Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA"

Transcrição

1 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

2 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

3 MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2007 pela Banca Examinadora assim constituída: Prof. Doutor Adalberto Nobiato Crespo (Orientador) USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Rodrigo Chavez M. do Prado USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Luiz Sérgio Carvalho Conceição USF Universidade São Francisco Campinas SP.

4 Dedico esse trabalho à minha esposa Priscila, por ter aceito se privar de minha companhia pelos estudos, concedendo a mim a oportunidade de me realizar ainda mais.

5 .Agradecimentos Ao meu orientador Prof. Dr. ADALBERTO NOBIATO CRESPO, pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades, busca de materiais e discussões sobre o andamento e normatização desta monografia de conclusão de curso. Ao coordernador do curso de Engenharia de Computação Prof. Dr. ANDRÉ LEON S. GRADVOHL, por acreditar no meu trabalho e dedicar o seu tempo na formação de novos talentos e profissionais para a sociadade brasileira. Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da Universidade São Francisco de Campinas - São Paulo. A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicação e entusiasmo demonstrado ao longo do curso. Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa demonstração de amizade e solidariedade. Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência. E finalmente, a Deus, que está sempre ao nosso lado, nos abençoando e nos ajudando a tomar decisões em nossa vida. Sempre ao nosso lado nas horas mais difíceis nos acalmando e nos dando força para crescer na vida e continuar a luta. v

6 Sumário Lista de Siglas... vii Lista de Figuras... ix Resumo... xi Abstract... xii 1 Introdução Contextualização Definição do problema a ser tratado Empresa Estrutura do Texto Revisão Bibliográfica Metodologia DMAIC (Seis Sigma) Definir Medir Analisar Melhoria Controlar Aplicação da Metodologia Seis Sigma no Help Desk Definir Medir Analisar Melhorar Controlar Conclusão Contribuições Trabalhos futuros Referências Bibliográficas vi

7 Lista de Siglas CEP Controle Estatístico de Processo CTQ Sigla vem do inglês Critical to Quality, ou seja, Crítico Para a Qualidade. CTQs são requerimentos críticos embutidos no produto ou serviço pelo cliente DMAIC Sigla da metodologia Seis Sigma, vem do Inglês Define, Measure, Analyse, Improve e Control, com o significado de Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. DOE Sigla vem do inglês Design of Experiments, ou seja, desenho de experimentos. DPMO Defeito por milhões de oportunidades FMEA Sigla vem do inglês Failure Mode Effect Analysis, ou seja, Análise dos Modos e Efeitos das Falhas. É uma ferramenta Seis Sigma utilizada para prevenir possíveis falhas no processo. Gage R&R Estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. POI Procedimento Operacional de Informática, utilizado para documentar todos os procedimentos de informática de uma área, facilitando a resolução de problemas. QFD Sigla vem do inglês Quality Function Deployment, ou seja, Desdobramento da Função Qualidade. É uma ferramenta do Seis Sigma para ajudar na identificação dos CTQs críticos. SIPOC Sigla vem do Inglês Supplier Input Process Output Customer, ou seja, Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente. É uma ferramenta para mapeamento de processo. SLA Sigle vem do inglês Service Level Agreement, ou seja, acordo do nível de atendimento. Serve para priorizar e definir o método de atendimento de um cliente. vii

8 viii

9 Lista de Figuras FIGURA 1: UNIDADE FABRIL EM CAMPINAS - SP... 3 FIGURA 2: SIPOC (FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE)... 8 FIGURA 3: ERRO COMUM NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS FIGURA 4: EXEMPLO DA FERRAMENTA QFD FIGURA 5: PROCESSO DO GAGE R&R FIGURA 6: OBJETIVO DO PROCESSO FIGURA 7: EXEMPLO DE DADOS SEPARADOS EM SUBGRUPOS FIGURA 8: FOCO SEIS SIGMA FIGURA 9: FILTRANDO OS X S VITAIS FIGURA 10: DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) FIGURA 11: EXEMPLO PARETO FIGURA 12: EXEMPLO DE UM RESULTADO DO ESTUDO DOE FIGURA 13: GRÁFICO ESTATÍSTICO DE MELHORIA DE PROCESSO FIGURA 14: EXEMPLO DE UM RUN CHART USADO NA ELABORAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE FIGURA 15: EXEMPLO GRÁFICO DE LIMITES DE CONTROLE FIGURA 16: EXEMPLO DE PROCESSOS FORA DE CONTROLE FIGURA 17: TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROLE FIGURA 18: CRONOGRAMA DO PROJETO HELP DESK SEIS SIGMA FIGURA 19: FLUXO E LIGAÇÕES DOS CTQ S DO PROJETO FIGURA 20: MAPA DO PROCESSO ATUAL DO HELP DESK FIGURA 21: QFD CARACTERÍSTICAS DOS CTQS E SOLUÇÕES FIGURA 22: FERRAMENTA DE MEDIÇÃO FIGURA 23: RESULTADO DA CAPABILIDADE INICIAL DO PROCESSO FIGURA 24: MAPA DO PROCESSO FUTURO DESEJADO FIGURA 25: BENCHMARKING DE SOFTWARES DE CONTROLE DE HELP DESK FIGURA 26: SLA DESENVOLVIDO PARA ATENDER O CLIENTE FIGURA 27: FONTES DE VARIAÇÃO DO PROCESSO FIGURA 28: FLUXO DO SISTEMA PRIMEIRA PARTE FIGURA 29: FLUXO DO SISTEMA SEGUNDA PARTE ix

