MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EM AGROINDÚSTRIAS: UMA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA INDICADORES DE DESEMPENHO

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1 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EM AGROINDÚSTRIAS: UMA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA INDICADORES DE DESEMPENHO Apresentação Oral-Economia e Gestão no Agronegócio ALDO LEONARDO CUNHA CALLADO 1 ; JAIME EVALDO FENSTERSEIFER 2. 1.PPG-AGRONEGÓCIOS/CEPAN/UFRGS, PORTO ALEGRE - RS - BRASIL; 2.PPG- AGRONEGÓCIOS/CEPAN/UFRGS E PPGA/EA/UFRGS, PORTO ALEGRE - RS - BRASIL. MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EM AGROINDÚSTRIAS: UMA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA INDICADORES DE DESEMPENHO PERFORMANCE MEASUREMENT IN AGROINDUSTRIES: A FRAMEWORK PROPOSAL FOR PERFORMANCE INDICATORS Grupo de Pesquisa: Economia e Gestão no Agronegócio Resumo O presente artigo apresenta uma proposta de framework para utilização de indicadores de desempenho aplicado a agroindústrias. Os indicadores são ferramentas centrais por permitirem um acompanhamento das principais variáveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando melhorias de desempenho. A utilização de indicadores para medir desempenho não implica necessariamente que haja um sistema integrado de mensuração de performance. A proposta de frameworks utilizando indicadores de desempenho em agroindústrias apresenta-se necessária em virtude de suas especificidades e da necessidade de mais pesquisa na área. Palavras-chave: Medição de desempenho. Sistemas de medição. Indicadores de desempenho. Agroindústrias. Abstract This article proposes a framework of performance indicators to be applied among agribusiness companies. Indicators are tools to allow central monitoring of major variables of interest by the company and enable the planning of actions to improve performance. The use of indicators to measure performance does not necessarily mean that there is an integrated system for measuring performance. The framework proposed for performance indicators among agroindustries is necessary because of their specificities and the need for more research in the area. Keywords: Measurement of performance. Measurement systems. Performance indicators. Agroindustries. 1

2 1. INTRODUÇÃO A medição de desempenho é uma operação estratégica que pode gerar informações centrais de gestão. Através da medição, a empresa pode obter relatórios e indicadores que demonstram como ela está em relação às metas estabelecidas. Assim, a empresa pode controlar e conhecer seu desempenho econômico-financeiro, sua eficiência operacional, bem como sua capacidade de proporcionar satisfação a seus stakeholders. Saber definir o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por uma empresa não é uma tarefa simples. Determinar quais as medidas que devem ser realizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, da sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa e da expectativa de posteriores usos gerenciais destes dados. Na gestão estratégica empresarial, as informações sobre desempenho sejam no ambiente interno ou no externo, norteiam sua tomada de decisão visando à eficácia empresarial e sua posição competitiva no mercado. Além disso, as informações direcionam as mudanças e aprimoram as previsões sobre o futuro. A crescente necessidade de uma maior eficiência nos processos produtivos, devido principalmente ao aumento da concorrência, torna evidente a importância de se possuir um sistema de controle que possa fornecer informações essenciais para o entendimento e aperfeiçoamento das atividades realizadas pelas empresas. A definição dos indicadores de desempenho a serem utilizados faz parte de uma seqüência lógica de procedimentos para desenvolvimento e implementação de um sistema de mensuração e avaliação de desempenho. Estas medidas devem ser orientadas para o futuro, buscando definir objetivos que traduzam as metas da organização. De acordo com Anthony e Govindarajan (2002), as empresas criaram sistemas muito sofisticados para avaliar o desempenho financeiro. Lamentavelmente, contudo, como muitas empresas vieram a descobrir na década de 1980, as indústrias estavam sendo afetadas por alterações dos aspectos não financeiros, como a qualidade e a satisfação dos clientes, alterações essas que, muitas vezes, se refletiam no desempenho financeiro. E embora reconhecendo sua importância, muitas empresas deixaram de incluir parâmetros não financeiros na avaliação de desempenho de suas atividades, simplesmente porque a alta administração estava menos habituada ao seu uso. De acordo com Eccles (1991), deixar de considerar os números financeiros a base para a mensuração de desempenho e tratá-los com apenas um entre uma gama mais ampla de indicadores talvez pareça pouco revolucionária, mas, atribuir-lhes status igual (ou até superior) na definição de estratégias, bônus e outras recompensas é algo diferente. Os sistemas de medição de desempenho podem, portanto, auxiliar os gestores não somente nos aspectos financeiros, mas também nas demais questões de grande importância para 2

