2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO SP ÁREA TEMÁTICA: ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES

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1 2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO SP ÁREA TEMÁTICA: ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇAS EM EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA PARA MELHORIA DO PROCESSO DE VENDAS E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SOB ENCOMENDA Autores Janaina Mascarenhas Hornos da Costa* Prof. Tit. Henrique Rozenfeld* * Grupo de Engenharia Integrada e Engenharia de Integração (GEI2) Núcleo de Manufatura Avancada (NUMA) Instituto Fábrica do Milênio (IFM) Departamento de. Engenharia de Produção EESC USP Av. do Trabalhador Sancarlense, 400 São Carlos SP Telefone: (16) RESUMO Devido ao seu crescente destaque na economia mundial, as empresas de alta tecnologia, passaram a ser objeto de estudo de pesquisas científicas. Essas empresas, por sua vez, estão cada vez mais suscetíveis às oscilações do mercado, se vendo obrigadas a realizar mudanças de forma mais eficaz possível para preservar ou melhorar sua posição no mercado. Uma gestão de mudança sistemática pode ser o caminho para se aprimorar a eficácia das mudanças de acordo com os benefícios divulgados por pesquisadores da área. Sendo assim, o presente trabalho tem por objetivo relatar a experiência do emprego de uma metodologia de gestão de mudanças que sintetiza as melhores práticas de métodos de gestão de mudança está sendo aplicada em projetos de melhoria de processos de negócios em uma pequena empresa desenvolvedora de software de São Carlos. Palavras-chave: Gestão da mudança; SSM; Processo de Desenvolvimento de Produto. ABSTRACT High technology companies have become object of studies in the last years due to their increasing importance in worldwide economy, Since they are more susceptible to market oscillations, they must reinvent themselves and change their new product development (NPD) process in order to preserve or improve their competitiveness. A systematic change management could be the way to improve the effectiveness of change, according to enefits shown by researchers of this field. The aim of this paper is to expose an experience on using one change management methodology that synthesizes the best practices of change management methods. This methodology has been applied on business process improvements projects at one small software development company. Palavras-chave: Change Management; SSM; Product Development Process.

2 1 INTRODUÇÃO De acordo com a teoria de sistemas, as organizações são sistemas abertos que estão sujeitos tanto às influências positivas, quanto às intempéries do ambiente (MARTINELLI e VENTURA, 2006). Devido a essa realidade, cada vez mais as empresas estão percebendo a necessidade de realizar mudanças que resultem em vantagem competitiva, ou mesmo que permitam que elas continuem sobrevivendo. Dessa forma, empresas de alta tecnologia se vêm obrigadas a entrar em uma corrida em busca de melhores práticas, novas tecnologias, metodologias e ferramentas. Tão importante quanto ir à busca dessas novas necessidades é conseguir implementá-las de forma eficaz. Relatos confirmam que as empresas fracassam na realização de suas mudanças por não adotarem um processo de transformação ou um método de gestão de mudanças. Ainda assim, quando essas empresas adotam algum método, elas tendem a pular alguma etapa desse método, gerando freqüentemente resultados negativos( KOTTER, 2005). Conscientizar os empresários da importância de se conhecer e adotar métodos que conduzem a mudança ao sucesso é uma necessidade pertinente e atual, a qual pode ser suprida por meio do conhecimento dos métodos existentes, e através da divulgação de experiências de utilização de métodos de gestão de mudanças. Dessa forma, o propósito desse artigo é expor uma metodologia de gestão de mudanças que está sendo testada por meio de uma pesquisa-ação, relatando a experiência da sua utilização por meio da realização de um projeto de melhoria do processo de vendas e desenvolvimento de produtos sob encomenda de uma empresa de alta tecnologia de São Carlos. O presente trabalho está organizado da seguinte forma: na seção 2 é discutida a importância da gestão de mudanças, e apresentados quatro métodos de gestão de mudanças; na seção 3 são apresentadas as etapas de pesquisa utilizadas para o desenvolvimento da metodologia de gestão de mudanças proposta neste artigo; a seção 4 está dedicada à metodologia de gestão de mudança, cuja aplicação é relatada neste trabalho; na seção 5 é divulgada a experiência da utilização dessa metodologia em uma empresa de base tecnológica; por fim na seção 6 são apresentadas as conclusões finais. 2 GESTÃO DE MUDANÇA As organizações contemporâneas estão imersas num ciclone virtual de mudanças assim que elas se esforçam para se adaptar às crescentes demandas do mercado interno e global (CAO e McHUGH, 2005, SIEGAL, 1996). Cao, Clarke e Lehaney. (2004) ressaltam que apesar da mudança ser, portanto uma característica presente na vida das organizações, a gestão efetiva de implantação de mudanças por sua vez está longe de ser considerada como parte da gestão empresarial. A percepção da importância do gerenciamento de mudanças é uma das maneiras de se difundir as vantagens da sua realização, e tentar diminuir a resistência quanto à sua implantação. Sua importância se torna evidente quando é analisado o que o processo de gestão de mudança propicia: raciocínio lógico, direção e um guia para a realização de uma mudança (GARVIN, 1998). Os efeitos de não se gerenciar as mudanças também evidenciam o valor da utilização de um método ou de um processo de mudança. Counsell, Tennant e Neailey