10 FIGURA 30: TELA INICIAL DO SISTEMA FIGURA 31: TELA DO GERADO AUTOMATICAMENTE APÓS ABERTURA OU MUDANÇA DE ESTADO DO CHAMADO FIGURA 32: SATISFAÇÃO DO CLIENTE FIGURA 33: ESPINHA DE PEIXE FIGURA 37: ESTUDO DA CAPABILIDADE DO PROCESSO COM A MELHORIA FIGURA 38: PARETO DO TEMPO DE ATENDIMENTO DOS CHAMADOS POR CLIENTE FIGURA 39: GRÁFICO DO NÚMERO DE CHAMADOS ABERTOS POR DEPARTAMENTO FIGURA 40: GRÁFICO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE x

11 Resumo A monografia demonstra como a metodologia Seis Sigma aplica-se na área de tecnologia da informação, especificamente no setor Help Desk. Seis Sigma é uma metodologia de projeto que busca a melhoria e o controle totalmente um processo através de dados e ferramentas estatísticas. O Seis Sigma, hoje em dia, é facilmente aplicado em área de manufatura, por se tratar de processos lineares e produtivos. O que será demonstrado no decorrer da monografia é que, o Seis Sigma, poderá ser aplicado na área administrativa também, quebrando paradigmas e ampliando as governanças de projetos em todas as áreas. Help Desk é um setor da tecnologia de informação que presta serviços para resolução de problemas em hardwares e softwares, como por exemplo, computadores de mesa, notebooks, telefonia, sistemas operacionais, aplicativos e sistema corporativos que integram toda a empresa. Portanto criou-se um estudo de caso para essa monografia, demonstrando a melhoria do processo de atendimento do Help Desk, aumento da produtividade, qualidade do serviço, diminuindo o tempo de atendimento, reduzindo processos, retrabalhos e custos para a companhia. Tudo através da aplicação da metodologia Seis Sigma DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). PALAVRAS-CHAVE: Seis Sigma, Help Desk, Melhoria e Processos. xi

12 Abstract This monograph shows how the Six Sigma methodology can be applied at Information Technology area, particularly at Help Desk area. Six Sigma is a project methodology that look for improvement and process control using statistics tools and informations. Six Sigma, today, is easily applicable at manufacture areas, because these areas has linear and productive processes. Will be showed that, Six Sigma, can be applicable at any administrative area, breakthrough some wrongs ideas and increasing projects governances to all areas. Help Desk is information technology area, that works on problems resolution of Hadwares and Softwares, for example, Desktops, Notebooks, Telecom, Operating System, applications and corporate system that compose the whole company. Wherefore, was created a Case for this monograph to demonstrate the process improvement, such as, productivity, quality of service, time to close cases, reducing process, rework and costs at Help Desk. All improvements happened through Six Sigma methodology DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control). KEY WORDS: Six Sigma, Help Desk, Improvement and Process. xii

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O mundo corporativo está voltado para a competitividade no mercado, buscando atingir melhor qualidade em seus produtos e custos reduzidos. Posto isto, as empresas desenvolveram metodologias agressivas, de fácil compreensão e controle. Muitas metodologias e ferramentas isoladas surgiram com a finalidade de melhorar o rendimento das linhas de produção, porém nenhuma ferramenta isolada conseguiu prover o alinhamento total com a estratégia das empresas ou o envolvimento total das áreas de manufatura, de suporte e comercial. As empresas brasileiras inseridas neste contexto global sentiram a necessidade de ter um produto competitivo, que agregue valor ao negócio dos clientes internos e externos. Sem alternativas, as organizações passaram, então, a reavaliar seus processos, buscando aperfeiçoá-los e atingir a qualidade em seus produtos, por meio da redução das falhas que as comprometem. O aperfeiçoamento contínuo de seus processos, como forma de atingir a qualidade final de seus produtos, fez com que as organizações dispensassem cada vez mais atenção a programas relacionados à busca da qualidade. Entre muitas metodologias adotadas, o Seis Sigma foi utilizado por diversas empresas, tendo como pioneiro sua implantação pela Motorola. Com a implantação do Seis Sigma, a Motorola, melhorou sua competitividade, ganhando mercado e credibilidade mundial, provando que esta é uma metodologia de ponta. Outra aplicação desta metodologia foi na General Electric (GE) que, através da sua diretoria executiva, também implantou o Seis Sigma, obtendo um grande sucesso. Hoje a GE é uma das maiores empresas do mundo. Seis Sigma é uma Estratégia que foca a Qualidade dos processos, produtos e serviços de uma empresa, através do uso de análises quantitativas e de ferramentas estatísticas na tomada de decisão, visando acelerar o processo de melhoria. É tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade Total TQC, porém é uma forma muito mais estruturada de medir os esforços de qualidade e comunicar efetivamente o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. Em outras palavras, o Seis Sigma está diretamente voltado para detectar processos dentro de uma empresa que necessite de melhorias. Com o Seis Sigma é possível controlar 1

