SERVICES NEWS. // Entrevista Conheça o CSC da Ambev e entenda porque ele é considerado uma referência no mercado de Serviços Compartilhados.

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1 HARED SERVICES NEWS Edição // Edition 38 Março - Abril // March - April Ano // Year 2014 //Cultura do Conhecimento A maior fonte de valor de uma organização está no conhecimento gerado dentro dela. Leia o artigo interno e descubra boas práticas para se ter uma cultura de Gestão do Conhecimento. Knowledge culture The greatest source of value in an organization is in the knowledge generated within it. Read the article and find out good practices to have a Knowledge Management culture. // Entrevista Conheça o CSC da Ambev e entenda porque ele é considerado uma referência no mercado de Serviços Compartilhados. Interview Find out about the Ambev s SSC and understand why it is considered a reference in Shared Services market. // Práticas da Gestão do Conhecimento Quais práticas de Gestão do Conhecimento existem em sua empresa? Leia uma pesquisa onde executivos de CSC descrevem como é realizada a Gestão do Conhecimento em seus Centros. Knowledge Management Practices What Knowledge Management practices are used in your company? Read a research in which SSC executives describe how the Knowledge Management is performed in their Center. Realização Apoio

2 SHARED Service News Edição 38 // Ano Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin - Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado 2

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4 4 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014

5 Edition 38 // Year 2014 Sumário // Summary Matérias // Features Como gerir a maior fonte de valor da organização - o Conhecimento Em um Centro de Serviços Compartilhados, que gera conhecimento tanto para o próprio Centro como para toda a organização, a Gestão do Conhecimento possui papel fundamental. Este artigo, produzido pela equipe 7 da SSNews, busca mostrar que a Gestão do Conhecimento é muito mais do que arquivar informações. Seu principal objetivo é facilitar a criação, compartilhamento e uso do conhecimento pelos colaboradores, além de torná-lo acessível a todos. How to manage the greatest source of value of an organization the Knowledge In a Shared Services Center, which generates knowledge for its own and also for the entire organization, the Knowledge Management has an essential role. This article, written by SSNews team, aims to show that Knowledge Management is way more than just archiving information, as its major goal is to facilitate the creation, sharing and use of knowledge by the colaborators, besides make it accessible to everyone. Entrevista: Ari Rocha Ari Rocha, diretor do Centro de Serviços Compartilhados da Ambev, conta, nessa entrevista um pouco da história do CSC. Ele fala sobre o rápido crescimento do Centro, que é hoje uma referência no mercado e 12 também aponta tendências para este modelo. Interview: Ari Rocha Ari Rocha, Head of Ambev s Shared Services Center, talks about the SSC history in this interview. He also relates the quick growth of the Center, which is a market reference and also points out some trends to this market. Sistemas de Gestão do Conhecimento Formal em Centro de Serviços Compartilhados Através de uma enquete sobre práticas de Gestão do Conhecimento, o artigo mostra que, embora possuir uma metodologia formal para a Gestão de Conhecimen- 19 to tenha sido apontada como a prática mais eficaz, quase metade dos executivos de CSC disseram que suas empresas não documentam formalmente o conhecimento. Formal Knowledge Management Systems in Shared Services Based on a pool made with SSC executives about Knowledge Management practices, the article shows that, although having a formal methodology to Knowledge Management has been said as the most efficient practice, almost half of the SSC executives told that their companies do not document knowledge formally. Notícias // News 26 Unilever transfere a estrutura de Supply Chain Finance para o Centro Global de Serviços Compartilhados Unilever Moves Supply Chain Finance to Global Shared Services Receita Federal atende empresários e adia a implantação do esocial 29 Brazilian IRS (Internal Revenue Service) listens to entrepreneurs and postpones esocial implementation 5

