FACULDADE CÂNDIDO MENDES PÓS GRADIUAÇÃO EM GESTÃO DE VAREJO

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1 1 FACULDADE CÂNDIDO MENDES PÓS GRADIUAÇÃO EM GESTÃO DE VAREJO GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NA LOJAS AMERICANAS ATRAVÉS DO SOFTWARE SPACEMAN DOUGLAS GOMES DIAMANTE AGLIO FACULDADE CÂNDIDO MENDES RIO DE JANEIRO (abril/2012)

2 2 GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NAS LOJAS AMERICANAS ATRAVÉS DO SOFTWARE SPACEMAN DOUGLAS GOMES DIAMANTE AGLIO Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão de Varejo para obtenção do título de Pós Graduação Faculdade Candido Mendes A Vez do Mestre Professor orientador: CÂNDIDO MENDES RIO DE JANEIRO (ABRIL/2012)

3 3 DEDICATÓRIA Aos meus pais, pelo carinho, apoio e credibilidade e a minha esposa e queridos filhos pela inspiração.

4 4 AGRADECIMENTOS A Deus pela vida feliz e saudável que me concede, aos professores desta instituição que contribuíram definitivamente para o meu crescimento profissional e pessoal. Agradeço muito aos grandes parceiros da Lojas Americanas, pela gentileza, paciência e confiança ao repassar conceitos e informações tão confidenciais que foram fundamentais para conclusão desse estudo.

5 5 EPÍGRAFE Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela. Ninguém jamais será capaz de atingir um alvo que não consegue ver. ( Paulo Coelho )

6 6 RESUMO Este estudo é resultado de análises com dados teóricos e práticos sobre o importante conceito do gerenciamento de espaço, através de ferramentas tecnológicas que garantem resultados provenientes de coletas de dados ao melhor posicionamento e quantidade armazenada de produtos, bem como o sortimento oferecido, tanto na área de venda, quanto no estoque, a fim de adequar e otimizar o custo e operação, sempre priorizando a satisfação dos clientes.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO I GERENCIAMENTO DO ESPAÇO Origem do Conceito Gerenciamento de Espaço no Brasil Gerenciamento de Categoria Passos para fazer o Gerenciamento de Categoria Processo do Gerenciamento de Categoria Parceria entre fornecedor e varejista A exposição de produtos Merchandising Abastecimento de Gôndola Controle de Estoque Desempenho dos Produtos Ações Utilizadas Variáveis Direct Prroduct Profit DPP O Software de Gerenciamento de espaço (Spaceman) Metodologia da utilização II A UTILIZAÇÃO NAS LOJAS AMERICANAS Exposição Merchandising...39

8 8 2.3 Abastecimento Controle de Estoque Análise Custo X Benefícios IV CONCLUSÃO V REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 46

9 9 INTRODUÇÃO O gerenciamento de espaço nas redes varejistas, é um tema fascinante, que permite um estudo sob diversas diretrizes. A quantidade de itens que surgem a cada dia com diferentes tamanhos, cores, preços... são opções para todo gosto, gerando mais um benefício aos consumidores, que dispõem de sortimentos do tamanho de suas necessidades. Administrar estas variedades tem sido fator primordial para sobrevivência ou destaque de muitas redes varejistas, afinal, não há espaço físico que comporte o crescimento da oferta, muito menos, recursos para investir em tudo que é oferecido. No decorrer do trabalho, estaremos demonstrando a importância do gerenciamento de espaço, condicionado através de ferramentas tecnológicas eficazes e primordiais para que as redes atinjam suas metas e resultados. Este quadro, coloca a Loja Americana (nosso objeto de estudo), muitos passos a frente dos seus concorrentes, sendo destacada como uma empresa benchmarking nesta área.

