Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA

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1 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

2 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

3 MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2007 pela Banca Examinadora assim constituída: Prof. Doutor Adalberto Nobiato Crespo (Orientador) USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Rodrigo Chavez M. do Prado USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Luiz Sérgio Carvalho Conceição USF Universidade São Francisco Campinas SP.

4 Dedico esse trabalho à minha esposa Priscila, por ter aceito se privar de minha companhia pelos estudos, concedendo a mim a oportunidade de me realizar ainda mais.

5 .Agradecimentos Ao meu orientador Prof. Dr. ADALBERTO NOBIATO CRESPO, pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades, busca de materiais e discussões sobre o andamento e normatização desta monografia de conclusão de curso. Ao coordernador do curso de Engenharia de Computação Prof. Dr. ANDRÉ LEON S. GRADVOHL, por acreditar no meu trabalho e dedicar o seu tempo na formação de novos talentos e profissionais para a sociadade brasileira. Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da Universidade São Francisco de Campinas - São Paulo. A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicação e entusiasmo demonstrado ao longo do curso. Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa demonstração de amizade e solidariedade. Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência. E finalmente, a Deus, que está sempre ao nosso lado, nos abençoando e nos ajudando a tomar decisões em nossa vida. Sempre ao nosso lado nas horas mais difíceis nos acalmando e nos dando força para crescer na vida e continuar a luta. v

6 Sumário Lista de Siglas... vii Lista de Figuras... ix Resumo... xi Abstract... xii 1 Introdução Contextualização Definição do problema a ser tratado Empresa Estrutura do Texto Revisão Bibliográfica Metodologia DMAIC (Seis Sigma) Definir Medir Analisar Melhoria Controlar Aplicação da Metodologia Seis Sigma no Help Desk Definir Medir Analisar Melhorar Controlar Conclusão Contribuições Trabalhos futuros Referências Bibliográficas vi

7 Lista de Siglas CEP Controle Estatístico de Processo CTQ Sigla vem do inglês Critical to Quality, ou seja, Crítico Para a Qualidade. CTQs são requerimentos críticos embutidos no produto ou serviço pelo cliente DMAIC Sigla da metodologia Seis Sigma, vem do Inglês Define, Measure, Analyse, Improve e Control, com o significado de Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. DOE Sigla vem do inglês Design of Experiments, ou seja, desenho de experimentos. DPMO Defeito por milhões de oportunidades FMEA Sigla vem do inglês Failure Mode Effect Analysis, ou seja, Análise dos Modos e Efeitos das Falhas. É uma ferramenta Seis Sigma utilizada para prevenir possíveis falhas no processo. Gage R&R Estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. POI Procedimento Operacional de Informática, utilizado para documentar todos os procedimentos de informática de uma área, facilitando a resolução de problemas. QFD Sigla vem do inglês Quality Function Deployment, ou seja, Desdobramento da Função Qualidade. É uma ferramenta do Seis Sigma para ajudar na identificação dos CTQs críticos. SIPOC Sigla vem do Inglês Supplier Input Process Output Customer, ou seja, Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente. É uma ferramenta para mapeamento de processo. SLA Sigle vem do inglês Service Level Agreement, ou seja, acordo do nível de atendimento. Serve para priorizar e definir o método de atendimento de um cliente. vii