6 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 Editorial Caros leitores, Dear readers, Esta edição da Shared Services News aborda um dos maiores ativos de qualquer corporação: o conhecimento criado dentro dela. Nas próximas páginas da nossa revista, vamos refletir sobre como gerir o conhecimento desenvolvido, como compartilhá-lo e, o mais importante, como criar uma cultura de Gestão do Conhecimento dentro das empresas. No artigo Sistemas de Gestão do Conhecimento Formal em Centro de Serviços Compartilhados vemos que na maior parte das empresas existem processos ainda bastante informais de Gestão do Conhecimento. No entanto, quando executivos são perguntados quais práticas consideram mais eficientes, a maioria destaca justamente a necessidade de uma metodologia formal que descreve o que fazer, como fazer e quando fazer. O artigo produzido na redação da SSNews, Como gerir a maior fonte de valor da organização - o Conhecimento, traz à tona os highlights do debate sobre este mesmo tema durante o 1st Shared Services Knowledge Exchange (SSKE) realizado pelo IEG em agosto de 2013, em São Paulo. Um dos assuntos abordados foi o uso de ferramentas de TI para a gestão e compartilhamento das informações. A utilização de bancos de dados, ferramentas de busca, intranets, wikis colaborativas e a criação de Comunidades de Prática (CoP) foram algumas das soluções levantadas pelas empresas durante o debate. A redação da SSNews entrevistou o executivo Arivaldo Rocha, atual diretor do CSC da Ambev. Durante a entrevista, ele conta como surgiu o CSC, fala do seu rápido crescimento e como o Centro foi absorvendo funções cada vez estratégicas, tornando-se referência neste mercado. Você também confere nesta edição uma notícia sobre a transferência da estrutura de Supply Chain Finance da Unilever para o CSC da multinacional e o novo adiamento da implantação do esocial, cuja data para transmissão das informações passou a ser outubro. Boa Leitura! This edition of Shared Services News addresses one of the greatest assets of any corporation: the knowledge created within it. In the next pages of our magazine, we will reflect about how to manage the knowledge developed, how to share it and, most importantly, how to create a culture of Knowledge Management inside the companies. In the article Formal Knowledge Management Systems in Shared Services, we discovered that when SSC executives are asked about which Knowledge Management processes their company has, most of them point to informal processes, which do not have a mandatory or formal documentation. However, when they are questioned about which practices are the most efficient, the majority highlight the need of a formal methodology which describes what to do, how to do it, and when to do it. The article written by SSNews s team, How to manage the greatest source of value of an organization the Knowledge, brings highlights of the debate about this same theme held on the 1st Shared Services Knowledge Exchange (SSKE), promoted by IEG in August 2013, in São Paulo. One of the topics discussed was the use of IT tools in the management and information sharing. Databases, search engines, intranet, collaborative wikis and Communities of Practice (CoP) were some of the solutions the participants mentioned during the debate. SSNews also interviewed Arivaldo Rocha, current Head of Ambev s SSC. During the interview, he talks about how the SSC was implemented, its fast growth and how the Center became reference in this market, by absorbing more and more strategic functions. You also check in this edition a piece of news about Unilever transferring its Supply Chain Finance structure to the company s SSC and another feature about the new postponement of esocial implantation, as the date to transmit information is now up to October. Good reading! 6

7 Edition 38 // Year 2014 Como gerir a maior fonte de valor da organização o Conhecimento How to manage the greatest source of value of an organization the Knowledge Fonte // Source: IEG Autor // Author: Annanda Louzada 7

8 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 A Gestão do Conhecimento vem ganhando mais destaque nas últimas décadas e não é em vão. A maior fonte de valor de uma organização está em seu capital humano e no conhecimento dos mesmos, o que explica a importância da Gestão do Conhecimento para o processo de Melhoria Contínua, para a vantagem competitiva e para a estratégia da empresa, de forma a garantir que o conhecimento gerado seja desfrutado por todos e seja retido na Organização. Porém, primeiramente, é importante definir o conceito de conhecimento. Durante uma mesa redonda sobre este tema no 1st Shared Services Knowledge Exchange (SSKE) realizado pelo IEG em agosto de 2013, foi destacada a importância de se ter clara a diferença entre os conceitos de dados, informação e conhecimento. Os dados são a matéria prima da informação. Eles são desestruturados e desorganizados, ou seja, sozinhos, eles não possuem significado. A informação vem do tratamento desses dados, sendo o resultado do processamento dos mesmos. Porém, para interpretar a informação precisa-se do conhecimento prévio, que engloba a experiência, o contexto, a reflexão. Knowledge Management is getting more and more popular in the last decades and it is not in vain. The organization s greatest source of value is its human capital and their knowledge. This fact explains the importance of Knowledge Management in the Continuous Improvement process and in the company s strategy and competitive advantage, in order to ensure that the generated knowledge is enjoyed by everyone and retained in the Organization. However, we should start by defining the concept of knowledge. During a discussion table about this topic in the 1st Shared Services Knowledge Exchange (SSKE), promoted by IEG in August 2013, it was underlined how important it is to understand the differences between the concepts of data, information and knowledge. Data is the raw material of information. It is unstructured and unorganized; they do not mean anything by themselves. Information comes from treating these data. Though, so as to interpret information, some previous knowledge is need, which involves experience, context and reflection. Knowledge is not easy to structure and to be transferred, especially because it is intangible and personal, depending on the individual s experiences and interpretations. Knowledge Management, which is way more than just archiving information and knowledge, is inserted in this context. Its practices aim to facilitate the sharing, use and creation of knowledge for everyone in the organization and to make it accessible to all collaborators. In a Shared Services Centers, which generates internal knowledge and also is a source of knowledge for the entire company, Knowledge Management has an essential role in identifying improvement opportunities, supporting the decision making process, encouraging innovation and facilitating the change management. Besides, Knowledge Management also operates in the turn over mitigation, since it allows people to be capable of continuing a process after the departure of its leader. There are several Knowledge Management practices, so, the organization must define which ones are appropriate to its reality, as highlighted by Juan Pablo Rouvier, Head of Basf South America SSC, during the debate in SSKE. Basf, for example, invests heavily in networking and has communities of experts, which not only share solutions but is also constantly trying to challenge them. Another Knowledge Management practice with a focus on intellectual capital is job rotation. It consists in making the collaborators transit through 8