3 2 (2005) ressaltam que a realização de mudanças não pode ser encarada como uma opção, as mudanças precisam ser gerenciadas, do contrário elas nos gerenciarão. Sendo assim, buscar possíveis projetos de melhoria e analisar sua viabilidade culmina em vantagem competitiva para as empresas. Em relação às dificuldades dos processos de gestão de mudança, Rentes (2000) aponta à necessidade de os esforços da realização de uma mudança de melhoria ou de transformação serem holísticos. Mudanças frequentemente afetam outras áreas das empresas, o que resulta no aumento da resistência dos funcionários em relação à mudança. Por isso ela deve ser vista como necessária, definida como um problema a ser solucionado, e conduzido como um projeto (Bartoli e Hermel, 2004). Bessant e Francis (1997) salientam que um dos fatores que evidencia que a institucionalização da mudança foi bem sucedida, é o fato de ela se tornar uma rotina dentro da organização. Os mesmos autores definem rotina como sendo os padrões de comportamento associados aos aspectos do desempenho organizacional. Esses comportamentos se tornam automáticos o suficiente, que as pessoas passam a ter a percepção de que esse é o jeito que as coisas são feitas por aqui". Os autores salientam que as rotinas não são fáceis de incorporar, pois elas resultam de um processo de aprendizado ao longo do tempo e envolve experiências de sucesso e de fracasso. Tendo em vista a importância da gestão de mudanças, várias tendências como aprendizagem organizacional, reengenharia, gestão da qualidade total e outros inúmeros movimentos têm sido incorporados às organizações como um meio de responder às mudanças constantes do mercado (SIEGAL, 1996). A seguir são descritos os métodos de gestão de mudança que serviram de base para a construção da metodologia de gestão de mudanças, cujo relato de sua aplicação está sendo descrito neste artigo: a Metodologia de Sistemas Flexíveis SSM, o Modelo Ideal, a Metodologia de Transformação - Transmeth, e a Método de Transformação do PDP. Metodologia de Sistemas Flexíveis - SSM A Metodologia de Sistemas Flexíveis (SSM Soft System Methodology) foi desenvolvida na década de 60 pela equipe de Peter Checkland do Departamento de Sistemas e Administração de Informações da Universidade de Lancaster (MARTINELLI, e VENTURA 2006). A metodologia SSM é baseada no pensamento sistêmico. Ela enxerga o domínio do problema de forma holística, ao invés de uma maneira reducionista, reconhecendo que as partes do sistema estão interconectadas, o que faz com que uma mudança em uma parte do sistema afete outras partes. Não obstante, o pensamento sistêmico reconhece que um problema em um domínio é apenas um subsistema de outros sistemas maiores, dessa forma as mudanças podem afetar outros sistemas também (CHECKLAND, 1981). Por ter dado ênfase no contexto social e na subjetividade, a SSM se diferencia das metodologias Hard por não se preocupar em ficar testando hipóteses utilizando dados quantitativos. Ao invés disso, a metodologia SSM se concentra nas ambigüidades organizacionais e contextuais, e se preocupa em avaliar as situações problemáticas do ponto de vista social, buscando mudanças nos relacionamentos e a realização de melhorias (JACOBS, 2004 p.140).

