Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos

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1 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos Instituto de Pesquisa e desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Máquinas e Equipamentos

2 AGENDA Abertura do Workshop Inovação na Prática NAGI/ABIMAQ Como dimensionar a maturidade da inovação de sua empresa? Inovação como negócio Ferramentas para a identificação de oportunidades de inovação

3 ABERTURA DO WORKSHOP INOVAÇÃO NA PRÁTICA NAGI/ABIMAQ Objetivo do NAGI/ABIMAQ Criar Núcleos de Apoio à Gestão da Inovação nas Pequenas e Médias Empresas*do setor de bens de capital, segundo o Modelo de Gestão da Inovação ABIMAQ, viabilizando o desenvolvimento de projetos de inovação e aumentando a competitividade do setor.

4 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA - COMO DIMENSIONAR A MATURIDADE DE INOVAÇÃO DA SUA EMPRESA Professor Neri dos Santos

5 INTERNACIONAL NACIONAL REGIONAL MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO ABIMAQ Empresas Líderes Champions Políticas Públicas Setores Produtivos Fornecedores e Distribuidores 7 Comercialização 8 Escalabilidade da solução Clientes 1 Ideação Alinhada à Estratégia Organizacional Internacionalização 2 Portifólio de Projetos, EVTEC Modelo Negócio Propriedade Intel. Empresas associadas ABIMAQ Concorrentes Políticas Públicas Ambiente do Ecossistema de Inovação ABIMAQ Agências de fomento Órgãos reguladores Programas de financiamento Desenvolvimento 6 Investidores e Fundos Captação de Recursos 5 Solução detalhada 4 Políticas Públicas 3 Prova de Conceito Universidades Parceiros Centros de Inovação Consultorias Laboratórios P&D Infra estrutura tecnológica

6 PREMISSAS DO MODELO Entender Entender Observar O Cliente O Mercado A Tecnologia O que não está claro O que não é desejado O que não está satisfazendo Implementar Filosofias Processos Observar Visualizar Como a solução resolve o problema Construção de um protótipo Pessoas Aperfeiçoar Criação de soluções alternativas Ajustar Aperfeiçoar Visualizar Implementar Comercialização Estratégia de mercado IDEO, The Art of Innovation, 2012; DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos inovadores e ruptura, Christensen; Dyer; Gregersen, 2012.

7 GESTÃO DO MODELO GOVERNANÇA NAGI / ABIMAQ Nível 2: Estruturas de Governança Sibratec Núcleo de Inovação na Empresa Gestor de Projeto Diretoria e Gerência Alinhamento ABIMAQ Gestão das ações de inovação Atendimento metas internas Gestão do Projeto Relacionamento com mercado Gestão de Entregas Avaliação de desempenho CAdm Conselho de Administração CGes Conselho Gestor Equipe de Projeto Especialistas Técnicos Parceiros Desenvolvimento Apoio Tecnológico Validação e testes Manter a cultura Inovação Demais colaboradores

8 RECURSOS PARA INOVAÇÃO Fundações de apoio Fontes Internacionai s

9 MODALIDADES PRATICADAS Fundações de apoio Reembolsável Subvenção Não- Reembolsável Incentivo Fiscal Capital de Risco Bolsas Instituição de Pesquisa Empresas

10 LINHAS DE FOMENTO Modalidades Fundações de Apoio Agências Estaduais de Desenvolvimento Reembolsável Inova EMPRESA Crédito R$ 20,9bi MPME inovadora R$ 500 milh BRDE Inova (via BNDES) Inovacred: R$ 1,2Bi Fontes Subvenção Não Reembolsável Inova Empresa Subvenção: R$ 1,2 bi Inova Empresa: Projeto ICT: 4,2 bi BNDES FUNTEC R$ 200 milhões PAPPE TECNOVA: R$ 25 milhões Juro Zero Senai/Sesi Inovação R$ 27,5 milh COSME R$ 8 BI Horizon 2020 R$ 250 bi FP7 R$ 4 bi Bolsas Recursos Humanos: Pesquisador na Empresa: R$ 100 milhões Senai/Sesi Inovação R$ 3 milh Incentivos Fiscais

11 $ ROAD MAP Reembolsável R$ 22,6 bi Subvenção R$ 1,2 bi Não -Reembolsável R$ 258,5 bi Bolsas R$ 100 mi 2015 / 2020 Valores aproximados