9 Edition 38 // Year 2014 O conhecimento é difícil de ser estruturado ou transferido, principalmente por se tratar de um bem intangível e pessoal, que depende das experiências e interpretações do indivíduo. Nesse contexto se encaixa a Gestão do Conhecimento, um conceito mais amplo do que apenas o arquivamento de informações e conhecimentos. Suas práticas visam facilitar o compartilhamento, o uso e a criação de conhecimento por todos da organização e torná-lo acessível a todos os colaboradores. Em um Centro de Serviços Compartilhados, o qual além de gerar conhecimento interno, também é uma fonte de conhecimento para a toda a empresa, a Gestão do Conhecimento possui papel fundamental, identificando oportunidades de melhorias, auxiliando na tomada de decisão, incentivando inovações e contribuindo no processo de adaptação a mudanças. Além disso, a Gestão do Conhecimento também atua na mitigação do turnover, já que permite que outras pessoas sejam capazes de continuar um processo após a saída de seu responsável. some areas in the company, so as they understand it as a whole and explore its particularities. Thus, job rotation allows the knowledge to be transmitted from an area to another and, thereby, to be in motion within the SSC and the entire Organization. Moreover, it also encourages learning experiences and to overcome challenges, as well as it allows managers to define training and development programs to their collaborators, by identifying their abilities and knowledge. Existem diversas práticas de Gestão do Conhecimento e, portanto, cabe à organização definir quais adotar de acordo com sua realidade, como ressaltado por Juan Pablo Rouvier, diretor do CSC da América do Sul da Basf, durante a sessão do 1st SSKE. A Basf, por exemplo, aposta fortemente no networking, possuindo comunidades formadas por experts, as quais não apenas compartilham soluções, como buscam se desafiar constantemente. Uma prática de Gestão do Conhecimento que também é voltada ao capital intelectual é a de job rotation, que consiste em fazer com que os colaboradores transitem por diversas áreas da empresa, de forma que as conheçam como um todo e possam explorar suas particularidades. Esta prática permite que o conhecimento seja passado de uma área a outra, contribuindo para que o mesmo esteja em movimento dentro do CSC e de toda Organização. Além disso, o job rotation incentiva experiências de aprendizado e resolução de desafios, assim como permite que os gestores identifiquem as habilidades e conhecimentos de seus colaboradores e, desta forma, definam programas de treinamento e desenvolvimento para os mesmos. A documentação também é extremamente importante para uma Gestão do Conhecimento eficaz em um Centro de Serviços Compartilhados. Documentation is also extremely imperative for an effective Knowledge Management in Shared Services Centers. It can be seen as the SSC s memory, carrying its evolutions, performed projects, implemented practices, mapped processes, routines and future Google Images 9