8 viii

9 Lista de Figuras FIGURA 1: UNIDADE FABRIL EM CAMPINAS - SP... 3 FIGURA 2: SIPOC (FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE)... 8 FIGURA 3: ERRO COMUM NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS FIGURA 4: EXEMPLO DA FERRAMENTA QFD FIGURA 5: PROCESSO DO GAGE R&R FIGURA 6: OBJETIVO DO PROCESSO FIGURA 7: EXEMPLO DE DADOS SEPARADOS EM SUBGRUPOS FIGURA 8: FOCO SEIS SIGMA FIGURA 9: FILTRANDO OS X S VITAIS FIGURA 10: DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) FIGURA 11: EXEMPLO PARETO FIGURA 12: EXEMPLO DE UM RESULTADO DO ESTUDO DOE FIGURA 13: GRÁFICO ESTATÍSTICO DE MELHORIA DE PROCESSO FIGURA 14: EXEMPLO DE UM RUN CHART USADO NA ELABORAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE FIGURA 15: EXEMPLO GRÁFICO DE LIMITES DE CONTROLE FIGURA 16: EXEMPLO DE PROCESSOS FORA DE CONTROLE FIGURA 17: TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROLE FIGURA 18: CRONOGRAMA DO PROJETO HELP DESK SEIS SIGMA FIGURA 19: FLUXO E LIGAÇÕES DOS CTQ S DO PROJETO FIGURA 20: MAPA DO PROCESSO ATUAL DO HELP DESK FIGURA 21: QFD CARACTERÍSTICAS DOS CTQS E SOLUÇÕES FIGURA 22: FERRAMENTA DE MEDIÇÃO FIGURA 23: RESULTADO DA CAPABILIDADE INICIAL DO PROCESSO FIGURA 24: MAPA DO PROCESSO FUTURO DESEJADO FIGURA 25: BENCHMARKING DE SOFTWARES DE CONTROLE DE HELP DESK FIGURA 26: SLA DESENVOLVIDO PARA ATENDER O CLIENTE FIGURA 27: FONTES DE VARIAÇÃO DO PROCESSO FIGURA 28: FLUXO DO SISTEMA PRIMEIRA PARTE FIGURA 29: FLUXO DO SISTEMA SEGUNDA PARTE ix

10 FIGURA 30: TELA INICIAL DO SISTEMA FIGURA 31: TELA DO GERADO AUTOMATICAMENTE APÓS ABERTURA OU MUDANÇA DE ESTADO DO CHAMADO FIGURA 32: SATISFAÇÃO DO CLIENTE FIGURA 33: ESPINHA DE PEIXE FIGURA 37: ESTUDO DA CAPABILIDADE DO PROCESSO COM A MELHORIA FIGURA 38: PARETO DO TEMPO DE ATENDIMENTO DOS CHAMADOS POR CLIENTE FIGURA 39: GRÁFICO DO NÚMERO DE CHAMADOS ABERTOS POR DEPARTAMENTO FIGURA 40: GRÁFICO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE x

11 Resumo A monografia demonstra como a metodologia Seis Sigma aplica-se na área de tecnologia da informação, especificamente no setor Help Desk. Seis Sigma é uma metodologia de projeto que busca a melhoria e o controle totalmente um processo através de dados e ferramentas estatísticas. O Seis Sigma, hoje em dia, é facilmente aplicado em área de manufatura, por se tratar de processos lineares e produtivos. O que será demonstrado no decorrer da monografia é que, o Seis Sigma, poderá ser aplicado na área administrativa também, quebrando paradigmas e ampliando as governanças de projetos em todas as áreas. Help Desk é um setor da tecnologia de informação que presta serviços para resolução de problemas em hardwares e softwares, como por exemplo, computadores de mesa, notebooks, telefonia, sistemas operacionais, aplicativos e sistema corporativos que integram toda a empresa. Portanto criou-se um estudo de caso para essa monografia, demonstrando a melhoria do processo de atendimento do Help Desk, aumento da produtividade, qualidade do serviço, diminuindo o tempo de atendimento, reduzindo processos, retrabalhos e custos para a companhia. Tudo através da aplicação da metodologia Seis Sigma DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). PALAVRAS-CHAVE: Seis Sigma, Help Desk, Melhoria e Processos. xi

12 Abstract This monograph shows how the Six Sigma methodology can be applied at Information Technology area, particularly at Help Desk area. Six Sigma is a project methodology that look for improvement and process control using statistics tools and informations. Six Sigma, today, is easily applicable at manufacture areas, because these areas has linear and productive processes. Will be showed that, Six Sigma, can be applicable at any administrative area, breakthrough some wrongs ideas and increasing projects governances to all areas. Help Desk is information technology area, that works on problems resolution of Hadwares and Softwares, for example, Desktops, Notebooks, Telecom, Operating System, applications and corporate system that compose the whole company. Wherefore, was created a Case for this monograph to demonstrate the process improvement, such as, productivity, quality of service, time to close cases, reducing process, rework and costs at Help Desk. All improvements happened through Six Sigma methodology DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control). KEY WORDS: Six Sigma, Help Desk, Improvement and Process. xii

