Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA"

Transcrição

1 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

2 Curso de Engenharia de Computação MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão do Curso de Engenharia de Computação da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Adalberto Nobiato Crespo Campinas São Paulo Brasil Dezembro de 2007

3 MELHORIA DE PROCESSOS NO HELP DESK UTILIZANDO A METOGOLOGIA SEIS SIGMA Mauricio Nannini Cecílio de Lima Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2007 pela Banca Examinadora assim constituída: Prof. Doutor Adalberto Nobiato Crespo (Orientador) USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Rodrigo Chavez M. do Prado USF Universidade São Francisco Campinas SP. Prof. Mestre Luiz Sérgio Carvalho Conceição USF Universidade São Francisco Campinas SP.

4 Dedico esse trabalho à minha esposa Priscila, por ter aceito se privar de minha companhia pelos estudos, concedendo a mim a oportunidade de me realizar ainda mais.

5 .Agradecimentos Ao meu orientador Prof. Dr. ADALBERTO NOBIATO CRESPO, pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades, busca de materiais e discussões sobre o andamento e normatização desta monografia de conclusão de curso. Ao coordernador do curso de Engenharia de Computação Prof. Dr. ANDRÉ LEON S. GRADVOHL, por acreditar no meu trabalho e dedicar o seu tempo na formação de novos talentos e profissionais para a sociadade brasileira. Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da Universidade São Francisco de Campinas - São Paulo. A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicação e entusiasmo demonstrado ao longo do curso. Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa demonstração de amizade e solidariedade. Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência. E finalmente, a Deus, que está sempre ao nosso lado, nos abençoando e nos ajudando a tomar decisões em nossa vida. Sempre ao nosso lado nas horas mais difíceis nos acalmando e nos dando força para crescer na vida e continuar a luta. v

6 Sumário Lista de Siglas... vii Lista de Figuras... ix Resumo... xi Abstract... xii 1 Introdução Contextualização Definição do problema a ser tratado Empresa Estrutura do Texto Revisão Bibliográfica Metodologia DMAIC (Seis Sigma) Definir Medir Analisar Melhoria Controlar Aplicação da Metodologia Seis Sigma no Help Desk Definir Medir Analisar Melhorar Controlar Conclusão Contribuições Trabalhos futuros Referências Bibliográficas vi

7 Lista de Siglas CEP Controle Estatístico de Processo CTQ Sigla vem do inglês Critical to Quality, ou seja, Crítico Para a Qualidade. CTQs são requerimentos críticos embutidos no produto ou serviço pelo cliente DMAIC Sigla da metodologia Seis Sigma, vem do Inglês Define, Measure, Analyse, Improve e Control, com o significado de Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. DOE Sigla vem do inglês Design of Experiments, ou seja, desenho de experimentos. DPMO Defeito por milhões de oportunidades FMEA Sigla vem do inglês Failure Mode Effect Analysis, ou seja, Análise dos Modos e Efeitos das Falhas. É uma ferramenta Seis Sigma utilizada para prevenir possíveis falhas no processo. Gage R&R Estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. POI Procedimento Operacional de Informática, utilizado para documentar todos os procedimentos de informática de uma área, facilitando a resolução de problemas. QFD Sigla vem do inglês Quality Function Deployment, ou seja, Desdobramento da Função Qualidade. É uma ferramenta do Seis Sigma para ajudar na identificação dos CTQs críticos. SIPOC Sigla vem do Inglês Supplier Input Process Output Customer, ou seja, Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente. É uma ferramenta para mapeamento de processo. SLA Sigle vem do inglês Service Level Agreement, ou seja, acordo do nível de atendimento. Serve para priorizar e definir o método de atendimento de um cliente. vii

8 viii

9 Lista de Figuras FIGURA 1: UNIDADE FABRIL EM CAMPINAS - SP... 3 FIGURA 2: SIPOC (FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE)... 8 FIGURA 3: ERRO COMUM NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS FIGURA 4: EXEMPLO DA FERRAMENTA QFD FIGURA 5: PROCESSO DO GAGE R&R FIGURA 6: OBJETIVO DO PROCESSO FIGURA 7: EXEMPLO DE DADOS SEPARADOS EM SUBGRUPOS FIGURA 8: FOCO SEIS SIGMA FIGURA 9: FILTRANDO OS X S VITAIS FIGURA 10: DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) FIGURA 11: EXEMPLO PARETO FIGURA 12: EXEMPLO DE UM RESULTADO DO ESTUDO DOE FIGURA 13: GRÁFICO ESTATÍSTICO DE MELHORIA DE PROCESSO FIGURA 14: EXEMPLO DE UM RUN CHART USADO NA ELABORAÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE FIGURA 15: EXEMPLO GRÁFICO DE LIMITES DE CONTROLE FIGURA 16: EXEMPLO DE PROCESSOS FORA DE CONTROLE FIGURA 17: TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROLE FIGURA 18: CRONOGRAMA DO PROJETO HELP DESK SEIS SIGMA FIGURA 19: FLUXO E LIGAÇÕES DOS CTQ S DO PROJETO FIGURA 20: MAPA DO PROCESSO ATUAL DO HELP DESK FIGURA 21: QFD CARACTERÍSTICAS DOS CTQS E SOLUÇÕES FIGURA 22: FERRAMENTA DE MEDIÇÃO FIGURA 23: RESULTADO DA CAPABILIDADE INICIAL DO PROCESSO FIGURA 24: MAPA DO PROCESSO FUTURO DESEJADO FIGURA 25: BENCHMARKING DE SOFTWARES DE CONTROLE DE HELP DESK FIGURA 26: SLA DESENVOLVIDO PARA ATENDER O CLIENTE FIGURA 27: FONTES DE VARIAÇÃO DO PROCESSO FIGURA 28: FLUXO DO SISTEMA PRIMEIRA PARTE FIGURA 29: FLUXO DO SISTEMA SEGUNDA PARTE ix

10 FIGURA 30: TELA INICIAL DO SISTEMA FIGURA 31: TELA DO GERADO AUTOMATICAMENTE APÓS ABERTURA OU MUDANÇA DE ESTADO DO CHAMADO FIGURA 32: SATISFAÇÃO DO CLIENTE FIGURA 33: ESPINHA DE PEIXE FIGURA 37: ESTUDO DA CAPABILIDADE DO PROCESSO COM A MELHORIA FIGURA 38: PARETO DO TEMPO DE ATENDIMENTO DOS CHAMADOS POR CLIENTE FIGURA 39: GRÁFICO DO NÚMERO DE CHAMADOS ABERTOS POR DEPARTAMENTO FIGURA 40: GRÁFICO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE x