12 FATORES RESTRITIVOS Enquadramento nos Requisitos Composição de Garantias Contrapartidas financeiras Projetos Inovadores Capacidade de pagamento* * Para financiamentos

13 PASSO A PASSO Implementação Prestação de conta Captação do Recurso Formatação do projeto Enquadramento nas linhas de fomento Consulta a fonte de fomento Ideia Identificação das atividades de P,D&I Modelo de Gestão 13 Modelo da de Inovação Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

14 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DE P, D & I Glossário P, D & I Identificar as atividades de PD&I, segundo as definições das fontes de fomento. Modelo de Gestão Modelo da de Inovação Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

15 CONSULTA A FONTE DE FOMENTO Fundações de Apoio Agências Estaduais de Desenvolvimento Avaliar previamente a ideia do projeto junto a fonte de fomento. Buscar orientações sobre garantias e enquadramento.

16 ENQUADRAMENTO NA LINHA DE FOMENTO Avaliar a aderência aos requisitos de enquadramento, valores e contrapartida. Modelo de Gestão Modelo da de Inovação Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

17 FORMATAÇÃO DO PROJETO Formatar a ideia do projeto de inovação, conforme a exigência dos formulários disponibilizados pelos agentes de fomento. Modelo de Gestão Modelo da de Inovação Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

18 CAPTAÇÃO DE RECURSO Submeter a proposta segundo o enquadramento da linha de fomento. Aguardar os trâmites. Modelo de Gestão Modelo da Inovação de Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

19 IMPLEMENTAÇÃO Executar o projeto envolvendo os agentes de fiscalização dos órgãos de fomento. Modelo de Gestão Modelo da de Inovação Gestão da Inovação NAGI/IPDMAQ NAGI/ABIMAQ

20 PRESTAÇÃO DE CONTAS Atender os padrões de cada órgão de fomento.

21 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA INOVAÇÃO Processo de Auditoria

22 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA INOVAÇÃO Indicadores da Inovação

23 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA INOVAÇÃO Grau de Maturidade da Inovação

24 INOVÍMETRO

25 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA - INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Professor Alexandre Ueno

26 INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Arte da Criação e entrega de um novo valor para o cliente no mercado, por meio de um modelo de negócio sustentável para a empresa produzí-lo. (CARLSON, 2012*) * Prof. Curtis Carlson PhD; Senior Research at Stanford; C.E.O. at Stanford Research Institute; President Obama's National Advisor Council on Innovation and Entrepreneurship

27 INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Criar e entregar um novo valor Identificação objetiva das oportunidades; Integração de processos de P&D baseado no open innovation; Criação do conhecimento novo integrando a expertise da empresa e boas práticas externas; Geração de novos produtos e novos processos.

28 INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Cliente no Mercado Tradução da oportunidade em necessidades de clientes; Especialização do fornecedor requer envolvimento do cliente no desenvolvimento do novo bem; Antecipação das soluções para competitividade das empresas no mercado.

29 INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Modelo de negócio Dinâmica mercadológica favorável ao crescimento das PMEs; Capacidade de geração de receita pelos novos produtos ou processos; Encadeamento produtivo das PMEs na indústria de bens de capital; Geração de novos modelos de marketing e organizacional.

30 INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO Modelo de Inovação Referência

31 Informações Externas PARA INOVAR É PRECISO 8 Escalabilidade da solução 1 Ideação Alinhada à Estratégia Organizacional Empresa 2 Comercialização 7 GC Portifólio de Projetos, EVTEC Modelo Negócio Propriedade Intel. Desenvolvimento Prova de Conceito 3 6 Captação de Recursos 5 Solução Detalhada 4