14 processos da Administração até a Produção, fazendo com que projetos simples tenham um impacto muito significativo. Como por exemplo, um projeto para melhorar o processo de limpeza, impactando diretamente no rendimento, produtividade e motivação dos funcionários da empresa. No decorrer do projeto, será estudado e apresentado como a metodologia funciona nos seus detalhes e como pode ser implementado na área de Tecnologia da Informação, no setor de Help Desk de uma empresa. 1.2 Definição do problema a ser tratado Esse projeto tem por objetivo analisar os processos do setor Help Desk da empresa GE de Campinas, investigando os problemas que interferem no rendimento de todo o setor. Consequentemente melhorar a qualidade do serviço e do atendimento aos clientes internos, que nesse caso são todos os departamentos de empresa. A metodologia Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) será usada por se tratar de um projeto de melhoria de processos. Essa metodologia é atualmente a mais utilizada dentro do contexto Seis Sigma, sendo fácil de ser seguida e com resultados bastante interessantes na análise e melhoria de um processo Empresa A GE do Brasil, as Indústrias Villares e o Banco Safra associaram-se em 1992 para criar uma empresa de classe mundial: Gevisa S/A, conforme figura 1. A unidade fabril da Gevisa S/A (GE) está localizada em Campinas SP ocupando uma área total de m2. Nesta fábrica se produz motores e geradores elétricos de pequeno, médio e grande porte. Esses motores são projetados e fabricados para atender os requisitos particulares de uma ampla variedade de aplicações em indústrias químicas, petroquímicas, papel e celulose, siderurgia, mineração, saneamento básico e transporte. 2

15 Figura 1: Unidade Fabril em Campinas - SP A fábrica de Campinas concentra também as atividades de serviços de motores e geradores elétricos, transformadores, pontes rolantes, além da recuperação mecânica e usinagem de componentes especiais. 1.3 Estrutura do Texto A monografia foi divida em 4 seções da seguinte maneira: - Seção 1 trata da introdução e contextualização do assunto abordado na monografia; - Seção 2 descreve a metodologia seis sigma, exemplificando a aplicação da metodologia, quais são as ferramentas disponíveis e principalmente do que o seis sigma é composto. - Seção 3 aborda o desenvolvimento do projeto de melhoria do processo no setor Help Desk utilizando a metodologia seis sigma; - Seção 4 descreve a conclusão da monografia e do estudo apresentado e possíveis contribuições para um trabalho futuro. 3

16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Metodologia DMAIC (Seis Sigma) O programa 6 Sigma foi implantado na GE em 1995 e vem desde então se fortalecendo na companhia com resultados em melhoria de processos e economia de recursos cada vez mais surpreendentes. Esse programa foi desenvolvido inicialmente pela Motorola e, depois de incorporado pela GE, tomou diretrizes próprias e atualmente se diverge em alguns pontos do programa desenvolvido na Motorola e em outras empresas que já adotaram o Seis Sigma. De acordo com PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), as principais conquistas da Motorola entre 1987 e 1997 foram: Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando 20% ao ano; Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$ 14 bilhões; Aumento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano. A Allied Signal é um outro caso de sucesso da aplicação do Seis Sigma. No início da década de 1990, a empresa decidiu melhorar sua qualidade, utilizando essa metodologia. Em 1999, ela economizou mais de US$ 600 milhões ao ano. Custos de correção de defeitos foram reduzidos e também o tempo de ciclo. O tempo de projeto até a entrega diminuiu de 42 para 33 meses. Em 1998, a companhia teve seu aumento de produtividade melhorado em 6%, e sua margem de lucro recorde em 13%. Com o surgimento do esforço Seis Sigma, o valor de mercado da empresa cresceu 28% ao ano. A General Electric - GE iniciou o Seis Sigma em 1995, alcançando mais de US$ 2 bilhões em redução de custo e conseqüente aumento de lucratividade. O movimento abrangeu toda a organização e todas as áreas funcionais migraram seu foco de qualidade para atender aos padrões Seis Sigma. Entre 1996 e 1997, foram comprometidos US$ 400 milhões para treinar executivos e empregados na estratégia Seis Sigma. Existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com zero erro. PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001) afirmam que há três estratégias na filosofia Seis Sigma: a) Melhoria de processo; b) Projeto / reprojeto de processo; c) Gerenciamento de processo. 4

17 A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raizes dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica do processo. Na estratégia projeto ou reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo o processo por um novo. E na estratégia de gerenciamento de processo, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, desviam-se de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque, na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ocultos. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que, dessa forma, continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio. Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio-padrão de uma população. Mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. Seis Sigma também pode ser uma medida de variabilidade. Nesse caso, é usado para indicar quanto dos dados inserem-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos, serviços e satisfação dos requisitos do cliente ou menor o número de defeitos. O nível sigma pode ser definido pelo de defeitos por milhões de oportunidades de um processo comparado com a Tabela 1 segundo Rath & Strong (2001). 5

18 Sigma DPMO Perda Sigma DPMO Perda 6 3,4 0,00% ,70% 5,9 5,4 0,00% 2, ,10% 5,8 8,5 0,00% 2, ,70% 5,7 13 0,00% 2, ,50% 5,6 21 0,00% 2, ,60% 5,5 32 0,00% 2, ,90% 5,4 48 0,00% 2, ,40% 5,3 72 0,01% 2, ,20% 5, ,01% 2, ,20% 5, ,02% 2, ,40% ,02% ,90% 4, ,03% 1, ,50% 4, ,05% 1, ,20% 4, ,07% 1, ,10% 4, ,10% 1, ,00% 4, ,13% 1, ,00% 4, ,19% 1, ,00% 4, ,26% 1, ,90% 4, ,35% 1, ,80% 4, ,47% 1, ,50% ,62% ,10% 3, ,82% 0, ,60% 3, ,10% 0, ,80% 3, ,40% 0, ,80% 3, ,80% 0, ,60% 3, ,30% 0, ,10% 3, ,90% 0, ,40% Tabela 1 Nível Sigma de um processo segundo Rath & Strong (2001) Comparação entre o nível Sigma, alguns tipos de negócios é extremamente necessário que a empresa opere em nível de Qualidade Seis Sigma, como, por exemplo, empresas aéreas e médicos cirurgiões, pois trabalhando diretamente com vida de pessoas e qualquer falha no processo pode causar graves danos. Seis Sigma Seis Sigma é uma metodologia de alta performance, focada em dados para analisar e resolver problemas que comprometem desempenho de qualidade e custos. É uma disciplina orientada para redução da variabilidade nos processos para atingir o Nível de 3,4 defeitos por milhão e otimizar os processos para atingir 100% de Satisfação dos Clientes. 6