10 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 Esta pode ser interpretada como a memória do CSC, contendo sua evolução, projetos realizados, práticas implementadas, processos detalhados, rotinas e planejamento para o futuro. Assim, apesar de a atividade de documentar processos e procedimentos ser considerada exaustiva e trabalhosa, evita o retrabalho, como o de resolver desafios já solucionados anteriormente, e contribui no processo de tomada de decisão. A documentação dos processos também auxilia no entendimento e funcionamento dos mesmos, facilitando o aprendizado e a transferência de conhecimento ao longo do tempo. Porém, é importante ressaltar que, para ser eficaz, a documentação necessita que os colaboradores estejam engajados e a utilizem quando necessário, além de que esteja disponível a todos. Logo, é preciso possuir uma boa comunicação interna, com canais de comunicação definidos, que permitam que a informação seja entregue e esteja acessível. O uso de ferramentas de Tecnologia da Informação também contribui fortemente para a Gestão do Conhecimento, no que tange à gestão e compartilhamento de informações. Bancos de dados, ferramentas de buscas e intranet, por exemplo, facilitam a disseminação do conhecimento dentro da organização. Ferramentas do tipo Wiki, uma ferramenta de criação coletiva e cooperativa de conteúdo, são utilizadas para a gestão do conhecimento colaborativa. O wiki pode ser usado para armazenar arquivos como calendários de projetos, atas de reuniões, documentos, entre outros. Suas principais características são a rapidez e a facilidade de criação de conteúdo. A Wikipédia é um exemplo clássico de ferramenta do tipo Wiki, onde seu conteúdo é criado e editado por seus próprios usuários. plans. So, although documenting processes and procedures is considered an exhausted and onerous activity, it supports decision making processes and also avoids the rework, such as solving challenges which have already been solved previously. Processes documentation also contributes in its understanding and operating, making the learning and transferring of knowledge processes easier over the time. Yet, it is worth emphasizing that, so as to have an effective documentation processes, the collaborators need to be engaged and to use it when appropriate, as well as the documents has always to be available to everyone. Therefore, a good internal communication, which defines communication channels, is required, to allow the information to be delivered and accessible. The use of Information Technology tools has also a crucial role in Knowledge Management, regarding the information sharing and management. Databases, search engines and intranet, for example, facilitate the spread of knowledge across the company. The wiki tools, which can be described as collective and cooperative content creation tools, are applied to a collaborative knowledge management. Wiki can be used to store files, such as projects calendar, meeting minutes, documents. Its key feature is the quickness and facility to create content. A classic example of wiki tools is Wikipedia, in which the content is created and edited by its own users. Another good practice to share knowledge is to create Communities of Practice (CoP). A CoP is a group of people who have a common interest in a certain area or subject, in order to share and generate knowledge about it. The members share experiences and information with the group, and so they can learn with each other and develop themselves. Some companies that already have CoP are Michelin, Petrobras, IBM and 10 Divulgação Siemens// Siemens XXX

11 Edition 38 // Year 2014 Credito // Credits :: IEG / GESC Outra medida considerada como boa prática para com-shellpartilhamento do conhecimento é a criação de Comuni-like a discussion forum, for example. The Community of Practice can be online too, dades de Prática (CoP). Uma CoP se trata de um grupo Nevertheless, besides sharing knowledge and making de pessoas que se unem por possuírem um interesse it accessible, Knowledge Management also comprises comum em determinada área, a fim de compartilhar e the collection of new knowledge. Thus, benchmarking gerar conhecimento sobre a mesma. Os membros da periodically, so as to compare your own performance comunidade compartilham experiências e informações to others SSCs in the market and to find out the benchmark companies and their practices and methodolo- com o grupo, possibilitando que aprendam uns com os outros e se desenvolvam. Exemplos de empresas gies, is a great way to absorb external knowledge. que possuem CoP incluem a Michelin, Petrobras, IBM e Shell. Uma Comunidade de Prática pode ser online, Knowledge Management in Shared Services is essential to add value to its activities, as it contributes to através de fóruns de discussões, por exemplo. an appropriate change management and is the basis No entanto, além de compartilhar o conhecimento e torná-of Continuous Improvement project in the Center. -lo acessível, a Gestão do Conhecimento também engloba Nevertheless, besides the Knowledge Management a coleta de novos conhecimentos. Assim, realizar benchmarkings periódicos para comparar o seu desempenho vices also participate in the Knowledge Management within the SSC, it is need to highlight that Shared Ser- com o de outros CSCs no mercado, conhecer as empresas benchmark e as práticas e métodos que são aplica- of the entire organization. Thus, they add value to the business by helping in its maintenance and identifying improvement opportunities. Shared Services no longer dos, é uma ótima forma de absorver conhecimento externo. have only a transactional character or a secondary A Gestão do Conhecimento nos Centros de Serviços role. Its evolution is directing to be a business partner, Compartilhados é essencial no processo de agregação de valor a suas atividades, contribuindo para uma taking on a strategic role within the organization, especially in regard to the analytics activities based on the centralized information. // gestão adequada das mudanças e constituindo a base do projeto de Melhoria Contínua no Centro. Entretanto, além da Gestão do Conhecimento dentro do CSC, é importante destacar que os Centros de Serviços também contribuem para a Gestão do Conhecimento da organização como um todo, agregando valor ao negócio, auxiliando em sua manutenção e identificando pontos de melhoria. O CSC já não possui mais apenas um caráter transacional e um papel secundário. Sua evolução aponta para ser um parceiro de negócios da organização, assumindo um papel estratégico dentro da mesma, principalmente no que tange às atividades analíticas com base nas informações centralizadas. // Google Images 11