10 10 I GERENCIAMENTO DO ESPAÇO 1.1 ORIGEM DO CONCEITO A técnica de gerenciamento de espaços no varejo surgiu nos Estados Unidos no final da década de 50. A necessidade de se fazer um gerenciamento eficiente de espaços foi motivada pelo aumento inusitado, entre 1955 e 1960, do número de itens expostos nas prateleiras dos supermercados americanos. Durante esse período, o número de itens triplicou e não houve um aumento físico proporcional de área de vendas dos supermercados. 1 Tal fato provocou uma verdadeira guerra entre fornecedores em busca de espaços. Eles queriam ter seus produtos expostos nos melhores lugares, e com uma área maior em relação aos outros. Os compradores, por sua vez, passaram a procurar formas de utilizar esses espaços como poder de barganha durante o processo de negociação. Surgiu, então, o planograma de negócios, que nada mais é do que o esquema de exposição dos produtos na gôndola. Ele funcionava como uma referência para o comprador e para o gerente de loja. Nos EUA, havia setores especializados em desenhos de gôndolas e produtos, com uso de pranchetas e outros materiais típicos de arquitetura. Várias pessoas trabalharam na confecção do planograma, pois tudo era feito manualmente, baseando-se em critérios qualitativos para a distribuição dos produtos. Entre esses critérios, podem ser destacados a estética de arrumação, sinergia com outros produtos (ex: talheres perto de pratos) e facilidade de manuseio pelo cliente (produtos maiores nas prateleiras inferiores e os menores nas superiores). O trabalho não envolvia variáveis quantitativas, como: preço, custo, lucro ou giro dos produtos. A participação nas vendas era utilizada tanto em valor quanto em número físico de unidades comercializadas. Criou-se, portanto, outro critério de exposição: o número de frentes expostas deveria ser proporcional às vendas de cada produto. Em meados da década de 70 começaram a ser utilizados recursos de informática para desenvolvimento da análise quantitativa. Mas o desenho da gôndola continuava a ser feito manualmente nas pranchetas. 1 Fonte: Manual de Gerenciamento de Espaço

11 11 Já no início da década de 80 surgiram programas de microcomputadores voltados especificamente para análise de gerenciamento de espaços. Estes sistemas reuniam a análise qualitativa, ao permitirem a visualização da gôndola, e a análise quantitativa, criando cenários e verificando a sensibilidade das variáveis econômicas. 1.2 GERENCIAMENTO DE ESPAÇO NO BRASIL O gerenciamento de espaços passou a ser percebido como uma importante ferramenta para o varejo brasileiro em meados da década de 80. Essa mudança de cultura pode ser atribuída principalmente à ação de redes varejistas multinacionais, que trouxeram novas técnicas de administração para o setor, ainda na década de 70. Mas os efeitos dessa nova cultura gerencial passaram a ser sentidos somente na década seguinte. Poucas empresas no Brasil possuem critérios bem definidos para a exposição de produtos, tendo como base a expectativa de venda. Uma rede em especial, o Wall Mart, trabalha com espaços modulares, ou seja, destina um espaço padrão a cada categoria de produto tendo como referência a expectativa de vendas. O número de empresas que gerencia estoques tende a crescer com a acirrada competição do mercado, e também pela queda da inflação, pois até algum tempo as redes varejistas investiam no mercado financeiro antes de pagar os fornecedores, e tinham um ganho financeiro elevado. Atualmente esta prática vem diminuindo significativamente com forte tendência a acabar, por uma tendência quase natural, vinda da necessidade dos fornecedores em receber e a perda da força das redes pela falta de recurso financeiro para estocagem de mercadorias (que era sua principal força na negociação). A técnica de gerenciamento de espaços deverá ser facilitada e ampliada com o uso das informações geradas pela introdução da informática no setor comercial: é crescente o número de empresas que está operando com caixas informatizados, dotados de terminais de ponto-devenda (PDVs) e scanners (leitores ópticos de código de barras). Em 1991, a rede de supermercados Sonae (atual Sonae), a maior do Paraná, foi uma das primeiras a implantar a leitura de código de barras nos check-outs, e a adotar o software Spaceman, para gerenciamento de espaço nas gôndolas. As Lojas Americanas, automatizou-as na vanguarda (PDVs) e na retaguarda (recebimento de mercadorias/pedidos) para entre outras coisas, obter um controle eficiente

