MUDANÇA CULTURAL, UMA UTOPIA? Uma experiência vivenciada na Simisa.

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1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPO MUDANÇA CULTURAL, UMA UTOPIA? Uma experiência vivenciada na Simisa. Mylena Soares de Oliveira

2 2005

3 MUDANÇA CULTURAL, UMA UTOPIA? Uma experiência vivenciada na Simisa.

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5 Mire e veja: o mais importante e bonito, do mundo, é isto: que as pessoas não estão sempre iguais, ainda não foram terminadas - mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior. É o que a vida me ensinou. Isso que me alegra, montão... GUIMARÃES ROSA

6 Dedico esta monografia primeiramente a Deus, especialmente a minha orientadora Maria Aparecida e ao Diretor da empresa Simisa, Antônio Cardoso Balau, que me ofereceu a oportunidade de realizar este trabalho e acreditou no meu potencial. Por fim, a toda a minha família, que sem ela não sou ninguém!

7 Nesta caminhada de minha especialização, agradeço aos professores, bem como a direção do curso, e da empresa Simisa, que sempre estiveram muito presentes durante todo o tempo. Em especial a Maurício Redig que dedicou grande parte do seu tempo me acompanhando e torcendo pela vitória.

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 09 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 12 3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 21 4 A EXPERIÊNCIA NA SIMISA UM POUCO DA HISTÓRIA BUSCANDO MUDANÇAS NO SETOR DE RH 29 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 31 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

9 1 - INTRODUÇÃO Um dos grandes marcos do mundo contemporâneo é o fenômeno da mudança. Mudança que resulta das contínuas transformações que se dão nas culturas política, econômica, tecnológica e filosófica. Mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência organizacional. Esta monografia tem como objetivo principal estudar as deficiências da mudança cultural nas organizações, mais especificamente levantando quais as reações das pessoas que obtiveram através de investimento e motivações tamanho crescimento tanto pessoal, quanto profissional.

10 Nos dispomos a partir de uma reflexão, apresentar neste trabalho o conceito de Mudança Cultural e de organização elaborada através de uma experiência vivenciada na Simisa. O imenso interesse em trazer um pouco deste conhecimento e desta experiência surgiu diante de vários debates com o diretor da referida empresa, onde percebemos que, a quebra de paradigmas era essencial naquele momento porque, na indústria que a empresa estudada atua, o capital humano está presente em quase todo momento do ciclo operacional. Portanto, para acompanhar a velocidade da evolução no macro ambiente, se fez necessário uma mudança cultural ágil, com flexibilidade para se adaptar continuamente. Podemos citar a Simisa como sendo uma empresa inicialmente familiar, onde com o passar do tempo ela foi crescendo, percebendo a necessidade de se profissionalizar e se estruturar, valorizando a cultura das pessoas inseridas e investindo no potencial de cada uma. Com isso, surgiu à busca do crescimento da área de Recursos Humanos, que por sua vez assumiu o papel de criar procedimentos para os processos, padrões éticos e políticas inexistentes para assim, ser alcançado o nosso objetivo. Podemos utilizar algumas metáforas que explicam o funcionamento das mesmas. Morgan (1996) descreve algumas, a saber: Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel

11 claramente definido no funcionamento do todo; Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies; Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma; Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças; Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional; Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente; Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética); Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras. Mudanças culturais, o que isso representa de fato? Em primeiro lugar, já é concebido que as organizações passam por transformações crescentes ligadas

12 aos avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam as modificações não apenas de equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas. A simisa, essa indústria metalúrgica, de uma estrutura mecânica, ou seja, que privilegiavam culturas previsíveis e estáveis, passou a ser uma estrutura orgânica, que de fato costuma ter culturas inovadoras e flexíveis. Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para execução de operações como na gestão de pessoas, e isso significa a 09 necessidade de um redesenho organizacional que leve em conta as pessoas envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige uma redefinição dos perfis humanos necessários para o desempenho nas novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto, uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias. Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às influencias do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisados como peças fundamentais no gerenciamento da organização. O clima reflete os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Mediante uma pesquisa de clima pode-se obter inúmeras informações sobre as reações às mudanças culturais. Dentre muitas respostas as variáveis a serem analisadas