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O mundo corporativo está voltado para a competitividade no mercado, buscando atingir melhor qualidade em seus produtos e custos reduzidos. Posto isto, as empresas desenvolveram metodologias agressivas, de fácil compreensão e controle. Muitas metodologias e ferramentas isoladas surgiram com a finalidade de melhorar o rendimento das linhas de produção, porém nenhuma ferramenta isolada conseguiu prover o alinhamento total com a estratégia das empresas ou o envolvimento total das áreas de manufatura, de suporte e comercial. As empresas brasileiras inseridas neste contexto global sentiram a necessidade de ter um produto competitivo, que agregue valor ao negócio dos clientes internos e externos. Sem alternativas, as organizações passaram, então, a reavaliar seus processos, buscando aperfeiçoá-los e atingir a qualidade em seus produtos, por meio da redução das falhas que as comprometem. O aperfeiçoamento contínuo de seus processos, como forma de atingir a qualidade final de seus produtos, fez com que as organizações dispensassem cada vez mais atenção a programas relacionados à busca da qualidade. Entre muitas metodologias adotadas, o Seis Sigma foi utilizado por diversas empresas, tendo como pioneiro sua implantação pela Motorola. Com a implantação do Seis Sigma, a Motorola, melhorou sua competitividade, ganhando mercado e credibilidade mundial, provando que esta é uma metodologia de ponta. Outra aplicação desta metodologia foi na General Electric (GE) que, através da sua diretoria executiva, também implantou o Seis Sigma, obtendo um grande sucesso. Hoje a GE é uma das maiores empresas do mundo. Seis Sigma é uma Estratégia que foca a Qualidade dos processos, produtos e serviços de uma empresa, através do uso de análises quantitativas e de ferramentas estatísticas na tomada de decisão, visando acelerar o processo de melhoria. É tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade Total TQC, porém é uma forma muito mais estruturada de medir os esforços de qualidade e comunicar efetivamente o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. Em outras palavras, o Seis Sigma está diretamente voltado para detectar processos dentro de uma empresa que necessite de melhorias. Com o Seis Sigma é possível controlar 1

14 processos da Administração até a Produção, fazendo com que projetos simples tenham um impacto muito significativo. Como por exemplo, um projeto para melhorar o processo de limpeza, impactando diretamente no rendimento, produtividade e motivação dos funcionários da empresa. No decorrer do projeto, será estudado e apresentado como a metodologia funciona nos seus detalhes e como pode ser implementado na área de Tecnologia da Informação, no setor de Help Desk de uma empresa. 1.2 Definição do problema a ser tratado Esse projeto tem por objetivo analisar os processos do setor Help Desk da empresa GE de Campinas, investigando os problemas que interferem no rendimento de todo o setor. Consequentemente melhorar a qualidade do serviço e do atendimento aos clientes internos, que nesse caso são todos os departamentos de empresa. A metodologia Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) será usada por se tratar de um projeto de melhoria de processos. Essa metodologia é atualmente a mais utilizada dentro do contexto Seis Sigma, sendo fácil de ser seguida e com resultados bastante interessantes na análise e melhoria de um processo Empresa A GE do Brasil, as Indústrias Villares e o Banco Safra associaram-se em 1992 para criar uma empresa de classe mundial: Gevisa S/A, conforme figura 1. A unidade fabril da Gevisa S/A (GE) está localizada em Campinas SP ocupando uma área total de m2. Nesta fábrica se produz motores e geradores elétricos de pequeno, médio e grande porte. Esses motores são projetados e fabricados para atender os requisitos particulares de uma ampla variedade de aplicações em indústrias químicas, petroquímicas, papel e celulose, siderurgia, mineração, saneamento básico e transporte. 2