12 SHARED Service News Entrevista // Interview Arivaldo Rocha Ambev 12 Crédito de imagem // Image Credit: Ambev

13 Entrevista // Interview Edition 38 // Year 2014 O Centro de Serviços Compartilhados da Ambev no Brasil apresenta o maior escopo dentre todos os CSCs da empresa pelo mundo. Além disso, é reconhecido como celeiro de talentos, pois forma profissionais qualificados para crescer dentro da companhia. Localizado em Jaguariúna, o Centro de Serviços Compartilhados da Ambev possui 694 colaboradores prestando Serviços Financeiros, Contábeis, Fiscais, de Recursos Humanos, além de serviços estratégicos para a empresa, como logística e planejamento tributário. Arivaldo Rocha é o atual diretor do CSC da Ambev e, nesta matéria, conta um pouco do histórico do Centro de Serviços que hoje é referência neste mercado. Ambev s Shared Services Center in Brazil has the greatest scope among all of Ambev s SSCs around the world. Besides, it is recognized as a talent pool, since it empowers qualified professionals to grow within the company. Located in Jaguariúna, Ambev s Shared Services Center has 694 collaborators and provides Financial, Accounting, Tax and Human Resources services, and also some strategic services to the company, such as Logistics and Tax Planning. Arivaldo Rocha is the current head of Ambev s SSC and, in this interview, he talks about the history of the Services Center, which, today, is a reference in the market. 13

14 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 SSNews: Como foi o processo de implantação do Centro de Serviços Compartilhados da Ambev? SSNews: How was the implementation process of Ambev s Shared Services Center? Arivaldo Rocha: A história do CSC se mistura com a da criação da própria Ambev, após a fusão da Brahma e Antartica em A Brahma já possuía algumas centralizações regionais e, no momento de integração das empresas, a ideia de centralização permaneceu. Assim, quando a Ambev decidiu adotar um ERP único, enxergou-se a possibilidade de uma centralização maior das atividades. O Centro de Serviços nasceu em outubro de 2001, com 32 pessoas e terminou o ano de 2002 já com 450 colaboradores e com os processos de Pagamento, Recebimento e Folha de Pagamento em seu escopo. O CSC está localizado em Jaguariúna desde sua implementação. A escolha do local se deu pela disponibilidade de mão-de-obra qualificada e pelo baixo custo, aproveitando, inclusive, o terreno de uma fábrica da Ambev. Arivaldo Rocha: The SSC s history is mixed with the one of Ambev s creation after the merge of Brahma and Antártica in Brahma already had some regional centralizations and, when the companies where integrated, the centralization idea remained. So, when Ambev decided to adopt a unique ERP, the possibility of a greater centralization of activities came up. The Services Center was born in October 2001, having 32 people, and at the end of 2002, it already had 450 collaborators and the Payment, Receipt and Payroll processes in its scope. The SSC is located in Jaguariúna since it was implemented. This choice was due to the skilled labor availability and the low cost, as it even takes advantage of a site of an Ambev s factory. O CSC nasceu em outubro de 2001, com 32 pessoas e terminou o ano de 2002 já com 450 colaboradores SSNews: Nesse primeiro momento de implantação, houve resistência por parte dos colaboradores e gestores das Unidades? AR: O processo foi top down, isto é, a alta administração foi o sponsor da implementação do Centro. No entanto, é normal que haja uma resistência e receio dos gestores com as mudanças de escopo e atividades no início. Para quebrar essa resistência inicial, pensamos em estratégias como a de transferir os grandes especia- The Services Center was born in October 2001, having 32 people, and at the end of 2002, it already had 450 collaborators SSNews: At that first moment, were there much resistance from collaborators and managers of the business units? AR: It was a top down process, what means that the high management was the sponsor for the Center s implementation process. However, having resistance and reluctance from managers, because of the changings in scope and the first activities, is quite usual. 14