4 3 2.1 Modelo Ideal A melhoria do processo de desenvolvimento de software (PDS) é uma tarefa complexa, onerosa e desafiadora para todas as empresas que fabricam software (CASEY, RICHARDSON, 2002). De acordo com McFeeley (1996), o grupo SEI (Software Engineering Institute) da Carnegie Mellon University tomou a iniciativa de desenvolver um modelo de um programa de melhoria contínua do PDS. Esse modelo, nomeado de Ideal, foi publicado na forma de um guia para a melhoria do PDS. O nome Ideal é um acrônimo que engloba os cinco estágios do ciclo de melhoria do PDS: I Initiating, D Diagnosing, E Establishing, A Action e L Learning. Esse modelo manteve como foco principal o gerenciamento do programa de melhoria e o estabelecimento de condições para uma estratégia de melhoria a longo prazo. O modelo Ideal foi embasado nas melhores práticas da abordagem do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), bem como nas experiências do SEI advindas de projetos como: Capability Maturity Model, Software Process Assessment, Software Capability Evaluation, Organization Capability Development, Software Process Measurement, and Software Process Definition (McFEELEY, 1996 e KAUTZ, HANSEN, THAYSEN, 2000) Segundo Casey e Richardson (2002), o modelo Ideal é uma abordagem para a melhoria de processo, podendo ser utilizado tanto em mudanças incrementais quanto em mudanças de transformação, pois ele oferece direções específicas e práticas para a implantação de métodos e de novos processos de desenvolvimento de software. Metodologia de Transformação Transmeth A Metodologia de Transformação TransMeth é uma proposta de abordagem estratégica, abrangente e integrada para gerenciar o processo de melhoria organizacional (RENTES, 2000). De acordo com Rentes (2000) a metodologia TransMeth é ampla o suficiente para poder ser aplicada em todos os tipos de organizações, sejam elas privadas, governamentais, educacionais, lucrativas ou não lucrativas. Uma vantagem dessa metodologia é ela poder ser utilizada em todos os possíveis níveis organizacionais, bem como poder ser empregada a nível global em uma empresa multinacional, ou em apenas uma única unidade de negócio, ou em um setor da unidade de negócio, ou em um departamento etc. Segundo Rentes (2000) os principais objetivos da TransMeth são: Criar alinhamento horizontal entre a organização e o seu ambiente externo, assim como criar alinhamento vertical dos elementos internos, procurando maximizar a probabilidade de sucesso do processo de transformação; Auxiliar na condução do processo de mudança de forma aberta e honesta, estimulando a participação de elementos chaves da empresa de todos os níveis organizacionais na identificação dos problemas raízes, remoção de obstáculos e criação das idéias de melhoria. Oferecer subsídios para um detalhamento eficaz das iniciativas de melhorias organizacionais, criando milestones de curto prazo com comunicação clara dos ganhos a serem alcançados. Auxiliar o alinhamento das estratégias organizacionais e iniciativas com ações e medidas de desempenho, com mecanismos de revisão periódica de progresso do processo de melhoria. Auxiliar na comunicação eficaz de todo o processo de mudança, tornando transparente a necessidade de mudar, a visão da empresa, os obstáculos existentes, os problemas raízes, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcançadas.

5 4 Método de Transformação do PDP O Método de Transformação do PDP Processo de Desenvolvimento de Produto integra parte da metodologia Transmeth com o método de gestão de projetos do PMI Project Management Institute, e também amplia a visão do raciocínio do método PDCA da Gestão da Qualidade (ROZENFELD et al., 2006). Esse método tem por objetivo auxiliar as empresas a realizarem melhorias inovadoras, bem como contribuir para a realização de projetos de melhoria contínua do Processo de Desenvolvimento de Produto. Segundo Rozenfeld et al.(2006), uma melhoria pode ser considerada como inovadora ou de transformação, quando ela é encarada como uma mudança de grande proporção, ou caso ela cause grande impacto. Exemplo desse tipo de melhoria é a sistematização de um processo de negócio ou mesmo a implantação de um sistema que irá interferir na execução de várias atividades de um processo. Já a melhoria contínua, ou incremental, é passível de ser realizada em um curto prazo, e vistas isoladamente são percebidas como pequenas mudanças. A diferença entre melhoria incremental e de transformação começa a ser bem diferenciada no momento que as empresas já têm seu PDP sistematizado, e por utilizar uma metodologia de gestão de mudança passaram a realizar mudanças de melhoria de forma mais sistemática, sendo mais fácil perceber a diferença de uma mudança de impacto e complexa, e de uma melhoria pequena, pontual e de curto prazo (ROZENFELD et al., 2006). Rozenfeld et al.(2006) ressalta que o nível de maturidade do PDP influência o volume de melhorias incrementais e de mudanças de transformação. Uma vez que quanto mais sistematizado e institucionalizado o PDP, mais ele propicia a realização de mudanças, por provavelmente ter um processo de gestão de mudança formal e institucionalizado. 3 MÉTODO DE PESQUISA A aplicação da metodologia de gestão de mudança, que está sendo relatada no presente trabalho, é fruto de uma pesquisa-ação, cujo principal objetivo é sistematizar uma metodologia de gestão de mudança. Assim, a experiência relatada neste artigo é um dos resultados da pesquisa-ação, da fase Testar Metodologia. A seguir é brevemente apresentada a metodologia empregada no projeto da sistematização da metodologia de gestão de mudança. A figura 1 apresenta as etapas de pesquisa.