32 NA PRÁTICA 1- Ideação Alinhada à estratégia Ex: Caixa de Velocidade

33 NA PRÁTICA 2- Portfólio de projetos, EVTEC, Modelo Negócio e Propriedade Intelectual Caixa de Velocidade

34 NA PRÁTICA 3- Prova de conceito

35 NA PRÁTICA 4-Solução detalhada

36 NA PRÁTICA 5-Captação de Recursos

37 NA PRÁTICA 6- Desenvolvimento

38 NA PRÁTICA 7- Comercialização

39 NA PRÁTICA 8- Escalabilidade da Solução

40 NAGI INOVAÇÃO COMO NEGÓCIO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO BUSINESS CASE

41 1. DECLARAÇÃO DA OPORTUNIDADE Propósito Esta etapa identifica e formaliza o problema enfrentado pela empresa, relacionado aos desafios para criar e/ou manter uma cultura inovadora. Orientações Avalie no contexto do negócio, os principais desafios para incorporar a inovação como prática diária; Represente este desafio como etapas de um processo para ajudar a visualizar o problema; Descreva cada etapa deste processo, caracterizando o problema. Explique a necessidade de criação ou ampliação de um NAGI na empresa Exemplo A empresa BK Ltda produz implementos agrícolas desde 1980 oferecendo o mesmo produto a preços competitivos para produtores de grãos. A comercialização destes produtos está restrita ao mercado nacional e gradativamente a concorrência com produtos importados de maior conteúdo tecnológico e relação custo benefício favorável, reduz sua participação no mercado. O desafio identificado pela empresa está em absorver o conhecimento de seus colaboradores e incorporar as práticas de gestão para reduzir seus custos e criar maior atratividade de seus produtos tradicionais.

42 2. ESTRUTURA NAGI Propósito Caracterizar a estrutura organizacional do NAGI para implantação na empresa. Orientações Como a empresa pretende implantar o NAGI em termos de estrutura organizacional? Exemplo Na empresa BK Ltda o NAGI foi desenhado para ser incorporado na empresa aproveitando os processos internos existentes como forma de integrar suas funções as necessidades das áreas internas. Estrutura Governança Avalie a capacidade de estruturar o Comitê de inovação da empresa e a estrutura de Governança; Identifique a demanda de espaço físico, novos profissionais e capacitação na metodologia utilizada; O NAGI possuirá uma governança liderada por um comitê de inovação formado pelos líderes internos atuantes nos processos produtivos. O comitê irá definir suas atividades e funções específicas em cada etapa da cadeia de valor da BK Ltda, que irá dispor de uma sala dedicada para o NAGI, com uma equipe de dois estagiários e um coordenador. Dentre as ferramentas utilizadas no NAGI estão a Análise de cenário para identificar as ações do Núcleo para estimular a prática inovadora em seus processos internos. Outra ferramenta é a análise SWOT que apoiará o NAGI a estimular a inovação junto seus colaboradores.

43 3. PROCESSOS ATUAIS Propósito Caracterizar os processos existentes na empresa que envolvem o problema relacionado a cultura da inovação, descrevendo suas potenciais causas. Orientações Caracterize as áreas envolvidas na empresa e suas atribuições; Identifique neste processo, o papel dos líderes como multiplicadores de ações pró inovação; Avalie em quais etapas do processo as ações serão potencialmente mais eficazes, descrevendo estas ações. Como o NAGI apoiará os processos internos das empresas para inovar? Exemplo O NAGI da empresa BK Ltda irá apoiar os processos de gestão interna, buscando identificar e estimular os diversos líderes e multiplicadores pró-inovação a induzirem ações sobre os pontos críticos do processo de inovação. Para tanto o processo crítico da empresa BK Ltda foi mapeado, permitindo identificar que o problema relacionado a competitividade de seus produtos está relacionado a capacidade de absorver os conhecimentos adquiridos por seus colaboradores. Neste sentido a empresa BK ltda requer um processo de gestão e estímulo deste conhecimento a ser incorporado em seu atual processo produtivo

44 4. OPERACIONALIZAÇÃO DO NAGI Propósito Descrever o processo de operacionalização do NAGI na empresa. Orientações Caracterize as principais etapas de operacionalização: Planejamento da unidade, Mapeamento das rotinas, Gerenciamento de processo e riscos, Registros de nãoconformidade, acompanhamento resultados; Descreva os perfis que poderão ser alocados para atuação no NAGI; Identifique as ferramentas essenciais para operação do NAGI (masp, swot, gerenciamento pelas rotinas ). Como o NAGI contribuirá na construção e manutenção da cultura da inovação na empresa? Exemplo Para a empresa BK Ltda a operacionalização do NAGI foi definida para acontecer sob demanda de Projetos mobilizadores internos, buscando resolver problemas críticos já identificados. Foram elaborados um Planejamento de operação, Procedimentos operacionais, Itens de controle permanente via Check list e liderados pelo comitê de inovação formado pelos gerentes, colaboradores e o próprio CEO. NAGI BK Ltda Programa Ideação O NAGI BK propôs um programa de ideação interno para atender a área de projetos em criar melhorias nos produtos gerados. O programa é contínuo, conta com a participação dos colaboradores e há um sistema de recompensa para os melhores resultados. Com a preocupação do atendimento das metas, NAGI propôs a integração da área de representação para uma única área comercial. Esta ação combinada a geração de ideias, possibilitou reduzir custos operacionais e criar uma nova fonte de vantagem competitiva.