11 Resumo A monografia demonstra como a metodologia Seis Sigma aplica-se na área de tecnologia da informação, especificamente no setor Help Desk. Seis Sigma é uma metodologia de projeto que busca a melhoria e o controle totalmente um processo através de dados e ferramentas estatísticas. O Seis Sigma, hoje em dia, é facilmente aplicado em área de manufatura, por se tratar de processos lineares e produtivos. O que será demonstrado no decorrer da monografia é que, o Seis Sigma, poderá ser aplicado na área administrativa também, quebrando paradigmas e ampliando as governanças de projetos em todas as áreas. Help Desk é um setor da tecnologia de informação que presta serviços para resolução de problemas em hardwares e softwares, como por exemplo, computadores de mesa, notebooks, telefonia, sistemas operacionais, aplicativos e sistema corporativos que integram toda a empresa. Portanto criou-se um estudo de caso para essa monografia, demonstrando a melhoria do processo de atendimento do Help Desk, aumento da produtividade, qualidade do serviço, diminuindo o tempo de atendimento, reduzindo processos, retrabalhos e custos para a companhia. Tudo através da aplicação da metodologia Seis Sigma DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). PALAVRAS-CHAVE: Seis Sigma, Help Desk, Melhoria e Processos. xi

12 Abstract This monograph shows how the Six Sigma methodology can be applied at Information Technology area, particularly at Help Desk area. Six Sigma is a project methodology that look for improvement and process control using statistics tools and informations. Six Sigma, today, is easily applicable at manufacture areas, because these areas has linear and productive processes. Will be showed that, Six Sigma, can be applicable at any administrative area, breakthrough some wrongs ideas and increasing projects governances to all areas. Help Desk is information technology area, that works on problems resolution of Hadwares and Softwares, for example, Desktops, Notebooks, Telecom, Operating System, applications and corporate system that compose the whole company. Wherefore, was created a Case for this monograph to demonstrate the process improvement, such as, productivity, quality of service, time to close cases, reducing process, rework and costs at Help Desk. All improvements happened through Six Sigma methodology DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control). KEY WORDS: Six Sigma, Help Desk, Improvement and Process. xii

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O mundo corporativo está voltado para a competitividade no mercado, buscando atingir melhor qualidade em seus produtos e custos reduzidos. Posto isto, as empresas desenvolveram metodologias agressivas, de fácil compreensão e controle. Muitas metodologias e ferramentas isoladas surgiram com a finalidade de melhorar o rendimento das linhas de produção, porém nenhuma ferramenta isolada conseguiu prover o alinhamento total com a estratégia das empresas ou o envolvimento total das áreas de manufatura, de suporte e comercial. As empresas brasileiras inseridas neste contexto global sentiram a necessidade de ter um produto competitivo, que agregue valor ao negócio dos clientes internos e externos. Sem alternativas, as organizações passaram, então, a reavaliar seus processos, buscando aperfeiçoá-los e atingir a qualidade em seus produtos, por meio da redução das falhas que as comprometem. O aperfeiçoamento contínuo de seus processos, como forma de atingir a qualidade final de seus produtos, fez com que as organizações dispensassem cada vez mais atenção a programas relacionados à busca da qualidade. Entre muitas metodologias adotadas, o Seis Sigma foi utilizado por diversas empresas, tendo como pioneiro sua implantação pela Motorola. Com a implantação do Seis Sigma, a Motorola, melhorou sua competitividade, ganhando mercado e credibilidade mundial, provando que esta é uma metodologia de ponta. Outra aplicação desta metodologia foi na General Electric (GE) que, através da sua diretoria executiva, também implantou o Seis Sigma, obtendo um grande sucesso. Hoje a GE é uma das maiores empresas do mundo. Seis Sigma é uma Estratégia que foca a Qualidade dos processos, produtos e serviços de uma empresa, através do uso de análises quantitativas e de ferramentas estatísticas na tomada de decisão, visando acelerar o processo de melhoria. É tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pelo Controle da Qualidade Total TQC, porém é uma forma muito mais estruturada de medir os esforços de qualidade e comunicar efetivamente o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. Em outras palavras, o Seis Sigma está diretamente voltado para detectar processos dentro de uma empresa que necessite de melhorias. Com o Seis Sigma é possível controlar 1

14 processos da Administração até a Produção, fazendo com que projetos simples tenham um impacto muito significativo. Como por exemplo, um projeto para melhorar o processo de limpeza, impactando diretamente no rendimento, produtividade e motivação dos funcionários da empresa. No decorrer do projeto, será estudado e apresentado como a metodologia funciona nos seus detalhes e como pode ser implementado na área de Tecnologia da Informação, no setor de Help Desk de uma empresa. 1.2 Definição do problema a ser tratado Esse projeto tem por objetivo analisar os processos do setor Help Desk da empresa GE de Campinas, investigando os problemas que interferem no rendimento de todo o setor. Consequentemente melhorar a qualidade do serviço e do atendimento aos clientes internos, que nesse caso são todos os departamentos de empresa. A metodologia Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) será usada por se tratar de um projeto de melhoria de processos. Essa metodologia é atualmente a mais utilizada dentro do contexto Seis Sigma, sendo fácil de ser seguida e com resultados bastante interessantes na análise e melhoria de um processo Empresa A GE do Brasil, as Indústrias Villares e o Banco Safra associaram-se em 1992 para criar uma empresa de classe mundial: Gevisa S/A, conforme figura 1. A unidade fabril da Gevisa S/A (GE) está localizada em Campinas SP ocupando uma área total de m2. Nesta fábrica se produz motores e geradores elétricos de pequeno, médio e grande porte. Esses motores são projetados e fabricados para atender os requisitos particulares de uma ampla variedade de aplicações em indústrias químicas, petroquímicas, papel e celulose, siderurgia, mineração, saneamento básico e transporte. 2

15 Figura 1: Unidade Fabril em Campinas - SP A fábrica de Campinas concentra também as atividades de serviços de motores e geradores elétricos, transformadores, pontes rolantes, além da recuperação mecânica e usinagem de componentes especiais. 1.3 Estrutura do Texto A monografia foi divida em 4 seções da seguinte maneira: - Seção 1 trata da introdução e contextualização do assunto abordado na monografia; - Seção 2 descreve a metodologia seis sigma, exemplificando a aplicação da metodologia, quais são as ferramentas disponíveis e principalmente do que o seis sigma é composto. - Seção 3 aborda o desenvolvimento do projeto de melhoria do processo no setor Help Desk utilizando a metodologia seis sigma; - Seção 4 descreve a conclusão da monografia e do estudo apresentado e possíveis contribuições para um trabalho futuro. 3