13 podem se identificar o nível de ansiedade diante da possibilidade de perda do emprego ou frustração diante dos novos modelos de gestão. Outro aspecto a ser analisado é a cultura organizacional, que é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1991). Os resultados da análise do clima e da cultura organizacional fornecem indispensáveis subsídios para que as pessoas sejam gerenciadas nos novos modelos de trabalho. Podemos finalizar, fazendo uma explanação do que será discutido neste trabalho. Inicialmente, apresentaremos e discutiremos as idéias teóricas acerca da cultura organizacional, dando continuidade traremos um pouco da transformação da mudança cultural, em seguida falaremos um pouco da história da Simisa e por fim, o relato de uma experiência de mudança no setor de recursos humanos desta 10 Indústria metalúrgica.

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15 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL 11 Cultura é o conjunto de valores, símbolos, crenças, ritos, mitos, hábitos que variam de sociedade para sociedade e são socialmente construídos em nossa atividade quotidiana, são modelos mentais. Segundo Berger E Luckman (1989) o indivíduo influencia a organização e é influenciado por ela. O relacionamento da cultura com o ambiente e com os indivíduos é sistêmico e funciona em circuito duplo. Existem várias definições para a cultura. Ferreira (1986) define cultura como o complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das instituições e doutros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade. A cultura organizacional também é um complexo de padrões de comportamento, crenças e valores transmitidos coletivamente. Porém, apresenta característica distinta: o conjunto de especificidades de cada organização. Os criadores, os mitos, os heróis, os fluxos de comunicação e a

16 escolha dos líderes são alguns dos elementos que compõem esse conjunto de peculiaridades de cada organização. Neto (1990) considera que a cultura pode ser compreendida como uma multiplicidade de códigos construídos, estruturados e em funcionamento na esfera social, a serviço e movido pela lógica das trocas (parentais, econômicas, simbólicas). Esses códigos que compõem a cultura (social ou organizacional) são subjetivos e não se encontram descritos em manuais. Conhecê-los permitirá um trabalho de comunicação mais eficaz e consciente, mas é preciso pesquisar a cultura da organização. Para Smircich in Rodrigues (1995) a cultura pode ser entendida como uma variável, algo a ser criado e controlado ou como uma metáfora da própria organização e até da realidade social em que estão mergulhadas as organizações, analisadas em seus aspectos simbólicos e ideológicos. Como a partir da década de 80 houve grande incremento nos estudos sobre 12 cultura das organizações, criou-se uma multiplicidade de teorias e metodologias (Freitas, 1991e Martin, 1992). Freitas analisa diferentes explicações para a origem do interesse em se pesquisar Cultura Organizacional, entre elas a destruição dos padrões culturais causadas pelo desenvolvimento econômico, dificultando a integração social. Na medida em que a cultura organizacional reproduz uma ordem particular por meio do consenso e da solidariedade entre os membros da

17 13 organização, ela passa a ser vista como solução para essa falta de integração. Daí o crescimento do interesse em estudá-la. Martin (1992) analisou a bibliografia norte-americana sobre cultura organizacional e descreveu três perspectivas principais que têm se destacado nesses estudos: a da integração, a da diferenciação e a da fragmentação gerando cada uma conclusões diferenciadas acerca da cultura da organização. A perspectiva da integração enfatiza a harmonia e a ausência de conflito. O consenso e a transparência são valores preponderantes e as empresas que se enquadram nesse grupo são vistas pelos empregados como organizações que incentivam a inovação e se preocupam com o bem-estar dos funcionários. A perspectiva da diferenciação, ao contrário, é aquela que enfatiza o conflito e as diferenças entre as subculturas organizacionais. Finalmente, a perspectiva da fragmentação é aquela que enfatiza a ambigüidade. A cultura organizacional é vista como algo inconsistente, imprevisível e complexo. Pesquisa, além dos níveis subcultural e organizacional, o nível individual enfatizando o caráter dinâmico das culturas. Adotando uma perspectiva genérica, Gersina de Oliveira in Moscovici (1994) define a cultura organizacional da seguinte forma: O sistema de cultura da organização é uma especificidade que se distingue de outras formas organizacionais da vida associativa,