6 5 Figura 1. Etapas da pesquisa do projeto de sistematização da metodologia de gestão de mudanças. Permeando todo o projeto de pesquisa, a fase de revisão da bibliografia foi direcionada aos temas de gestão de mudança, gestão de projetos e gestão do processo de desenvolvimento de produtos. Como resultados da pesquisa bibliográfica realizada foram definidos quatro métodos para serem analisados na fase de análise dos métodos de gestão de mudança: SSM Metodologia de Sistemas Flexíveis (CHECKLAND, 1981) Modelo Ideal ( _SEI, 2002) Metodologia de Transformação - TransMeth (RENTES, 2000) Método de Intervenção do Processo de Desenvolvimento de Produtos (ROZENFELD et al, 2006). Na fase de análise dos métodos de gestão de mudança foi realizado um levantamento suficiente, mas não exaustivo, de experiências de utilização dos métodos de gestão de mudança, citados anteriormente. Em seguida foi analisado e avaliado cada um dos métodos de gestão de mudança, cujos resultados serviram de base para a fase de sistematização da metodologia. Paralelamente a essa fase, no entendimento das necessidades das empresas, foram sendo obtidos: os pontos fortes e fracos, e as singularidades das empresas de alta tecnologia, bem como as características de mudanças potenciais. Na fase de sistematização da metodologia foi elaborado um quadro comparativo das metodologias avaliadas. Essa fase teve como apoio os resultados da fase de entendimento das necessidades das empresas, além do feed-back das fases de teste da metodologia e de avaliação da metodologia. Depois de comparados, foram definidas as etapas de metodologia, que agrupavam as melhores práticas dos métodos de gestão de mudanças analisados. Na fase de teste da metodologia foi escolhida uma empresa de alta tecnologia, cujo foco é o desenvolvimento de software, para a execução dos testes. Por meio da implantação de projetos de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos estão

7 6 sendo realizados três testes que servem de feedback para que a metodologia seja validade e aprimorada. Na seção 5 são relatados os resultados parciais de um desses testes. Por fim, a análise holística dos resultados de todos os testes, juntamente com a pesquisa bibliográfica que permeará o projeto de pesquisa, servirá de base para a avaliação da metodologia e da sua eficácia diretamente relacionado com os objetivos da pesquisa-ação. No entanto, a descrição dessa última fase foge do escopo do presente artigo. 4 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE MUDANÇA A Metodologia de Gestão de Mudanças, cuja aplicação está sendo relatada no presente trabalho, tem como base os seguintes métodos: SSM Metodologia de Sistemas Flexíveis, Modelo IDEAL, Método de Transformação do Processo de Desenvolvimento de Produtos, e Metodologia de Transformação Transmeth. Ressalta-se ainda que a sistematização desse processo tem como base os conceitos de gestão de projetos apresentados no PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2002), e as necessidades das empresas de Alta Tecnologia de São Carlos. A figura 2 representa as fases da metodologia de gestão de mudanças. Definir a mudança Diagnóstico Definir portfólio de projetos Planejar a mudança Analisar situação atual Projetar situação futura Implementar a mudança Validar a mudança Figura 2. Metodologia de gestão de mudanças, Na primeira fase da metodologia, Definição da Mudança, a necessidade de mudança é avaliada juntamente com a estratégia de negócio da empresa. Em seguida, na fase de Diagnóstico, é realizado um diagnóstico da situação problemática atual. Na fase seguinte, Definir portfólio de projetos, as propostas de projetos de mudanças existentes são analisadas e sua implantação é priorizada. Importante ressaltar que essa fase só ocorre quando existem vários projetos de mudança. Caso contrário a empresa pode passar diretamente para a próxima fase. Para cada um dos projetos selecionados é dado início à fase Planejar a mudança, onde por meio do escopo do produto e do projeto são definidos e refinados os objetivos e

