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1 Café da manhã ELO Group RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BELO HORIZONTE BRASÍLIA Copyright ELO Group Confidencial

2 O QUE FAZEMOS ESTRATÉGIA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Acreditamos que a base de um bom esforço de gestão é a capacidade planejar e construir os caminhos para chegar a seus objetivos. Dessa forma, auxiliamos nossos clientes em: Planejamento Estratégico, Elaboração de Mapas Estratégicos e Arquiteturas de Indicadores Gestão de Riscos Empresariais e Corporativos Design / Reestruturação Organizacional e de Modelos de Gestão Dimensionamento / Sizing de Equipes GESTÃO DA INOVAÇÃO Acreditamos que cada vez mais a capacidade de inovar traz um diferencial para que as organizações construam a perenidade de seu negócio de forma lucrativa no longo prazo. Dessa forma, auxiliamos nossos clientes em: Design de modelos e processos de gestão da inovação / Open Innovation Design de Modelos de Negócio Avaliação de Novos Negócios e Tecnologias de Ruptura Gestão de Projetos e Portfólio de Tecnologia GESTÃO POR PROCESSOS Acreditamos que a base do desempenho de uma organização está em ser capaz de executar suas rotinas de forma efetiva através de uma visão orientada a processos que agregam valor aos seus clientes. Dessa forma, auxiliamos nossos clientes em: Design de Cadeias de Valor Projetos de Melhoria e Inovação de Processos Estruturação de Escritórios de Processos Implantação de Rotinas de Monitoramento de Performance do dia-a-dia CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Acreditamos que organizações modernas precisam capturar sinergias em sua forma de operar, fazendo que suas atividades transacionais possuam alta performance. Dessa forma, auxiliamos nossos clientes em: Construção de Business Cases e Apoio a Tomada de Decisão de CSC Implantação de modelos de custeio e Gestão de Performance dos Serviços Evolução da Maturidade de Estruturas de Serviços Compartilhados AUTOMAÇÃO E SISTEMAS DE TOMADA DE DECISÃO Acreditamos que transformações organizacionais significativas ocorrem através da tomada de decisão assertiva e baseada em fatos e dados. Dessa forma, auxiliamos nossos clientes no desenvolvimento e implantação de: Dashboards para a Tomada de Decisão Gerencial baseada em Indicadores COOPERA: Sistema de Service Management Automação de processos de negócio e desenvolvimento de sistemas especialistas RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BELO HORIZONTE BRASÍLIA

3 Nosso time Time de +200 consultores baseados em 4 capitais do Brasil BRASÍLIA BELO HORIZONTE RIO DE JANEIRO SÃO PAULO RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BELO HORIZONTE BRASÍLIA ELO Group todos os direitos reservados.

4 ALGUNS DE NOSSOS CLIENTES PRIVADOS Energia Varejo e Bens de Consumo Financeiro e Holdings Serviços e Telecomunicações Mineração e Metais Seguros Indústria e Infraestrutura Outros RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BELO HORIZONTE BRASÍLIA

5 Transformação Organizacional: Como responder aos desafios da longevidade organizacional

6 O que escutamos dos nossos clientes... FOCO NO NEGÓCIO FOCO NA FERRAMENTA ELO Group todos os direitos reservados.

7 Longevidade da organização

8 Por que as empresas duram tão pouco? ELO Group todos os direitos reservados.

9 Expectativa de vida das empresas no S&P 500 Ano Expectativa de vida média 90 anos 45 anos 26 anos 19 anos 17 anos Metade das empresas no S&P 500 em 2009 provavelmente não estarão no índice em 2015

10 Ser bem sucedida em um ponto do tempo não é garantia de sobrevivência

11 Podemos entender a evolução de um negócio ao longo do tempo como uma curva no formato S... $ Ao longo de seu desenvolvimento, a organização passa por estágios de concepção, crescimento, maturidade e eventualmente declínio.. t