19 O Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. Segundo PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), a maioria das empresas operam o nível de 3 a 4 Sigma, o que equivale a defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível de Qualidade Seis Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. Como foi dito no parágrafo inicial, o programa 6 Sigma na GE tem características próprias e conseqüentemente a metodologia DMAIC empregada pela GE não é totalmente compatível com a metodologia utilizada em outras empresas. Esse projeto utilizará a metodologia adotada na GE por estar sendo desenvolvido em uma planta que pertence ao grupo GE. A sigla DMAIC vem do inglês e corresponde às iniciais das 5 fases que a compõe: D Define (Fase de Definição) M Measure (Fase de Medição) A Analyze (Fase de Análise) I Improve (Fase de Melhoria) C Control (Fase de Controle) De maneira geral, na primeira fase temos a definição do problema e do projeto; na fase de medição efetuamos a coleta dos dados e a verificação do nosso sistema de medição; na fase de análise do desempenho do processo é definida e a análise das causas de não conformidades é iniciada; na fase de melhoria executamos uma análise mais aprofundada das causas e com o resultado dessa análise introduzimos a melhoria no processo; na fase de controle realizamos o controle do processo melhorado para garantir a eficácia e continuação da melhoria implementada Definir A fase de definição é uma das fases mais importantes da metodologia por ser a fase na qual temos a definição de todo o projeto. Uma boa definição do escopo do projeto e do problema a ser resolvido é primordial para o desenvolvimento de um bom projeto. A fase de definição se subdivide em três partes: - Definição dos CTQs do Projeto (Passo A) - Definição dos integrantes do time (Passo B) - Elaboração do Mapa do Processo (Passo C) A primeira parte trata da definição dos CTQs (Critical to Quality) do projeto. Os CTQs do projeto são na verdade características do produto ou do processo no qual o projeto irá 7

20 enfocar. Essa definição direcionará todo o enfoque do projeto e pode ser afunilada nos passos seguintes. Antes de definirmos os CTQs do projeto temos que ter em mente quem são os clientes do projeto, ou seja, para quem estamos fazendo o projeto. Uma ferramenta interessante para definirmos a ligação do cliente ao processo analisado é o SIPOC (Figura 2), que consiste em Fornecedor, Entrada do Processo, Processo, Saída e Cliente (Supplier Input Process Output Customer). Figura 2: SIPOC (Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente) O cliente a que nos referimos aqui não necessariamente é um cliente externo à empresa. A noção de cliente nessa etapa é a da parte que receberá o output (Saída) do processo em estudo. Depois de determinado o Cliente e os processos que estão relacionados, temos que determinar o que realmente está impactando-o, para assim definirmos onde devemos concentrar nossos esforços. Com todos os processos definidos podemos agora definir os nossos CTQs. Algumas formas de definirmos esses pontos é através de: - Pesquisas (Voz do Cliente); - Entrevistas (Voz do Cliente); - Reclamações (Voz do Cliente); - Benchmarking. Depois de realmente ter ouvido a Voz do Cliente podemos então determinar os CTQs que estão impactando, quais deles merecem ser tratados através de um projeto Seis Sigma (alguns são tratados apenas com ações diretas sem nenhuma análise mais complexa exigida) e se o escopo dos itens levantados vão ser abordados por um ou mais projetos Seis Sigma. Na segunda etapa temos a definição do time que trabalhará no projeto bem como o papel de cada um deles em cada fase do projeto. Essa etapa também é muito importante para o desenvolvimento do projeto pois a participação de várias pessoas envolvidas com o processo é essencial para a implementação de uma melhoria eficaz. Além da definição do grupo de trabalho, nessa fase também definimos o papel de cada um no time bem como um cronograma de trabalho aprovado pelo grupo. Essas definições têm o intuito de colocar o grupo em sintonia e fazer com que objetivos concretos sejam definidos 8

21 fazendo com que haja uma idéia clara de todo o grupo sobre os objetivos do projeto. Com esse intuito algumas perguntas devem ser respondidas nessa fase: - Qual é realmente o problema? - Qual é o escopo do projeto em questão? - Onde queremos chegar com o desenvolvimento do projeto? - Quais as conseqüências de não fazer o projeto? (O uso da matriz ameaça x oportunidade é aconselhado no auxílio dessa análise) - Quais são os pontos intermediários importantes em que devemos parar e analisar o andamento do projeto? - Qual a relação desse projeto com os objetivos da empresa? - Quais as restrições impostas ao time no desenvolvimento desse projeto? - Quais são os recursos necessários / disponíveis para desenvolver esse projeto? Tendo essas perguntas respondidas pelo grupo teremos um time bem sintonizado quanto aos próximos passos no desenvolvimento do projeto. A terceira etapa é destinada à elaboração do mapa do processo. Nessa etapa temos a equalização das visões de todas as pessoas pertencentes ao grupo de trabalho sobre como realmente é o processo. Não é muito comum termos um consenso inicial sobre como é realmente o processo, por isso, esse passo é primordial nessa fase. Não se pode seguir em frente no projeto se todos do time não estiverem de acordo com o mapa de processo definido. Um cuidado que deve ser tomado nesse passo é, evitar mapear o processo já vislumbrado pelo grupo, ao invés de fazer o diagrama do processo real. Essa é uma tendência natural quando temos um grupo já empenhado na melhoria de um processo. Em algumas situações o problema é ainda pior, pois realmente não sabemos todos os passos do processo, conforme demonstrado na figura 3. 9