8 7 planejadas as ações necessárias para alcançar os objetivos. Nessa fase também são elaborados a WBS (work breakdown structure) e o cronograma do projeto. Na fase Analisar a situação atual é feito um diagnóstico mais detalhado da situação problemática, levantados os requisitos da mudança, dados quantitativos e qualitativos da situação problemática que o projeto de melhoria está intervindo. De posse desses dados, na fase Projetar a situação futura, é projetada a solução considerando-se os objetivos iniciais do projeto de melhoria e a opinião dos envolvidos (stakeholders) no projeto de mudança, para que as possíveis resistências sejam minimizadas. Conseqüentemente cada um dos projetos entra na fase Implementar a mudança, na qual são realizados os treinamentos pertinentes à execução da melhoria, a mudança é efetivamente implantada e comunicada a todos os envolvidos. Por fim na fase Validar a mudança, a última fase do processo, após um período de institucionalização da mudança é verificado se houve algum desvio na implantação.é analisado se o problema inicial e a necessidade de mudança foram satisfeitas, e por fim comunicar o encerramento do projeto em questão. Importante ressaltar que apesar da metodologia poder ser executada periodicamente, ela também pode ser iniciada de acordo com a necessidade de cada empresa, uma vez que os projetos de mudança podem ter durações diferentes, e podem ser iniciados em períodos distintos. A seguir são apresentadas as fases e as atividades da metodologia de gestão de mudanças que foi aplicada. Fase 1: Definição da mudança Entender necessidade da mudança Analisar necessidade da mudança versus plano estratégico Fase 2: Diagnóstico Realizar diagnóstico da situação atual Medir situação atual Fase 3: Definição do portfólio de projetos Criar a minuta dos projetos Analisar portfólio de projetos Escolher projetos Fase 4: Planejar a mudança Definir patrocinador Definir escopo do produto Definir escopo do projeto Elaborar WBS (Work breakdown structure) Avaliar riscos Elaborar cronograma do projeto Criar infra-estrutura Treinar equipe Comunicar e documentar o planejamento da mudança Fase 5: Analisar situação atual Realizar diagnóstico da situação atual Levantar requisitos Medir Situação atual Comunicar e documentar o processo da mudança

9 8 Fase 6: Projetar situação futura Modelar a situação futura Analisar os 5Es eficácia, eficiência, efetividade, ética e estética da solução Comunicar e documentar a mudança Fase 7: Implementar a mudança Treinar envolvidos na mudança Realizar a mudança Mudar cultura - Weltanschauungen Comunicar e documentar o processo da mudança Fase 8: Validar a mudança Auditar projetos envolvidos Corrigir as possíveis alterações Veriicar se as metas do projeto foram alcançadas Comparar o antes e depois Comunicar e documentar o processo da mudança 5 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA A empresa selecionada para aplicar a Metodologia de Gestão de Mudanças foi uma pequena empresa de alta tecnologia, cujo foco é o desenvolvimento de software O que a motivou a aplicar a metodologia foi a determinação da alta diretoria de definir o seu processo de vendas e desenvolvimento de produto sob encomenda (on demand). Dando início à Fase de Definição da Mudança, realizamos reuniões com os envolvidos no projeto de mudança para explicitar o que disparou a mudança e a sua importância. A necessidade de a empresa aderir às melhores práticas definidas no CMMi (Capability Maturity Model Integrated) como uma solução de melhorar o seu processo de desenvolvimento de software foi o que disparou o processo de mudança (CHRISSIS,KONRAD, SHRUM, 2003). Consequentemente, atender aos padrões de qualidade exigidos pelo mercado interno e externo realçou a importância de se iniciar um projeto de mudança, o qual se enquadrou perfeitamente no planejamento estratégico da empresa. Na Fase de Diagnóstico definimos a necessidade de realizar uma avaliação de como a empresa desenvolvia software naquela época. Por meio de entrevistas com os colaboradores chave da empresa, junto com técnicas de modelagem esquematizamos o fluxo das atividades de desenvolvimento de um projeto de software que a empresa desempenhava. Esse diagnóstico revelou que a empresa não possuía padrões de documentos e nem possuía uma visão sistemática de suas atividades, assim cada um de seus projetos de desenvolvimento criava um padrão específico. Ficou claro que o processo de desenvolvimento de software era iniciado pela área de vendas, uma vez que eram os próprios vendedores quem captavam os requisitos do produto, os quais baseariam todo o planejamento e projeto do novo produto. Colhemos apenas dados qualitativos do desempenho do processo de desenvolvimento de software, uma vez que a empresa não possuía dados históricos quantitativos: Alto índice de horas extras devido à falta de planejamento