3 formular, reformular ou avaliar o processo administrativo de suas organizações. Para Neely et al. (1995), medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. A eficácia, por sua vez, avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas. A tarefa de estruturar um conjunto de indicadores de desempenho é por si só, uma tarefa complexa, independentemente da área em que se pretenda trabalhar, pois avaliar, em última análise, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo. O ato de medir obedece a um processo lógico, que se inicia com a necessidade de medir, passa pela escolha do indicador, pelo estabelecimento de padrões de comparação, pela comparação dos resultados obtidos com os respectivos padrões, pelas conclusões e chega, finalmente, na etapa de tomada de decisão (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2006). De acordo com Eccles (1991), o mero enxerto de novos indicadores de desempenho nos velhos sistemas de avaliação do desempenho ou a simples realização de ajustes superficiais nos incentivos vigentes produz poucos resultados. O fortalecimento da competitividade exige que se parta do zero, com as perguntas: Considerando nossa estratégia, quais são os indicadores de desempenho mais importantes? Como esses indicadores se relacionam uns com os outros? Que indicadores efetivamente prognosticam o sucesso financeiro de longo prazo nos nossos negócios?. Os indicadores de desempenho têm recebido uma atenção significativa nos últimos dez anos, tanto por parte de acadêmicos, através de suas investigações empíricas e proposições de frameworks, quanto por parte de gestores, através da utilização de indicadores de desempenho como parâmetros de avaliação organizacional, e fazem parte da agenda de pesquisa para os próximos anos. Nesse sentido, o presente artigo busca apresentar uma proposta de um framework para indicadores de desempenho aplicado a agroindústrias. Além desta seção, o presente artigo possui mais seis seções. Na seguinte, apresentase uma perspectiva conceitual sobre indicadores de desempenho, discutindo as principais definições, sua importância, características e classificações. Na terceira seção, abordam-se aspectos dos sistemas de medição de desempenho, apresentando principais definições e as etapas de desenvolvimento e evolução desses sistemas. Na quarta, são discutidos aspectos relativos às organizações agroindustriais. Na quinta, é apresentado um framework de análise de utilização de indicadores de desempenho em agroindústrias. E, por fim, são apresentadas as considerações finais. 2. INDICADORES DE DESEMPENHO 2.1 Definições A definição correta para um indicador de desempenho consiste no primeiro passo para o entendimento de seu significado institucional, bem como a visualização da amplitude de sua aplicação. De acordo com MacArthur (1996), indicador de desempenho é a quantificação de como estão sendo realizadas as atividades com o propósito de comparar com as metas especificadas. O conceito de indicador está associado a um modelo e a uma variável aleatória em função do tempo, sendo a representação quantitativa de variáveis (discretas/contínuas) de 3

4 produtos e processos utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo (TAKASHINA; FLORES, 1996). Desempenho é o resultado das decisões tomadas e, nesse sentido, a qualidade da decisão, em boa parte, é limitada pela informação disponível em termos de qualidade e quantidade (KAYDOS, 1991). Kardec, Flores e Seixas (2002) conceituam indicadores como guias que permitem medir não somente a eficácia das ações tomadas, como também os vieses entre o programado e o realizado. Os mesmos autores ainda argumentam que sem indicadores é praticamente impossível avaliar o desempenho de uma organização e identificar seus pontos fracos. De acordo com Harbour (1997), indicador de desempenho é uma medida comparativa de desempenho utilizada para responder a seguinte questão: Como estamos indo?, para um determinado aspecto especifico. Também pode ser definido como toda medida quando utilizada explicitamente para influenciar comportamentos, avaliar estratégias futuras, ou simplesmente fazer a contagem de estoque, irá afetar ações e decisões (HAUSER; KATZ, 1998). Para Neely et al. (1995), um indicador de desempenho é definido como sendo um meio utilizado para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma tomada de decisão realizada pela empresa. Portanto, um indicador de desempenho possibilita que uma determinada organização possa saber a evolução dos efetivos resultados decorrentes de suas atividades enquanto unidade de negócio. 2.2 Importância Gestores estão continuamente medindo ou solicitando que medições sejam providenciadas, seja da participação do mercado, do lead-time, da lucratividade, dentre outras. De fato, o gerenciamento dificilmente poderia existir sem a medição. Sabe-se, entretanto, que essas medidas significam transformar uma complexa realidade em uma seqüência de símbolos limitados que podem ser comunicados e que podem, mais ou menos, serem reproduzidos apenas sob as mesmas circunstâncias (LEBAS, 1995). É enfatizado por Harrington (1993) que os indicadores de desempenho são importantes na medida em que proporcionam o aperfeiçoamento do gerenciamento das organizações e são apontados os seguintes motivos para que a organização opte pela adoção de um sistema para avaliá-los: Permite que a organização centre foco nos fatores que efetivamente contribuem para a realização da sua missão, evidenciando a eficiência com que a empresa está empregando seus recursos; Auxilia no processo de estabelecimento de metas e na monitoração das tendências; Ajuda a monitorar o desenvolvimento da organização, pois fornece uma base de informações para se saber se está ganhando ou perdendo, bem como para determinar as causas básicas e as origens dos erros, criando condições para que se estabeleça um processo de aperfeiçoamento contínuo; Tende a materializar as realizações, evidenciando o cumprimento das metas e objetivos estratégicos; esta materialização auxilia no processo motivacional dos funcionários, na medida em que lhes proporciona uma maior realização pessoal e de dever cumprido. Os indicadores são ferramentas centrais por permitirem um acompanhamento das 4

