da viabilidade de integração desta ferramenta com o ambiente corporativo de gerência de padrões. Macro atividades do PSP Detalhamento - subprocesso Detalhamento de uma atividade Detalhamento - subprocesso Figura 2. Ilustração de parte do Processo de Software Padrão modelado na ferramenta ARIS 30

9 3.6. Processo de Software Padrão Modelo de Negócios (de Software). O resultado final de cada Ciclo de Definição de Processos correspondeu a uma nova versão do Processo de Padrão para Desenvolvimento e Manutenção de Software. A visão do Processo de Software Padrão[10][11] é a de servir como infraestrutura básica para definição/adaptação de processos especializados capazes de atender a características específicas de cada projeto de desenvolvimento/manutenção. Em linhas gerais, o Processo de Software Padrão de uma área ou organização de software corresponderá ao seu Modelo de Negócio. Nele estarão definidos os objetivos de cada processo, o modelo em si de cada processo, a estrutura organizacional da área/unidade organizacional, suas fronteiras e interfaces, produtos, insumos e participantes. 4. Conclusão O objetivo deste relato foi motivar a área de pesquisa e prática em Implantação de Processos de Software para o potencial de aplicação da visão e ferramental associado da área de Gestão de Processos de Negócio. O acompanhamento da iniciativa de definição de processos na organização em questão trouxe à tona algumas discussões, aqui resumidas. A primeira delas diz respeito ao trabalho da equipe de definição e manutenção dos processos. A responsabilidade desta equipe está em traduzir as expectativas e metas da organização em processos alinhados com o modelo de qualidade selecionado e institucionalizar seu uso na organização. Para este trabalho, as equipes carecem ou desconhecem ferramental apropriado para tornar tal processo visível, de entendimento uniforme pela organização e de fácil manutenção. Nesta experiência foi possível observar também que a definição de processos não está restrita a um modelo específico. Modelos costumam ser combinados para complementar áreas não originariamente cobertas e que são estrategicamente importantes para a organização. Como exemplo, empresas focadas em certificação ISO têm encontrado no modelo CMM o guia para o detalhamento das necessidades específicas de desenvolvimento de software não abordadas pela norma, que é genérica. Outro exemplo, o modelo ITIL sugere o uso das práticas PMBOK [12] e do modelo CMM para a definição de práticas de gerência de projetos e gerência de aplicações, respectivamente. Ou seja, quando se caminha no sentido da gestão e não somente no sentido da certificação, uma visão mais completa do negócio torna-se necessária para a gestão dos processos sendo definidos. Outra questão observada diz respeito ao fato de que ao se definir processos em uma unidade organizacional, é necessário estabelecer as interfaces com as demais unidades organizacionais. Isto requer também uma visão mais completa dos processos da organização e suas interfaces, com vistas a uma gestão mais integrada. Uma última questão é que as iniciativas de definição de processos, em uma primeira instância e dado o momento atual da maioria das organizações de TI, se preocupam primordialmente em estabelecer uma primeira versão de seus processos em muitos casos com o fim de certificações. A continuidade desta iniciativa requer a necessidade de gestão deste processo em busca de sua melhoria contínua. O recente desafio das organizações que investiram na definição de seus processos está em como geri-lo e mantê-lo alinhado com as estratégias da organização e que ferramental se pode 31

10 dispor para isso. Os conceitos e práticas da Gestão de Processos de Negócio pode ser um caminho a ser explorado neste sentido. Referências [1] Paulk, M.C., Weber, C., Curtis, B., Chrissis, M.B., The Capability Maturity Model Guidelines for Improving Software Process. SEI Series in Software Engineering, Addison-Wesley, [2] itsmf-international, IT Service Management an introduction, Van Haren Publishing, 1st edition, The Netherlands, [3] Jacobson, I.; Ericsson, M.; Jacobson, A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Tecnology. New York: Addison-Wesley, [4] PROFORMA. Enterprise Application Modeling Vision and strategy for the ongoing development of ProVision Workbench. Proforma Technical White Paper, [5] IDS Scheer - [6] PROFORMA - [7] Sharp, A.; McDermott, P., Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, Boston: Artech House, [8] ISO 9000:2000 (2004) International Organization for Standardization Agosto. [9] Araujo, R.M., Borges, M.R.S. (2001) Extending the Software Process Culture An Approach based on Groupware and Workflow. Em: Proceedings of the 3rd International Conference on Product Focused Software Process Improvement. LNCS, Germany. [10] Zahran, S., Software Process Improvement Practical Guidelines for Business Success, 1 ed., Addison-Wesley, [11] Fiorini, S., Staa, A.V., Baptista, R.M., Engenharia de Software com CMM, Brasport Livros e Multimídia Ltda, Rio de Janeiro, [12] PMBOK - Tradução livre do PMBOK 2002, disponibilizada pelo PMI-MG em janeiro de 2002 (http://www.pmimg.org.br/). 32

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