45 5. Estrutura de Investimentos NAGI Propósito Apresentar ordens de grandeza para o planejamento, implantação e operação do NAGI no primeiro ano. Orientações Caracterize as principais etapas de implantação: Planejamento da unidade, Mapeamento das rotinas, Gerenciamento de processo e riscos, Registros de nãoconformidade, acompanhamento resultados; Identifique as ferramentas essenciais para operação do NAGI (masp, swot, gerenciamento pelas rotinas ). Qual a estrutura de investimento necessário para implantação e operação do NAGI? Exemplo Para a empresa BK Ltda a estrutura de investimento foi dividida em duas etapas: a implantação e a operacionalização Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Business Case Anteprojeto Implantação Projeto Piloto e Capacitação NAGI BK Ltda Operação Mês 5 Mês 6 Projetos mobilizadores, Gestão e Controle 1,2% Orçamento no período 0,8 % Orçamento das áreas afetadas Limitado a 1% sobre as receitas no período Neste exemplo, a empresa BK Ltda prevê limite de investimento para o NAGI começar a operar. Nos demais meses é previsto um orçamento específico para cada projeto mobilizador

46 NAGI MAPA DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS DEMANDA DO SETOR

47

48 ESTRUTURA DO MAPA DE INFORMAÇÔES ESTRATÉGICAS Questão-1.1 Tema - 1 Questão-1.2 Questão-1.3 Questão-1.4 Questão-1.5 Contexto Tema - 2 Questão-2.1 Questão-2.2 Questão-2.3 Questão-2.4 Questão-2.5 Tema - n Questão-3.1 Questão-3.2 Questão-3.3 Questão-3.4 Questão-3.5

49 EXEMPLO DO MAPA DE INFORMAÇÔES ESTRATÉGICAS Etapa 1 Contexto do Setor Cenário do Setor: Começo de 2014 registra crescimento; Indústria de máquinas e equipamentos com queda de quase 14% no faturamento em 2014; Déficit na balança comercial em 2014 com retração de 24,2%; Crise hídrica estimula uso de equipamentos com novas tecnologias de irrigação; Setor é afetado por inadimplência na aquisição de máquinas e equipamentos; Queda na utilização da capacidade instalada; Redução no úmero de empregados. Etapa 2 Temas Monitorados Inovações na Indústria Oportunidades no setor de bens de capital Quais as principais inovações na fabricação e qualidade dos produtos para o setor? Como a empresas podem acessar as novas tecnologias, materiais e fabricantes? Quais as principais ações de qualificação da mão de obra e dos serviços para o setor? Linhas de Crédito para os segmentos do setor Mercado Nacional atendido pelo segmento Etapa 3 Questões relevantes Quais ações estratégicas nas empresas podem alavancar suas receitas neste setor? Quais as melhores linhas de crédito para aquisição de matéria-prima, máquinas e equipamentos? Quais as melhores linhas de crédito disponíveis para inovar no setor? Qual o perfil de consumo dos bens de capital produzidos que demandados pelas regiões do país? Como as empresas líderes nos segmentos de máquinas e equipamentos acessam mercado? Etapa 4 Fontes Informação Empresas, Instituições P&D, ABIMAQ, Sebrae, FGV... Rais, IBGE, FGV, ABIMAQ... Sebrae, Macroplan... IPDMAQ, Sebrae...