15 Figura 1: Unidade Fabril em Campinas - SP A fábrica de Campinas concentra também as atividades de serviços de motores e geradores elétricos, transformadores, pontes rolantes, além da recuperação mecânica e usinagem de componentes especiais. 1.3 Estrutura do Texto A monografia foi divida em 4 seções da seguinte maneira: - Seção 1 trata da introdução e contextualização do assunto abordado na monografia; - Seção 2 descreve a metodologia seis sigma, exemplificando a aplicação da metodologia, quais são as ferramentas disponíveis e principalmente do que o seis sigma é composto. - Seção 3 aborda o desenvolvimento do projeto de melhoria do processo no setor Help Desk utilizando a metodologia seis sigma; - Seção 4 descreve a conclusão da monografia e do estudo apresentado e possíveis contribuições para um trabalho futuro. 3

16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Metodologia DMAIC (Seis Sigma) O programa 6 Sigma foi implantado na GE em 1995 e vem desde então se fortalecendo na companhia com resultados em melhoria de processos e economia de recursos cada vez mais surpreendentes. Esse programa foi desenvolvido inicialmente pela Motorola e, depois de incorporado pela GE, tomou diretrizes próprias e atualmente se diverge em alguns pontos do programa desenvolvido na Motorola e em outras empresas que já adotaram o Seis Sigma. De acordo com PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), as principais conquistas da Motorola entre 1987 e 1997 foram: Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando 20% ao ano; Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$ 14 bilhões; Aumento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano. A Allied Signal é um outro caso de sucesso da aplicação do Seis Sigma. No início da década de 1990, a empresa decidiu melhorar sua qualidade, utilizando essa metodologia. Em 1999, ela economizou mais de US$ 600 milhões ao ano. Custos de correção de defeitos foram reduzidos e também o tempo de ciclo. O tempo de projeto até a entrega diminuiu de 42 para 33 meses. Em 1998, a companhia teve seu aumento de produtividade melhorado em 6%, e sua margem de lucro recorde em 13%. Com o surgimento do esforço Seis Sigma, o valor de mercado da empresa cresceu 28% ao ano. A General Electric - GE iniciou o Seis Sigma em 1995, alcançando mais de US$ 2 bilhões em redução de custo e conseqüente aumento de lucratividade. O movimento abrangeu toda a organização e todas as áreas funcionais migraram seu foco de qualidade para atender aos padrões Seis Sigma. Entre 1996 e 1997, foram comprometidos US$ 400 milhões para treinar executivos e empregados na estratégia Seis Sigma. Existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com zero erro. PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001) afirmam que há três estratégias na filosofia Seis Sigma: a) Melhoria de processo; b) Projeto / reprojeto de processo; c) Gerenciamento de processo. 4

17 A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raizes dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica do processo. Na estratégia projeto ou reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo o processo por um novo. E na estratégia de gerenciamento de processo, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, desviam-se de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque, na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ocultos. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que, dessa forma, continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio. Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio-padrão de uma população. Mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. Seis Sigma também pode ser uma medida de variabilidade. Nesse caso, é usado para indicar quanto dos dados inserem-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos, serviços e satisfação dos requisitos do cliente ou menor o número de defeitos. O nível sigma pode ser definido pelo de defeitos por milhões de oportunidades de um processo comparado com a Tabela 1 segundo Rath & Strong (2001). 5

18 Sigma DPMO Perda Sigma DPMO Perda 6 3,4 0,00% ,70% 5,9 5,4 0,00% 2, ,10% 5,8 8,5 0,00% 2, ,70% 5,7 13 0,00% 2, ,50% 5,6 21 0,00% 2, ,60% 5,5 32 0,00% 2, ,90% 5,4 48 0,00% 2, ,40% 5,3 72 0,01% 2, ,20% 5, ,01% 2, ,20% 5, ,02% 2, ,40% ,02% ,90% 4, ,03% 1, ,50% 4, ,05% 1, ,20% 4, ,07% 1, ,10% 4, ,10% 1, ,00% 4, ,13% 1, ,00% 4, ,19% 1, ,00% 4, ,26% 1, ,90% 4, ,35% 1, ,80% 4, ,47% 1, ,50% ,62% ,10% 3, ,82% 0, ,60% 3, ,10% 0, ,80% 3, ,40% 0, ,80% 3, ,80% 0, ,60% 3, ,30% 0, ,10% 3, ,90% 0, ,40% Tabela 1 Nível Sigma de um processo segundo Rath & Strong (2001) Comparação entre o nível Sigma, alguns tipos de negócios é extremamente necessário que a empresa opere em nível de Qualidade Seis Sigma, como, por exemplo, empresas aéreas e médicos cirurgiões, pois trabalhando diretamente com vida de pessoas e qualquer falha no processo pode causar graves danos. Seis Sigma Seis Sigma é uma metodologia de alta performance, focada em dados para analisar e resolver problemas que comprometem desempenho de qualidade e custos. É uma disciplina orientada para redução da variabilidade nos processos para atingir o Nível de 3,4 defeitos por milhão e otimizar os processos para atingir 100% de Satisfação dos Clientes. 6