5 principais variáveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando melhorias de desempenho. Medições são essenciais em qualquer situação, pois explicitam problemas e facilitam a tomada de ações de modo a resolvê-los. As medidas de desempenho são geralmente utilizadas para aumentar a competitividade e a lucratividade de empresas manufatureiras através do suporte e fortalecimento do aumento da produtividade (TANGEN, 2003). A necessidade de competitividade das empresas impõe aos gestores e executivos a utilização de instrumentos gerenciais, técnicas e métodos para tomada de decisões bem como posteriores avaliações referentes ao seu monitoramento e controle. De acordo com Zilber e Fischmann (2002), os indicadores de desempenho despontam como um dos instrumentos capazes de auxiliar na definição do planejamento estratégico e na conseqüente determinação das estratégias empresariais. A medição de desempenho é necessária, segundo Neely (1999) pelas seguintes razões: mudanças na natureza do trabalho; aumento da competição; iniciativas de melhorias para atender ao aumento da competição; premiações nacionais e internacionais; mudanças nos papéis das organizações; mudanças na demanda externa; e poder da tecnologia da informação. 2.3 Características Os principais critérios para a geração de um indicador de desempenho são: seletividade ou importância; simplicidade e clareza; abrangência; rastreabilidade e acessibilidade; comparabilidade; estabilidade e rapidez de disponibilidade; e baixo custo de obtenção (TAKASHINA; FLORES, 1996). De forma análoga, Neely et al. (1997), indicam as seguintes características necessária na definição de indicadores de desempenho, a saber: serem derivados da estratégia; simples e fáceis de serem entendidos; serem claros e relevantes; terem capacidade de dar informações confiáveis e retroalimentação de forma rápida; e serem consistentes. De acordo com Globerson (1985), os seguintes aspectos são necessários para a definição dos indicadores de desempenho: serem derivados da estratégia; simples e fáceis de serem entendidos; serem claros e relevantes; terem capacidade de dar informações confiáveis e retroalimentação de forma rápida; e serem consistentes. Pode-se apontar uma série de características para a seleção de um indicador (BERLINER; BRIMSON, 1998; TIRONI, et al., 1992; NEELY, et al., 1997), a saber: Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a fatores essenciais ou críticos do processo a ser avaliado. Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, principalmente para aquelas pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados, requerendo o mínimo de esforço adicional para sua implementação. Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida. 5

6 Estabilidade: devem ser coletados com base em procedimentos rotinizados incorporados às atividades da empresa e que permitam sua comparação ou a análise de tendências ao longo do tempo. Abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessários e testá-los. Comparação externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos para permitir a comparação do desempenho da empresa com outras empresas do setor ou empresas de outros setores. Melhoria contínua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando necessário, devem ser modificados ou ajustados para atender às mudanças no ambiente organizacional e não perderem seu propósito e validade. 2.4 Classificações Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores de desempenho em indicadores de resultado e vetores de desempenho. Os indicadores de resultado são aqueles que indicam se os objetivos maiores da estratégia e as iniciativas de curto prazo estão gerando os resultados desejados. Os vetores de desempenho, que geralmente são específicos para uma determinada unidade de negócio, refletem a singularidade da estratégia e fornecem informações para as empresas sobre previsões e tendências. Sink e Tutle (1993) classificam os indicadores segundo a finalidade da informação que fornecem, determinando critérios para avaliação da informação. Os indicadores podem ser para visibilidade (procura identificar os pontos fortes e fracos), controle (busca controlar a variação de desempenho em relação a padrões de comportamento préestabelecidos), melhoria (tem por finalidade mostrar o desempenho em relação às metas estabelecidas) e motivação. Harrington (1993) apresenta os indicadores de desempenho em dois principais grupos: os qualitativos ou de atributos e os quantitativos ou de variáveis. Os indicadores qualitativos indicam um juízo de valor e pode contar com o auxílio de um critério binário, ou seja, sim ou não, aceita ou rejeita. Já os quantitativos relatam o(s) processo(s) empresarial(is) a partir da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado. Outra classificação identificada na literatura é a proposta por Hronec (1993), em medidores de processo e medidores de output. Os indicadores de processo controlam as atividades, permitindo a previsão e resolução de problemas, com isso motivando as pessoas envolvidas. Já os indicadores de output são classificados como aqueles que mostram os resultados de um processo e que geralmente são dirigidos pela alta gerência. De acordo com este autor, há uma predominância de medidas não financeiras no grupo de indicadores de processo, enquanto que no grupo de indicadores de output a predominância apresentada é de medidas financeiras. Lantelme (1994) propõe em seu trabalho que os indicadores podem ser agregados em indicadores de desempenho específicos e indicadores de desempenho global. Os indicadores de desempenho específicos fornecem informações para o gerenciamento global da empresa e de seus processos individualmente. Esses indicadores podem ainda ser classificados em: indicadores de desempenho gerencial e indicadores de desempenho 6