18 principalmente por sua natureza social de sistema produtor de bens e serviços, bem como pela utilização de um conjunto de princípios, valores, normas estruturais de posições e papéis, técnicas e procedimentos institucionalizados através da administração. Para a mesma autora, a identidade da cultura de uma organização forma-se no processo de funcionamento interno e no processo de trocas com o ambiente externo, ou seja, a cultura organizacional recebe influência tanto da história e da administração da organização como da cultura da sociedade na qual está inserida. Na definição de Schein (1983) a cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem de como lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. O autor explica que esses pressupostos são testados e que, a partir do momento em que são considerados válidos, passam a ser ensinado aos outros membros da organização como a maneira correta para tratar aquele problema. Para Schein (1985), o conceito de cultura pode ser dividido em três níveis: o nível dos artefatos e criações que se compõe do ambiente físico e social do grupo; o nível dos valores que reflete formas e visões de como problemas ou situações enfrentadas podem ser solucionadas; e o nível

19 dos pressupostos que se refere às crenças do grupo de como aspectos da realidade são julgados e avaliados. Rivera (1994) aponta três fatores dominantes no desenvolvimento da cultura organizacional: (a) as características e valores do meio ambiente; b) a história da organização, especificamente seu passado; e c) a tecnologia e as características da indústria. Assim, a cultura organizacional é um complexo construído a partir de valores, crenças, pressupostos, influência dos fundadores, símbolos, costumes, ritos, cerimônias, estórias, mitos, tabus, heróis, normas, critérios de ascensão na carreira, processo de comunicação e processo de socialização de novos membros. 14 A autora considera a cultura organizacional como um conjunto de valores implícitos que ajudam as pessoas da organização a entenderem quais ações são consideradas aceitáveis e quais são consideradas inaceitáveis. Ou seja, as organizações são similares aos sistemas sociais e essa similaridade é que dá sentido à cultura organizacional, pois a define como gestora do processo de socialização e a dota de normas e estruturas capazes de gerar valores, crenças e significados que influenciarão os comportamentos dos indivíduos que participam da organização. Torquato (1991) lembra que cada cultura é diferente de outra, mesmo que, eventualmente, se possa isolar componentes iguais a todas. O autor explica que a cultura organizacional não resulta exclusivamente da estrutura formal da

20 16 organização, mas também da rede informal, aferida pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais. A cultura dominante tende a ser a daqueles indivíduos e equipes responsáveis pela geração de lucro para a empresa. Jones in Morgan (1996) afirma que é a cultura organizacional que determina o modo como as decisões são tomadas, a forma de interpretação e gerenciamento do ambiente organizacional, o uso da informação e o modo como os atores sociais se comportam. Com relação ao aprendizado organizacional, as culturas podem ser culturas adaptativas, que são aquelas que valorizam a inovação e encorajam e recompensam a experimentação e a aceitação de riscos pelos gerentes de médio e baixo escalão, ou culturas inertes, que são cautelosas e conservadoras, com a opção de não correr riscos. A cultura organizacional pode ser identificada nas estórias, heróis, linguagem e cerimônias da organização. O fundador da empresa costuma imprimir sua marca pessoal à cultura da empresa e as organizações tende a selecionar e a serem selecionadas por pessoas que compartilham seus valores e crenças. Também é interessante relembrar o conceito fornecido por JONES de que organizações com diferentes estruturas organizacionais tendem a desenvolver diferentes culturas organizacionais. Estruturas mecânicas privilegiam culturas previsíveis e estáveis, já 15 as orgânicas costumam ter culturas inovadoras e flexíveis.