16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Metodologia DMAIC (Seis Sigma) O programa 6 Sigma foi implantado na GE em 1995 e vem desde então se fortalecendo na companhia com resultados em melhoria de processos e economia de recursos cada vez mais surpreendentes. Esse programa foi desenvolvido inicialmente pela Motorola e, depois de incorporado pela GE, tomou diretrizes próprias e atualmente se diverge em alguns pontos do programa desenvolvido na Motorola e em outras empresas que já adotaram o Seis Sigma. De acordo com PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), as principais conquistas da Motorola entre 1987 e 1997 foram: Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando 20% ao ano; Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$ 14 bilhões; Aumento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano. A Allied Signal é um outro caso de sucesso da aplicação do Seis Sigma. No início da década de 1990, a empresa decidiu melhorar sua qualidade, utilizando essa metodologia. Em 1999, ela economizou mais de US$ 600 milhões ao ano. Custos de correção de defeitos foram reduzidos e também o tempo de ciclo. O tempo de projeto até a entrega diminuiu de 42 para 33 meses. Em 1998, a companhia teve seu aumento de produtividade melhorado em 6%, e sua margem de lucro recorde em 13%. Com o surgimento do esforço Seis Sigma, o valor de mercado da empresa cresceu 28% ao ano. A General Electric - GE iniciou o Seis Sigma em 1995, alcançando mais de US$ 2 bilhões em redução de custo e conseqüente aumento de lucratividade. O movimento abrangeu toda a organização e todas as áreas funcionais migraram seu foco de qualidade para atender aos padrões Seis Sigma. Entre 1996 e 1997, foram comprometidos US$ 400 milhões para treinar executivos e empregados na estratégia Seis Sigma. Existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com zero erro. PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001) afirmam que há três estratégias na filosofia Seis Sigma: a) Melhoria de processo; b) Projeto / reprojeto de processo; c) Gerenciamento de processo. 4

17 A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raizes dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica do processo. Na estratégia projeto ou reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo o processo por um novo. E na estratégia de gerenciamento de processo, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, desviam-se de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque, na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ocultos. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que, dessa forma, continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio. Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio-padrão de uma população. Mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. Seis Sigma também pode ser uma medida de variabilidade. Nesse caso, é usado para indicar quanto dos dados inserem-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos, serviços e satisfação dos requisitos do cliente ou menor o número de defeitos. O nível sigma pode ser definido pelo de defeitos por milhões de oportunidades de um processo comparado com a Tabela 1 segundo Rath & Strong (2001). 5

18 Sigma DPMO Perda Sigma DPMO Perda 6 3,4 0,00% ,70% 5,9 5,4 0,00% 2, ,10% 5,8 8,5 0,00% 2, ,70% 5,7 13 0,00% 2, ,50% 5,6 21 0,00% 2, ,60% 5,5 32 0,00% 2, ,90% 5,4 48 0,00% 2, ,40% 5,3 72 0,01% 2, ,20% 5, ,01% 2, ,20% 5, ,02% 2, ,40% ,02% ,90% 4, ,03% 1, ,50% 4, ,05% 1, ,20% 4, ,07% 1, ,10% 4, ,10% 1, ,00% 4, ,13% 1, ,00% 4, ,19% 1, ,00% 4, ,26% 1, ,90% 4, ,35% 1, ,80% 4, ,47% 1, ,50% ,62% ,10% 3, ,82% 0, ,60% 3, ,10% 0, ,80% 3, ,40% 0, ,80% 3, ,80% 0, ,60% 3, ,30% 0, ,10% 3, ,90% 0, ,40% Tabela 1 Nível Sigma de um processo segundo Rath & Strong (2001) Comparação entre o nível Sigma, alguns tipos de negócios é extremamente necessário que a empresa opere em nível de Qualidade Seis Sigma, como, por exemplo, empresas aéreas e médicos cirurgiões, pois trabalhando diretamente com vida de pessoas e qualquer falha no processo pode causar graves danos. Seis Sigma Seis Sigma é uma metodologia de alta performance, focada em dados para analisar e resolver problemas que comprometem desempenho de qualidade e custos. É uma disciplina orientada para redução da variabilidade nos processos para atingir o Nível de 3,4 defeitos por milhão e otimizar os processos para atingir 100% de Satisfação dos Clientes. 6

19 O Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. Segundo PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001), a maioria das empresas operam o nível de 3 a 4 Sigma, o que equivale a defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível de Qualidade Seis Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão. Como foi dito no parágrafo inicial, o programa 6 Sigma na GE tem características próprias e conseqüentemente a metodologia DMAIC empregada pela GE não é totalmente compatível com a metodologia utilizada em outras empresas. Esse projeto utilizará a metodologia adotada na GE por estar sendo desenvolvido em uma planta que pertence ao grupo GE. A sigla DMAIC vem do inglês e corresponde às iniciais das 5 fases que a compõe: D Define (Fase de Definição) M Measure (Fase de Medição) A Analyze (Fase de Análise) I Improve (Fase de Melhoria) C Control (Fase de Controle) De maneira geral, na primeira fase temos a definição do problema e do projeto; na fase de medição efetuamos a coleta dos dados e a verificação do nosso sistema de medição; na fase de análise do desempenho do processo é definida e a análise das causas de não conformidades é iniciada; na fase de melhoria executamos uma análise mais aprofundada das causas e com o resultado dessa análise introduzimos a melhoria no processo; na fase de controle realizamos o controle do processo melhorado para garantir a eficácia e continuação da melhoria implementada Definir A fase de definição é uma das fases mais importantes da metodologia por ser a fase na qual temos a definição de todo o projeto. Uma boa definição do escopo do projeto e do problema a ser resolvido é primordial para o desenvolvimento de um bom projeto. A fase de definição se subdivide em três partes: - Definição dos CTQs do Projeto (Passo A) - Definição dos integrantes do time (Passo B) - Elaboração do Mapa do Processo (Passo C) A primeira parte trata da definição dos CTQs (Critical to Quality) do projeto. Os CTQs do projeto são na verdade características do produto ou do processo no qual o projeto irá 7