22 Figura 3: Erro comum no mapeamento de processos Medir Na fase de medição refinamos o CTQ do projeto nos casos em que esse procedimento é necessário, efetuamos a coleta dos dados, definimos o nosso objetivo para a performance do processo e verificamos o sistema de medição usado para obter a saída do processo, ou seja a variável Y. A fase de medição se subdivide em três partes: - Seleção das Características de CTQ (Passo 1); - Definição dos Padrões de Performance (Passo 2); - Avaliação do Sistema de Medição (Passo 3). A primeira etapa da fase de medição trata do refino do CTQ do projeto. Isso é realmente importante quando estamos diante de um projeto com escopo muito amplo ou quando necessitamos traduzir o CTQ do Cliente em um CTQ de projeto mensurável. As ferramentas mais utilizadas nessa etapa são: Quality Function Deployment QFD (Desdobramento da Função Qualidade) e Matriz Causa Efeito. O QFD é uma ferramenta muito importante nesse passo, pois ela é capaz de traduzir os requisitos do Cliente em processos internos mais específicos ou características gerais do produto em características mais específicas. 10

23 Requisitos Peso Figura 4: Exemplo da ferramenta QFD Os requisitos e o peso de cada um deles são definidos pelo cliente, já as relações dos processos com os requisitos são definidos pelo líder do projeto. O peso de cada requisito combinado com as relações definidas pelo time, resulta na pontuação final dos processos. Essa pontuação permite-nos definir quais dos processos mais impactam o conjunto de requisitos definidos pelo cliente, consequentemente os processos que devemos focar o projeto. Uma outra ferramenta poderosa que pode ser usada nessa fase é o FMEA (Failure Mode Effect Analysis). Com o FMEA podemos ponderar a probabilidade de ocorrência de falhas, a gravidade no caso de ocorrência e a capacidade de identificarmos a falha; com isso podemos analisar e prever falhas no processo. Na segunda etapa definimos o nosso objetivo de melhoria. Nessa definição ferramentas como Benchmarking, pesquisas, reclamações e entrevistas são usadas para definir a meta de desempenho do processo analisado. É nessa etapa que definimos o que é e o que não é uma não-conformidade (defeito). Ao final dessa etapa o time tem que chegar em um consenso em relação à definição operacional (o que vai ser medido e como será medido), a meta a ser atingida pelo processo em questão, os limites de medição aceitáveis e o que é realmente um defeito. Com esses pontos definidos já sabemos com qual tipo de dados estaremos trabalhando: 11

24 - Contínuo (Ex. Temperatura, pressão, etc.); - Discreto (Ex. Aprovado/Reprovado ou Sim / Não); - Ordinal (Ex. Quantos dias de atraso). Temos então também nessa fase a definição do tipo de dados que estaremos usando para representar o Y (Saída) do nosso processo. A terceira etapa trata da avaliação do sistema de medição. Isso é realmente importante, pois toda a metodologia se baseia fortemente na análise dos dados coletados, por isso temos que garantir que o sistema de medição não interfira de forma significativa nos dados coletados do processo. O processo de medição não deixa de ser um processo e por isso tem também sua variação. Para determinar essa influência da variação do processo de medição na variação do processo em estudo é que usamos ferramentas como o Gage R&R, estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. Figura 5: Processo do Gage R&R Além de avaliarmos a Reprodutibilidade e a Repetibilidade do Sistema de Medição (Operador + Instrumento), nesse passo definimos a resolução mínima do instrumento, bem como a precisão e acurácia do mesmo. Depois de encerrada a avaliação do sistema de medição e termos em mãos um sistema de medição aprovado, podemos começar a coleta dos dados que serão utilizados na próxima fase de análise. Essa coleta de dados deve ser a mais rica possível pois isso definirá quão preciso será a nossa análise na próxima fase. Então devemos nos preocupar nessa fase com a definição dos subgrupos racionais e descriminar o máximo possível as medições adquiridas Analisar A fase de análise se subdivide em três partes: - Estabelecimento da Capabilidade do Processo (Passo 4); - Definição dos Objetivos de Desempenho (Passo 5); 12

25 - Identificação das Fontes de Variação (Passo 6). Na primeira parte da análise, definimos a capabilidade do processo atual baseado nos dados coletados na fase de medição. Essa etapa é importante, pois a capabilidade do processo será calculada novamente depois de implementada a melhoria e será comparada com a capabilidade definida nesse passo para comprovarmos a melhoria no processo. Para definirmos o desempenho do processo precisamos usar os dados coletados na fase de medição bem como o objetivo de desempenho e os limites de especificação (LSL e USL) definidos também na fase anterior. Figura 6: Objetivo do Processo Essa é a etapa do projeto onde fazemos uso de um grande número de ferramentas estatísticas. Essas ferramentas são de domínios públicos e amplamente divulgados nos meios acadêmicos e empresariais. O Minitab é um software comercial que integra várias dessas ferramentas estatísticas e é um dos mais usados no desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Dentre as ferramentas comumente usadas nessa fase temos: - Teste de Normalidade (Indica se temos uma distribuição normal ou não; o que pode influenciar no uso das técnicas seguintes); - Técnicas de Amostragem; - Cálculo de Média e Desvio Padrão do Processo (Duas medições das mais importantes na caracterização do processo); - Histograma; - Box Plot; - Run Chart (Mostra o comportamento do processo ao longo do Tempo); Como foi dito anteriormente baseado nos dados coletados e nos limites estipulados na fase anterior podemos determinar a capabilidade do sistema. A capabilidade definida aqui, também chamada de baseline, é o denominado de Zlt (Z de longo prazo). O Zlt é o nosso sigma do projeto. Esse é o desempenho real do sistema considerando o intervalo de tempo no qual foi efetuada a coleta dos dados. Alguns softwares como o Minitab já calculam também a capabilidade potencial do sistema denominada de Zst 13