10 9 Alto número de projetos entregues com atraso Alto número de projetos que excedem o orçamento Divergências entre a área comercial e a área técnica Alto índice de solicitações de mudanças no produto Falha no gerenciamento dos artefatos Na Fase de Definição do Portfólio, já de posse dos resultados da fase de diagnóstico, ficou evidente a necessidade de se elaborar projetos que atendessem parcialmente o objetivo da mudança que era implantar um processo de desenvolvimento de software baseado nas melhores práticas do CMMi. Listamos os projetos que de algum modo poderiam alcançar o objetivo da mudança, e criamos as minutas dos seis principais projetos, na qual definimos o objetivo do projeto, o tempo de implantação, o investimento necessário e o retorno esperado do projeto. A análise do portfólio de projetos de mudança foi realizada por meio de uma planilha, na qual foram avaliados os seguintes aspectos de cada projeto: grau de sua importância, esforço necessário para a sua realização, e prioridade de sua implantação. Demos pesos para cada um desses atributos de acordo com as necessidades da empresa. Em meio a todos os projetos analisados, tendo como base os resultados da análise da planilha de gestão de portfólio, definimos que a implementação da fase de vendas do processo deveria ser iniciada, e logo em seguida os projetos de implantação das fases de gerenciamento de configuração e de planejamento de projetos. Para dar início à Fase Planejar a Mudança do projeto de implantação da fase de vendas definimos que o patrocinador desse projeto deveria ser o próprio proprietário da empresa, uma vez que era ele o responsável pela área de vendas, e quem portando definia as políticas de vendas. Com base na minuta do projeto elaborada na fase anterior definimos o escopo do produto, onde listamos os resultados que a alta direção esperava atingir: Aumento das vendas Padronização das atividades Melhoria do processo de precificação Aumento da comunicação entre as áreas comercial e técnica Redução do número de viagens de vendas sem retorno Maior controle da documentação do cliente Melhor utilização do sistema de informação que gerenciava os dados de seus clientes. Em relação ao planejamento do escopo do projeto definimos as principais entregas, premissas e restrições do projeto, bem como as expectativas e desejos dos envolvidos. Em seguida elaboramos a WBS Work break-dow Structure, do projeto, onde listamos os artefatos e as atividades do projeto de mudança. Por fim, definimos o cronograma de implantação do projeto. Quanto à análise de risco, identificamos que a falta de tempo e comprometimento por parte dos colaboradores da empresa seria o principal risco a ser minimizado. Em seguida planejamos o treinamento da utilização da própria metodologia de gestão de mudanças para garantir a eficácia da implantação do projeto. Em relação à criação da infra-estrutura adotamos um sistema de gerenciamento de conteúdo, como forma de garantir o gerenciamento da documentação do processo de mudança, que ficou à disposição de todos os envolvidos na mudança.