20 enfocar. Essa definição direcionará todo o enfoque do projeto e pode ser afunilada nos passos seguintes. Antes de definirmos os CTQs do projeto temos que ter em mente quem são os clientes do projeto, ou seja, para quem estamos fazendo o projeto. Uma ferramenta interessante para definirmos a ligação do cliente ao processo analisado é o SIPOC (Figura 2), que consiste em Fornecedor, Entrada do Processo, Processo, Saída e Cliente (Supplier Input Process Output Customer). Figura 2: SIPOC (Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente) O cliente a que nos referimos aqui não necessariamente é um cliente externo à empresa. A noção de cliente nessa etapa é a da parte que receberá o output (Saída) do processo em estudo. Depois de determinado o Cliente e os processos que estão relacionados, temos que determinar o que realmente está impactando-o, para assim definirmos onde devemos concentrar nossos esforços. Com todos os processos definidos podemos agora definir os nossos CTQs. Algumas formas de definirmos esses pontos é através de: - Pesquisas (Voz do Cliente); - Entrevistas (Voz do Cliente); - Reclamações (Voz do Cliente); - Benchmarking. Depois de realmente ter ouvido a Voz do Cliente podemos então determinar os CTQs que estão impactando, quais deles merecem ser tratados através de um projeto Seis Sigma (alguns são tratados apenas com ações diretas sem nenhuma análise mais complexa exigida) e se o escopo dos itens levantados vão ser abordados por um ou mais projetos Seis Sigma. Na segunda etapa temos a definição do time que trabalhará no projeto bem como o papel de cada um deles em cada fase do projeto. Essa etapa também é muito importante para o desenvolvimento do projeto pois a participação de várias pessoas envolvidas com o processo é essencial para a implementação de uma melhoria eficaz. Além da definição do grupo de trabalho, nessa fase também definimos o papel de cada um no time bem como um cronograma de trabalho aprovado pelo grupo. Essas definições têm o intuito de colocar o grupo em sintonia e fazer com que objetivos concretos sejam definidos 8

21 fazendo com que haja uma idéia clara de todo o grupo sobre os objetivos do projeto. Com esse intuito algumas perguntas devem ser respondidas nessa fase: - Qual é realmente o problema? - Qual é o escopo do projeto em questão? - Onde queremos chegar com o desenvolvimento do projeto? - Quais as conseqüências de não fazer o projeto? (O uso da matriz ameaça x oportunidade é aconselhado no auxílio dessa análise) - Quais são os pontos intermediários importantes em que devemos parar e analisar o andamento do projeto? - Qual a relação desse projeto com os objetivos da empresa? - Quais as restrições impostas ao time no desenvolvimento desse projeto? - Quais são os recursos necessários / disponíveis para desenvolver esse projeto? Tendo essas perguntas respondidas pelo grupo teremos um time bem sintonizado quanto aos próximos passos no desenvolvimento do projeto. A terceira etapa é destinada à elaboração do mapa do processo. Nessa etapa temos a equalização das visões de todas as pessoas pertencentes ao grupo de trabalho sobre como realmente é o processo. Não é muito comum termos um consenso inicial sobre como é realmente o processo, por isso, esse passo é primordial nessa fase. Não se pode seguir em frente no projeto se todos do time não estiverem de acordo com o mapa de processo definido. Um cuidado que deve ser tomado nesse passo é, evitar mapear o processo já vislumbrado pelo grupo, ao invés de fazer o diagrama do processo real. Essa é uma tendência natural quando temos um grupo já empenhado na melhoria de um processo. Em algumas situações o problema é ainda pior, pois realmente não sabemos todos os passos do processo, conforme demonstrado na figura 3. 9

22 Figura 3: Erro comum no mapeamento de processos Medir Na fase de medição refinamos o CTQ do projeto nos casos em que esse procedimento é necessário, efetuamos a coleta dos dados, definimos o nosso objetivo para a performance do processo e verificamos o sistema de medição usado para obter a saída do processo, ou seja a variável Y. A fase de medição se subdivide em três partes: - Seleção das Características de CTQ (Passo 1); - Definição dos Padrões de Performance (Passo 2); - Avaliação do Sistema de Medição (Passo 3). A primeira etapa da fase de medição trata do refino do CTQ do projeto. Isso é realmente importante quando estamos diante de um projeto com escopo muito amplo ou quando necessitamos traduzir o CTQ do Cliente em um CTQ de projeto mensurável. As ferramentas mais utilizadas nessa etapa são: Quality Function Deployment QFD (Desdobramento da Função Qualidade) e Matriz Causa Efeito. O QFD é uma ferramenta muito importante nesse passo, pois ela é capaz de traduzir os requisitos do Cliente em processos internos mais específicos ou características gerais do produto em características mais específicas. 10

23 Requisitos Peso Figura 4: Exemplo da ferramenta QFD Os requisitos e o peso de cada um deles são definidos pelo cliente, já as relações dos processos com os requisitos são definidos pelo líder do projeto. O peso de cada requisito combinado com as relações definidas pelo time, resulta na pontuação final dos processos. Essa pontuação permite-nos definir quais dos processos mais impactam o conjunto de requisitos definidos pelo cliente, consequentemente os processos que devemos focar o projeto. Uma outra ferramenta poderosa que pode ser usada nessa fase é o FMEA (Failure Mode Effect Analysis). Com o FMEA podemos ponderar a probabilidade de ocorrência de falhas, a gravidade no caso de ocorrência e a capacidade de identificarmos a falha; com isso podemos analisar e prever falhas no processo. Na segunda etapa definimos o nosso objetivo de melhoria. Nessa definição ferramentas como Benchmarking, pesquisas, reclamações e entrevistas são usadas para definir a meta de desempenho do processo analisado. É nessa etapa que definimos o que é e o que não é uma não-conformidade (defeito). Ao final dessa etapa o time tem que chegar em um consenso em relação à definição operacional (o que vai ser medido e como será medido), a meta a ser atingida pelo processo em questão, os limites de medição aceitáveis e o que é realmente um defeito. Com esses pontos definidos já sabemos com qual tipo de dados estaremos trabalhando: 11