12 12 sobre seu estoque, comprar de acordo com os planos de gerenciamento de espaço, por terem sus espaços muito reduzidos que revistos e supervisionados trimestralmente. O software Spaceman é um programa desenvolvido pela Nielsen Marketing Research. Este software distribui os produtos nas gôndolas em função do desempenho de vendas dos produtos, fazendo com que os itens de baixa venda e baixa rentabilidade percam espaço na gôndola. Com mais de cópias vendidas em diversos países, o software Spaceman é usado por grandes organizações varejistas e fabricantes, como a Wal- Mart Stores, Kmart Corporation, Colgate Palmolive, Lojas Americanas, Gessy Lever, Procter & Gamble, Sonae. Fazendo mais com menos: Os atacadistas têm investido pesadamente em tecnologia, incluindo a leitura de código de barras, depósitos totalmente automatizados, troca eletrônica de dados e tecnologia de informação avançada (Kotler, 2000) Ao comprar esse programa, o mais utilizado dos programas de gerenciamento de espaço, está incluso todo o serviço de consultoria sobre a estrutura de funcionamento. Isto abrange o pessoal necessário, rotinas e a realização dos primeiros resultados, que em média surgem em 4 meses. Entre as vantagens a principal seria aumento do retorno sobre investimento, uma vez que se pode definir corretamente o mix de produtos, evitando os dias fora de estoque dos produtos que mais vendem, diminuindo ou até interrompendo a compra dos que dão prejuízo. É possível também diminuir os investimentos em estoque, encontrando o nível ideal entre os estoques e as vendas. O instituto de Pesquisa Nielsen estima que existem no país estabelecimentos comerciais, dos quais apenas a minoria (430 estabelecimento) 2 dispõe de tecnologia de automação comercial. O que deixa uma grande margem de oportunidade de negócios nesta área. 2 Fonte: Revista Exame O Comércio está pondo a mão no bolso

13 13 Existem dois critérios importantes no gerenciamento de espaço: o qualitativo e o quantitativo. O critério qualitativo se refere ao gerenciamento de espaço por tipo de exposição, merchandising e garantias de abastecimentos. Já o quantitativo está pautado nas variáveis econômicas, tais como: lucro e custo de estoque. Os varejistas do Brasil utilizam, em sua maioria, critérios qualitativos de gerenciamento de espaços: desenham planogramas com base apenas em aspectos subjetivos de exposição de produtos. Isto se deve à falta generalizada de informações no setor. É comum o profissional do varejo avaliar seu desempenho pelo lucro que obteve, porém esta é uma medida de eficiência, e não eficácia. Mesmo existindo lucro na operação comercial, o custo do estoque pode tornar o negócio pouco atrativo. E este risco é real, e muito maior em economias como a brasileira. A queda da inflação reduziu a pós o ganho financeiro e tornou óbvia a necessidade de administrar melhor o próprio negócio. É importante ressaltar que a atividade de gerenciamento de espaços está integrada a três funções principais do varejo: Compra; Exposição; Venda. Infelizmente, o gerenciamento de espaço ainda é uma ferramenta pouco difundida no Brasil. Não se tem ainda a exata noção do valor que ele pode agregar às empresas de um modo geral. No Brasil, atualmente, os fornecedores que se utilizam de técnicas de gerenciamento de espaço são 3 : PROCTER & GAMBLE CERAS JOHNSON COLGATE PALMOLIVE ALCAN LEVER NABISCO COCA COLA listadas abaixo 4 : No setor varejista, as empresas que implementaram estas técnicas são as WALLMART PÃO DE AÇÚCAR

14 14 SONAE LOJAS EMPÓRIO MARTINS DROGASIL DEMETERCO Nas Lojas Americanas, estes conceitos foram implementados através do projeto piloto do software Spaceman, envolvendo inicialmente um número restrito de departamentos da companhia e duas lojas como laboratório (filiais; Barra Shopping e Ipanema). 1.3 GERENCIAMENTO DE CATEGORIA O gerenciamento de espaço se apresenta como ferramenta básica para outros estudos que vêm tomando força no varejo internacional: o gerenciamento de categoria se caracteriza como processo de categorias como unidades de negócio entre distribuidores, varejo, fornecedor, indústria, gerando incremento nos resultados do negócio, tendo como foco principal agregar valor ao consumidor com foco no sistema de parceria e troca de conhecimentos. No relacionamento tradicional: Relacionamento Tradicional Varejista Foco na compra e venda Negociação através da compra menos os descontos Fornecedor Figura 1.1: Relacionamento fornecedor/varejista sem o gerenciamento de categoria. 3 Fonte fornecida pela Nielsen Brasil 4 Fonte fornecida pela Nielsen Brasil