21 Uma organização pode ter mais de uma cultura, resultante de sua história evolutiva. Subgrupos podem ter orientações culturais diferentes dentro de uma mesma empresa de acordo com a experiência dos diversos atores sociais, segundo Borzeix e Linhart (1979). Para Morgan (1996), assim como indivíduos numa cultura têm diferentes personalidades enquanto compartilham de muitas coisas em comum, isto também ocorre com grupos e organizações. As organizações são mini-sociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura. Ou seja, as visões que cada organização tem de si mesma podem ser variadas. Tais padrões de crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em várias normas operacionais e rituais, podem exercer influência decisiva na habilidade total da organização em lidar com os desafios. Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão.

22 Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior nitidez; O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos 16 membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos demais; As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta organização; O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo

23 simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares) e os meios informais, como por exemplo, a "rádio-peão". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização; A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o referencial para se decifrar a dimensão político-construtivo do elemento simbólico. Ou seja, para se questionar como elementos simbólicos ocultam ou instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho; Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento evidente em tais sistemas de 17 crenças e práticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crença de que existe um centro do mundo e de

24 que algumas culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras. O antropólogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distorções provocadas por seu contexto cultural de origem. A experiência da alteridade leva a se perceber a própria cultura, através do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim é essencialmente formada de construções sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e também como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente. Smirchich in Fleury (1987) propõe duas linhas de pesquisa: A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variáveis: Como variável independente, externa à organização (a cultura da sociedade em que se insere a organização e que é trazida para dentro por seus membros); Como variável interna à organização (as organizações produzem bens, serviços e produtos culturais como lendas, ritos, símbolos); é resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações; A cultura como raiz da própria

25 organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca três correntes antropológicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista: cultura é definida como um sistema de conhecimento e crenças compartilhados. É 18 importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vêem o mundo; Estruturalista: a cultura se constitui de signos e símbolos. É convencional, arbitrária e estruturada. É constitutiva da ação social sendo, portanto, indissociável desta; Simbólica: define cultura como um sistema de símbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organização em termos de pautar e adequar o seu próprio comportamento. Nesta última corrente, Van Maanem in Fleury (1991) identifica vários tipos de estratégias de socialização, que podem ser combinados em função de se adequar o mais eficientemente possível o indivíduo aos objetivos e natureza daquela organização. Para Schein (1985), também desta última corrente, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados

26 válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis (Fleury, 1991): Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos; Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações; Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. O mesmo autor diz que se a organização como um todo vivenciou experiências comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein (1985) coloca como de maior importância o papel dos fundadores da 19 organização no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo. Schein (1985) propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização: Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;

27 Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.

28 3 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL 20 Os indivíduos uma vez que tenham assimilado a cultura de uma organização tendem a manter o comportamento aprendido (Freitas, 1991). A mudança é sempre difícil porque provoca o medo diante do novo. Situações para as quais já se tem uma solução anterior (ainda que essa solução não seja a melhor) tendem a ser resolvidas da maneira conhecida. A transformação da cultura organizacional é, portanto, um terreno árido e de difícil previsão. Não é como uma equação matemática na qual alterando o fator X já se sabe o que acontecerá com o fator Y. Pelo contrário. A transformação da cultura organizacional é um processo lento, em geral provocado pelo embate entre as correntes da liderança nova e da velha (Freitas, 1991). Essa transformação também pode se dar por razões externas à organização, como o sucesso de um concorrente ou uma mudança na legislação que venha a afetar a organização. Mas, independente da causa que deu origem ao processo de transformação, a evolução da cultura se dá em função dos valores aceitos pela maioria e do quanto esses valores estão compatíveis com a cultura material existente (Dencker, 1996).