7 operacional. Os indicadores de desempenho globais possuem um caráter mais agregado e visam a demonstrar o desempenho de uma empresa ou setor em relação ao ambiente em que se insere e, portanto, tem um caráter mais homogêneo para permitir a comparação. Esses indicadores podem ser subdivididos em indicadores de desempenho de empresa e indicadores de desempenho do setor. A classificação proposta por Miranda, Wanderley e Meira (1999) foi o resultado de uma pesquisa sobre a utilização dos principais indicadores de desempenho utilizados em empresas brasileiras. Esses autores classificaram os indicadores de desempenho em três grandes grupos: (a) indicadores financeiros tradicionais; (b) indicadores não financeiros tradicionais; e (c) indicadores não tradicionais (financeiros ou não financeiros). O grupo mais tradicional é o de indicadores financeiros. A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas na contabilidade das empresas. Posteriormente, foi dado ênfase na utilização de indicadores não financeiros no processo decisório das empresas. E por último foi proposto um terceiro grupo, formado por indicadores não tradicionais, que inclui medidas financeiras e não financeiras. Neste grupo foram incluídos os indicadores que ainda não são discutidos com profundidade na literatura. A classificação de indicadores não tradicionais foi feita com base na moderna literatura que versa sobre medição de desempenho. Segundo essa literatura o novo conjunto de indicadores deve dar importância aos aspectos estratégicos da empresa e não apenas aos operacionais. Os indicadores de desempenho podem ser classificados de várias formas. A classificação mais comumente utilizada é estabelecida em indicadores de qualidade e indicadores de produtividade. Enquanto os indicadores de qualidade estão relacionados com a satisfação do cliente, os indicadores de produtividade medem o desempenho dos diferentes processos de uma organização e está relacionado com a maneira pela qual são utilizados os recursos disponíveis (PAULA; ICHIKAWA, 2002). Outra classificação entre indicadores de desempenho identificada na literatura é a classificação segundo as fases, proposta por Ghalayini e Noble (1996), conforme características são apresentadas na Tabela 1. A primeira fase teve início no final da década de 1880 se estendendo até meados da década de Nessa fase a ênfase foi dada às medidas financeiras (lucro, retorno de investimento e produtividade). A segunda fase teve início no final da década de 1980, tendo como principal agente motivador, as mudanças ocorridas no mercado mundial durante esse período. As empresas começaram a perder participação nos mercados para empresas estrangeiras que conseguiam fabricar produtos de alta qualidade com custos reduzidos. Buscando reconquistar a competitividade perdida, as empresas definiram suas prioridades estratégicas não apenas a partir dos custos de produção, da qualidade, da flexibilidade, nem dentre outros fatores, mas também implementaram novas tecnologias e filosofias na administração da produção (JIT, TQM, CIM, FMS, OPT, etc.). A implementação dessas mudanças revelou que as medidas de desempenho tradicionais possuíam inúmeras limitações e que o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho era necessário para obter sucesso. Tabela 1 Comparação entre indicadores de desempenho tradicionais e não tradicionais CARACTERÍSTICAS Indicadores tradicionais de desempenho Indicadores não tradicionais de desempenho Baseado nos sistemas tradicionais da contabilidade Baseado na estratégia organizacional Ênfase nos indicadores financeiros Ênfase nos indicadores não financeiros 7

8 Direcionado à média e alta gerência Difíceis e confusos de serem utilizados Conduz à frustração dos funcionários Possui formato fixo Não varia entre localizações Não se modifica ao longo do tempo Não aplicável a JIT, TQM, CIM, RPR, OPT, etc. Inibem a melhoria contínua Fonte: Ghalayini; Noble, Direcionado a todos os funcionários Simples, acurados e fáceis de serem utilizados Conduz à satisfação dos funcionários Não possui formato fixo (Depende das necessidades) Varia entre localizações Modifica-se ao longo do tempo de acordo com as necessidades Aplicável Auxilia no alcance da melhoria contínua 2.5 Definições dos indicadores de desempenho a serem medidos As questões-chave que os administradores, gestores e avaliadores de desempenho devem responder são: Por precisamos querer medir? E o que nós queremos medir? (LEBAS, 1995). Um dos principais problemas na medição de desempenho é a definição precisa do que se quer medir. Para medir o desempenho é necessário definir-se medidas adequadas, que de fato avaliem aquilo que se quer medir. De maneira geral, quando se fala em avaliar desempenho refere-se à verificação da realização de um objetivo ou meta. Para realizar a avaliação do desempenho de uma empresa é preciso definir quais são os importantes atributos da medição de desempenho e compará-los às características que são julgadas importantes em relação ao objetivo previamente definido (MIRANDA; SILVA, 2002), De acordo com Fischmann e Zilber (1999), questões relativas aos próprios sistemas das informações das empresas impedem, no mínimo, a sua disponibilidade e, assim, também a eficácia de qualquer sistema de indicadores. Outra dificuldade apontada pelos autores está relacionada a impossibilidade de se obter dados que reflitam períodos de tempos menores como mensais, semanais e, eventualmente, diários. Ainda sobre as dificuldades, Neely (1999) apresenta que a questão de como o desempenho de uma empresa pode ser medido é complicado devido a dois fatores: inicialmente que nem sempre é obvio que medidas uma empresa deve adotar; e segundo que a medida mais relevante à firma sempre sofrerá mudanças ao longo do tempo. Miranda e Silva (2002) apresentam que qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções de rumos. Esses autores destacadas as seguintes razões para as organizações investirem em sistemas de medição de desempenho: controlar as atividades operacionais da empresa; alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; controlar o planejamento; criar, implementar e conduzir estratégias competitivas; identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; verificar se a missão da empresa está sendo atingida. Os indicadores de desempenho desejáveis estão relacionados à definição das mensurações que de fato devem ser consideradas, onde devem ser identificados os atributos de desempenho relevantes que serão adotados como referência de avaliação. A definição dos indicadores de desempenho a serem utilizados faz parte de uma seqüência lógica de procedimentos para desenvolvimento e implementação de um sistema de mensuração e avaliação de desempenho. Estas medidas devem ser orientadas para o futuro, procurando-se definir objetivos que traduzam as metas da organização. De acordo com Waggoner, Nelly e Kennerley (1999), na definição de um sistema de indicadores de desempenho, é importante serem considerados os seguintes elementos: 8