24 - Contínuo (Ex. Temperatura, pressão, etc.); - Discreto (Ex. Aprovado/Reprovado ou Sim / Não); - Ordinal (Ex. Quantos dias de atraso). Temos então também nessa fase a definição do tipo de dados que estaremos usando para representar o Y (Saída) do nosso processo. A terceira etapa trata da avaliação do sistema de medição. Isso é realmente importante, pois toda a metodologia se baseia fortemente na análise dos dados coletados, por isso temos que garantir que o sistema de medição não interfira de forma significativa nos dados coletados do processo. O processo de medição não deixa de ser um processo e por isso tem também sua variação. Para determinar essa influência da variação do processo de medição na variação do processo em estudo é que usamos ferramentas como o Gage R&R, estudo para medir a reprodutividade e repetitividade de uma processo. Figura 5: Processo do Gage R&R Além de avaliarmos a Reprodutibilidade e a Repetibilidade do Sistema de Medição (Operador + Instrumento), nesse passo definimos a resolução mínima do instrumento, bem como a precisão e acurácia do mesmo. Depois de encerrada a avaliação do sistema de medição e termos em mãos um sistema de medição aprovado, podemos começar a coleta dos dados que serão utilizados na próxima fase de análise. Essa coleta de dados deve ser a mais rica possível pois isso definirá quão preciso será a nossa análise na próxima fase. Então devemos nos preocupar nessa fase com a definição dos subgrupos racionais e descriminar o máximo possível as medições adquiridas Analisar A fase de análise se subdivide em três partes: - Estabelecimento da Capabilidade do Processo (Passo 4); - Definição dos Objetivos de Desempenho (Passo 5); 12

25 - Identificação das Fontes de Variação (Passo 6). Na primeira parte da análise, definimos a capabilidade do processo atual baseado nos dados coletados na fase de medição. Essa etapa é importante, pois a capabilidade do processo será calculada novamente depois de implementada a melhoria e será comparada com a capabilidade definida nesse passo para comprovarmos a melhoria no processo. Para definirmos o desempenho do processo precisamos usar os dados coletados na fase de medição bem como o objetivo de desempenho e os limites de especificação (LSL e USL) definidos também na fase anterior. Figura 6: Objetivo do Processo Essa é a etapa do projeto onde fazemos uso de um grande número de ferramentas estatísticas. Essas ferramentas são de domínios públicos e amplamente divulgados nos meios acadêmicos e empresariais. O Minitab é um software comercial que integra várias dessas ferramentas estatísticas e é um dos mais usados no desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Dentre as ferramentas comumente usadas nessa fase temos: - Teste de Normalidade (Indica se temos uma distribuição normal ou não; o que pode influenciar no uso das técnicas seguintes); - Técnicas de Amostragem; - Cálculo de Média e Desvio Padrão do Processo (Duas medições das mais importantes na caracterização do processo); - Histograma; - Box Plot; - Run Chart (Mostra o comportamento do processo ao longo do Tempo); Como foi dito anteriormente baseado nos dados coletados e nos limites estipulados na fase anterior podemos determinar a capabilidade do sistema. A capabilidade definida aqui, também chamada de baseline, é o denominado de Zlt (Z de longo prazo). O Zlt é o nosso sigma do projeto. Esse é o desempenho real do sistema considerando o intervalo de tempo no qual foi efetuada a coleta dos dados. Alguns softwares como o Minitab já calculam também a capabilidade potencial do sistema denominada de Zst 13

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Creusa Sayuri Tahara Amaral Grupo ei2 NUMA EESC USP São Carlos Agenda Introdução Metodologia Seis sigma Design

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015 6 σ LEAN FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM JANEIRO DE 2015 FORMAÇÃO GREEN BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM AGOSTO DE 2015

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM AGOSTO DE 2015 6 σ LEAN UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM AGOSTO DE 2015 UPGRADE BLACK BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na General

Leia mais

4.6 6 Sigma. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento

4.6 6 Sigma. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento 4.6 6 Sigma 4.6 6 Sigma O início dos estudos a respeito de 6-Sigma remontam a 1979 por ação de um dos diretores da Motorola naquele momento, Art Sundy. Tudo começa quando ele se dá conta da quantidade

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016 6 σ LEAN UPGRADE BLACK BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM ABRIL DE 2016 UPGRADE BLACK BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na General

Leia mais

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015

σ LEAN LEAN SEIS SIGMA FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015 6 σ LEAN FORMAÇÃO GREEN BELT TURMA REDUZIDA INÍCIO EM SETEMBRO DE 2015 FORMAÇÃO GREEN BELT ORIGENS DO A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola, na década de 1980, e foi posteriormente implementada na

Leia mais

Otimização. Processos I

Otimização. Processos I Saiba Como o Six Sigma Convive com Outras Metodologias de Gestão e Como Otimização Alinhadas Podem Promover de a Otimização de Processos e Resultados Expressivos Processos I Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br

Leia mais

O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos

O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos Livraria Virtual PMI 2009 Project Management Institute O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos Por Shobhit Shrotriya Resumo Toda organização enfrenta a difícil tarefa de executar projetos que

Leia mais

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001 Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi

Leia mais

Copyright Alberto W. Ramos 1. Breve Histórico do 6 Sigma

Copyright Alberto W. Ramos 1. Breve Histórico do 6 Sigma Copyright Alberto W. Ramos 1 Breve Histórico do 6 Sigma Criado pela Motorola na década de 80; Adotado mundialmente por diversas empresas: Allied Signal, General Electric, Polaroid, Asea Brown Boveri, Kodak,

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma Sumário 03. Nossa Empresa 05. Seis Sigma 06. Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma 07. Conteúdo Programático 12. Certificados 13. Principais Instrutores

Leia mais

Otimização de. Processos I

Otimização de. Processos I Seis Sigma Otimização de Gestão de Negócios Processos I Alberto Pezeiro Sócio Diretor Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br (11) 8110-0026 www.setadg.com.br 1 Introdução Otimização de A

Leia mais

Como Selecionar Projetos Seis Sigma

Como Selecionar Projetos Seis Sigma Como Selecionar Projetos Seis Sigma Cristina Werkema Etapas do processo de seleção A definição dos projetos a serem desenvolvidos pelos Black Belts e Green Belts é uma das atividades mais importantes do

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Estratégia Seis Sigma

Estratégia Seis Sigma Estratégia Seis Sigma Transformando oportunidades em resultados para os negócios M. I. Domenech Seis Sigma - Treinamentos Seis Sigma Crescimento Melhoria de Processos - Treinamentos M. I. Domenech Carlos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

Engenharia da Produção Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE DoE Dr. Egon Walter Wildauer

Engenharia da Produção Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE DoE Dr. Egon Walter Wildauer Tema DoE Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia da Produção Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE DoE Dr. Egon Walter Wildauer Introdução O DoE Design of Experiments é uma ferramenta

Leia mais

Seis Sigma Gentilmente cedido ao curso pelo Hospital Albert Einstein

Seis Sigma Gentilmente cedido ao curso pelo Hospital Albert Einstein Seis Sigma Objetivos deste Material Alinhar os conceitos sobre a metodologia Seis Sigma; Explorar o escopo de projetos na prática da gestão dos serviços; Instituir um pensamento estruturado para a resolução