Como Selecionar Projetos Seis Sigma

Como Selecionar Projetos Seis Sigma Como Selecionar Projetos Seis Sigma Cristina Werkema Etapas do processo de seleção A definição dos projetos a serem desenvolvidos pelos Black Belts e Green Belts é uma das atividades mais importantes do

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

LEAN SIX SIGMA PARA O SERVICE DESK

LEAN SIX SIGMA PARA O SERVICE DESK LEAN SIX SIGMA PARA O SERVICE DESK Algumas reclamações de clientes/ usuários finais são bastante comuns: Eu tive que falar sobre o mesmo problema para mais de uma pessoa antes dele ser resolvido, e a cada

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.

Leia mais

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características

Leia mais

Processos Técnicos - Aulas 4 e 5

Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)

Leia mais

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9 Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Estabelecer sistemática de funcionamento e aplicação das Auditorias Internas da Qualidade, fornecendo diretrizes para instruir, planejar, executar e documentar as mesmas. Este

Leia mais

REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL

REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL Luiz Rodrigo Carvalho de Souza (1) RESUMO O alto nível de competitividade exige que as empresas alcancem um nível de excelência na gestão de seus

Leia mais

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

CHECK - LIST - ISO 9001:2000

CHECK - LIST - ISO 9001:2000 REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe 1 FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe ITIL V2 Service Support Aracaju, Setembro de 2009 EDUARDO DA PAIXÃO RODRIGUES LUCIELMO DE AQUINO SANTOS 2 ITIL V2 Service Support Trabalho de graduação

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências. (ISO International

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Tópicos Abordados. Pesquisa de Mercado. Aula 1. Contextualização

Tópicos Abordados. Pesquisa de Mercado. Aula 1. Contextualização Pesquisa de Mercado Aula 1 Prof. Me. Ricieri Garbelini Tópicos Abordados 1. Identificação do problema ou situação 2. Construção de hipóteses ou determinação dos objetivos 3. Tipos de pesquisa 4. Métodos

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas

Leia mais

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos

Leia mais

Governança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com

Governança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de T.I Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de TI Os modelos atuais para governança partem de processos empresariais serviços prestados, modelos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Problemas O processo de Gerenciamento de Problemas se concentra em encontrar os erros conhecidos da infra-estrutura de TI. Tudo que é realizado neste processo está voltado a: Encontrar

Leia mais

INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS

INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INFORMAÇÕES GERENCIAIS Asia Shipping Transportes Internacionais Ltda. como cópia não controlada P á g i n a 1 7 ÍNDICE NR TÓPICO PÁG. 1 Introdução & Política 2 Objetivo 3 Responsabilidade

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart.

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Versão 1.6 15/08/2013 Visão Resumida Data Criação 15/08/2013 Versão Documento 1.6 Projeto Responsáveis

Leia mais

Implantação. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

Implantação. Prof. Eduardo H. S. Oliveira Visão Geral A implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores,

Leia mais

Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 06/04/2011

Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 06/04/2011 Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 6/4/211 PRODUTIVIDADE O que é o melhoria contínua? Quando se tem o Gerenciamento da Rotina implantado temos a melhoria tipo escada sempre melhorando o resultado

Leia mais

CÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO PRÉ-REQUISITO TURMA ANO INTRODUÇÃO

CÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO PRÉ-REQUISITO TURMA ANO INTRODUÇÃO PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISCIPLINA: ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTO CÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO PRÉ-REQUISITO

Leia mais

Como conduzir com sucesso um projeto de melhoria da qualidade

Como conduzir com sucesso um projeto de melhoria da qualidade Como conduzir com sucesso um projeto de melhoria da qualidade Maria Luiza Guerra de Toledo Coordenar e conduzir um projeto de melhoria da qualidade, seja ele baseado no Seis Sigma, Lean, ou outra metodologia

Leia mais

10 DICAS DE TECNOLOGIA PARA AUMENTAR SUA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO

10 DICAS DE TECNOLOGIA PARA AUMENTAR SUA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO 10 DICAS DE TECNOLOGIA PARA AUMENTAR SUA PRODUTIVIDADE NO TRABALHO UMA DAS GRANDES FUNÇÕES DA TECNOLOGIA É A DE FACILITAR A VIDA DO HOMEM, SEJA NA VIDA PESSOAL OU CORPORATIVA. ATRAVÉS DELA, ELE CONSEGUE

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL CRIAÇÃO DA DISCIPLINA SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL NO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Elias S. Assayag eassayag@internext.com.br Universidade do Amazonas, Departamento de Hidráulica e Saneamento da Faculdade

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart Organização e a Terceirização da área de TI Profa. Reane Franco Goulart Como surgiu? A terceirização é uma ideia consolidada logo após a Segunda Guerra Mundial, com as indústrias bélicas americanas, as

