GERÊNCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) NA ETAPA DE PÓS-IMPLEMENTAÇÃO EM MÉDIAS EMPRESAS DE PERNAMBUCO

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1 1 FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CPPA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL MPGE BRUNO RICARDO SILVA GERÊNCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) NA ETAPA DE PÓS-IMPLEMENTAÇÃO EM MÉDIAS EMPRESAS DE PERNAMBUCO RECIFE 2011

2 Bruno Ricardo Silva GERÊNCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) NA ETAPA DE PÓS-IMPLEMENTAÇÃO EM MÉDIAS EMPRESAS DE PERNAMBUCO Dissertação apresentada ao Centro de Pósgraduação e Pesquisa em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. James Anthony Falk, Ph.D RECIFE 2011

3 GERÊNCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) NA ETAPA DE PÓS-IMPLEMENTAÇÃO EM MÉDIAS EMPRESAS DE PERNAMBUCO Dissertação apresentada ao Centro de Pós- graduação e Pesquisa em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Aprovada em / / BANCA EXAMINADORA Prof. Gilson Ludmer, D.Sc (examinador externo) Prof. Olimpio Jose de Arroxelas Galvão, PhD. (examinador interno) Prof. James Anthony Falk, Ph.D (orientador)

4 Dedico esta dissertação primeiramente aos meus pais, Sandoval e Maria, a minha namorada Carolina e ao meu irmão Felipe. Com amor e gratidão.

5 AGRADECIMENTOS A conclusão de mais um novo desafio, o mestrado, faz parte de um projeto maior de crescimento pessoal e acadêmico. E que neste momento uma das etapas está sendo finalizada para início de um novo passo. Tenho de agradecer aos meus pais, Sandoval e Maria, que sempre me ensinaram com saber, a vida. Apoiaram-me nos momentos difíceis e sorriram nos momentos felizes. Que me mostraram o que é o crescimento pessoal e intelectual. Meu eterno agradecimento. A minha adorável namorada Carolina, pelo amor dedicado e paciência. Mostrando sempre que era preciso confiar em mim mesmo, e que juntos conseguiríamos tudo que sonhássemos. Meu amor e gratidão. Ao meu irmão Felipe que apesar da pouca idade, me ensinou e relembrou várias lições da vida. Aos meus avós Joaquim e Josefa que sempre me mostraram o que é simplicidade e que sempre que preciso me apoiaram. Ao meu orientador Prof. James Anthony Falk, que me ensinou a ter clareza nos objetivos, que possibilitou aprender sempre em cada um de nossos encontros e pela paciência dedicada a um jovem aprendiz. Aos meus amigos que apoiaram sempre que necessário. Aos meus colegas de mestrado pelo compartilhamento das experiências. A todos meus sinceros agradecimentos.

6 RESUMO Esta dissertação estudou a forma de gestão no que diz respeito a responsabilidades inerentes ao ERP, os principais problemas, qual a importância do ERP para a empresa e o que é esperado na etapa de pós-implementação pela mesma, a partir da visão dos gestores de tecnologia da informação T.I. em médias empresas em Pernambuco. Esse estudo tem como pergunta de pesquisa, identificar quais os aspectos do gerenciamento do ERP em médias empresas de Pernambuco. O presente trabalho utilizou-se de uma pesquisa do tipo exploratória descritiva através de entrevistas realizadas com gestores de TI, com base em perguntas norteadoras. O estudo busca abordar a etapa de pós-implementação no ciclo de implementação do ERP, a mesma não possui fases e metodologia definidas Colangelo (2009). A metodologia utilizada baseia-se na análise de conteúdo estabelecida por Bardin (2009), que é estruturada pela aplicação de entrevistas a partir do uso da técnica de análise qualitativa. No estudo foi identificado que a principal importância do ERP para a empresa é o apoio aos processos do negócio, seguido pelo apoio à tomada de decisão. Dentre os aspectos encontrados, foi possível inferir que a gerência do ERP, nas empresas pesquisadas está diretamente ligada aos problemas encontrados. Palavras-Chave: ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Gestão Pós-implementação