12 ...porém cada vez mais, os períodos de maturidade de um negócio estão sendo comprimidos!!! $ A duração média da curva que antes era de 90 anos agora é de 17! t

13 Isso traz um desafio aos gestores das organizações modernas: concatenar curvas de crescimento sucessivas em múltiplos negócios! $ t

14 Somente gerando curvas sucessivas de crescimento é que se torna possível obter o mesmo desempenho agregado! $ Para obter um resultado positivo no horizonte de 90 anos, agora são necessárias quase 6 renovações consecutivas do seu negócio! t

15 A natureza do desafio Capacidade de lidar ao mesmo tempo com atividades de melhorar o presente e criar o futuro NEGÓCIO t TECNOLOGIA CONHECIMENTO t

16 Ou seja a natureza do desafio é... VISUALIZARA ESTRATÉGIA E NAVEGAR PELA INCERTEZA CURTO PRAZO OTIMIZAR A OPERAÇÃO ATUAL MÉDIO PRAZO GERAR CRESCIMENTO LONGO PRAZO OBTER LONGEVIDADE Desempenho Desempenho Desempenho GOVERNAR & ORGANIZAR GOVERNAR & ORGANIZAR Tempo Tempo Tempo PESSOAS E TECNOLOGIA COMO HABILITADORES DE MUDANÇA

17 Ou seja... VISUALIZARA ESTRATÉGIA E NAVEGAR PELA INCERTEZA CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO OTIMIZAR A OPERAÇÃO ATUAL GERAR CRESCIMENTO OBTER LONGEVIDADE DESAFIO DE ACHAR AS OPORTUIDADES DE AUMENTO DE EFICIÊNCIA E OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS, SEJA PARA A REDUÇÃO DO CUSTO TOTAL OU PARA REALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA ÁREAS DE MAIOR POTENCIAL GOVERNAR & ORGANIZAR DESAFIO DE DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS DE CRESCIMENTO, MANTENDO A ESPIRAL POSITIVA DE CRESCIMENTO NA ORGANIZAÇÃO E GERANDO OPORTUNIDADES INTERNAS DE CRESCIMENTO PARA SEUS COLABORADORES GOVERNAR & ORGANIZAR DESAFIO DE SE MANTER RELEVANTE FACE AS MUDANÇAS DE MERCADO, GARANTINDO A CONSISTÊNCIA DOS RESULTADOS NO LONGO PRAZO E A PERENIDADE ORGANIZACIONAL PESSOAS E TECNOLOGIA COMO HABILITADORES DE MUDANÇA

18 Desafio 1: reforçar o hoje e construir o amanhã Conduzir iniciativas que explorem o negócio atual e iniciativas que construam o negócio futuro, concomitantemente

19 Atacar esses desafio significa agir em múltiplos horizontes de tempo... HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3 Horizonte 1 Reforçar e ampliar o core business Horizonte 2 Construir negócios adjacentes Horizonte 3 Criar opções viáveis de futuro

20 ... de forma a sanar a demanda de crescimento da organização no longo prazo Growth Gap (H3) Crescimento em negócios adjacentes (H2) Expansão incremental no H1 H1 atual Hoje Meta para 2 anos Meta para 5 anos

21 Como os diferentes tipos de transformação renovaram o negócio do Wal- Mart ao longo dos anos.. Discount Stores Supercenters Trajetória de crescimento do Número de lojas do Wal-Mart CAGR: Taxa de crescimento no período (Compounded Annual Growth Rate) Sam s Club +3% CAGR % CAGR Grocery One-hour photo Expanding grocery options Wallmart.com, private label cosmetics, expanding frocery options Womens apparel. Office supplies, organic healthier food Online Music Store, expanding grocery options DVD Rental Online subscription, expanding grocery options Fonte: Viguerie, P.; Smit, S.; Baghai, M. (2008). The Granularity of Growth.