15 Entrevista // Interview Edition 38 // Year 2014 listas/conhecedores dos processos para o CSC. Isso ajudou a diminuir a resistência, pois mostramos que estávamos selecionando as melhores pessoas para esse novo projeto. SSNews: O que você destacaria em termos de evolução do CSC da Ambev? AR: Percebi um crescimento na natureza dos serviços prestados. Hoje, temos uma gama variada de serviços, com complexidade maior do que aquela do início do CSC. Estamos com serviços mais estratégicos e que se aproximam mais do corporativo. Nosso escopo atual também engloba serviços de planejamento tributário, relatórios de publicações de balanço e, como diferencial, a área de logística com 120 colaboradores. Além disso, a cada dois ou três anos, nós realizamos um exercício de analisar as atividades desempenhadas nas unidades de negócios e, assim, verificamos se há possibilidade de centralizar mais funções. Na nossa última análise, utilizamos, inclusive, a pesquisa de Benchmarking do IEG, e percebemos que havia oportunidades de centralização de novos serviços da área de Gente (como chamamos a área de RH) para o Centro, como recrutamento e seleção, admissão, call center próprio de RH e a gestão dos aplicativos em dispositivos móveis para facilitar o acesso dos colaboradores em informações de Recursos Humanos. Com essa nova demanda em mente, vamos precisar de 100 novos funcionários no CSC. So as to mitigate this initial resistance, we decided for strategies like transferring the greatest processes experts to the SSC. This helped to reduce the resistance, as we made very clear that we were choosing the best ones to this new project. SSNews: What would you highlight about the evolution process of Ambev s SSC? AR: I see a development in the provided services nature. Currently, we have a great variety of services, which have more complexity than at the beginning of the SSC. We have more strategic services that are also closer to the corporate. Our current scope also comprehends tax planning services, published balance reports and, as a differential, the logistical area with 120 collaborators. Besides, each two or three years, we do an exercise to analyze the activities performed in the business units and, then, we verify if there is any possibility of centralizing more functions. In our last analysis, and also based on the IEG s Benchmarking Research, we realized that there were opportunities to centralize the news services of People s area (as it is called our HR area) in the Center, such as recruitment and selection, admission, HR s own call center and management of mobile devices applications used to facilitate the access to information of Human Resources. Because of this new demand, we will need more 100 employees in the SSC. Temos um mapa dos colaboradores e seus conhecimentos específicos We have a map of collaborators and their specific knowledge 15

16 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 SSNews: Tendo em vista a constante entrada de novos funcionários no CSC, além do turnover considerável deste modelo de prestação de serviços, como é tratada a gestão do conhecimento no CSC da Ambev? AR: Para as atividades mais transacionais é mais fácil gerir o conhecimento, pois temos seus processos mapeados e documentados no sistema. Porém, quanto mais complexa a atividade, mais difícil de mapear. Dessa forma, temos um mapa dos colaboradores e seus conhecimentos específicos, a fim de identificar em que atividades eles poderão atuar. Além disso, temos sempre outro profissional de backup nos processos, para os casos de desligamento ou afastamento da pessoa responsável por determinada atividade. No período de férias de um funcionário, por exemplo, esse colaborador backup participa das atividades do processo como forma de treinamento. SSNews: Existe hoje uma área focada na Melhoria Contínua do CSC? Quais são os principais projetos desta área? AR: No CSC, temos uma área chamada EPS (Excelência em Projetos e Serviços) que concentra a estrutura de escritório de projetos. Esta área é composta por profissionais familiarizados com Lean e Six Sigma e é responsável pelo Service Intelligence, ou seja, todo o relacionamento com os clientes, inclusive os canais de atendimento, como o SAC e o Portal. Como principais projetos, posso citar a incorporação das atividades de Gente, já citado anteriormente; a utilização da ferramenta de BPM; a automatização do Recebimento Fiscal; e a revisão dos processos fiscais, de forma a analisar como podemos prestar um melhor serviço para os clientes. SSNews: Having in mind the constant entry of new employees in the SSC, besides de significant turnover present in this services provider model, how the Knowledge Management is applied in Ambev s SSC? AR: It is easier to manage knowledge of the more transactional activities, as we have its processes mapped and documented on the system. However, more complex is the activity, more difficult is it to map it. Thus, we have a map of collaborators and their specific knowledge, so as to identify which activities they might perform. Moreover, we always dispose a backup professional on the processes, in order to assuage situations such as dismissal or departure of the responsible of a given activity. On the vacations of an employee, for example, this backup collaborator participates in the process activities as a way of training. SSNews: Is there an area focused on Continuous Improvement of the SSC? Which are the main projects of this area? AR: In the SSC, there is an area called EPS (acronym to Excellence in Projects and Services, in Portuguese) which concentrates the projects office structure. This area is composed by professionals habituated to Lean and Six Sigma and it is also responsible for Service Intelligence, i.e., the entire customer relationship, including the customer service channel like SAC and the Portal. As main projects, I can mention the incorporation of People s activities, which was already mentioned before; the use of a BPM tool; the automation of Tax Receipt process; and the review of Fiscal processes, in other to analyze how we can provide a better service to the customers. 16