Leia mais

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte

Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte IBM Global Technology Services Manutenção e suporte técnico Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável de Suporte Uma abordagem inovadora em suporte técnico 2 Crescendo e Inovando com um Parceiro Confiável

Leia mais

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA CURSOS DE EXTENSÃO CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA CURSOS DE EXTENSÃO CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA FEM 1000 ENGENHARIA DA QUALIDADE OBJETIVOS: O curso de Especialização em Engenharia da Qualidade visa contribuir para a preparação de profissionais

Leia mais

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA

FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA FUNDAMENTOS DA EMPRESA ENXUTA Prof. Darli Rodrigues Vieira darli@darli.com.br O QUE ESTÁ POR TRÁS DA IDÉIA DE EMPRESA ENXUTA? ELIMINAÇÃO DE TODO TIPO DE DESPERDÍCIO NO SUPPLY VELOCIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 SISTEMAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA 1. INTRODUÇÃO 2. SEIS SIGMA 2 O QUE É O SEIS

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criando EAP. Planejando a qualidade. Criando a Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

Sistema de Gestão de Medição: importante, mas nem sempre reconhecido

Sistema de Gestão de Medição: importante, mas nem sempre reconhecido Sistema de Gestão de Medição: importante, mas nem sempre reconhecido Nasario de S.F. Duarte Jr. (São Paulo, SP) Resumo: o objetivo deste artigo é ressaltar a importância de se estabelecer um sistema de

Leia mais

Gerenciamento da Qualidade de Projetos. Parte 07. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento da Qualidade de Projetos. Parte 07. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento da Qualidade de Projetos Parte 07 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam definir termos e conceitos da qualidade. Para tal, pretende-se discutir a relação que se estabelece

Leia mais

Thiago P. Arouca Toledo (UNIFEI) thiagoarouca@hotmail.com Pedro Paulo Balestrassi (UNIFEI) pedro@iem.efei.br

Thiago P. Arouca Toledo (UNIFEI) thiagoarouca@hotmail.com Pedro Paulo Balestrassi (UNIFEI) pedro@iem.efei.br Tuiuiu Papercóptero: Um exemplo didático para a metodologia Seis Sigma na otimização de duas respostas simultâneas utilizando planejamento de experimentos. Thiago P. Arouca Toledo (UNIFEI) thiagoarouca@hotmail.com

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 2.1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 Fundamentos de Risco e Retorno Se todos soubessem com antecedência qual seria o preço futuro de uma ação, o investimento

Leia mais

6σ DMAIC. Visão Geral. 6 Sigma. Visão Geral. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 Visão 1

6σ DMAIC. Visão Geral. 6 Sigma. Visão Geral. Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 Visão 1 6 Sigma Visão Geral Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - pedro@unifei.edu.br - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 Visão 1 Apenas um empregado Um empregado que pensa Um empregado Obrigado a pensar! Pedro

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Questionário - Proficiência Clínica

Questionário - Proficiência Clínica Tema: Elaborador: ENGENHARIA DE PROCESSOS NO LABORATÓRIO CLÍNICO Fernando de Almeida Berlitz. Farmacêutico-Bioquímico (UFRGS). MBA Gestão Empresarial e Marketing (ESPM). Lean Six Sigma Master Black Belt.

Leia mais

Comercial. Gestão da Qualidade

Comercial. Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Comercial Ferramentas da Qualidade: Ações preventivas são tomadas em problemas potenciais, aqueles que ainda não ocorreram, mas que podem vir a ocorrer no futuro caso não seja tomada

Leia mais

MANUAL DO SISTEMA DA QUALIDADE. Rua Acre, 291 - CEP 83.040-030 Bairro Boneca do Iguaçu - São José dos Pinhais - Paraná.

MANUAL DO SISTEMA DA QUALIDADE. Rua Acre, 291 - CEP 83.040-030 Bairro Boneca do Iguaçu - São José dos Pinhais - Paraná. ELABORADO POR: Carlos Eduardo Matias Enns MANUAL DO SISTEMA DA QUALIDADE APROVADO POR: Edson Luis Schoen 28/1/5 1 de 11 1. FINALIDADE A Saint Blanc Metalmecânica Ltda visa estabelecer as diretrizes básicas

Leia mais

6 SIGMA - O QUE É O 6 SIGMA - CONCEITOS BÁSICOS DO 6 SIGMA. - SIX SIGMA x QUALIDADE TOTAL - METODOLOGIA DMAIC - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA

6 SIGMA - O QUE É O 6 SIGMA - CONCEITOS BÁSICOS DO 6 SIGMA. - SIX SIGMA x QUALIDADE TOTAL - METODOLOGIA DMAIC - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA CONTEÚDO DO CURSO DE 6 SIGMA PROMOVIDO PELA www.administrabrasil.com.br - O QUE É O 6 SIGMA - CONCEITOS BÁSICOS DO 6 SIGMA - SIX SIGMA x QUALIDADE TOTAL - METODOLOGIA DMAIC - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA -

Leia mais

FMEA. FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Análise dos Modos e Efeitos de Falha)

FMEA. FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Análise dos Modos e Efeitos de Falha) FMEA FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Análise dos Modos e Efeitos de Falha) Técnica auxiliar no projeto de sistemas, produtos, processos ou serviços. Flávio Fogliatto Confiabilidade 1 FMEA - Definição

Leia mais

RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS

RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS RENATO SOARES DE AGUILAR ADEQUAÇÃO DE UM SISTEMA DE PICKING NO ARMAZÉM DE PRODUTOS ACABADOS DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ELÉTRICOS Escola de Engenharia Universidade Federal de Minas Gerais Departamento de

Leia mais

Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com

Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com Prof. Sérgio Roberto Sigrist srsigris@hotmail.com Palavras-chave Melhores práticas, inovação, geração de valor, qualidade, serviços, gestão de serviços, suporte em TI, melhoria contínua, orientação a processos,

Leia mais

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY)

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY) Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Informática e Estatística INE Curso: Sistemas de Informação Disciplina: Projetos I Professor: Renato Cislaghi Aluno: Fausto Vetter Orientadora: Maria

Leia mais

Utilização de FMEA nos Processos de Desenvolvimento e Teste de Software

Utilização de FMEA nos Processos de Desenvolvimento e Teste de Software Utilização de FMEA nos Processos de Desenvolvimento e Teste de Software Bolívar Arthur Butzke 1, Karine Baiotto 1, Msc. Adalberto Lovato 1, Msc. Vera Lúcia Lorenset Benedetti 1 1 Sistemas de Informação