19 O Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. Segundo PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), a maioria das empresas operam o nível de 3 a 4 Sigma, o que equivale a defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível de Qualidade Seis Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. Como foi dito no parágrafo inicial, o programa 6 Sigma na GE tem características próprias e conseqüentemente a metodologia DMAIC empregada pela GE não é totalmente compatível com a metodologia utilizada em outras empresas. Esse projeto utilizará a metodologia adotada na GE por estar sendo desenvolvido em uma planta que pertence ao grupo GE. A sigla DMAIC vem do inglês e corresponde às iniciais das 5 fases que a compõe: D Define (Fase de Definição) M Measure (Fase de Medição) A Analyze (Fase de Análise) I Improve (Fase de Melhoria) C Control (Fase de Controle) De maneira geral, na primeira fase temos a definição do problema e do projeto; na fase de medição efetuamos a coleta dos dados e a verificação do nosso sistema de medição; na fase de análise do desempenho do processo é definida e a análise das causas de não conformidades é iniciada; na fase de melhoria executamos uma análise mais aprofundada das causas e com o resultado dessa análise introduzimos a melhoria no processo; na fase de controle realizamos o controle do processo melhorado para garantir a eficácia e continuação da melhoria implementada Definir A fase de definição é uma das fases mais importantes da metodologia por ser a fase na qual temos a definição de todo o projeto. Uma boa definição do escopo do projeto e do problema a ser resolvido é primordial para o desenvolvimento de um bom projeto. A fase de definição se subdivide em três partes: - Definição dos CTQs do Projeto (Passo A) - Definição dos integrantes do time (Passo B) - Elaboração do Mapa do Processo (Passo C) A primeira parte trata da definição dos CTQs (Critical to Quality) do projeto. Os CTQs do projeto são na verdade características do produto ou do processo no qual o projeto irá 7

20 enfocar. Essa definição direcionará todo o enfoque do projeto e pode ser afunilada nos passos seguintes. Antes de definirmos os CTQs do projeto temos que ter em mente quem são os clientes do projeto, ou seja, para quem estamos fazendo o projeto. Uma ferramenta interessante para definirmos a ligação do cliente ao processo analisado é o SIPOC (Figura 2), que consiste em Fornecedor, Entrada do Processo, Processo, Saída e Cliente (Supplier Input Process Output Customer). Figura 2: SIPOC (Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente) O cliente a que nos referimos aqui não necessariamente é um cliente externo à empresa. A noção de cliente nessa etapa é a da parte que receberá o output (Saída) do processo em estudo. Depois de determinado o Cliente e os processos que estão relacionados, temos que determinar o que realmente está impactando-o, para assim definirmos onde devemos concentrar nossos esforços. Com todos os processos definidos podemos agora definir os nossos CTQs. Algumas formas de definirmos esses pontos é através de: - Pesquisas (Voz do Cliente); - Entrevistas (Voz do Cliente); - Reclamações (Voz do Cliente); - Benchmarking. Depois de realmente ter ouvido a Voz do Cliente podemos então determinar os CTQs que estão impactando, quais deles merecem ser tratados através de um projeto Seis Sigma (alguns são tratados apenas com ações diretas sem nenhuma análise mais complexa exigida) e se o escopo dos itens levantados vão ser abordados por um ou mais projetos Seis Sigma. Na segunda etapa temos a definição do time que trabalhará no projeto bem como o papel de cada um deles em cada fase do projeto. Essa etapa também é muito importante para o desenvolvimento do projeto pois a participação de várias pessoas envolvidas com o processo é essencial para a implementação de uma melhoria eficaz. Além da definição do grupo de trabalho, nessa fase também definimos o papel de cada um no time bem como um cronograma de trabalho aprovado pelo grupo. Essas definições têm o intuito de colocar o grupo em sintonia e fazer com que objetivos concretos sejam definidos 8