17 Entrevista // Interview Edition 38 // Year 2014 SSNews: O Centro de Serviços Compartilhados do Brasil presta serviços para outros países? AR: O CSC aqui no Brasil presta serviços apenas para o país, pois todas as seis zonas do Grupo possuem um Centro de Serviços e nós realizamos constantes benchmarkings entre os CSCs para ver qual deles se destaca em cada um dos serviços prestados, de forma a trocar melhores práticas e experiências. SSNews: Atualmente, quais são os principais desafios do CSC da Ambev? AR: Como operamos com diversos sistemas, acabamos não acompanhando os indicadores de performance de cada indivíduo como deveríamos. Para isso, estamos estudando a implantação de uma ferramenta de BPM, como comentado anteriormente, com objetivo de diferenciar a performance dos colaboradores, dando um próximo passo na gestão. Assim, será possível diferenciar cada analista com indicadores de quem produz e desenvolve mais. Esse é o principal desafio no momento. SSNews: The Brazil s Shared Services Center provides services to any other country? AR: The Brazil s SSC does not provide services to another country, as all of the six zones of the Group have a Shared Services Center and as we constantly perform benchmarking between the SSCs so as to evaluate which one stands out in each of the services and, so, to exchange best practices and experiences too. SSNews: Currently, which are the major challenges of Ambev s SSC? AR: As we operate with several systems, we are not following the performance indicators of each individual as we should. For such, we are analyzing the possibility of implementing a BPM tool, in other to distinguish the performance of the collaborators and, so, evolving in the management. Therefore, it will be possible to differentiate each analyst using indicators of who produces and develops more. This is the main challenge at this moment. SSNews: Em sua opinião, quais são as tendências para o mercado de Serviços Compartilhados? SSNews: In your opinion, which are the trends of the Shared Services market? AR: Acredito que os líderes de CSC são cobrados sempre por apresentar novas formas de continuar agregando valor para a companhia. Os CSCs devem estar cada vez mais próximos do negócio, de forma a entender as suas necessidades e oferecer serviços que auxiliem na tomada de decisão e na desoneração do mesmo, sem perder as características do modelo de Serviços Compartilhados, mas sempre pensando em colaborar para a evolução da companhia. AR: I believe that the SSC s leaders are always demanded to introduce new ways to continuously add value to the company. The SSCs should always get closer to the business, in other to understand its necessities and to offer services which assist the decision making process and exonerate it without losing the characteristics of the shared services model, but always thinking in collaborate to the company evolution. 17

18 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 SSNews: Quais os diferenciais do Centro da Ambev? SSNews: Which are the differentials of Ambev s Center? AR: O nosso CSC é visto e reconhecido como celeiro de talentos para a empresa. Fornecemos bons profissionais, capacitados e treinados para ocupar boas posições na companhia e, esses colaboradores que saem do CSC para outras posições no Corporativo, voltam posteriormente para o Centro em outros cargos ainda mais altos. Outro diferencial é no escopo estratégico. O Centro de Serviços do Brasil possui o maior escopo quando comparado com os outros CSCs da empresa pelo mundo. AR: Our SSC is seen and recognized as a talent pool to the company. We provide good, qualified and trained professionals to occupy good positions in the company. These collaborators, who leave the SSC to others positions in the corporate, later, return to the SSC for even higher positions. The strategic scope is another differential. The Brazil s Shared Services Center has the greatest scope compared to the others Ambev s SSCs around the world. Curriculum Vitae ARIVALDO ROCHA Formado em Administração de Empresas e com MBA em Gestão pela Business School - São Paulo, Arivaldo atuou por 15 anos na área comercial da Ambev. Nos últimos três, ocupa a posição de Diretor de Serviços Compartilhados da Ambev. // Graduated in Business Management and with a MBA in Management by the Business School - São Paulo, Arivaldo worked in Ambev s Commercial area for 15 years. For the last three, he occupies the position of Head of Ambev s Shared Services. // 18