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se

Leia mais

Decidir como medir cada característica. Definir as características de qualidade. Estabelecer padrões de qualidade

Decidir como medir cada característica. Definir as características de qualidade. Estabelecer padrões de qualidade Escola de Engenharia de Lorena - EEL Controle Estatístico de Processos CEP Prof. MSc. Fabrício Maciel Gomes Objetivo de um Processo Produzir um produto que satisfaça totalmente ao cliente. Conceito de

Leia mais

ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA

ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA Blucher Engineering Proceedings Agosto de 2014, Número 2, Volume 1 ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA Cristiano Marques de Oliveira 1 1 Delphi Automotive Systems

Leia mais

Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento

Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento Introdução O presente documento descreverá de forma objetiva as principais operações para abertura e consulta de uma solicitação ao Setor de Desenvolvimento

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

Estratégia Seis Sigma

Estratégia Seis Sigma Estratégia Seis Sigma Transformando oportunidades em resultados para os negócios M. I. Domenech Seis Sigma - Treinamentos Seis Sigma Crescimento Melhoria de Processos - Treinamentos M. I. Domenech Carlos

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

Gestão da Qualidade Políticas. Elementos chaves da Qualidade 19/04/2009

Gestão da Qualidade Políticas. Elementos chaves da Qualidade 19/04/2009 Gestão da Qualidade Políticas Manutenção (corretiva, preventiva, preditiva). Elementos chaves da Qualidade Total satisfação do cliente Priorizar a qualidade Melhoria contínua Participação e comprometimento

Leia mais

OCOMON PRIMEIROS PASSOS

OCOMON PRIMEIROS PASSOS OCOMON PRIMEIROS PASSOS O OCOMON ainda não possui um arquivo de Help para atender a todas questões relacionadas ao sistema. Esse arquivo serve apenas para dar as principais instruções para que você tenha

Leia mais

Avaliação de Processos Produtivos - APP

Avaliação de Processos Produtivos - APP Avaliação de Processos Produtivos - APP Aula 13 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades,

Leia mais

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper

Leia mais

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA 58 FUNDIÇÃO e SERVIÇOS NOV. 2012 PLANEJAMENTO DA MANUFATURA Otimizando o planejamento de fundidos em uma linha de montagem de motores (II) O texto dá continuidade à análise do uso da simulação na otimização

Leia mais

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com /

Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / Campus Capivari Análise e Desenvolvimento de Sistemas (ADS) Prof. André Luís Belini E-mail: prof.andre.luis.belini@gmail.com / andre.belini@ifsp.edu.br MATÉRIA: GESTÃO DE PROJETOS Aula N : 10 Tema: Gerenciamento

Leia mais

Pesquisa com Professores de Escolas e com Alunos da Graduação em Matemática

Pesquisa com Professores de Escolas e com Alunos da Graduação em Matemática Pesquisa com Professores de Escolas e com Alunos da Graduação em Matemática Rene Baltazar Introdução Serão abordados, neste trabalho, significados e características de Professor Pesquisador e as conseqüências,

Leia mais

CRM. Customer Relationship Management

CRM. Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management CRM Uma estratégia de negócio para gerenciar e otimizar o relacionamento com o cliente a longo prazo Mercado CRM Uma ferramenta de CRM é um conjunto de processos e

Leia mais

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais

Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Coordenadora Responsável Mara Luck Mendes, Jaguariúna, SP, mara@cnpma.embrapa.br RESUMO Em abril de 2003 foi lançado oficialmente pela Chefia da Embrapa Meio Ambiente o Cronograma

Leia mais

DuPont Engineering University South America

DuPont Engineering University South America Treinamentos Práticas de Melhoria de Valor (VIP Value Improvement Practices) DuPont Engineering University South America # "$ % & "" Abordagem DuPont na Gestão de Projetos Industriais O nível de desempenho

Leia mais

TAM: o espírito de servir no SAC 2.0

TAM: o espírito de servir no SAC 2.0 TAM: o espírito de servir no SAC 2.0 Os primeiros passos do SAC 2.0 da TAM A trajetória da TAM sempre foi guiada pela disponibilidade de servir seus clientes; nas redes sociais, essa filosofia não poderia

Leia mais

Prova de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES

Prova de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES Implementação MPS.BR 26 de maio de 2008 4 horas de duração e-mail: (DEIXAR EM BRANCO) RESULTADO: Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Nota INSTRUÇÕES Para a maioria das questões você tem mais de uma opção e

Leia mais

Qual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação?

Qual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação? O que é a norma ISO? Em linhas gerais, a norma ISO é o conjunto de cinco normas internacionais que traz para a empresa orientação no desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade

Leia mais

Introdução. 1. Introdução

Introdução. 1. Introdução Introdução 1. Introdução Se você quer se atualizar sobre tecnologias para gestão de trade marketing, baixou o material certo. Este é o segundo ebook da série que o PDV Ativo, em parceria com o Agile Promoter,

Leia mais

Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. ISO 9001:2008

Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. ISO 9001:2008 1 Sumário 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introdução...3 Ferramentas da Qualidade...4 Fluxograma...5 Cartas de Controle...7 Diagrama de Ishikawa...9 Folha de Verificação...11 Histograma...13 8. 9. 10. Gráfico de

Leia mais

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando

Leia mais

CÓPIA NÃO CONTROLADA. DOCUMENTO CONTROLADO APENAS EM FORMATO ELETRÔNICO. PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE

CÓPIA NÃO CONTROLADA. DOCUMENTO CONTROLADO APENAS EM FORMATO ELETRÔNICO. PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE PSQ 290.0339 - PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE APROVAÇÃO CARLOS ROBERTO KNIPPSCHILD Gerente da Qualidade e Assuntos Regulatórios Data: / / ELABORAÇÃO REVISÃO

Leia mais

Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS

Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS 3.4 O PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS 3.4.1 - CONCEITO DE PROJETO

Leia mais

Análise Estruturada de Sistemas

Análise Estruturada de Sistemas Análise Estruturada de Sistemas Capítulo 3 Estudo de Viabilidade Definição das Necessidades Funcionais O propósito desta etapa é produzir um documento formal que contenha uma descrição detalhada da proposta,

Leia mais

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é

Leia mais

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente 4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente Saiba como melhorar a gestão financeira da sua empresa e manter o fluxo de caixa sob controle Ciclo Financeiro Introdução Uma boa gestão financeira é um dos

Leia mais

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 SISTEMAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA 1. INTRODUÇÃO 2. SEIS SIGMA 2 O QUE É O SEIS

Leia mais

GUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará

GUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará GUIA DO SGD Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará em vigor em todas as empresas do Sistema Eletrobrás ainda este ano. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS A T R A N S

Leia mais

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o

Leia mais

)HUUDPHQWDV &RPSXWDFLRQDLV SDUD 6LPXODomR

)HUUDPHQWDV &RPSXWDFLRQDLV SDUD 6LPXODomR 6LPXODomR GH6LVWHPDV )HUUDPHQWDV &RPSXWDFLRQDLV SDUD 6LPXODomR #5,6. Simulador voltado para análise de risco financeiro 3RQWRV IRUWHV Fácil de usar. Funciona integrado a ferramentas já bastante conhecidas,

Leia mais

CONSULTORIA. Sistema de Gestão ISO 9001 - Lean Esquadrias

CONSULTORIA. Sistema de Gestão ISO 9001 - Lean Esquadrias CONSULTORIA Sistema de Gestão ISO 9001 - Lean Esquadrias PADRÃO DE QUALIDADE DESCRIÇÃO ISO 9001 Esse Modelo de Produto de Consultoria tem por objetivo definir e melhorar todos os processos da empresa,

Leia mais

Preparando sua empresa para o forecasting:

Preparando sua empresa para o forecasting: Preparando sua empresa para o forecasting: Critérios para escolha de indicadores. Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Embora o forecasting seja uma realidade, muitas

Leia mais

Desempenho da Fase Analítica. Fernando de Almeida Berlitz

Desempenho da Fase Analítica. Fernando de Almeida Berlitz Indicadores de Desempenho da Fase Analítica Fernando de Almeida Berlitz Ishikawa Estratégia e Medição PARA QUEM NÃO SABE PARA ONDE VAI, QUALQUER CAMINHO OS SERVE... Processos PROCESSOS Não existe um produto

Leia mais

Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas. Analise de Sistemas I UNIPAC Rodrigo Videschi

Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas. Analise de Sistemas I UNIPAC Rodrigo Videschi Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas Analise de Sistemas I UNIPAC Rodrigo Videschi Histórico Uso de Metodologias Histórico Uso de Metodologias Era da Pré-Metodologia 1960-1970 Era da Metodologia

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

TI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI

TI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI TI em Números Como identificar e mostrar o real valor da TI João Maldonado / Victor Costa 15, Outubro de 2013 Agenda Sobre os Palestrantes Sobre a SOLVIX Contextualização Drivers de Custo Modelo de Invenstimento

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE. Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 27 Slide 1

QUALIDADE DE SOFTWARE. Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 27 Slide 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 27 Slide 1 Objetivos Apresentar o processo de gerenciamento de qualidade e as atividades centrais da garantia de

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta

Leia mais

ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO EM ORGANIZAÇÕES

ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO EM ORGANIZAÇÕES V CONGRESSO BRASILEIRO DE METROLOGIA Metrologia para a competitividade em áreas estratégicas 9 a 13 de novembro de 2009. Salvador, Bahia Brasil. ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO

Leia mais

Amil utiliza soluções da CA para aproximar a TI dos negócios

Amil utiliza soluções da CA para aproximar a TI dos negócios Case de sucesso Amil utiliza soluções da CA para aproximar a TI dos negócios Perfil do CLIENTE Indústria: Saúde Companhia: Amil Faturamento: média de R$4,5 bi ao ano Quadro de pessoal: 5000 funcionários

Leia mais

Sistemas de Gestão Ambiental O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004

Sistemas de Gestão Ambiental O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004 QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004 Sistemas de Gestão O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004 Material especialmente preparado para os Associados ao QSP. QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004

Leia mais

COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC. Lara Pessanha e Vanessa Saavedra

COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC. Lara Pessanha e Vanessa Saavedra COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC Lara Pessanha e Vanessa Saavedra A utilização de indicadores de desempenho é uma prática benéfica para todo e qualquer tipo

Leia mais

QUALIDADE Noções iniciais

QUALIDADE Noções iniciais Este segmento do curso é baseado no livro: JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Thomson, 1992. QUALIDADE Noções iniciais Questões de qualidade e gerenciamento de qualidade são preocupações

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA Prof. Darli Rodrigues Vieira darli@darli.com.br O QUE ESTÁ POR TRÁS DA IDÉIA DE EMPRESA ENXUTA? ELIMINAÇÃO DE TODO TIPO DE DESPERDÍCIO NO SUPPLY VELOCIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP.

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor caminho

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através

Leia mais