9 procedimentos para coleta e processamento de dados; formatos e periodicidade para a distribuição da informação sobre o desempenho aos usuários; um processo de aprendizado que permita a identificação de ações para melhoria do desempenho; e um processo de revisão em que o próprio sistema de medição de desempenho se atualize regularmente. 3. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 3.1 Definições Um dos problemas com a literatura sobre medição de desempenho, segundo Neely et al. (1995), é que ela é uma literatura bastante diversificada. Isso significa que os autores tendem a enfocar em diferentes aspectos do desenho do sistema de medição de desempenho. De acordo com Kennerley et al. (2003), o Sistema de Medição de Desempenho é o inter-relacionamento de três elementos: medidas individuais que quantificam o impacto de ações específicas, um conjunto de medidas que são combinadas para avaliar o desempenho da organização como um todo, e uma infra-estrutura de suporte que permite que dados sejam obtidos, coletados, analisados, interpretados e disseminados para o uso gerencial. O Sistema de Medição de Desempenho é o conjunto de processos que uma organização usa para gerenciar a implementação da sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e influenciar o comportamento e ações dos seus funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma infra-estrutura de suporte (FRANCO-SANTOS et al., 2007). De acordo com Anthony e Govindarajan (2002), os sistemas de avaliação de desempenho têm o objetivo de controlar a obediência à estratégia adotada. Esses sistemas estão intimamente ligados com a função de controle da administração, cujo objetivo é assegurar que todas as ações estejam sendo executadas da forma como foram planejadas. Um dos principais objetivos do Sistema de Medição de Desempenho Organizacional é fornecer informações que facilitem o processo de aprendizado organizacional. Com as informações fornecidas pelo Sistema de Medição de Desempenho Organizacional, os tomadores de decisão podem questionar pressupostos e avaliar se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com as evidências, as observações e as experiências reais (KAPLAN; NORTON, 1997). Qualquer ação a ser implementada em uma empresa necessita de um acompanhamento para saber se está de acordo com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções. As principais razões para as organizações investirem em sistemas de medição de desempenho são: controlar as atividades operacionais da empresa; controlar o planejamento; criar, implementar e conduzir estratégias competitivas; identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; e verificar se a missão da empresa está sendo atingida. O sistema de medição de desempenho é visto por Bititci, Carrie e McDevitt (1997) como o sistema de informação que possibilita que o processo de medição de desempenho seja implementado com eficiência e eficácia. Esse sistema quando corretamente projetado e estruturado fornece uma base efetiva para o sistema de gestão do desempenho, sendo o 9

10 primeiro utilizado como uma ferramenta de gestão. A Figura 1 apresenta a posição do sistema de medição de desempenho num sistema de gestão do desempenho. Figura 1 - O Processo de Gestão do Desempenho e a Posição do Sistema de Medição de desempenho. Fonte: Bititci, Carrie e McDevitt ( 1997) 3.2 Desenvolvimento e evolução dos sistemas de medição De acordo com Wilcox e Bourne (2003), o processo de desenvolvimento da medição de desempenho pode ser considerado em três principais fases: desenvolvimento de custos e da contabilidade gerencial; desenvolvimento de frameworks multidimensionais de medição de desempenho; e desenvolvimento de mapas estratégicos e diagramas de causa e efeitos. A evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional (SMDOs) pode ser dividida em três fases distintas. A primeira, que foi do século XIV ao século XIX, quando surgiram as primeiras práticas de contabilidade para controle do processo produtivo e quando foram desenvolvidos os primeiros sistemas de administração e controle da produção. A segunda, que foi do início até os meados da década de 1980, quando a medição de desempenho passou formalmente a fazer parte do ciclo de planejamento e controle das organizações e a Pirâmide Du Pont foi o principal modelo de SMDO utilizado. E a terceira iniciou-se durante a década de 1980, estendendo-se até os dias de hoje, quando, com base nas diversas críticas feitas aos modelos de SMDOs tradicionais, novos modelos com múltiplas dimensões de desempenho foram propostos e características necessárias à sua eficácia foram identificadas na literatura sobre o tema (FIGUEIREDO et al., 2005). Waggoner, Nelly e Kennerley (1999) identificaram quatro categorias de forças como possíveis formadoras e direcionadoras da evolução incorrida nos sistemas de medição de desempenho organizacional, a saber: influências internas (relações de poder e coalizões de interesses dominantes); influências externas (legislação e volatilidade dos mercados); aspectos do processo (formas de implementação e gestão dos processos 10