22 Armadilha 1: orientação excessiva ao negócio atual, prejudicando a criação do futuro HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3

23 O foco em prolongar o H1 pode levar a uma organização em direção ao precipício $ t

24 Armadilha 2: orientação excessiva ao futuro impede que o negócio atual sustente o período de transição HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3

25 O foco em pensar o negócio futuro pode levar a uma organização em direção a estrangular seus recursos no curto prazo $ t

26 Desafio 2: portfólio equilibrado de transformação Encontrar o correto balanceamento do portfolio de iniciativas nos diversos horizontes, garantindo a jornada continua

27 As diferentes transformações e seus impactos Novos modelos de negócio Novos produtos, serviços e experiências Redesenho das operações Melhoria do dia a dia Agregar valor significa conectar múltiplas dimensões de transformação!

28 Desafio 3: escolher a transformação correta Escolher as diversas iniciativas de transformação que a organização necessita para responder ao ambiente

29 Competência de Transformação

30 Que perguntas a competência de transformação deve responder? Como perceber e avaliar os impactos das mudanças nas regras de competição? Como inspirar e motivar a mudança? Como definir a visão e os tipos de transformações necessários? Como combinar e alocar os diversos recursos organizacionais? Como coordenar os esforços para garantir a mudança necessária?

31 Como ela se traduz eum um conjunto de competências ESTADO DE ALERTA INSPIRAÇÃO PARA AÇÃO VISÃO COERENTE ORQUESTRAÇÃO DE RECURSOS RESPONSABILIZAÇÃO E COORDENAÇÃO

32 Essa competência deve ser aplicada de forma coerente e integrada nos múltiplos níveis de transformação

33 Wrap up e debate

34 Como criar um portfólio integrado transformações? HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3 Horizonte 1 Reforçar e ampliar o core business Horizonte 2 Construir negócios adjacentes Horizonte 3 Criar opções viáveis de futuro

35 Como criar um portfólio coerente transformações? As transformações do tipo A buscavam melhorar os serviços e ganhar eficiência no paradigma atual de lógica de receita, como forma de criar fôlego para que as transformações do tipo B, relacionadas a novos modelos de receita tivessem tempo para maturar TRANSFORMAÇÃO A TRANSFORMAÇÃO B

36 Como estrutura organizacional pode dar conta deste tipo de dinâmica? VP de Novos Negócios Desenv. Negócios Negócio Incubado 1 Negócio Incubado 2 Novo Negócio 2 Novo Negócio 1 Projeto A Produto 1 Produto 1 Produto 1 Produto 1 Projeto B Produto 2 Produto 2 Produto 2 Produto 2 Projeto C Produto 3 Produto 3 Produto 3 Produto 3 Projeto N Produto N Produto N Produto N Produto N NOVAS OPORTUNIDADES PILOTOS NOVOS NEGÓCIOS 36

37 Negócios com fit em relação ao negócio atual Integração completa Com o negócio existente Incubação VP de Novos Negócios VP Financeiro Finanças CEO VP de P&D Engenharia VP de Produção Manufatura VP de Marketing & Vendas Novas oportunidades Pilotos Novo Negócio 2 Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto N Novo Negócio 1 Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto N Negócio A Negócio B Negócio C (novo) NOVOS NEGÓCIOS Marketing & Vendas 37

38 Negócios sem fit em relação ao negócio atual Negócio Independente CEO VP de Novos Negócios VP Financeiro VP de Marketing & Vendas Nova VP Incubação Novas oportunidades Pilotos Novo Negócio 2 Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto N Novo Negócio 1 Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto N Finanças Engenharia Manufatura Marketing & Vendas NOVOS NEGÓCIOS 38

39 Copyright ELO Group Confidencial ELO Group Av. Graça Aranha, 182 2º andar RJ: (21) / fax: (21) SP: (11) BSB: (61)

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