11 10 Desenvolvemos um web-site para divulgar a mudança, ou seja, a fase de vendas do processo de desenvolvimento de software. Neste web-site disponibilizamos todas as descrições das atividades, bem como todos os artefatos da fase de vendas para down loud. Formamos a equipe do projeto de mudança, a qual podemos contar com: duas pessoas da área comercial da empresa, um gerente de projeto e um analista de requisitos da empresa, e dois membros do Grupo EI2 Grupo de Engenharia Integrada e de Integração. Para comunicar a inicialização desse projeto de mudança fizemos uma reunião com todos os envolvidos no projeto e disponibilizamos toda a documentação criada em um portal de gerenciamento de conteúdo que todos tinham acesso. Na Fase Analisar a Situação Atual, coletamos a documentação existente e realizamos um estudo do sistema de informações que a empresa utilizava. Dividimos a equipe de implantação da mudança em duas: uma para analisar os documentos da área comercial e a outra para analisar quais as atividades técnicas que a área comercial assumia. Esse diagnóstico mais detalhado se fez necessário uma vez que na fase de diagnóstico da metodologia de gestão de mudança ficou claro que o processo de desenvolvimento de software era iniciado pela área comercial. Um dos resultados deste diagnóstico foi que a fase de engenharia de requisitos do processo de desenvolvimento de software era realizada basicamente apenas pela área comercial, durante o processo de venda do produto, o que consequentemente gerava desentendimento entre essas áreas. Analisamos as melhores práticas referentes à área de processos de engenharia de requisitos do CMMi (Capability Maturity Model Integrated) para dar embasamento à próxima fase, Projetar a Situação Futura (CHRISSIS,KONRAD, SHRUM, 2003). Por meio das reuniões avaliamos o relacionamento da área comercial com a área técnica quando eram iniciados novos projetos, e coletamos dados do desempenho do departamento de vendas: Desconhecimento do andamento das propostas em negociação Alto índice de propostas enviadas com atrasado Alto índice de falhas no levantamento de requisitos Alto índice de desentendimento da área comercial e técnica Alto índice de prazos estipulados erroneamente A coleta desses dados se fez importante, uma vez que eles servirão de base para a avaliação da implantação deste projeto de mudança, na fase de validação da mudança. Novamente, disponibilizamos toda a documentação criada nesta fase no portal do projeto. Iniciamos a Fase Projetar a Situação Futura modelando o processo com a definição das atividades, sua dependência e artefatos da fase de vendas do processo de desenvolvimento de software, com base nas necessidades e restrições da empresa, e nas melhores práticas do CMMi (CHRISSIS, KONRAD, SHRUM, 2003). Primeiramente, desenvolvemos todos os artefatos do projeto: os modelos dos documentos que seriam preenchidos na fase de vendas; e os recursos que seriam utilizados, como planilhas, documentos de apoio como procedimentos, e relatórios gerados pelo sistema de informação. Em seguida detalhamos todas as atividades da fase de vendas. Para cada atividade escrevemos uma breve descrição, determinamos seus responsáveis, recursos, entradas e saídas, e definimos as tarefas necessárias para a sua execução. Paralelamente

12 11 desenvolvemos um website no qual foram disponibilizados os modelos dos artefatos do processo, o detalhamento das atividades e o desenho da fase de vendas. Como forma de avaliar o modelo da fase de vendas, as equipes trocaram as atividades que detalharam e criticaram o trabalho uma das outras. Dando seqüência à metodologia, na Fase Implementar Mudança, nós dividimos os treinamentos de acordo com o perfil dos colaboradores, equipe de vendas e equipe técnica. Realizados os treinamentos, partimos para a implementação da mudança. Nesse momento o apoio da equipe que projetou o processo que estávamos implantando foi essencial. Eles deram suporte aos colaboradores envolvidos diretamente com a mudança por esclarecer às dúvidas que surgiram, relatar à equipe de mudança as dificuldades encontradas pelos colaboradores, e principalmente por ressaltar a importância de todos cooperarem por seguirem o processo modelado. Como tentativa de adaptar a mudança à cultura da empresa, realizamos um evento de Lançamento do processo vender, no qual todos os colaboradores da empresa participaram e tiveram liberdade para expor suas críticas. Nesse evento aproveitamos a oportunidade para divulgar que mais dois projetos de melhoria seriam iniciados, e assim como essa mudança, esses projetos precisavam do apoio de todos. No presente momento estamos dando continuidade à aplicação da metodologia por começar a Fase Validar a Mudança. Estamos preparando os check lists da auditoria para avaliar se todos os envolvidos diretamente na mudança estão seguindo a nova rotina da fase de vendas. Em seguida iremos realizar a auditoria, cujos relatórios servirão de base para a equipe da implantação da mudança analisar se há necessidade de se realizarem possíveis alterações na fase de vendas. Em seguida realizaremos novas entrevistas para avaliar se os resultados que a alta direção esperava atingir, descritos no escopo do projeto, foram alcançados. E por fim analisaremos o quanto a implementação desse projeto contribuiu com a necessidade de mudança diagnosticada na fase inicial da metodologia de gestão de mudanças, Definição da mudança, e mudar o status deste projeto de mudança, de projeto em andamento para projeto finalizado, na planilha de gestão do portfólio de projetos de mudanças. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS A utilização da metodologia de gestão de mudança proposta mostrou ser até o momento uma poderosa ferramenta para implantar mudanças de uma forma eficiente e eficaz. Ela serviu como um guia para a realização da mudança, proporcionando aos colaboradores um espírito de confiança e otimismo quanto aos resultados da mudança. Uma das razões dessa atitude positiva por parte dos colaboradores foi ter entendido a necessidade de realizar a mudança e de poder participar no processo de transformação, sabendo que suas opiniões eram respeitadas e mostravam ser importantes. A gestão do portfólio de mudanças também propiciou a percepção de que outros projetos de melhoria poderiam ser executados, fazendo com que o projeto de melhoria que está sendo implantado não extrapole seu escopo em uma tentativa de resolver problemas de outros projetos. Como já comentado, a implementação do projeto de melhoria relatado nesse artigo se encontra na fase final da metodologia, na Validação da Mudança, e no presente momento estamos com outros dois projetos de melhoria da mesma empresa já na fase de implementação da mudança. Nos três projetos já colhemos os frutos de se gerenciar as mudanças, sendo que um dos principais resultados colhidos foi propiciar à empresa a