11 políticos); aspectos de mudança (graus de apoio dos níveis superiores e riscos de ganho ou de perda decorrentes da mudança). Sobre a inserção das investigações sobre indicadores de desempenho, Neely (2005) destaca as seguintes tendências: a) desenvolver e implementar uma gestão de performance ao invés de sistemas de mensuração; b) mensurar a performance de cadeias de suprimentos e redes de empresas ao invés de se restringir ao âmbito interno das organizações; c) mensurar ativos tangíveis e intangíveis, bem como a gestão interna; d) desenvolver sistemas dinâmicos de mensuração de desempenho; e e) dar flexibilidade aos sistemas de mensuração de desempenho para que eles possam se ajustar às mudanças. Enfim, fica evidente que a discussão sobre indicadores de desempenho está aberta e fornece um amplo escopo de atuação tanto para acadêmicos quanto para gestores. 4. ORGANIZAÇÕES AGROINDUSTRIAIS Um aspecto fundamental para a contextualização contemporânea do agronegócio está associado à maneira pela qual sua gestão tem incorporado diversas práticas tradicionalmente relacionadas a organizações industriais, comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas. Esta dinâmica encontra referências até na terminologia adotada para representar essas organizações agroindustriais como simbologia distinta daquelas anteriormente denominadas como empresas rurais. Wilkinson (1999) apresenta que o conceito de agroindústria surgiu inicialmente como um elemento para analisar o processo da modernização agrícola, fundamentalmente para identificar uma crescente subordinação da agricultura às forças econômicas exógenas à atividade agrícola em si. Notadamente, essas empresas rurais estavam associadas a propriedades de produção rural relacionadas à exploração econômica específica sobre atividades agrícolas, pecuárias ou extrativistas, e quase todas as tarefas necessárias eram desempenhadas no âmbito interno. Na visão de Pereira (1996), a empresa agroindustrial compreende a unidade produtiva que transforma o produto agropecuário natural ou manufaturado para sua utilização intermediária ou final. De forma mais específica, as agroindústrias são as indústrias que se dedicam à transformação e ao processamento de matérias-primas agropecuárias, de origem animal e vegetal. Tais matérias-primas são transformadas e preservadas através de alterações físico-químicas, e caracterizam-se por apresentar grande variabilidade em termos qualitativo, quantitativos e diferentes graus de perecibilidade e sazonalidade (LORENZANI; SILVA, 2001). O termo agroindústria é definido por Lauschner (1995) de dois modos: em sentido mais amplo, agroindústria é a unidade produtiva que transforma o produto agropecuário natural ou manufaturado para a sua utilização intermediária ou final; em sentido restrito, é a unidade produtiva que transforma para a utilização intermediária ou final o produto agropecuário e seus subprodutos não manufaturados, com aquisição direta do produtor rural de um mínimo de 25% do valor total dos insumos utilizados. Nas empresas rurais, assim como nas indústrias, a gestão administrativa abrange dois aspectos principais: o processo produtivo e as atividades comerciais. Os aspectos sobre o processo produtivo se desenvolvem no âmbito da empresa e os aspectos sobre as atividades comerciais se desenvolvem entre as empresas e o ambiente externo. De acordo com Crepaldi (1998), cabe ao administrador rural as seguintes tarefas: 11

12 Tomar decisão sobre o quê produzir, baseando-se nas condições de mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural; Decidir sobre o quanto produzir, levando em consideração fundamentalmente a quantidade de terra de que dispõe, e ainda o capital e a mão-de-obra que pode empregar; Estabelecer o modo como vai produzir, a tecnologia que vai empregar, ou seja, se vai mecanizar ou não a lavoura, o tipo de adubo a ser aplicado, a forma de combater as pragas e doenças, etc; Controlar a ação desenvolvida, verificando se as práticas agrícolas recomendadas estão sendo aplicadas corretamente e no devido tempo; Avaliar os resultados obtidos na safra medindo os lucros ou prejuízos e analisando quais as razões que fizeram com que o resultado alcançado fosse diferente daquele previsto no início de seu trabalho. As principais características identificadas em agroindústrias por Riveros (2000) são: Desenvolvem-se em um ambiente incerto e que sofre mais alterações do que em outras atividades; São afetadas por fatores da natureza de difíceis previsões (ex. clima); São altamente vulneráveis a fatores políticos e sociais, por estar diretamente relacionada à produção de alimentos; Exigem um constante monitoramento de seu ambiente tanto para fins de supervisão como para identificar possíveis oportunidades; Os fatores que influenciam no planejamento de suas atividades, tornam-se difícil por sua aleatoriedade; Os produtos utilizados em suas atividades operacionais são em sua maioria perecíveis, necessitando estarem em condições climáticas e de armazenamento favoráveis; Desenvolvem-se em curtos espaços de tempo; Por se tratar em grande parte dos casos de alimentos, seus consumidores são exigentes. Este mesmo autor conclui ainda que as agroindústrias devem aumentar e reter nas zonas rurais o valor da produção agropecuária, aumentar o ingresso e criar postos de trabalhos, contribuir na segurança alimentar (empresas rurais vinculadas ao mercado e comércio e fortalecer as estruturas sociais locais. De acordo com Marin (1997), a especificidade da agroindústria em comparação a outros setores industriais, consiste em grande parte ao caráter biológico da matéria-prima utilizada em seu processo produtivo. As matérias-primas utilizadas pela agroindústria se caracterizam em geral por seu caráter estacional e na variabilidade de sua produção, assim como pelo seu caráter perecível. Estes aspectos inserem exigências especiais tanto no que diz respeito à organização das atividades agroindustriais como na base agrícola que se produz os insumos, o que mais acentua ainda mais na necessidade de uma estreita integração da produção da matéria-prima e da elaboração. A produção agroindustrial possui algumas características peculiares levantadas por Souza et al. (1995) e que se resumem em apresentar: a terra como fator de produção; o tempo de produção maior que o tempo de trabalho; a irreversibilidade do ciclo de 12