21 fazendo com que haja uma idéia clara de todo o grupo sobre os objetivos do projeto. Com esse intuito algumas perguntas devem ser respondidas nessa fase: - Qual é realmente o problema? - Qual é o escopo do projeto em questão? - Onde queremos chegar com o desenvolvimento do projeto? - Quais as conseqüências de não fazer o projeto? (O uso da matriz ameaça x oportunidade é aconselhado no auxílio dessa análise) - Quais são os pontos intermediários importantes em que devemos parar e analisar o andamento do projeto? - Qual a relação desse projeto com os objetivos da empresa? - Quais as restrições impostas ao time no desenvolvimento desse projeto? - Quais são os recursos necessários / disponíveis para desenvolver esse projeto? Tendo essas perguntas respondidas pelo grupo teremos um time bem sintonizado quanto aos próximos passos no desenvolvimento do projeto. A terceira etapa é destinada à elaboração do mapa do processo. Nessa etapa temos a equalização das visões de todas as pessoas pertencentes ao grupo de trabalho sobre como realmente é o processo. Não é muito comum termos um consenso inicial sobre como é realmente o processo, por isso, esse passo é primordial nessa fase. Não se pode seguir em frente no projeto se todos do time não estiverem de acordo com o mapa de processo definido. Um cuidado que deve ser tomado nesse passo é, evitar mapear o processo já vislumbrado pelo grupo, ao invés de fazer o diagrama do processo real. Essa é uma tendência natural quando temos um grupo já empenhado na melhoria de um processo. Em algumas situações o problema é ainda pior, pois realmente não sabemos todos os passos do processo, conforme demonstrado na figura 3. 9

22 Figura 3: Erro comum no mapeamento de processos Medir Na fase de medição refinamos o CTQ do projeto nos casos em que esse procedimento é necessário, efetuamos a coleta dos dados, definimos o nosso objetivo para a performance do processo e verificamos o sistema de medição usado para obter a saída do processo, ou seja a variável Y. A fase de medição se subdivide em três partes: - Seleção das Características de CTQ (Passo 1); - Definição dos Padrões de Performance (Passo 2); - Avaliação do Sistema de Medição (Passo 3). A primeira etapa da fase de medição trata do refino do CTQ do projeto. Isso é realmente importante quando estamos diante de um projeto com escopo muito amplo ou quando necessitamos traduzir o CTQ do Cliente em um CTQ de projeto mensurável. As ferramentas mais utilizadas nessa etapa são: Quality Function Deployment QFD (Desdobramento da Função Qualidade) e Matriz Causa Efeito. O QFD é uma ferramenta muito importante nesse passo, pois ela é capaz de traduzir os requisitos do Cliente em processos internos mais específicos ou características gerais do produto em características mais específicas. 10

23 Requisitos Peso Figura 4: Exemplo da ferramenta QFD Os requisitos e o peso de cada um deles são definidos pelo cliente, já as relações dos processos com os requisitos são definidos pelo líder do projeto. O peso de cada requisito combinado com as relações definidas pelo time, resulta na pontuação final dos processos. Essa pontuação permite-nos definir quais dos processos mais impactam o conjunto de requisitos definidos pelo cliente, consequentemente os processos que devemos focar o projeto. Uma outra ferramenta poderosa que pode ser usada nessa fase é o FMEA (Failure Mode Effect Analysis). Com o FMEA podemos ponderar a probabilidade de ocorrência de falhas, a gravidade no caso de ocorrência e a capacidade de identificarmos a falha; com isso podemos analisar e prever falhas no processo. Na segunda etapa definimos o nosso objetivo de melhoria. Nessa definição ferramentas como Benchmarking, pesquisas, reclamações e entrevistas são usadas para definir a meta de desempenho do processo analisado. É nessa etapa que definimos o que é e o que não é uma não-conformidade (defeito). Ao final dessa etapa o time tem que chegar em um consenso em relação à definição operacional (o que vai ser medido e como será medido), a meta a ser atingida pelo processo em questão, os limites de medição aceitáveis e o que é realmente um defeito. Com esses pontos definidos já sabemos com qual tipo de dados estaremos trabalhando: 11