15 15 No gerenciamento de categorias: Gerenciamento de Categorias Varejista Foco no consumidor Fornecedor Parceria Figura 1.2: Relacionamento fornecedor/varejista sem o gerenciamento de categoria. O varejo internacional trabalha com o gerenciamento de categorias há algum tempo. Este conceito já faz parte desse mercado desde o início da década de 90. No Brasil, o gerenciamento de categorias começa a tomar fôlego, principalmente através de projetos de parcerias entre fornecedores e varejista, e espera-se que até o final da década ele já seja uma realidade brasileira. Esta nova forma de pensar se caracteriza por uma ruptura completa com a antiga forma de pensar do varejo: A gerência de uma empresa deve levar em conta a categoria de um produto e no que ele tem participação do mercado. A posição dos concorrentes é fundamental às suas decisões; Todos os processos de melhoria desenvolvidos devem ter como alvo atender às expectativas do consumidor; As decisões mais importantes da empresa passam a ter dados como base, diferente do que ocorria anteriormente onde o feeling era o fator dominante; O varejista passa a encarar seu fornecedor como seu parceiro, e não mais adere ao princípio de que em qualquer negociação onde um setor obtenha vantagens, obrigatoriamente o outro está perdendo. Atualmente, o varejo e os fabricantes vislumbram relações em que os dois setores obtenham vantagens em negociações; Como o foco principal passou a ser o consumidor, é natural que a venda se torne o processo mais valorizado.

16 16 Em geral, uma categoria é um sortimento de itens que o cliente visualiza como substitutos aceitáveis um dos outros (Levy/Weitz, 2000) Outros benefícios gerados pelo gerenciamento de categoria: Maior retorno sobre investimento, na medida em que as compras das mercadorias sofrem uma análise muito mais criteriosa, com base em vários dados (ex.: participação de mercado); Melhora das margens, determinando de forma mais eficiente decisões de variedade, preço, promoção e de merchandising; Efetivamente defender-se do aumento da concorrência, de outras classes do varejo. Estabelecer vantagem competitiva; Acrescentar categorias que realmente proporcionem maior variedade e aumento de vendas; Integrar os esforços de marketing do fornecedor ao do varejista para obter melhores indicadores de desempenho. O gerenciamento de espaço se converte em ferramenta importante do gerenciamento de categorias, quando ele atua de forma a equilibrar o mix de produtos na gôndola, fazendo com que a exposição de mercadorias seja coerente com fatores que, porventura, sejam importantes estrategicamente para a empresa. Esses fatores vão de histórico de vendas do item a rentabilidade dos itens e previsão de vendas PASSOS PARA FAZER O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA É necessário adotar algumas estratégias para que se possa fazer o gerenciamento de categoria. Vejamos a seguir o modelo: Consumidor / Cliente Quais são os clientes-alvo? (Ex: sócio demográfico, perfil de estilo de vida) Quais são os mercados-alvo? (Ex: área geográfica)

17 17 Atacadista: Quais são meus clientes-alvo? (Ex: pequeno varejo, restaurantes) Produto / Serviço Quais os produtos/serviços que serão oferecidos? Ex: ( n o de categorias, profundidade de produtos/categorias) Quais os níveis de qualidade? (Ex: frescor, marcas líderes, produtos premium) Atividades Principais ( core ) Estratégia de abastecimento? (Ex: busca de fornecedores, procedimento de compra) Qual a estratégia de distribuição? (Ex: armazenagem, transporte) Qual a estratégia de marketing? (Ex: promoção, preço, variedade, departamentalização) Qual a estratégia de serviço a clientes? (Ex: auto-serviço, serviço) Atividades de apoio Qual a estratégia de sistemas de informação? (Ex: EDI, scanning) Qual a estratégia contábil financeira? (Ex: investimentos) Recursos Humanos Qual a estratégia de sistemas de informação? (Ex: recrutamento, treinamento, remuneração) Relações de parceria fornecedor/varejista? Qual a estratégia do relacionamento (Ex: abrangência da parceria entre fornecedor/varejista)