13 produção, o ciclo de produção dependente de condições biológicas, a dependência do clima, a perecibilidade dos produtos, altos riscos, a sazonalidade da produção, o trabalho disperso, o trabalho ao ar livre, a não-uniformidade de produção, a especificidade biotecnológica e o alto custo de saída e/ou entrada no negócio agrícola. Neste ambiente, o gestor deve estar apto a identificar eventuais ameaças e oportunidades que estejam surgindo em seu horizonte gerencial, para subsidiar a elaboração de um plano estratégico cada vez mais contextualizado, considerando as especificidades de cada setor econômico, principalmente no que se refere à dinâmica industrial de sua cadeia produtiva. A gestão agroindustrial deve considerar não somente os aspectos financeiros, mas também as demais questões de grande importância para formular, reformular ou avaliar o processo administrativo, bem como um meio para cumprir os fins produtivos e sociais da empresa. 5. PROPOSTA DO FRAMEWORK Um aspecto central de estudos e pesquisas sobre indicadores de desempenho consiste na identificação dos processos envolvidos no desenvolvimento de procedimentos e modelos voltados para sua mensuração. Este processo, segundo Neely (1995), tem sido caracterizado por cinco fases distintas, a saber: identificação de um problema; proposição de frameworks; elaboração de métodos de aplicação; d) investigação empírica; e) verificação da teoria. A dinâmica da relação entre estas fases é apresentada na Figura 2. Identificação do Problema Verificação Teórica Proposição de Frameworks Investigação Empírica Métodos de Aplicação Figura 2 - Processo evolutivo do campo de mensuração de desempenho Fonte: Neely, Após a análise de aproximadamente 800 artigos publicados nos principais journals que discutem temas relacionados a indicadores e sistemas de medição de desempenho, Taticchi e Balachabdran (2008) identificaram vinte modelos e frameworks que fornecem 13

14 recursos distintos que possuem potencial para contribuir significativamente no desenvolvimento de novas pesquisas e ferramentas sobre medição de desempenho. Neste sentido, é importante destacar que, para cada setor de atividades, podem ser elaborados grupos distintos de indicadores de desempenho, obedecendo a suas próprias características específicas, assim como da assimilação de conceitos metodológicos pelos profissionais responsáveis pela sua elaboração. No setor agroindustrial, os modelos e frameworks aplicados a sistemas de medição de desempenho são ainda escassos, constituindo-se em uma área a ser explorada. Dentro deste contexto, essa seção busca propor um framework de medição de desempenho aplicado a agroindústrias, conforme apresentado na Figura 3. Influências Internas - Relações de poder - Coalizão de interesses dominantes - Pressão dos pares - Busca de legitimidade O QUÊ produzir: O QUANTO produzir: COMO produzir: CONTROLE AVALIAÇÃO Influências Externas - Legislação - Volatilidade de mercado - Tecnologia da informação - Natureza do trabalho - Condições de mercado; - Recursos disponíveis - Quantidade de terras; - Capital; - Mão-de-obra -Tecnologia - lucros e prejuízos - resultados Feedback Questões processuais - Modo de implementação - Administração de processos políticos - Saturação da Inovação - Falta de design do sistema AGROINDÚSTRIA SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Questões transformacionais - Grau de suporte dos níveis administrativos -Risco de ganhos/perdas das mudanças - Impactos da cultura organizacional Figura 3 Framework proposto Fonte: Elaboração própria. A caracterização da utilização de indicadores de desempenho em agroindústrias deve considerar e refletir os principais aspectos que envolvem esta importante atividade econômica. O framework proposto neste trabalho considera duas dimensões em sua concepção geral. Dentro de cada dimensão, foram identificados elementos que serviram de bases para a estruturação deste framework. A primeira dimensão está relacionada aos principais fatores que interferem e influenciam as atividades da gestão das organizações agroindustriais. A segunda dimensão relaciona-se aos aspectos das próprias agroindústrias e as algumas decisões que os gestores enfrentam cotidianamente. Dentre as principais variáveis que influenciam a gestão das agroindústrias destacam-se quatro: influências externas, influências internas, questões processuais e questões transformacionais, descritas a seguir. Dentre os aspectos analisados através das influências externas, os mais relevantes são os relacionados à legislação que interfere na dinâmica da atividade agroindustrial, à volatilidade dos preços dos produtos e serviços da atividade, aos aspectos da tecnologia de informação, bem como das possíveis inovações tecnológicas que possam vir a ocorrer e 14

15 interfiram no comportamento da natureza do trabalho da atividade analisada. Em relação às influências internas, destacam-se as relações de poder existente nos setor ou na atividade, a coalizão dos interesses dominantes e vigentes, além da pressão existente entre os agentes envolvidos e da busca pela legitimidade do poder. Quanto às atividades processuais, o modo em que as mudanças e da administração dos processos políticos são variáveis que interferem nas atividades agroindustriais, bem como a falta de designs específicos aplicados ao setor, bem como possibilidade de haver saturação nas inovações dos produtos e dos serviços prestados pelas organizações deste setor. Por fim, as influências das questões transformacionais organizacionais são relacionadas ao grau de suporte existente entre os diferentes níveis administrativos, o risco de possíveis ganhas e/ou perdas das mudanças ocorridas e dos impactos causados pela cultura organizacional vigente. Desta forma, afirma-se que as variáveis expostas influenciam diretamente na gestão das agroindústrias pelo fato de que auxiliarão na decisão dos produtos que serão beneficiados, ou as melhores culturas, investigando as atuais e futuras condições de mercado, os recursos (humanos, tecnológicos, materiais, etc.) disponíveis para produzir, dentre outros. As condições de mercado, bem como as condições financeiras internas definirão a segunda etapa da gestão: a quantidade a ser produzida. Contudo, as agroindústrias dependem também de outras variáveis complexas, tais como a influência das condições climáticas sobre as matérias-primas, aspectos econômicos, sociais e políticos, dentre outros. A terceira decisão diz respeito ao modo de produção, ou seja, determinação do conjunto de recursos que proporcionarão a melhor forma de se produzir os produtos desejados. Finalmente, nas duas últimas etapas, controle e avaliação, ocorre a produção e comercialização, o fluxo de receitas e gastos, bem como os resultados financeiros e da performance do conjunto de tecnologias utilizado nos processos produtivos. Nestas etapas surgem também os sistemas de avaliação das atividades, que podem ser diversos, tais como: avaliação das atividades produtivas, desempenho financeiro, ou ainda podem ser mais abrangentes incorporando a avaliação da percepção e/ou influências dos stakeholders sobre esta agroindústria. Neste sentido, como destacado no framework construído, o sistema de medição de desempenho através de indicadores surge como instrumentos de auxilio à gestão das agroindústrias. Tais indicadores podem ser diversos e com diferentes finalidades e que, ao serem adotados pelos gestores das agroindústrias, fornecerão importantes informações aos gestores para a tomada de suas decisões e, possuiriam, além disso, canais de feedback indicando se os resultados pretendidos estariam sendo atingidos. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerando que o objetivo deste artigo consistiu em propor um framework de utilização de indicadores de desempenho aplicado às agroindústrias, buscou-se argumentar que a simples utilização de indicadores como referência quantitativa de mensuração de desempenho não é suficiente para implicar a existência de sistema integrado de mensuração de desempenho. 15

16 A concepção e implementação de sistemas de mensuração de desempenho deve ser considerada como um desafio a ser enfrentado. Se o nível de competitividade das organizações está cada vez mais associado às suas respectivas atividades, então o deslocamento do foco das organizações para as atividades como unidade de análise para os indicadores de desempenho não pode ser evitado. A aplicação de frameworks em setores industriais específicos deve considerar as especificidades da atividade analisada. Neste sentido, o framework proposto neste trabalho considera a agroindústria, como sendo uma atividade que exige constante monitoramento dos ambientes internos e externos, com isso identificando possíveis oportunidades, bem como identifica os principais fatores organizacionais que influenciam o planejamento de suas atividades operacionais e estratégicas. Deve ainda ser ressaltado que os critérios mais relevantes para a escolha do elenco de indicadores de mensuração de desempenho apropriados para avaliar ainda estão em discussão. Este campo oferece um amplo espectro de oportunidades para o desenvolvimento de pesquisas empíricas, bem como para a construção de frameworks que representem as relações entre indicadores de desempenho. Nesse sentido buscou-se nesse trabalho apresentar uma contribuição nesse amplo e aberto campo de conhecimento, fazendo uma proposição analítica em um importante setor econômico. REFERÊNCIAS ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistema de controle gerencial. São Paulo: Atlas, BERLINER, C.; BRIMSON, J. A. Cost management for today's advanced manufacturing: the CAM-I conceptual design. Boston: Harvard Business School, BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; MCDEVITT, L. Integrated performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v.17, n.5, p , CREPALDI, S. A. Contabilidade rural: uma abordagem decisorial. 2ª ed. São Paulo: Atlas, ECCLES, R. G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, Boston, p , jan-fev, FIGUEIREDO, M. A. D.; MACEDO-SOARES, T. D. L. V. A.; FUKS, S.; FIGUEREDO, L. C. Definição de atributos desejáveis para auxiliar a auto-avaliação de sistemas de medição de desempenho organizacional. Gestão & Produção, v.12, n. 2, p , FISCHMANN, A. A.; ZILBER, M. A. Utilização de indicadores de desempenho como instrumento de suporte à gestão estratégica. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD,

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