13 12 percepção da importância da investigação e da realização de mudanças. Esperamos que com o resultado dos três projetos de melhoria implementados, a empresa se sinta segura o suficiente para dar continuidade à aplicação da metodologia de gestão de mudança, fazendo com que seja ela quem gerencie suas mudanças, e não as mudanças a gerenciando. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _PMI, Project Management Institute. A guide to the project management body of Knowledge (PMBOK guide) Pennsylvania, 2002 _SEI. Software Engineering Institute. Capability Maturity Model: CMMI SW Version 1.1, 2002 BARTOLI, A., HERMEL, P. Managing change and innovation in IT implementation process. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol.15 No.5, p , BESSANT, J., FRANCIS, D. Implementing the new product development process. Technovation, Vol.17 No4, p , 1997 CAO, G.; CLARKE, S.; LEHANEY, B. The need for a systemic approach to change management: a case study. Systemic Practice and Action Research. Vol 17 N.2, p , CAO, G.; MCHUGH, M. A systemic view of change management and its conceptual underpinnings. Systemic Practice and Action Research. Vol 18 N.5, p , CASEY, V. RICHARDSON, I. A Pratical Application of the Ideal Model. In_Product Focused Softwre Process Improvements. 14 th Internation conference, Finlândia, 2002 CHECKLAND, P.B. Systems Thinkings, Systems Practice. Chichester: Wiley, CHRISSIS, M.B., KONRAD, M., SHRUM, S. CMMI: guidelines for process integration and product improvement. USA: Addison Wesley, 2003 COUNSELL, R., TENNANT, C.,NEAILEY, K. Insights from research. The development of a model to support synchronous change. Measuring Business Excellence. Vol.9 N.3, p.13-20, 2005 GARVIN, D.A. The processes of Organization and Management. Sloan Management Review. Summer JACOBS, B. Using Soft Systems Methodology for Performance Improvement and organisational Change in the English National Health Service Journal of Contingencies and Crisis Management,. Vol.12 n.4, p , 2004.

14 13 KAUTZ, K., HANSEN, H.W., THAYSEN, K. Applying and adjusting a Software process improvement model in practice: the use of the IDEAL Model in a small software enterprise. In_Proceedings of the 22nd International Conference on Software Engineering. Limerick, Irlanda: KOTTER, J.P. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. In Gestão da Mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, MARTINELLI, D.P., VENTURA, C.A.A, ET AL. Visão sistêmica e administração: conceitos, metodologias e aplicações São Paulo: Saraiva, McFEELEY, BOB. IDEAL sm : A User's Guide for Software Process Improvement Pittsburgh: SEI Software Engineering Institute - Carnegie Mellon University., RENTES, A.F. TransMeth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas. São Carlos, Tese de Livre-Docência - Escola de Engenharia de São Carlos, USP. ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F.A.; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C. de; SILVA, S. L. da; ALLIPRANDINI, D.H. e SCALISE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos Uma referência para a melhoria do processo. 1ª ed. São Paulo, Saraiva, SIEGAL, W. Understanding the management of change: an overview of managers perspectives and assumptions in the 1990s. Jounal of Organizational Change Management Vol. 9 N. 6, p.54-80, 1996.

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