29 Portanto, não é qualquer mudança de comportamento que provoca mudança cultural. O processo de transformação cultural não é simples. Freitas analisa que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações com a transformação da cultura da organização tais como: estratégia, estrutura, sistemas de recompensa, habilidades, procedimentos. Torquato (1991) lembra a importância da cultura organizacional, argumentando que qualquer plano de mudança deve levá-la em conta, pois, caso contrário, ou o plano não passa pelos níveis de aprovação ou não se viabiliza porque o segmento atingido não o aceita. Isso não significa que a cultura é soberana e estática e que todos os rumos da empresa devam ser decididos a 21 partir dela. A cultura organizacional é mutável. A recomendação de Torquato (1991) é que os processos de mudança incluam a sondagem e verificação dos interesses, valores, crenças e expectativas dos públicos-alvos. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. Essas diferenças individuais influenciam a dinâmica interpessoal, a formação de grupos e a própria cultura organizacional. Dencker salienta em suas conclusões que a cultura não existe independente dos seres humanos, mas é o conjunto desta produção processada por milhares de mentes em diferentes espaços e a partir de experiências múltiplas (Dencker, 1996:13). Portanto, a sua análise requer que ela seja compreendida em sua complexidade, entendendo que ela não se limita ao

30 conteúdo, mas se projeta na própria estrutura organizacional. Por isso, a mudança cultural não é simples (Freitas, 1991). Porém, apesar da complexidade do processo de transformação das culturas organizacionais, o ambiente de trabalho atual cada vez mais se caracteriza pela mudança rápida e turbulenta. As pessoas enfrentam, além da maior complexidade de suas funções na organização, as diversas transições que ocorrem na sociedade como um todo (Bowdith & Buono, 1993). A mudança é necessária quando ocorrem grandes perturbações ambientais, pois nesses casos mudar torna-se uma questão de sobrevivência (Deal & Kennedy, 1988). Os autores analisam que, apesar da complexidade e do pouco que se sabe sobre Cultura Organizacional, intervenções de sucesso podem ser realizadas desde que haja suficiente sensibilidade para com os principais atributos culturais. Para Chaves (1996), a mudança depende não só de técnicas e de racionalidade, mas também de intuição, arte e símbolos. Segundo o autor, a mudança se dá por um canal paralelo ao do dia-a-dia da organização e todas as ferramentas intelectuais, culturais e conceituais são necessárias. Para Jones in Morgan (1996) mudança organizacional é o processo pelo qual; organizações vão do seu estado presente para algum outro estado futuro desejado para aumentar sua eficácia. Mudança é o processo de ruptura com o modelo antigo. A mudança ocorre em razão de alterações ambientais externas e internas. As pessoas ou o mercado podem exigir que a organização se adapte a 22

31 uma nova situação. Forças competitivas, econômicas, políticas e globais, demográficas e sociais e éticas podem criar a necessidade de mudança. Jones in Morgan (1996) ressalta que a resistência organizacional é um dos principais obstáculos à mudança. A resistência acaba por causar inércia e pode ser encontrada nos níveis de subunidade, grupo e indivíduos e organização. São resistências para a mudança: Estrutura organizacional, cultura organizacional, estratégia organizacional, diferenças na orientação de subunidade, poder e conflito, normas do grupo, coesão do grupo, pensamento de grupo e aumento de comprometimento, distorções (vieses) cognitivas, incerteza e insegurança, percepção seletiva e retenção, hábitos. A Teoria da Mudança do Campo de Força de Lewin demonstra como as forças pró e contra a mudança atuam sempre de forma oposta e como a organização se equilibra entre estas duas forças. Para obter mudança precisa-se adotar uma estratégia que aumente as forças pró mudança e / ou reduza as que são contra. Quando a estrutura organizacional não atende mais aos propósitos da organização a mudança se faz necessária. Mudanças podem ser evolucionárias, ou seja, mudanças graduais, incrementais e com foco específico, ou revolucionárias, ou seja, mudanças súbitas, drásticas e de grande escopo organizacional. A organização pode selecionar diferentes abordagens para implantar mudanças revolucionárias para obter resultados rápidos.

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