7 ABSTRACT This dissertation studied the form of management regarding the responsibilities of the ERP, its main problems, their importance to the company and what is expected in the postimplementation stage of the same, from the perspective of managers of information technology - IT in medium-sized enterprises in Pernambuco. This study is the research question, identify how prepared and directed the management process of ERP in mediumsized Pernambuco. This study used is a descriptive exploratory type research through interviews with managers, based on guiding questions. The study seeks to address the postimplementation stage of the cycle of ERP implementation, it has no defined methodology phases and Colangelo (2009). The methodology is based on content analysis established by Bardin (2009), which is structured by the application of interviews from the use of qualitative analysis technique. The study was identified that the main importance of ERP for the company is to support business processes, followed by support for decision making. Among the main problems in post-erp implementation are presented by the responsible: the management of change and quality of data in the system. It was identified that studied management for ERP is a set of actions around the management of support activities to the ERP implementation of improvements and planning of the development of software and these same representation in the matter. The same managers said they expect the ERP implemented an improvement in operational efficiency, and increased reliability in the ERP. Keywords: ERP - Enterprise Resource Planning Integrated Management Systems Management Post-Implementation.

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 ANATOMIA DE UM SISTEMA ERP FIGURA 2 - GRÁFICO DE QUEDA DO DESEMPENHO NA PÓS-IMPLEMENTAÇÃO FIGURA 3 GRÁFICO DE ATIVIDADES REALIZADAS APÓS O PROJETO ORIGINAL FIGURA 4 - REDESENHO BASEADO NO SISTEMA ERP FIGURA 5 RELACIONAMENTO ENTRE ÁREAS DO MODELO DO GARTNER GROUP E CATEGORIAS ENCONTRADAS

9 LISTA DE TABELAS TABELA 1 ÁREAS DE SUPORTE E TAREFAS TÍPICAS NA PÓS-IMPLEMENTAÇÃO TABELA 2 CLASSIFICAÇÃO DE PORTE DE EMPRESAS TABELA 3 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS E CATEGORIAS TABELA 4 - DADOS GERAIS DOS ENTREVISTADOS TABELA 5 PERFIL DOS ENTREVISTADOS DADOS MÉDIOS TABELA 6 - EMPRESAS PARTICIPANTES X MÓDULOS X TEMPO PÓS- IMPLEMENTAÇÃO TABELA 7 - LISTA DA REPRESENTATIVIDADE DE CATEGORIAS POR OBJETIVOS TABELA 8 REPRESENTATIVIDADE DAS CATEGORIAS NA IMPORTÂNCIA DO ERP TABELA 9 PONTOS DE IMPORTÂNCIA DO ERP: APOIO AOS PROCESSOS DE NEGÓCIO TABELA 10 PONTOS DE IMPORTÂNCIA DO ERP: APOIO À TOMADA DE DECISÃO TABELA 11 PONTOS DE IMPORTÂNCIA DO ERP: CONSOLIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TABELA 12 PONTOS DE IMPORTÂNCIA DO ERP: INTEGRAÇÃO DAS INFORMAÇÕES TABELA 13 REPRESENTATIVIDADE DAS CATEGORIAS NOS PROBLEMAS INERENTES AO ERP TABELA 14 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: FALTA DE HABILIDADE DO USUÁRIO C/ O SOFTWARE TABELA 15 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: QUALIDADE DOS DADOS TABELA 16 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: DEFICIÊNCIA NOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS TABELA 17 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES... 51

10 TABELA 18 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: DESCONHECIMENTO DO SOFTWARE TABELA 19 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: INTEGRAÇÃO PARCIAL TABELA 20 PROBLEMAS INERENTES AO ERP DESDE A IMPLEMENTAÇÃO: PROBLEMAS COM FORNECEDOR TABELA 21 REPRESENTATIVIDADE DAS CATEGORIAS NA IDENTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO DE GESTÃO DE ERP TABELA 22 PERCEPÇÃO DE GESTÃO DE ERP: GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES, IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS E PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES (ESCALABILIDADE) TABELA 23 PERCEPÇÃO DE GESTÃO DE ERP: DEFINIÇÃO DE ATRIBUIÇÕES TABELA 24 PERCEPÇÃO DE GESTÃO DE ERP: GESTÃO DO USO DA FERRAMENTA TABELA 25 PERCEPÇÃO DE GESTÃO DE ERP: GOVERNANÇA DOS PROCESSOS 58 TABELA 26 REPRESENTATIVIDADE DAS CATEGORIAS NA IDENTIFICAÇÃO DO QUE SE ESPERA DO ERP NA ETAPA DE PÓS-IMPLEMENTAÇÃO TABELA 27 O QUE SE ESPERA DO ERP: EFICIÊNCIA OPERACIONAL TABELA 28 O QUE SE ESPERA DO ERP: CONFIABILIDADE TABELA 29 O QUE SE ESPERA DO ERP: EVOLUÇÃO DA FERRAMENTA TABELA 30 O QUE SE ESPERA DO ERP: AUTOMATIZAÇÃO TABELA 31 O QUE SE ESPERA DO ERP: ADERÊNCIA AO NEGÓCIO TABELA 32 O QUE SE ESPERA DO ERP: DADOS ESTRATÉGICOS... 63

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Delimitação do Tema Problema de Pesquisa Objetivo Geral da Pesquisa Objetivos Específicos da Pesquisa Justificativa Teórica Justificativa Prática FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Sistemas Integrados de Gestão ERP Pré-Implementação e Implementação do ERP Pós-implementação e Gestão de ERP Importância dos Sistemas Integrados de Gestão ERP Gestão do ERP na Pós-implementação Benefícios Esperados na Adoção do ERP METODOLOGIA DE PESQUISA Delineamento da Pesquisa Método População e Amostra Instrumentos de Coleta Coleta dos Dados Limites e Limitações ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS Análise e Discussão dos Dados Análise dos Dados Demográficos Análise de Conteúdo Importância do ERP para a empresa Principais problemas inerentes ao ERP, desde sua implementação Gestão de ERP na etapa de pós-implementação O que é esperado do ERP na pós-implementação CONCLUSÃO... 65

12 5.1. Sugestões para pesquisas futuras REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A - Roteiro da entrevista com os gestores de TI... 73

13 13 1. INTRODUÇÃO 1.1. Delimitação do Tema O tema central abordado neste trabalho refere-se à gerência dos sistemas integrados de gestão Enterprise Resource Planning (ERP) e trata do desenvolvimento dos modelos de gestão e das suas características aplicadas em médias empresas de Pernambuco na etapa de pós-implementação. Nesta dissertação, a gestão de ERP será considerada como o conjunto de ações ligadas ao sistema implantado na empresa, realizadas para garantir o atendimento das necessidades do negócio, o desempenho, a disponibilidade, e o controle dos custos de manutenção e operação (Souza & Zwicker, 2007). Os autores consideram que a gestão do ERP é composta de atividades de desenvolvimento (implementação e evolução do sistema), operação (manutenção do funcionamento do sistema e disponibilidade) e suporte (atendimento ao usuário). Apesar de nomenclaturas diferentes na literatura e em alguns casos a falta de alinhamento do conceito de ERP, neste trabalho, os sistemas integrados de gestão serão tratados como sistema ERP para um melhor entendimento. A busca pelo tema advém do contato do pesquisador como consultor em médias empresas do estado de Pernambuco onde, em vários casos, uma estrutura de gestão do ERP não é encontrada comumente, gerando gargalos decorrentes do modelo de implementação, da ferramenta ou do não desenvolvimento de atividades necessárias após a implementação. Na literatura, são encontrados estudos com metodologias e ferramentas utilizadas nas etapas de pré-implementação e implementação, ao contrário da terceira fase do ciclo de um ERP, pósimplementação, onde não são vistos estudos ao mesmo estilo das fases anteriores. Colangelo (2009) diz que a pós-implementação não tem fases bem definidas, ao contrário da implementação, porém, podem ser delineados alguns grandes conjuntos de atividades que costumam ser necessários, após o go-live. Nas empresas abordadas pelo pesquisador em sua vida profissional como consultor não se encontrou um modelo de gestão ou modelo em sua maioria. Em vários casos, não existe um plano de atividades para a manutenção do ERP. Operacionalmente, em sua maioria, as atividades existentes são restritas à criação/customização de relatórios e atualização de versões, que nem sempre são atendidas de acordo com a softwarehouse

14 14 desenvolvedora da solução. Essa abordagem gera gargalos operacionais, insegurança nos dados e falta de integridade do ERP. É necessário que exista um responsável pelas atividades ligadas ao sistema implantado, integrações e sistemas complementares, além de seus usuários-chave, possibilitando uma visão holística dos sistemas da empresa. A importância de uma visão mais ampla sobre o ERP, possibilita que qualquer mudança nos processos da empresa possam ser implementados de forma mais ágil, da mesma forma que alterações possam ser feitas, avaliadas e ajustadas de acordo com a repercussão nos outros módulos dos sistemas, integrações e sistemas complementares. Essa responsabilidade precisa ser assumida por um usuário experiente que possua um conhecimento dos processos da empresa como um todo. Não necessariamente esta responsabilidade precisa estar a cargo da TI, porém o escolhido deve estar em contato direto com a TI e com os gestores de processos da empresa (caso existam). No contato do pesquisador com empresas do mercado, foram encontrados problemas que se repetiam em alguns clientes e que, na sua maioria, advinham da mesma falta de estrutura e procedimentos aqui já mencionados. São eles: Falta de definição de responsabilidade dos cadastros principais do ERP (integridade dos dados mestres); Falta de controle dos acessos e perfis de acesso do ERP (segurança e integridade); Falta de controle na criação de relatórios, cubos e qualquer tipo de modelo de extração de dados (redundância de informações e retrabalho); Falta de entendimento dos processos do ERP por parte dos principais usuários do ERP (usuários chaves); Desconhecimento das funcionalidades disponíveis pelo ERP (falta de treinamento e conhecimento geral do ERP).

15 Problema de Pesquisa Seguindo-se os objetivos propostos e baseando-se na linha teórica dos estudos sobre o tema citado, definimos a Pergunta de Pesquisa como: De que forma é dirigido o processo de gestão do ERP, na etapa de pós-implementação em médias empresas de Pernambuco? 1.3. Objetivo Geral da Pesquisa O presente trabalho tem como objetivo geral: Identificar de que forma é dirigido o processo de gestão do ERP, na etapa de pós-implementação em médias empresas de Pernambuco Objetivos Específicos da Pesquisa Identificar qual o perfil dos Gestores de TI, das empresas do estudo; Identificar qual a importância do ERP para a empresa; Identificar quais os principais problemas com o ERP, desde a implementação; Identificar o que é gestão de ERP para a empresa na etapa de pósimplementação; Identificar o que a empresa espera do ERP, na pós-implementação Justificativa Teórica Observando problemas encontrados na pós-implementação dos sistemas de gestão integrados são vistos poucos estudos acerca desta fase no ciclo de vida de um ERP. A etapa de pós-implementação ainda é demonstrada como um conjunto de atividades desempenhadas pelas organizações, mas não como um modelo e/ou metodologia como é visto em outras fases. Desta forma, o presente estudo tem por objetivo melhorar a compreensão no que concerne à etapa de pós-implementação de sistemas de gestão integrado ERP em empresas de Pernambuco, podendo servir como fonte de referência futura sobre os problemas encontrados e as atividades desenvolvidas nesta fase.

16 16 Na etapa de pós-implementação, comumente não se encontra um processo definido ou fases e papéis estruturados como nas etapas de pré-implementação e implementação, porém existem atividades desenvolvidas e conhecidas (Colangelo, 2009). Vistos os problemas aqui mencionados, este estudo tem por objetivo elucidar as principais responsabilidades, problemas, importância e o que se espera do processo de gestão de um ERP Justificativa Prática Observando-se os principais problemas na pós-implementação de um ERP e as diversas falhas decorrentes de sua implementação, além de projetos comumente adiados e atrasados em função dos problemas encontrados na sua execução, podemos entender que apesar de o conceito de ERP estar bastante forte na mentalidade das empresas, o seu processo de implementação e gestão não é considerado por todos como um projeto complexo e sim entendido como um simples sistema de informação de responsabilidade do pessoal da informática. Na fase de pós-implementação, devem ser desenvolvidas atividades que apoiem o ERP. Essas atividades visam corrigir erro da implementação original e melhorias pósimplementação. A fase de pós-implementação deve possuir atividades que garantam a melhoria contínua dos processos, assim como a integridade dos dados. Durante a pósimplementação os acertos devem ser celebrados e os erros corrigidos com rapidez, sob pena de não serem realizados os benefícios esperados diz, Colangelo (2009). Nesta fase, os processos de gestão, quando utilizados, reduzem o custo de tempo e recursos despendidos para manutenção do ERP e, por outro lado, corrige os erros ainda existentes da implementação e os novos que venham a aparecer. Com a intensificação do uso da ferramenta e melhora na qualidade dos dados, geradas pelos acompanhamentos. As atividades para a tomada de decisões se tornam mais acuradas. Conforme Colangelo (2009), Um tema importante para o período pós-implementação é a definição de responsabilidades pelo suporte ao sistema ERP. A maior parte das empresas reconhece a importância do assunto, porém subestima as necessidades a ele associadas. Conforme pesquisa da Delloite Consulting (1998,) a pós-implementação deve levar as empresas ao estágio de acurácia de dados e educação dos colaboradores aos princípios do ERP. Entendendo os impactos nos processos de negócio e as respectivas repercussões no modelo de processos da empresa, este trabalho tem por finalidade identificar

17 17 quais as responsabilidades, problemas, importância e o que se espera do ERP em empresas de Pernambuco no processo de gestão do ERP na etapa de pós-implementação.

18 18 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Buscou-se abordar, na fundamentação teórica, assuntos que estão relacionados diretamente à etapa de pós-implementação dos sistemas integrados de gestão, problemas com o ERP desde a sua implementação, importância do ERP para a empresa, o que se espera do ERP pela empresa e o que se entende por gestão de ERP pelos Gestores de TI Sistemas Integrados de Gestão ERP Os sistemas integrados de gestão são sistemas de informação, com um banco de dados centralizado, que atendem a várias áreas da organização, possibilitando a integração dos departamentos, assim como a automação de inúmeros processos da empresa. Conceitualmente, os ERPs são uma evolução dos Sistemas de Planejamentos de Materiais MRP. Entende-se por sistemas de informações, sistemas que focam o processamento de informações dentro das empresas. Segundo o conceito de Laudon & Laudon (2007, p.9), sistemas integrados de gestão podem ser definidos como um conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Esse inter-relacionamento ocorre em função da ampla troca de informações entre os sistemas organizacionais e informacionais. Os organizacionais são sistemas que regem as regras da estrutura, hierarquias e fluxos necessários para o funcionamento da empresa e informacionais os que coletam, processam e registram informações. Visto que todas as empresas são conjuntos de sistemas organizacionais ou informacionais é entendido que esses sistemas devem ser gerenciados para garantir a sua integridade e disponibilidade ao uso. Um sistema ERP é um software aplicativo que permite automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, compartilhar dados, produzir e utilizar informações real time, além da uniformização dos processos, diz Colangelo (2009). Na década de 80 surgiram os Material Requirement Planning - MRP, visando atender as necessidades industriais para controle do planejamento de recursos. Ao longo do tempo, mais algumas funções foram implementadas a esses sistemas, passando a ser chamados de MRP II - evoluindo desta forma aos atuais Enterprise Resource Planning - ERP.

19 19 Segundo Helms (2003, p.3), nos últimos 20 anos mais funcionalidades foram adicionadas aos sistemas MRP, resultando em sistemas integrados de gestão, para o gerenciamento completo da organização e não somente da produção. Os sistemas integrados de gestão podem ser considerados como pacotes comerciais de sistemas de informação que abrangem os principais processos da empresa e suas áreas funcionais, chegando até a algumas das atividades mais específicas atendidas pelos módulos verticais, garantindo assim a integridade de dados e a integração dos processos empresariais. De acordo com Laudon & Laudon (2007, p. 52), Sistemas Integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (Enterprise Resource Planning ERP), coletam dados de vários processos de negócios importantes nas áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos. Segundo Davenport (1998), o mundo dos negócios abraçou os sistemas integrados de fato, como um dos mais importantes desenvolvimentos no uso da tecnologia da informação nos negócios dos anos 90. Para esse autor, o coração de sistema integrado é o banco de dados centralizado e a alimentação dos dados se faz a partir de diversas áreas da companhia. FIGURA 1 ANATOMIA DE UM SISTEMA ERP Fonte: Adaptado de Davenport (1998, p. 4).

20 20 Conforme Gozzi, Fedichina, Olivio, & Machado (2006), ERP ou Enterprise Resources Planning é um sistema integrado de gestão de informações, com um único banco de dados, contínuo e consistente. Visto que os ERP transformaram-se em commodities para as empresas de diversos portes na atualidade, sua utilização torna-se essencial para administrar as transações em qualquer negócio, segundo Fosser, Leister, Moe, e Newman, (2008). Um sistema integrado de gestão é uma aplicação multi-módulos que ajuda as organizações no gerenciamento das áreas vitais da organização, porém, mesmo como uma grande necessidade das empresas, o ERP, quando não tratado como um projeto sério, pode se tornar um grande gerador de problemas para as empresas de todos os portes. De acordo com Davenport (1998, p. 2) se uma companhia apressa-se para instalar um sistema integrado de gestão, sem antes ter um claro entendimento das implicações do negócio, o sonho da integração rapidamente se tornará um pesadelo. A lógica do sistema pode entrar em conflito com a lógica da empresa e desta forma a implementação falhar Pré-Implementação e Implementação do ERP Entendendo a complexidade de um ERP, por não ser apenas um sistema de informação, pois este engloba as regras de negócio da empresa, onde existem três etapas para a implementação de um sistema integrado de gestão: A pré-implementação é a etapa em que é elaborado todo o mapa de definições do sistema e, nesse momento, é feita a aderência do sistema aos processos da empresa. Os deltas do projeto são determinados no escopo organizacional, funcional e definido o modelo de viabilidade que assegurará os recursos materiais e humanos para execução do projeto. Conforme Colangelo (2009) a essência da pré-implementação é a tomada de decisão de implementar o sistema. A decisão deve ser baseada em um sólido estudo de viabilidade, também chamado de business case, que serve de base para seleção do sistema ERP. Pela complexidade do projeto de implementação dos sistemas ERP, são utilizadas atividades que apoiem e direcionem o projeto, além de sua própria gestão. O estudo de viabilidade com a avaliação estratégica, identificação de oportunidades associadas ao ERP, avaliação econômico-financeira, seleção e contratação dos fornecedores, do implantador e de equipamentos fazem parte a pré-implementação. Nesta fase do processo é importante definir os ganhos da empresa com ERP, sejam eles a eficiência, acurácia de dados, melhoria de processos ou qualquer outro. Para Tamae et al. (2005), é importante levantar os objetivos a

21 21 serem alcançados, verificando os processos e as possibilidades de mudanças. O levantamento das necessidades e benefícios do ERP para a empresa, desde início do processo, garante que após a implementação do ERP sejam geridos benefícios esperados versus os alcançados. Na pré-implementação, a aderência do sistema ERP ao negócio deve ser avaliada, levando em consideração as necessidades da empresa e os processos do sistema ERP. Os desafios técnicos, apesar de grandes, não são a razão principal de falhas no projeto de implementação de sistemas ERP. Os maiores problemas são quando as empresas falham ao conciliar tecnologia do ERP com as necessidades do próprio negócio, diz Davenport (1998). E no processo de implementação em que é instalado e configurado o ERP. Nesta mesma etapa são desenvolvidas as necessidades de infraestrutura e de novos recursos. E é constituída das seguintes etapas: planejamento, desenho da solução, configuração testes e implementação. Em sua maioria, os fornecedores de ERP possuem uma metodologia própria de implementação. Para apoiar as fases da implementação, são determinadas frentes de trabalhos importantes para o desenvolvimento do projeto de ERP. Segundo Colangelo (2009), a visão de frentes é essencial, pois facilita a definição da estrutura organizacional da equipe de projeto e permite estabelecer com clareza as responsabilidades dos indivíduos que dele participam. No planejamento da implementação é importante a participação de todos para que este facilite a comunicação e aceitação dos planos. O processo de implementação é complexo e muitas vezes demorado, porém uma vez optado pela implementação do ERP o processo deve ser estruturado e gerido, pois é decisivo para o sucesso do ERP, comentam Gonsalves e Lima (2010). Os erros e lacunas da implementação irão se tornar problemas para serem geridos na etapa de pós-implementação. É importante que seja efetuado o planejamento das mudanças decorrentes do ERP na empresa. Por se tratar de mudanças de processos e atividades é importante utilizar-se do processo de gestão de mudanças para que, desta forma, possam ser avaliados os impactos do ERP na organização. De acordo com Colangelo (2009), a etapa de implementação possui fases definidas: Planejamento o Essa é a fase em que são desenvolvidos os planos, definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais e humanos para execução do projeto. Desenho da Solução

22 22 o Desenvolvimento de uma visão de alto nível dos processos de negócio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema ERP como tecnologia de base. Construção o Compreende a configuração dos sistemas ERP para suportar os processos de negócio definidos na fase de Desenho da Solução. Testes e Implementação o Abrange a execução dos testes finais do sistema, do treinamento dos usuários e da substituição dos sistemas em operação pelo sistema ERP. Ainda de acordo com Colangelo (2009), a duração de um projeto de implementação varia com diversos fatores. Um dos fatores fundamentais é a quantidade de mudanças de processos envolvidas no projeto. Segundo Pabedinskeité (2010), o sucesso na implementação do ERP deve ser analisado considerando o processo de implementação e os fatores determinantes de sucesso ou fatores críticos de sucesso. No processo de implementação do ERP, no entanto, existem fatores considerados críticos para o seu sucesso. Esses principais fatores críticos, quando não são devidamente tratados, tendem a gerar resultados insatisfatórios no projeto e até mesmo o fracasso da implementação. O projeto de um ERP não é finalizado no momento do Go-Live. Na mudança de etapa do ERP, os usuários precisarão de suporte para resolver os problemas com o ERP, upgrade de versões e gerenciamento da performance, segundo Eriksen, Axline, Markus e Drucker (1999). Alguns consideram que o projeto de implementação de um ERP não tem fim, ele é contínuo, pois, após o projeto de implementação são demandadas tarefas de renovação e gestão constantes. A fase após a entrada em produção, Go-Live é apenas o fim do começo (Deloitte Consulting, 1998). A vida do ERP na organização não termina com a simples implementação do sistema. Pelo contrário, ela está apenas no início de um novo processo de integração, muito mais amplo, diz em Fedichina et al. (2006) Pós-implementação Na fase de pós implementação do ERP é que será desenvolvido propriamente o processo de gestão. É nessa fase em que grande parte dos recursos do sistema ERP já estão disponíveis para utilização e que serão necessárias as atividades, ferramentas e gestão propriamente dita, para que estes recursos possam se manter disponíveis, íntegros e capazes de gerar resultados a organização. Souza e Zwicker (2007) apresentaram uma definição para a

23 23 gestão de sistemas ERP como sendo o conjunto de ações ligadas ao sistema ERP implementado na empresa, e realizadas para garantir o atendimento das necessidades do negócio, o desempenho, a disponibilidade, e o controle dos custos de manutenção e operação. Nesta fase, o sistema é estabilizado e é possível identificar os benefícios de sua implementação, pois são verificados os erros e acertos das duas etapas anteriores e onde também se mantém a demanda de atenção ao ERP, pois ainda são necessárias atualizações, treinamentos e busca por melhorias nos processos. Colangelo (2009, p. 132) assinala que na fase de pós-implementação, os objetivos estarão associados à materialização dos benefícios identificados na pré-implementação e que justificaram todo o trabalho. De acordo com Gozzi et al. (2006), a pós-implementação é o momento em que os levantamentos, análises e projetos realizados nas fases de pré-implementação e implementação são efetivamente testados em sua eficiência e eficácia. Na etapa de pós-implementação, comumente, não se encontra um processo definido ou fases e papéis estruturados como nas etapas de pré-implementação e implementação, porém existem atividades desenvolvidas e conhecidas (COLANGELO, 2009). Um centro de competência que não seja nem do TI nem do negócio é uma das recomendações de empresas de softwares para ser estabelecido na pós-implementação. Estes centros de competência tendem a concentrar as ações relacionadas ao ERP, como: treinamentos, suporte ao usuário e melhoria contínua da aplicação (ERIKSEN, AXLINE, MARKUS e DRUCKER, 1999). Conforme Fedichina et al. (2006), os trabalhos desenvolvidos na etapa de pós-implementação, apesar de conceitualmente distintos em relação às outras fases do processo de implementação de sistemas ERP, são importantes e devem ser acompanhados e monitorados constantemente pela empresa. De acordo com a survey elaborada pela Deloitte Consulting e conduzida pela Benchmarking Partners em 1998, 49% dos respondentes reconhecem claramente que o Go- Live não é dado como conclusão para o projeto de ERP. Como resultado da mesma é comentado que, após o Go-Live, a pós-implementação pode ser dividida em estágios e esses estágios podem ser usados pelas companhias para alavancar os benefícios. Tais estágios são: Estágio Um: Estabilização Fixar a Base Neste estágio existe a afinação dos novos processos e das mudanças na estrutura organizacional. Sendo o primeiro estágio, tem o propósito de estabilizar o ERP, processos e pessoas que utilizam o ERP. E deve trazer

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