18 PROCESSO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIA Vejamos abaixo: O processo de gerenciamento de categoria acontece através de várias etapas. 1) DEFINIÇÃO DA CATEGORIA 2) PAPEL DA CATEGORIA 3) AVALIAÇÃO DA CATEGORIA 4) OBJETIVOS DA CATEGORIA Mensurar; 5) ESTRATÉGIAS DA CATEGORIA Monitorar; 6) TÁTICAS DA CATEGORIA Modificar 7) IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO 8) REVISÃO DA CATEGORIA Figura 1.3: Processo de gerenciamento de categoria. Quais são os propósitos de cada etapa: Etapa 1 Esclarecemos quais itens pertencem à categoria, isto é, determinamos o agrupamento de produtos que os consumidores percebem como sendo inter relacionados, e/ou substitutos em atender certa necessidade do consumidor. Nesta etapa o fornecedor tem fundamental importância, pois ele é o expert na categoria, faz pesquisas de mercado e comparação

19 19 com concorrentes. Exemplos de categorias: café, sorvetes, vegetais em lata, sabonetes, iogurtes e vinhos. Etapa 2 Estabelecemos as diretrizes para que as estratégias e táticas sejam desenvolvidas, com base nos clientes e varejistas. Etapa 3 Conduzimos uma análise detalhada para identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e fraquezas. Etapa 4 Identificamos medidas específicas para monitorar desempenho das categorias. Se você não mede, não conhece, se você não conhece, não controla, se você não controla, não melhora. Etapa 5 Determinamos as estratégias mais adequadas com base nos pontos fortes e fracos. Etapa 6 Decidimos sobre: preço, promoção, variedade e departamentalização com base na estratégia. Etapa 7 Definimos um cronograma e responsáveis pela implementação. Etapa 8 Revemos o progresso da categoria contra os objetivos e fazemos os ajustes PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA Para que se atinja o gerenciamento de categoria, é de fundamental importância a parceria entre fornecedor e varejista. Para isso é preciso existir alguns princípios básicos nessa relação, que são os dez mandamentos: O consumidor é foco comum; Desenvolvimento de estratégias, táticas e indicadores de desempenho em comum acordo;

20 20 As relações de confiança devem ser conquistadas; O compartilhamento de informações é essencial; Nenhum dos parceiros tem todo o conhecimento para o sucesso do gerenciamento de categoria; Varejista / Fornecedor / Cliente Ganha / Ganha / Ganha; Disposição para mudar paradigmas; Recompensas e premiações apoiadas em objetivos comuns; Liderança, liderança, liderança; Relação de parceria / cooperação: Evolução e não revolução. Os especialistas de moda acreditam que os ciclos de moda percorrem dezoito meses, há vários anos. Prever onde uma categoria está no ciclo é essencial para prever as vendas com precisão (Levy/Weitz, 2000) 1.4. EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS A exposição de produtos nas gôndolas tem sido alvo de vários estudos. O consumidor pode sentir-se atraído pelo produto através de uma bela ou eficaz exposição. São três as técnicas de exposição de produtos mais utilizadas: vertical, horizontal e em blocos: Faixas Verticais; Os produtos são expostos abrangendo todas as prateleiras da gôndola. Esta técnica baseia-se na tese de que é mais fácil/usual mover os olhos da esquerda para a direita (horizontalmente, como o processo de leitura) do que de cima para baixo (verticalmente). Assim, o consumidor pode observar todos os produtos da gôndola a procura de um produto em situação estática. Daí surgiram outras variações, por exemplo, expor o mesmo produto, dando preferência às menores embalagens nas prateleiras superiores, bem como os maiores volumes abaixo, uma vez isso facilita o manuseio dos consumidores. Essa técnica é usada, preferencialmente em lojas maiores, onde a área de venda tenha espaço suficiente para o arranjo harmônico de cada segmento de produtos.

21 21 Faixas Horizontais; Esta exposição ocupa com todas as suas variantes de tamanho e sabor/fragrância, uma única prateleira da gôndola. É de difícil aplicação, sendo mais indicada para segmentos de produtos com muita variação de tamanho e sabor. É comum que se conciliem às técnicas de exposição vertical e horizontal. Faixas em Blocos. Esta exposição se caracteriza pela aproximação de itens similares, expostos lado a lado, independente de fabricantes, não obedecendo a exigência de ocupar todas as prateleiras das gôndolas como as exposições verticais. Estudo de análise de comportamento de consumidores, apontam um crescimento de vendas pela mudança de altura, simples troca de prateleira, de determinado produto na gôndola. Esses estudos objetivam mostrar que um produto exposto na terceira prateleira a partir do solo tende a vender mais, em outras palavras, o produto exposto na gôndola à altura dos olhos do consumidor impulsiona as vendas. Mesmo diante dos fatos e dados, ainda é comum encontrarmos produtos expostos em alturas inalcançáveis para a média de estatura do brasileiro. Tais produtos provavelmente apresentam baixo desempenho e refletem nos custos do estoque, mas, nem sempre são produtos problemáticos por fatores como preço ou qualidade, há uma alta incidência de gestão equivocada de acompanhamento de produtos. Mesmo os líderes de categoria são dependentes de exposições para que não comprometam sua venda. 1.5 MERCHANDISING O comitê de Definições da associação Americana de Marketing define merchandising como sendo o planejamento envolvido em comercializar o produto ou serviço certo, na quantidade certa e preço certo e do modo correto. 5 5 Fonte: Manual de Gerenciamento de Espaço