24 - Contínuo (Ex. Temperatura, pressão, etc.); - Discreto (Ex. Aprovado/Reprovado ou Sim / Não); - Ordinal (Ex. Quantos dias de atraso). Temos então também nessa fase a definição do tipo de dados que estaremos usando para representar o Y (Saída) do nosso processo. A terceira etapa trata da avaliação do sistema de medição. Isso é realmente importante, pois toda a metodologia se baseia fortemente na análise dos dados coletados, por isso temos que garantir que o sistema de medição não interfira de forma significativa nos dados coletados do processo. O processo de medição não deixa de ser um processo e por isso tem também sua variação. Para determinar essa influência da variação do processo de medição na variação do processo em estudo é que usamos ferramentas como o Gage R&R, estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. Figura 5: Processo do Gage R&R Além de avaliarmos a Reprodutibilidade e a Repetibilidade do Sistema de Medição (Operador + Instrumento), nesse passo definimos a resolução mínima do instrumento, bem como a precisão e acurácia do mesmo. Depois de encerrada a avaliação do sistema de medição e termos em mãos um sistema de medição aprovado, podemos começar a coleta dos dados que serão utilizados na próxima fase de análise. Essa coleta de dados deve ser a mais rica possível pois isso definirá quão preciso será a nossa análise na próxima fase. Então devemos nos preocupar nessa fase com a definição dos subgrupos racionais e descriminar o máximo possível as medições adquiridas Analisar A fase de análise se subdivide em três partes: - Estabelecimento da Capabilidade do Processo (Passo 4); - Definição dos Objetivos de Desempenho (Passo 5); 12

25 - Identificação das Fontes de Variação (Passo 6). Na primeira parte da análise, definimos a capabilidade do processo atual baseado nos dados coletados na fase de medição. Essa etapa é importante, pois a capabilidade do processo será calculada novamente depois de implementada a melhoria e será comparada com a capabilidade definida nesse passo para comprovarmos a melhoria no processo. Para definirmos o desempenho do processo precisamos usar os dados coletados na fase de medição bem como o objetivo de desempenho e os limites de especificação (LSL e USL) definidos também na fase anterior. Figura 6: Objetivo do Processo Essa é a etapa do projeto onde fazemos uso de um grande número de ferramentas estatísticas. Essas ferramentas são de domínios públicos e amplamente divulgados nos meios acadêmicos e empresariais. O Minitab é um software comercial que integra várias dessas ferramentas estatísticas e é um dos mais usados no desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Dentre as ferramentas comumente usadas nessa fase temos: - Teste de Normalidade (Indica se temos uma distribuição normal ou não; o que pode influenciar no uso das técnicas seguintes); - Técnicas de Amostragem; - Cálculo de Média e Desvio Padrão do Processo (Duas medições das mais importantes na caracterização do processo); - Histograma; - Box Plot; - Run Chart (Mostra o comportamento do processo ao longo do Tempo); Como foi dito anteriormente baseado nos dados coletados e nos limites estipulados na fase anterior podemos determinar a capabilidade do sistema. A capabilidade definida aqui, também chamada de baseline, é o denominado de Zlt (Z de longo prazo). O Zlt é o nosso sigma do projeto. Esse é o desempenho real do sistema considerando o intervalo de tempo no qual foi efetuada a coleta dos dados. Alguns softwares como o Minitab já calculam também a capabilidade potencial do sistema denominada de Zst 13

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