19 Edition 38 // Year 2014 Sistemas de Gestão do Conhecimento Formal em Serviços Compartilhados Os principais atributos para uma implementação bem-sucedida de serviços compartilhados podem ser segmentados nas categorias de Pessoas, Processos, Tecnologia e Estratégia. Estas categorias são interdependentes e estão em constante mudança durante cada fase da implementação. O processo de Gestão do Conhecimento - ato de captar, desenvolver e compartilhar o conhecimento organizacional - é fundamental para alcançar e manter os objetivos de desempenho dentro e fora de cada categoria.>> Formal Knowledge Management Systems in Shared Services While the primary attributes of any successful shared services implementation can be segmented into the categories of People, Process, Technology, and Strategy, the categories are both interdependent and constantly changing during each phase of implementation and beyond. The process for Knowledge Management the act of capturing, developing, and sharing organizational knowledge is critical to achieving and sustaining performance objectives within and across each category. >> Fonte // Source: Data de Acesso // Access Date: 27/02/ /27/

20 SHARED Service News Edição 38 // Ano 2014 Uma recente enquete no site da Peeriosity levantou duas questões: Qual das opções melhor descreve os processos de Gestão do Conhecimento para a captura, compartilhamento e reutilização das lições aprendidas em seu CSC? e Qual das seguintes práticas é a mais eficaz em compartilhar o conhecimento? A empresa que criou a enquete estava interessada em saber como outras empresas líderes compartilham o conhecimento dentro da sua organização e, mais especificamente, o que é preciso fazer para que todos participem. Vamos dar uma olhada nos resultados. Para a primeira pergunta, Qual das opções melhor descreve os processos de Gestão do Conhecimento..., quase metade das empresas segue um processo informal, por meio do qual não documentam formalmente o conhecimento e, ao invés disso, fazem o seu melhor para comunicar as lições aprendidas quando necessário. Um terço das empresas está no outro extremo, seguindo um processo formal com uso de A recent ipollingtm question asked, What best describes your Knowledge Management processes for capturing, sharing, and reusing lessons learned?, with the follow-up question, Which of the following is the most effective lever in sharing knowledge? The company that created the poll was interested in how other leading companies share knowledge within their organization and, specifically, what it takes to get everyone to participate. Let s take a look at the results. To the first question, What best describes your Knowledge Management processes almost half of the companies follow an informal process where they don t formally document knowledge and instead do their best to communicate lessons learned, where appropriate. One third of the companies are on the other end of the continuum, by following a formalized process with a central system for capturing lessons learned that has management oversight. The remaining 21% have a process that is somewhat formalized, with at least one employee assigned to coordinate Knowledge Management activities. Google Images 20

21 Edition 38 // Year 2014 um sistema central para capturar lições aprendidas, e que possui a supervisão da gestão. Os 21% restantes possuem um processo pouco formal, com pelo menos um funcionário designado para coordenar as atividades de Gestão do Conhecimento. Ao considerar as respostas da segunda pergunta Qual é a prática mais eficaz?, desempenhar bem os princípios básicos, por meio de uma metodologia formal que descreve o que fazer, como fazer, e quando fazer, e treinar e apoiar, de forma a facilitar e incentivar o compartilhamento de conhecimentos, foram as duas opções mais selecionadas. Ter um sistema automatizado para registrar/aprovar as lições aprendidas foi a prática mais votada, seguida por estabelecer metas e medidas de desempenho para a Gestão do Conhecimento e de envolver a alta administração. When considering responses to the second question, What is the most effective lever?, performing the fundamentals well by having a formal methodology which describes what to do, how to do it, and when to do it and also providing training and support in facilitating and supporting sharing knowledge were the top two selections. Having an automated system to enter/approve lessons learned was the next most popular lever, followed by setting goals and performance measures for knowledge management and having visible senior management engagement. 21

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