Leia mais

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Laboratório de Tecnologia de Software LTS www.ufpa.br/lts Rede Paraense de Pesquisa em Tecnologias de Informação

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE GESTÃO AUTOMOTIVA SEMINÁRIO APQP / PPAP Propiciar aos participantes uma visão crítica do APQP e do PPAP, seus benefícios

Leia mais

COMO FALHAR COM SEIS SIGMA

COMO FALHAR COM SEIS SIGMA COMO FALHAR COM SEIS SIGMA Marco Siqueira Campos Diretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ Quem somos de atuação. Foco em métodos quantitativos para qualidade, produtividade

Leia mais

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov. TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008 Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.br 11 3104-0988 Este treinamento tem por objetivo capacitar os participantes para

Leia mais

Metodologia Seis Sigma

Metodologia Seis Sigma Metodologia Seis Sigma Pedro Paulo Balestrassi / João Batista Turrioni Universidade Federal de Itajubá Aplicações Utilize os exemplos dos slides seguintes como base para desenvolver 15 aplicações em sua

Leia mais

FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe 1 FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe ITIL V2 Service Support Aracaju, Setembro de 2009 EDUARDO DA PAIXÃO RODRIGUES LUCIELMO DE AQUINO SANTOS 2 ITIL V2 Service Support Trabalho de graduação

Leia mais

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma?

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma? O que é Sigma? Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores

Leia mais

Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências. (ISO International

Leia mais

Descobrimos que os testes 1, 2 e 7 foram os mais úteis para avaliação da estabilidade do gráfico Xbar na carta I:

Descobrimos que os testes 1, 2 e 7 foram os mais úteis para avaliação da estabilidade do gráfico Xbar na carta I: Este artigo é parte de uma série de artigos que explicam a pesquisa conduzida pelos estatísticos do Minitab para desenvolver os métodos e verificações de dados usados no Assistente no Software Estatístico

Leia mais

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade

Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de Gestão da Qualidade Página 1 de 6 NOTÍCIAS CARREIRAS & GESTÂO CURSOS & SEMINÁRIOS LIVROS DANÇA DAS CADEIRAS PESQUISAS COMPRAS ENTREVISTAS EM VÍDEO LAZER & TURISMO HOME Artigos Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six

Leia mais

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart.

Glossário Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Apresenta a definição dos termos, siglas e abreviações utilizadas no contexto do projeto Citsmart. Versão 1.6 15/08/2013 Visão Resumida Data Criação 15/08/2013 Versão Documento 1.6 Projeto Responsáveis

Leia mais

Universidade São Judas Tadeu

Universidade São Judas Tadeu Universidade São Judas Tadeu São Paulo, 01 de Outubro de 2010 Nomes: Cícero Marcelino RA: 200509458 Daniele Teixeira RA: 200605045 Edson Pereira RA: 200607727 Matheus Monteiro RA: 200709765 Rodrigo Pavin

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

ANÁLISE DAS FERRAMENTAS E DO CONTROLE DA QUALIDADE E PROCESSO

ANÁLISE DAS FERRAMENTAS E DO CONTROLE DA QUALIDADE E PROCESSO 1 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS E DO CONTROLE DA QUALIDADE E PROCESSO Solange de Fátima Machado 1 Renato Francisco Saldanha Silva 2 Valdecil de Souza 3 Resumo No presente estudo foi abordada a análise das ferramentas

Leia mais

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves QUALIDADE II Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor

Leia mais

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI Prof. Fernando Rodrigues Quando se trabalha com projetos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas que nos auxiliem a estudálos, entendê-los e controlá-los.

Leia mais

ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA

ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA Blucher Engineering Proceedings Agosto de 2014, Número 2, Volume 1 ALTERNATIVA PARA SIMPLIFICAÇÃO NA ESTRUTURA DE EXECUÇÃO DE PROJETOS SEIS-SIGMA Cristiano Marques de Oliveira 1 1 Delphi Automotive Systems

Leia mais

ABNT NBR ISO 9001:2008

ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9001:2008 Introdução 0.1 Generalidades Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de

Leia mais

INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO NBR ISO 9001:2008 INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 8 Princípios para gestão da qualidade Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processos Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria

Leia mais

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação

ITIL na Prática. Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL na Prática Quais são os fatores críticos de sucesso para obter valor a partir de um Service Desk? Conhecimento em Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL A Filosofia do Gerenciamento de Serviços em TI Avanços tecnológicos; Negócios totalmente dependentes da TI; Qualidade, quantidade e a disponibilidade (infra-estrutura

Leia mais

Estratégia Seis Sigma. Prof. Dr. Messias Borges Silva

Estratégia Seis Sigma. Prof. Dr. Messias Borges Silva Estratégia Seis Sigma Livre Docente em Engenharia da Qualidade (UNESP) Engenheiro Industrial Químico (FAENQUIL- EEL/USP) Certified Quality Engineer (American Society for Quality-ASQ-USA) Pós-graduado em

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

Qualidade e Auditoria de Sistemas

Qualidade e Auditoria de Sistemas Histórico do Modelo As origens do Seis Sigma como um padrão de medição vêm dos trabalhos de Carl Frederick Gauss (1777-1855), que introduziu o conceito da curva normal ou curva de Gauss. As raízes do Seis

Leia mais

NORMA NBR ISO 9001:2008

NORMA NBR ISO 9001:2008 NORMA NBR ISO 9001:2008 Introdução 0.1 Generalidades Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema

Leia mais

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.

Leia mais

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS Gestão de Riscos Como lidar com as incertezas do Projeto? Thomaz Ottoni da Fonseca 04/11/2015 FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS 2015 FATTO Consultoria e Sistemas www.fattocs.com 1 ORIENTAÇÕES INICIAIS Dê preferência

Leia mais

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente.

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente. Copyright 2015 PMtotal.com.br - Todos os direitos reservados PMI, Guia PMBOK, PMP, CAPM são marcas registradas do Project Management Institute, Inc Simulado de 20 questões para as provas CAPM e PMP do

Leia mais

Porquê na ITIL nas empresas? o Para termos uma resposta efetiva é preciso entender o porque da governança; o Entender gerenciamento de riscos.