22 22 No varejo de modo geral não são permitidos o uso de material de merchandising, o que gera uma ruptura no conceito básico, isto significa dizer que merchandising inclui decisões relativas, ao tamanho, a forma do produto, a marca e a embalagem do produto além da influência do valor, isto é, da utilidade do produto medida em termos financeiros, ou seja, o preço de venda, o espaço ocupado e o estoque mantido para determinado período de venda. A orientação de vendas parte do princípio de que os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidades suficientes. A organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção (Kotler, 2000) No varejo, este conceito é bastante difundido, sendo utilizado no cotidiano de uma loja para aumentar as vendas de um determinado produto através de exposição ou promoção. Assim, pode-se classificar: Produto certo é aquele que o consumidor almeja: no lugar, no tempo, na quantidade desejada. Esta é a principal, se não a única razão para a imensa apresentação da imensa variedade de marcas existentes hoje no varejo. O lugar certo está ligado a exposição no departamento adequado, utilizando muitas vezes a sinergia de vendas entre categorias distintas. Exemplo: exposição de salgadinhos próximos ä área de bebidas e exposição de sabão em pó próximo á área de amaciante. O tempo certo significa observar a sazonalidade do produto, horários de pico de vendas, período de veiculação de mensagens publicitárias, modismo e outras variáveis. O varejo é muito dependente destas ocasiões. Colocar o produto na hora em que as pessoas ainda não começaram a pensar em comprar, e na hora em que vêem o produto exposto, lembram que vão precisar. O Natal começa a ser exposto em Outubro e a Páscoa assim que termina o Carnaval. É importante sair na frente dos concorrentes, pois assim se conquista mais volume de venda, principalmente se

23 23 houver uma boa parceria entre os fornecedores de produtos sazonais, que trabalham efetivamente p/ o aumento de seu consumo, atrelando estratégias de consumo antecipado p/ atender suas expectativas de venda (ex. empresas de panettones). Cito duas observações de uma executiva de mkt em uma palestra, destacando a atenção para oportunidades: Ao visitar o Rio de janeiro e observar ambulantes vendendo sombrinhas num dia de chuva repentina, após uma seqüência de dias de sol... 6 Uma ocasião de enchentes numa determinada cidade que gerou problemas no abastecimento de água potável, previamente anunciada, O pedido extra de água mineral ao fornecedor, alavancou as vendadas de uma loja que vinha apresentando baixo desempenho com relação a outras da rede 7 A velocidade e atenção nestes casos, geram ganhos para todas as partes, principalmente ao consumidor. Quantidade certa É a que abastece as gôndolas para o atendimento da demanda. Preço certo É aquele que esteja abaixo ou no mesmo patamar que o dos concorrentes locais, procurando a melhor relação custo/benefício. No modo correto se diz respeito ao número de frentes mínimo de duas ou três em linha com a demanda, posicionamento segundo o fluxo de consumidores, estoque na prateleira facilmente e exposição adequada da embalagem. O gerenciamento de espaço está diretamente ligado à política de merchandising. Aumentar a rotatividade de um produto é o grande objetivo de merchandising, gerando maior receita, ganho de lucratividade por metro quadrado, o que torna possível: 6,7 Fontes: Marketing de Vendas Bauducco, Analícia Monteiro,

24 24 Expor os produtos em pontos estratégicos, com clareza de informação, aumentando assim o volume de vendas por impulso; Destacar as vantagens do produto sobre os demais concorrentes, conquistando novos consumidores. Um caso prático de merchandising ocorreu quando chegou a notícia dos primeiros casos de cólera no Brasil. Muitos supermercados dispunham de um produto para higienização de verduras, mas estava escondido nas lojas. Poucas empresas preocuparam-se em trazer o produto para as proximidades da área de verduras, revelando ao público sua existência. Os supermercados que mantiveram o produto escondido perderam oportunidades de prestar um serviço à comunidade, de melhorar a imagem junto aos consumidores e de vender mais. Um gerente atento aos aspectos do merchadising poderia ter providenciado uma exposição eficaz, obtendo sinergia entre duas categorias. Um erro muito comum é aceitar que somente os produtos de alta rotação devem ser trabalhados com merchandising. Estes produtos, na verdade, são de grande concorrência e baixa rentabilidade. A melhor política é descobrir os itens que o consumidor compra pelo impacto de que vê e sente. Para atingir os objetivos propostos, o merchandising deve buscar o grande público, o produto deve estar comunicativo, atrativo e limpo. Uma técnica muito utilizada é destinar pequenos espaços dentro da loja para ponto adicional de venda; os chamados pontos extras, que são todos os espaços adicionais que um determinado produto ocupa, diferente de sua localização primária. Devem estar impactantes (dentro dos padrões aceitáveis) e localizados nos locais de maior fluxo de clientes (áreas quentes) na loja, possibilitando uma maior visualização aos consumidores tendo como seus maiores objetivos promover e gerar venda por impulso. Normalmente são: ponta de gôndola, cestões, check-outs, pilhas, displays e corners. A ponta de gôndola é um local de grande impacto na loja, uma vez que está direcionada para o corredor onde ocorre o maior fluxo de clientes. Este ponto consegue grande impacto visual expondo apenas um produto. É importante destacar também o produto através de sinalização eficiente (cartaz, porta preço) reforçando o impacto visual da promoção. Outro tipo de exposição, recomendada apenas para determinados tipos de produtos, são os cestões. Eles ficam localizados no centro do corredor, causando muitas vezes congestionamento de clientes. A sinalização também é fundamental para este tipo de

25 25 exposição. Os check-outs são a última chance de causar impacto ao cliente. Normalmente ali são expostos produtos menores, de alto valor agregado e fácil de ser roubados. Pela localização a probabilidade de furto é bem menor, pois o operador de caixa está sempre do lado dos produtos. Geralmente são produtos que o cliente esquece de incluir na sua lista de compras. Assim como os cestões, as pilhas ou ilhas, ficam localizadas no centro do corredor, onde normalmente existe o maior fluxo de clientes. Destacam-se pela grande quantidade de produtos expostos, o que causa um grande impacto visual. Os displays são em geral concedidos pelos fornecedores. Neles se expõe com exclusividade produtos deste fornecedor. São bem sinalizados e destacam-se pelo design e formas diferentes de padronização apresentada em toda a loja. Os corners são pontos utilizados para agrupar itens de um mesmo tema. Por exemplo, simultaneamente ao lançamento do filme Nemo, da Disney, temos diversos produtos lançados com o mesmo apelo: camisas, bonés, brinquedos, fitas, toalhas, etc, criando assim um ambiente propício para a venda desses produtos. A PepsiCo do Brasil (Elma Chips), é um ótimo exemplo de empresa que faz uso de merchandising para incrementar suas vendas. Não com tanta força no grande varejo, mas com grande destaque no médio e pequeno varejo, não só por disponibilizarem seus espaços gratuitamente (o que não ocorre nos grandes), mas pela grande força de vendas, equipe de merchandising e a força do produto, contudo, grande presença destacada nos mais variados pontos de venda. Diferente da tendência do mercado e objetivos de visualização junto ao consumidor, algumas poucas empresas trabalham na contra-mão da exposição, por terem presença clara no dia-dia do consumidor o que é mais difícil e dispendioso (coca cola, Elma Chips, Ambev,etc.), por possuir força de venda no pequeno varejo, desfrutam de uma menor necessidade de esforços para obterem espaços de destaque nas grandes redes, que destacam seus produtos por uma necessidade própria. Devido a procura dos produtos pelos clientes. Os pontos extras servem como alavancador de vendas. Pesquisas realizadas pelas Lojas Americanas em 15 das suas 110 lojas chegaram ao seguinte resultado: Aumento da área da seção (depto) em 12% => 15% crescimento de vendas. Trata-se de números expressivos que devem ser considerados sempre que se fala em gerenciamento de

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