50 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA - FERRAMENTAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO NA EMPRESA Professor Maurício Manhães

51 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA ATUAR NO FUTURO DESIGN + SERVIÇO+ INOVAÇÃO

52 AGENDA 2 Design Thinking 13:30 14:30 15:00 15:30 15:45 16:00 16:30 17:00 17:15 17:30 Abertura Mediador Descobrir Definir Apresenta Protótipo Grupos FeedBack Desenvolver Delivrar Apresenta Produto Grupos FeedBack Encerramento

53 APRESENTAÇÃO Maurício Manhães

54 DEFINIÇÃO Inovação Lamark

55 DEFINIÇÃO Inovação Darwin

56 METÁFORA GENERATIVA: VARIAÇÃO CEGA E RETENÇÃO SELETIVA [ ] ganhos reais devem ser produtos de explorações que vão além dos limites da previsão ou presciência e, neste sentido, explorações cegas

57 INOVAÇÃO Darwin Estabilidade? RS Inovação? Caos? VC

58 INOVAÇÃO Darwin Estabilidade Estabilidade Estabilidade Etc.. Extinção

59 INOVAÇÃO Darwin Caos Caos Caos Etc.. Extinção

60 INOVAÇÃO Darwin Estabilidade Caos Estabilidade Etc.. Evolução

61 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod

62 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod ipods VC

63 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod SimpleScreem RS

64 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod MovieScreen VC

65 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod ClickWheel RS

66 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod TouchScreen VC

67 DARWIN E JOBS Darwin e o ipod VC e RS Paralelos

68 Inovação Darwiniana

69 Inovação Darwiniana

70 VARIAÇÃO CEGA E RETENÇÃO SELETIVA VaCa RoSa Variação Cega e Retenção Seletiva

71 INCOMPETENTES? PRECONCEITO LIMITA PODER INOVAÇÃO MELHORAÇÃO

72 INOVAÇÃO ORDINÁRIA VARIAÇÃO SELETIVA

73 INOVAÇÃO ORDINÁRIA VARIAÇÃO SELETIVA

74 INOVAÇÃO ABERTA VARIAÇÃO NA INTEL Director of Creative Innovation Janeiro, 2011

75 DEFINIÇÃO Design Como um processo de co-evolução entre os espaços problema e solução. BOLAND; COLLOPY, 2004; DORST, 2006; DORST; CROSS, 2001; HATCHUEL; WEIL,2008; STEMPFLE;DABDKE- SHAUBE, 2002

76 DESIGN Pós- conceito Solução Tempo Solução Solução Problema Problema Problema

77 DINÂMICAS DO DESIGN Design Council Descobrir Definir Desenvolver Delivrar

78 ENGENHARIA Pré-Conceito Solução A Problema Problema Problema Solução A++ Tempo Solução A+

79 DESIGN Diversas Ferramentas

80 SECI Processo de Criação de Conhecimento

81 DESIGN THINKING Estamos enganando as pessoas. Não existem regras reais a serem seguidas. Não há nenhum processo em Design Thinking. David Kelley (2012)

82 DESIGN E HERMENÊUTICA Questão de ética Processo de construção de pontes entre diferentes. Dr. Marcus Jahnke (2013)

83

84 Workshops NAGI ABIMAQ INOVAÇÃO NA PRÁTICA ACT INTO THE FUTURE DESIGN + SERVIÇO+ INOVAÇÃO ETAPA 2

85 DESIGN NA PRÁTICA Questão TEMA +Power Presentation Objetivos Criar novas proposições de valor para determinada rede de valor, comunidade, grupo de pessoas, etc Inovar

86 CONDIÇÕES OBRIGATÓRIAS Isonomia dentro do grupo Objetivos comuns Cooperação radical Tolerância ZERO

87 DESCOBRIR Divergente MÃOS A OBRA

88 CONDIÇÕES OBRIGATÓRIAS Isonomia dentro do grupo Objetivos comuns Cooperação radical Tolerância ZERO

89 DEFINIR Convergente Etapa 2 MÃOS A OBRA

90 CONDIÇÕES OBRIGATÓRIAS Isonomia dentro do grupo Objetivos comuns Cooperação radical Tolerância ZERO

91 DESENVOLVER Divergente Etapa 3 MÃOS A OBRA

92 CONDIÇÕES OBRIGATÓRIAS Isonomia dentro do grupo Objetivos comuns Cooperação radical Tolerância ZERO

93 DELIVRAR Convergente Etapa 4 MÃOS A OBRA

94 ATUAR NO FUTURO!

95 OBRIGADO Questões? MAURÍCO

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