Porquê na ITIL nas empresas? o Para termos uma resposta efetiva é preciso entender o porque da governança; o Entender gerenciamento de riscos. ITIL V3 Porquê na ITIL nas empresas? o Para termos uma resposta efetiva é preciso entender o porque da governança; o Entender o gerenciamento de riscos. Porquê Governança? Porque suas ações e seus requisitos

Leia mais

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 Lean Six Sigma e seu relacionamento com outras metodologias Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br TEL.+55.19.3707-1535 CEL.+55.11.8111-0026 www.setadg.com.br 1 Seta Desenvolvimento

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MQ 01 Rev. 07 MANUAL DA QUALIDADE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MQ 01 Rev. 07 MANUAL DA QUALIDADE Rev. Data. Modificações 01 14/09/2007 Manual Inicial 02 12/06/2009 Revisão Geral do Sistema de Gestão da Qualidade 03 22/10/2009 Inclusão de documento de referência no item 8. Satisfação de cliente, Alteração

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI com base na ITIL

Gerenciamento de Serviços de TI com base na ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com base na ITIL Information Technology Infrastructure Library ou Biblioteca de Infraestrutura da Tecnologia da Informação A TI de antes (ou simplesmente informática ),

Leia mais

COMO INTEGRAR O SEIS SIGMA À ISO 9000:2000

COMO INTEGRAR O SEIS SIGMA À ISO 9000:2000 COMO INTEGRAR O SEIS SIGMA À ISO 9000:2000 The Informed Outlook Quando se trata de satisfazer os requisitos da ISO 9001:2000, Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos, o Seis Sigma tem potencial para

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

Contrato de Suporte End.: Telefones:

Contrato de Suporte End.: Telefones: Contrato de Suporte Contrato de Suporte Desafios das empresas no que se refere à infraestrutura de TI Possuir uma infraestrutura de TI que atenda as necessidades da empresa Obter disponibilidade dos recursos

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Gestão da Qualidade. Controle Estatístico de Qualidade. Roteiro. Evolução da Qualidade. Inspeção do produto:

Gestão da Qualidade. Controle Estatístico de Qualidade. Roteiro. Evolução da Qualidade. Inspeção do produto: Roteiro Gestão da Qualidade 1. Filosofias da Qualidade e Estratégias de Gestão 2. Custos da Qualidade 3. Gestão pela Qualidade Total 4. Ciclo PDCA 5. Ferramentas de Gerenciamento 6. Seis Sigma 7. Referências

Leia mais

Gestão da Qualidade e Produtividade. Métodos de Gerenciamento da Qualidade. Aula 3. O que é um problema? Contextualização

Gestão da Qualidade e Produtividade. Métodos de Gerenciamento da Qualidade. Aula 3. O que é um problema? Contextualização Gestão da Qualidade e Produtividade Aula 3 Métodos de Gerenciamento da Qualidade Prof. Me. Elton Ivan Schneider O que é um problema? Contextualização É um resultado indesejável de um processo. Problema

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO EM ORGANIZAÇÕES

ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO EM ORGANIZAÇÕES V CONGRESSO BRASILEIRO DE METROLOGIA Metrologia para a competitividade em áreas estratégicas 9 a 13 de novembro de 2009. Salvador, Bahia Brasil. ANÁLISE DOS REQUISITOS NORMATIVOS PARA A GESTÃO DE MEDIÇÃO

Leia mais

Ação Corretiva e Ação Preventiva

Ação Corretiva e Ação Preventiva Sérgio Goes, Ph.D., Sócio Diretor da Executive. White Paper Ação Corretiva e Ação Preventiva De uma maneira geral os conceitos de ação corretiva e preventiva já estão presentes na literatura de qualidade

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003

Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003 Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003 Capítulo 1: Introdução Capítulo 2: Conceitos Básicos Capítulo 3: Qualidade de Produto (ISO9126) Capítulo 4: ISO9001 e ISO90003 Capítulo 5: CMMI Capítulo 6: PSP Capítulo

Leia mais

ENGENHARIA DE PROCESSOS E GESTÃO DA SEGURANÇA EMPRESARIAL

ENGENHARIA DE PROCESSOS E GESTÃO DA SEGURANÇA EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PROCESSOS E GESTÃO DA SEGURANÇA EMPRESARIAL Engº Fernando Só e Silva, Diretor da Deggy Brasil, fso@deggy.com.br Numa análise histórica da segurança privada, temos registrado seu surgimento,

Leia mais

Dificuldades da implantação do programa Seis Sigma

Dificuldades da implantação do programa Seis Sigma Dificuldades da implantação do programa Seis Sigma Diego Paulo Penczkoski (Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR - Campus Ponta Grossa) E-mail: diegopaulop_msn@hotmail.com Bruno Pedroso (Universidade

Leia mais

Treinamentos Técnicos de Engenharia de Manutenção. JWB Engenharia

Treinamentos Técnicos de Engenharia de Manutenção. JWB Engenharia Treinamentos de de Manutenção Treinamentos Técnicos de de Manutenção Treinamentos de de Manutenção Treinamentos 1) Indicadores de Desempenho da Manutenção Benchmarking 16 horas 2) 5 S Base para a Manutenção

Leia mais

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES 10 COMUNICAÇÕES O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

Leia mais

PESQUISA DE SATISFAÇÃO SOBRE O SERVIÇO DE SUPORTE TÉCNICO DE TI

PESQUISA DE SATISFAÇÃO SOBRE O SERVIÇO DE SUPORTE TÉCNICO DE TI PESQUISA DE SATISFAÇÃO SOBRE O SERVIÇO DE SUPORTE TÉCNICO DE TI APRESENTAÇÃO Este documento fornece um resumo do relatório da pesquisa de satisfação que foi realizada no Tribunal de Justiça de Pernambuco

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADE FEMEA Análise do Modo e Efeito das Falhas Desenvolvido pela Professora Patrícia Roggero 1 Análise do Modo e Efeito das Falhas Desenvolvido pela Professora Patrícia Roggero 2 -

Leia mais

Métricas de Software. Sistemas de Informação

Métricas de Software. Sistemas de Informação Métricas de Software Sistemas de Informação Objetivos Entender porque medição é importante para avaliação e garantia da qualidade de software Entender as abordagens principais de métricas e como elas são

Leia mais

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper

Leia mais

Treinamentos Técnicos de Engenharia de Manutenção. JWB Engenharia

Treinamentos Técnicos de Engenharia de Manutenção. JWB Engenharia Treinamentos Técnicos de Engenharia de Manutenção Palestrante: Eng. José Wagner Braidotti Junior - Treinamentos 1) Indicadores de Desempenho da Manutenção Benchmarking 16 horas 2) 5 S Base para a Manutenção

Leia mais

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento de Riscos em Projetos. Parte 10. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento de Riscos em Projetos Parte 10 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais