TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO GESTÃO DO CONHECIMENTO: FATORES ESTRATÉGICOS PARA MELHORAR O USO DO SAP R/3 DO CSC DA EMPRESA BRF - BRASIL FOODS S.

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1 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Kelli Fernanda Scherer TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO GESTÃO DO CONHECIMENTO: FATORES ESTRATÉGICOS PARA MELHORAR O USO DO SAP R/3 DO CSC DA EMPRESA BRF - BRASIL FOODS S.A Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2009

2 2 KELLI FERNANDA SCHERER TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO GESTÃO DO CONHECIMENTO: FATORES ESTRATÉGICOS PARA MELHORAR O USO DO SAP R/3 DO CSC DA EMPRESA BRF - BRASIL FOODS S.A Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ SC, 2009

3 3 A Deus, por estar ao meu lado em todas as horas e, pelas pessoas maravilhosas que colocou em meu caminho. A meus pais por suas lutas em busca de uma boa educação e, por terem me ensinado a caminhar com determinação e acreditar num futuro melhor. Ao Anderson E. Arruda amado noivo, por seu companheirismo nesta conquista. E aos seus pais Teresinha e Gilson Arruda, pelo suporte que me ofereceram nesta caminhada. A todos os meus parentes, colegas e amigos em especial Alexsandra E. de Oliveira e Maicon Biachim, que estiveram ao meu lado ao longo deste curso. Aos professores em especial ao meu orientador Professor Andre Moraes dos Santos, pela dedicação a este trabalha e, a Professora Justina, pela participação imprescindível neste trabalho. Á BRF Brasil Foods S.A., pela oportunidade da realização deste estágio.

4 4 "O conhecimento adquirido pela humanidade desde seu aparecimento na terra, pertence a todos nós, e tudo de bom que eles podem nos proporcionar no momento presente." (Sibusca)

5 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Kelli Fernanda Scherer b) Área de estágio Administração Geral c) Supervisor de campo Fernando José Mantovani d) Orientador de estágio Professor André Moraes dos Santos e) Responsável pelos Estágios em Administração Professor Eduardo Krieger da Silva

6 6 DADOS DE INDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social BRF BRASIL FOODS S.A b) Endereço Rua: Jorge Tzachel - N 475; Bairro: Fazenda; Itajaí SC - BR c) Setor de desenvolvimento do estágio Centro de Serviços Compartilhados - BRF: Finanças d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Fernando José Mantovani Técnico Administrativo II f) Carimbo e visto da empresa

7 7 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA ITAJAÍ, 16 DE NOVEMBRO de A empresa BRF BRASIL FOODS SA, pelo presente instrumento, autoriza a Univerdade do Vale do Itajaí INIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a) KELLI FERNANDA SCHERER. (responsável pela empresa)

8 8 RESUMO O conhecimento e a informação são fatores muito importantes e necessários nos registros das ações do homem. Entretanto, nas organizações a partir da Revolução Industrial, século XVII, é que passaram a receber maior importância. Desta forma o objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da informação para a gestão do conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na unidade do CSC da empresa BRF Brasil Foods. A tipologia de estágio foi um diagnóstico, na abordagem quantitativa, e a participação dos colaboradores da área de finanças, caracterizando-se como uma população censo. Para o levantamento dos dados foram utilizados, o questionário fechado diretamente aplicado, e a análise documental, assim os resultados foram apresentados por meio de figuras, gráficos e tabelas com textos explicativos. Na análise, os questionários foram tratados por técnicas estatísticas e a análise documental por seleção. Os resultados dos fatores estratégicos obtidos foram apoio organizacional e comportamento do grupo; ciclo da gestão do conhecimento, sistemas de gestão do conhecimento e a cultura do conhecimento - fator que se sobre saiu entre os demais. Entre as ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa, solicitar ajuda aos colegas de confiança foi avaliado ser mais vantajoso frente a soluções de problemas. Assim, constatou-se que a empresa tem mais conhecimento tácito do que explícito e a gestão do conhecimento enfatiza o compartilhamento de conhecimento por meios de bases de conhecimentos Concluindo, os resultados foram favoráveis para a aplicação do sistema de gestão do conhecimento formalizado na empresa. PALAVRAS-CHAVE: Conhecimento, gestão do conhecimento e SAP R/3.

9 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 - Tipos e níveis de conhecimento Quadro 01 - Tipologia do conhecimento Figura 02 - Conhecimento segundo o agente gerador e beneficiário Figura 03 - Esquema teórico de qualquer sistema Quadro 02 - Conceitos básicos em sistemas de informação Figura 04 - Funcionalidades dos sistemas ERP Figura 05 - Estrutura típica de funcionalidades dos sistemas ERP Quadro 03 - Evolução da SAP AG Quadro 04 - Módulos Implementados na Brasil Foods S.A Figura 06 - Cadeia de módulo SAP R/3: Sistema integrado Figura 07- Atividade do processo de gestão do conhecimento organizacional Quadro 05 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito Quadro 06 - Conteúdo e características das conversões do conhecimento Figura 08 - Gestão do conhecimento: planos e dimensões Quadro 07 - Práticas e ações da gestão do conhecimento Quadro 08 - Framework para coordenação eletrônica Figura 09 - Visão da empresa BRF Brasil Foods S.A Figura 10 - Princípios na criação de valor Figura 11 - Estrutura do CSC BRF Brasil Foods Figura 12- Barra de ferramentas SAP R/ Figura 13 - Campo da barra de ferramenta: informar códigos de transações. 86 Figura 14 - Exportar dados do SAP R/3 para o Excel Figura 15 - Enviar a partir do SAP R/ Figura 16 - Funcionalidade do SAP R/ Figura 17 - Mudar layout SAP R/ Figura 18 - Ferramenta matchcode Figura 19 - Transação denominada A Figura 20 - Transação denominada B Figura 21 - Transação denominada B Ferramenta Ajuda ERP SAP R/

10 10 Figura 22 - Transação denominada de C Figura 23 - Transação denominada de D Figura 24 - Transação denominada de C mensagem de erro Figura 25 - Transação E Log de erros Figura 26 - Ambiente intranet caminho OLQR Figura 27 - OLQR Modelos de Dicas importantes Figura 28 - OLQR da Transação denominada A Figura 29 - Solicitação de apostila SAP R/3 na Web de um usuário final Gráfico 01 - Dados pessoais dos colaboradores da área de finanças da empresa estudada Gráfico 02 - Dados sobre trabalho dos colaboradores da área de finanças da empresa estudada Gráfico 03 - Dados sobre a familiaridade sobre o termo GC entre as atividades da área de finanças da empresa estudada Gráfico 04 - Média geral dos fatores estratégicos para a GC Figura 30 - Correlação entre os fatores das 4 Dimensões Gráfico 05 - Processo de comunicação e conhecimento Gráfico 06 - Situações após treinamentos ou aprendizagens cotidianas

11 11 LISTA DE TABELAS Tabela 01 - Colaboradores participantes da pesquisa da área de finanças.. 20 Tabela 02 - Dimensão 1: Apoio Organizacional e compartilhamento do grupo Tabela 03 - Dimensão 2: Armazenamento Conhecimento Tabela 04 - Dimensão 2: Memória organizacional Tabela 05 - Dimensão 3: Cultura do conhecimento pró-atividade Tabela 06 - Dimensão 3: Cultura do conhecimento informalidade Tabela 07 - Dimensão 3: Cultura do conhecimento - comunicação e compartilhamento de informações internas Tabela 08 - Dimensão 3: Cultura do conhecimento motivação Tabela 09 - Dimensão 3: Cultura do conhecimento capacidade absortiva. 113 Tabela 10 Dimensão 4: Sistemas de GC satisfação do usuário Tabela 11 - Dimensão 4: Sistemas de GC uso dos Sistemas de Gestão do conhecimento Tabela 12 - Dimensão 4: Sistemas de GC benefícios percebidos com o uso do conhecimento Tabela 13 - Dimensão 4: Sistemas de GC Qualidade do Sistema Gestão do Conhecimento Tabela 14 - Ferramentas do conhecimento Tabela 15 - Conhecimento de informática Tabela 16 - Treinamento para usar o sistema ERP SAP R/

12 12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa / Justificativa Objetivos do Trabalho Aspectos Metodológicos Caracterização do trabalho de estágio Contexto e participantes da pesquisa Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Tratamentos e análise dos dados REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Administração do Conhecimento Fundamentos Teóricos do Conhecimento Teoria do Conhecimento: Princípios, Tipos e Níveis Princípio do Conhecimento nas Organizações Dados, Informação e Conhecimento Dados Informação Conhecimento Conhecimento nas Organizações Complexas Dimensão Digital Tecnologia da Informação Sistemas de Informação Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) Da Gestão da Informação à Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento Conceitos abrangentes Breve Histórico e evolução da gestão do conhecimento Processo de gestão do conhecimento Tornando visível o conhecimento Transformando conhecimento tácito em explicito, e vice-versa Gestão do conhecimento na gestão da ignorância... 63

13 Fatores estratégicos da gestão do conhecimento Memória organizacional e a reutilização do conhecimento Práticas e ações da gestão do conhecimento DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Caracterização da empresa Cronologia Visão, missão e valores Princípios do CSC Centro de Serviços Compartilhados Estrutura organizacional do CSC Principais clientes e fornecedores RESULTADOS DA PESQUISA Identificação e descrição do sistema ERP SAP R/3 de uma das atividades da área de finanças no CSC Identificação do perfil dos colaboradores da área de finanças Identificação dos fatores estratégicos para a gestão do conhecimento Elaboração de um instrumento para avaliar os fatores estratégicos para a gestão do conhecimento Mensuração da familiaridade com o termo gestão do conhecimento entre os colaboradores das atividades da área de Finanças Análise da percepção dos usuários da área de finanças sobre os fatores estratégicos para o SAP R/ Avaliação das ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa relevantes nas atividades do sistema SAP R/ Apuração de outros fatores e comportamentos relevantes no desempenho dos usuários do SAP R/3 na percepção dos colaboradores Sugestões e contribuições para a empresa CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES/ANEXOS

14 14 1. INTRODUÇÃO O conhecimento e a informação sempre foram vistos como importantes e necessários para se fazer registros das ações do homem, Prescott (2008). Entretanto, nas organizações, o conhecimento e a informação passaram a receber maior importância após a Revolução Industrial, ocorrida no século XVII. Diante de uma economia industrial que se expandia, paralelamente aumentava a complexidade das empresas, tanto no seu porte empresarial quanto na sua estrutura e processos internos, o que exigiu novos meios de gerenciar as informações internas e externas a ela. (FERAUD, 2004). O crescimento das organizações e do ambiente de negócios acarretou novos desafios para o registro, processamento, e transmissão de quantidades cada vez maiores de informação. Mas foi somente na segunda metade do século XX, com o surgimento dos primeiros computadores, que as organizações passaram a utilizar estas tecnologias eletrônicas a fim de racionalizar processos, agilizar o fluxo de informações e melhorar a sua rentabilidade. Aborta Feraud (2004), que este momento é considerado o marco da transição da era industrial para a era da informação, ou revolução da tecnologia de informação. A era da informação trouxe às empresas novos sistemas para a gestão de dados, informações e conhecimento. Hoje a informação é considerada um recurso estratégico para a agregação de valor e por isso precisa ser gerenciada. A gestão da informação é também compreendida como a mineração de dados, ou a extração de dados específicos de enormes campos de informações, que auxiliam para a tomada de decisão da empresa. Para complementar a gestão da informação, adota-se a gestão do conhecimento cuja finalidade é reter e compartilhar o conhecimento do capital intelectual acumulado e das experiências obtidas dos indivíduos dentro ou fora da organização. (DAVENPORT; MARCHAND, 2004). Esta pesquisa irá concentrar-se na Gestão do Conhecimento relativo ao uso de um sistema integrado de gestão e planejamento dos recursos empresarias (ERP). Os sistemas ERP integram as diversas áreas de uma organização e são responsáveis pela maioria dos dados relativos às operações do negócio.

15 15 A empresa BRF Brasil Foods S.A trabalha com este sistema a 10 anos e esta em constante aperfeiçoamento. 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa Atualmente, a informação e o conhecimento são recursos essenciais para a competitividade das organizações. A informação se torna o conhecimento quando existe o elemento humano capaz de absorvê-la e relacioná-la com outros conhecimentos que já possui. Por outro lado, quando se deseja compartilhar este conhecimento, se faz necessário transformá-lo novamente em informação, comenta Davenport e Marchand (2004). Assim, na era da informação, muitas organizações estão buscando meios de conter e registrar os conhecimentos adquiridos pelos seus funcionários, disseminando aqueles que sejam úteis para a empresa. Mas, para que isso ocorra de forma eficiente é necessário um processo estruturado de gestão do conhecimento. Assim, convém ponderar no dizer de Roesch (2005, p. 91) que o problema do projeto é definido, a partir de uma situação identificada na empresa-alvo do estágio, como algo passível de alguma modificação, tratamento ou avaliação. Neste sentido, evidencia-se na organização em estudo, que o sistema ERP, por sua complexidade, exige dos usuários um domínio de informações extremamente alto e diversificado, principalmente no que diz respeito ao uso e adaptação das situações vivenciadas do dia-a-dia á lógica do sistema, Lucas (2006). Isto justifica a necessidade de uma abordagem de gestão do conhecimento para lidar com a situação mencionada. Entretanto, a construção de um modelo de gestão do conhecimento deve considerar vários fatores tecnológicos, humanos e organizacionais para que se obtenha sucesso com seu uso, entre vários autores, cita-se Davenport e Marchand (2004). Assim, baseado neste contexto sobre a Gestão do Conhecimento o presente trabalho visa responder a seguinte questão: Quais são os fatores críticos de sucesso de um modelo de Gestão do Conhecimento que melhore o uso do sistema ERP SAP R/3, para a área de finanças do CSC da empresa BRF Brasil Foods SA?

16 16 Considerando o tema Gestão do Conhecimento como nova abordagem nas grandes organizações atuais para a disseminação de práticas administrativas em sintonia com suas estratégias empresariais. O tema proposto pelo acadêmico visa colaborar com às estratégias da empresa, proporcionando principalmente para a área de finanças a oportunidade deste estudo voltado para a criação constante do conhecimento nas atividades no uso do sistema ERP SAP R/3. Neste sentido, a empresa concedeu autorização ao acadêmico, possibilitando-o a ir a campo. Para o acadêmico proporcionou a complementação do processo de ensinoaprendizagem, devido à oportunidade de desenvolver suas habilidades e para incentivar a busca do aprimoramento, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal. Por meio disso, a Universidade em que o acadêmico cursa, especialmente para o curso de Administração agregará mais informação para a produção de novos trabalhos científicos. O presente projeto foi viável de acordo com o orçamento estipulado pelo acadêmico e viável conforme o cronograma. Conforme o andamento do projeto, o acesso às informações foi limitado, pois a empresa mantém critérios de políticas de segurança de informação, para não comprometer suas estratégias. Mesmo assim, o repasse de informações necessárias para este trabalho foi de ordem imediata, com base em total clareza e sem custos para a empresa. Pelo fato do acadêmico trabalhar na área financeira da empresa, o mesmo teve participação direta no problema de pesquisa, e certificou-se de que no âmbito dos trabalhos acadêmicos produzidos pela UNIVALI, não foram encontradas pesquisas que tiveram o mesmo tema, área de aplicação e local de estudo. 1.2 Objetivos do Trabalho O objetivo geral de uma pesquisa pode ser entendido, segundo Richardson (1999, p. 62), como aquilo [...] o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa. O presente trabalho teve como objetivo geral diagnosticar os fatores

17 17 estratégicos da cultura da informação de um modelo de Gestão do Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na unidade do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), da empresa BRF Brasil Foods S.A. Para o alcance do objetivo geral, foi necessária a execução dos seguintes objetivos específicos que, para Richardson (1999, p. 63), definem etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral. Assim, os seguintes objetivos específicos foram estabelecidos: Identificar e descrever o sistema ERP SAP R/3 de uma das atividades da área de finanças no CSC; Levantar o perfil dos colaboradores da área de finanças; Identificar os fatores estratégicos para a gestão do conhecimento; Elaborar um instrumento para avaliar os fatores estratégias para a gestão do conhecimento; Constatar a familiaridade dos colaboradores com o termo gestão do conhecimento nas respectivas atividades da área de Finanças; Analisar a percepção dos usuários da área de finanças sobre os fatores estratégicos da GC no uso SAP R/3; Avaliar as ferramentas de conhecimento disponíveis na empresa relevantes nas atividades do sistema SAP R/3; Apurar outros fatores e comportamentos relevantes no desempenho dos usuários do SAP R/3 na percepção dos colaboradores; Sugerir contribuições para a empresa. 1.3 Aspectos Metodológicos Este item aborda a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. De acordo com Diehl e Tatim (2004), a metodologia é o estudo e a avaliação dos métodos apropriados para identificar as possibilidades e as limitações de uma pesquisa. Completa ainda Richardson (1999) que a metodologia pode ser

18 18 definida como um grupo de procedimentos e regras utilizadas por determinado método. Seguindo o conselho de Roesch (2005), o melhor método utilizado neste projeto, partiu-se dos objetivos do trabalho, onde se pode definir o tipo de projeto mais adequado. Dessa forma, a seguir serão apresentados os tópicos: métodos da pesquisa, a tipologia do trabalho de estágio utilizado, bem como sua estratégia de pesquisa, forma de coleta de dados e as técnicas de análises dos mesmos Caracterização do trabalho de estágio Em linhas gerais, a tipologia do trabalho de estágio apropriado foi à pesquisa-diagnóstico, como leciona Roesch (2005) fundamenta-se em levantar situações e definir problemas, até mesmo oportunidades e explorar o ambiente organizacional, onde normalmente espera-se que sejam apresentadas soluções à empresa para resolver os problemas levantados. Como exemplos a realização de diagnósticos para racionalização de processos (atividades, rotinas, layout, etc), ou análises para implantação de programas de qualidade, como é o caso deste trabalho, análise da possibilidade da implantação de um sistema de GC efetivo. Consequentemente o delineamento adotado, para o primeiro nível, foi uma pesquisa exploratória, por conseguinte e predominantemente a pesquisa descritiva e utilizado o método quantitativo. Segundo Gil (2002) estas pesquisas, são habitualmente realizadas juntas. Em comentário a questão acima, o autor Gil (2002, p. 43) aponta que muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla, onde temas são esclarecidos por meio da revisão teórica. Em outras palavras, Richardson (2007, p. 66) salienta que é quando não se tem informações sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno. Aqui o acadêmico procurou conhecer o tema desta pesquisa. Feito isto, no segundo nível, caracterizada pela pesquisa descritiva de acordo com os objetivos propostos, segundo Gil (2002), visa estudar, as opiniões,

19 19 atitudes, crenças e características de uma população, descobrindo a existência de associações entre as variáveis ou fatores em estudo. Em outras palavras Richardson (1999, p. 66) é quando se deseja descrever as características de um fenômeno. Por estas razões, foi indicado nesta segunda fase, o método quantitativo, que serviu para analisar os dados coletados diante das respostas dos colaboradores participantes da pesquisa. Este enfoque quantitativo mede relações entre variáveis, faz associações de causa e efeito através de métodos objetivos, sendo a melhor estratégia de controlar o delineamento da pesquisa, garantindo uma boa interpretação dos resultados. (ROESCH, 2005). Devido ao delineamento adotado, a pesquisa descritiva, foi definida a estratégia de levantamento de dados ou survey. Segundo Roesch (2005) é uma estratégia utilizada em pesquisas descritivas, no intuito de levantar informações quantitativas sobre uma população, e é apropriada para pesquisas-diagnóstico Contexto e participantes da pesquisa A pesquisa foi realizada na unidade do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da antiga empresa Perdigão S.A, agora com nova razão social BRF Brasil Foods S.A, deste setembro de O CSC é um projeto executado com sucesso para centralizar as atividades burocráticas da empresa, na qual é composta pelas áreas: Financeira, Controladoria, Recursos Humanos, Sistemas, Relacionamentos com Clientes. Dentro deste contexto, a pesquisa teve a participação dos colaboradores somente da área de Finanças, nos quais estão relacionados na Tabela 1, a seguir. Conforme Turban (2003) o departamento financeiro é responsável por justificar grandes investimentos, contribui como uma base de conhecimento organizacional e para os sistemas empresariais.

20 20 Tabela 1 - Colaboradores participantes da pesquisa da área de finanças ATIVIDADES DE FINANÇAS CARGO DE OCUPAÇÃO Contas a Entrada Contas a Operações TOTAL Pagar Faturas Receber Financeiras GERAL Auxiliar Administrativo Técnico Administrativo Analista Financeiro Coordenador Administrativo Aprendiz/Estagiários TOTAL FUNCIONÁRIO Fonte: Adaptado pela acadêmica com dados secundários internos da empresa. A Tabela 1 representa o total de 123 funcionários na área financeira, contemplando a população-alvo, que na visão de Roesch (2005, p. 138) é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito especifico de um estudo. Neste mesmo sentido, completa Malhotra (2006, p. 320) que é a população de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de características e que compreende o universo para o problema de pesquisa. Como critério, outros áreas como o de RH e de Sistemas internos, participariam da pesquisa caso constatado a necessidade de incrementar alguma questão que pudesse afetar no resultado. No desenvolver do projeto não houve tal necessidade. Sendo suficiente a participação dos funcionários do setor financeiro, ao responder questionários voltados para o problema de estudo. Em virtude de o trabalho ser quantitativo, e de uma população total acima de 100 funcionários, o calculo amostral utilizado foi o censo, com base na afirmação de Diehl e Tatim (2004, p. 60) é conhecimento direto da realidade, economia, rapidez e possibilidade de quantificação., indicado em estudo descritivo. Logo, os procedimentos e instrumentos de coleta de dados estão definidos a seguir Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Para a realização desta pesquisa, ouve a necessidade de coleta de dados primários e secundários. Segundo Richardson (1999) a fonte secundária não tem relação direta com os fatos, a não ser através de elementos de intermediações como

21 21 documentos escritos por terceiros. Já os dados primários para Diehl e Tatim (2004) são aqueles que o próprio pesquisador registra, depois de obter diretamente estes dados através de pessoas, documentos ou observações. Assim, Mattar (2005) completa que são aqueles nunca coletados antes e ainda estão em posse dos pesquisados. Desta forma, os instrumentos utilizados para a coleta de dados primários, foi o questionário, e o outro instrumento, porém para coleta de dados secundários, foi à análise documental. Referente ao questionário, Roesch (2005, p. 142), cita que é o instrumento mais utilizado em pesquisas quantitativas, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que propõem levantar a opinião política da população [...]. (Gil, 2002) enfatiza que, os questionários possuem objetivos de apurar informações sobre, sentimentos, percepções, expectativas, até mesmo situações vivenciadas, indo de encontro exatamente com os objetivos específicos desta pesquisa. Assim, o questionário foi composto por perguntas fechadas, ou seja, questões de afirmações fixadas, ficando a critério de o respondente afirmar conforme sua percepção, como salienta Richardson (199) assim facilita a codificação dos dados. Também, as perguntas foram definidas pela escala de Likert, onde se pôde relacionar uma variável dependente com uma variável independente, cita Roesch (2005), também foi posto outras perguntas de múltiplas escolhas. Diretamente os questionários foram entregues aos respondentes e coletados durante a primeira semana do mês de outubro de O levantamento por análise documental teve a finalidade de coletar dados em documentos, papel ou mídia eletrônica, informação nos arquivos de dentro da empresa ou fora dela como: documentos fiscais, manuais, normas, procedimentos, formulários, site, entre outros, com o intuito de obter auxilio na contextualização dos resultados pertinentes ao tema do trabalho Roesch (2007). Estes dados foram coletados durante o estágio nos períodos de março a setembro do ano de A análise documental consiste em uma serie de operações que visam estudar e analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais podem estar relacionadas. O método mais conhecido de análise documental é o método histórico que consiste em estudar os documentos visando investigar os fatos sociais e suas relações com o tempo sócio-cultural-cronológico. (RICHARDSON, 1999, p. 230).

22 22 adiante. Posteriormente estes instrumentos foram tratados e analisados como segue Tratamentos e análise dos dados Neste item, o acadêmico esclarecerá como foi elaborado o tratamento e análise dos dados coletados no desenvolvimento deste projeto. Segundo Alves (2003, p. 65) a análise de dados compreende no trabalho as informações colhidas durante a pesquisa no qual o pesquisador usa a classificação, organização e interpretação dos dados para gerar informações. Completa Richardson (1999), que a análise dos dados deve ser eficaz, rigorosa e precisa, aprofundando-se em suas características, baseando-se nas teorias relevantes que servirão de marco para as futuras análises do pesquisador. Em termos gerais esta análise nada mais é do que a aplicação dos métodos científicos, que neste estudo é o método quantitativo. O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados que permitem ao pesquisador elaborar sumários, comparações e generalizações; por isso mesmo, a análise de dados é baseada no uso de estatística alega Roesch (2005, p. 123), seguindo os conceitos da autora foi realizado a análise estatística. Desta forma, após a coleta dos dados primários, por meio do questionário fechado (Apêndice A), em sua análise foram tabulados e computacionados em programas do Microsoft Office (Excel, Word, PowerPont). Feito isto, como tratamento foi realizado a limpeza dos dados, identificando nas respostas valores válidos e nulos em cada questionário, ou seja, aquelas perguntas deixadas em branco e/ou preenchidas inadequadamente. Em seguida, estes dados limpos, alguns deles receberam codificações, segue Anexo A, para Diehl e Tatim (2004, p, 84), no caso de método quantitativo, consiste na atribuição de símbolos (letras ou números) no intuído de quantificar dados para tratamento estatístico, que pôde ser analisados através de software específicos como o SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Pelo programa SPSS, elaborou-se a análise da consistência interna indicado pelo teste de Alpha de Crombach, foi testada a confiabilidade das escalas, depois

23 23 realizado análise fatorial e em seguida testado à exclusão de itens com baixo valor para saber que fatores se agruparam, como exposto no Anexo C, e por fim avaliado pela correlação de Pearson os fatores estratégicos de gestão do conhecimento, Anexo D. Para fins de cálculos foi apurado: percentual, médias, desvio-padrão (medida de dispersão), moda, Alpha de Crombach, correlação e comparação de freqüência, junto a outras análises. Esta apresentação dos dados calculados se dá através de textos explicativos, quadros, figuras, gráficos e tabelas, a fim de facilitar a compreensão dos resultados obtidos respectivamente aos objetivos específicos deste trabalho. Já para as análises de dados coletados por meio do levantamento de análise documental, receberam tratamentos diversos e foram reorganizados de acordo com os objetivos do trabalho, a fim de serem claramente apresentados, no desenvolvimento da pesquisa.

24 24 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta a revisão da literatura pertinente ao tema - GC. O aprofundamento teórico tem o propósito de esclarecer e justificar o problema em estudo, assim como salienta Roesch (2005), A revisão da literatura permite entre outros propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática. Por exemplo, levantar dados e informações contextuais para dimensionar e qualificar a problemática em estudo; levantar métodos e instrumentos alternativos de análise e assegurar ao seu autor que o trabalho tem alguma originalidade [...]. Neste aspecto, as seguintes seções visam estabelecer um entendimento e relações dos conceitos sobre conhecimento e a Gestão do Conhecimento GC, para a administração, nas práticas e processos das organizações modernas, bem como a imprescindível participação da tecnologia da informação e os sistemas de informação, para o desenvolvimento contínuo de qualquer empresa. 2.1 Administração do Conhecimento De forma geral, a administração, embora não como atividade estruturada, sempre existiu. Somente a partir do século XIX começou a se desenvolver como ciência, com intuito de estudar as atividades das organizações pós-industriais, ressalta (BARROS NETO, 2001). Drucker (2001, p. 99) afirma que a administração é o órgão específico de toda e qualquer organização. O ato de administrar é trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros (LACOMBE, 2006, p. 49). Este ato gera conhecimento que pode ser reutilizado como informação em diversas áreas e entre os colaboradores da organização. Em comentário a esta questão, cita Drucker (2001, p. 9), que transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração. Assim, para que as organizações se adaptem e acompanhem mudanças que ocorrem em seu ambiente, faz-se necessário que os seus administradores

25 25 estejam sempre à frente de novas tendências: era do conhecimento, inteligência artificial, infinitização da informação, capital intelectual, dimensão digital, entre outros, salienta Barros Neto, (2001). Então, é preciso trabalhar com a administração do conhecimento. A administração do conhecimento nos dias atuais esta sendo conhecida como uma atividade-chave para os gerentes, e certos tipos de conhecimentos são capazes de atribuir vantagem competitiva sustentável para uma organização em meio a uma nova economia, sustenta (LUCAS, 2004). Confirmando com os dizeres de Drucker (2001, p. 9) [...] mas uma coisa é certa: essa economia (e sua sociedade) será organizada na e pela Administração, pois o seu principal recurso será e na realidade já é o conhecimento. Completa Lacombe (2006, p. 7) com ênfase na administração o conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa [...], ressalta ainda que espera-se que o administrador tenha principal qualidade à iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades encontradas e para colocá-las em ação. Desta forma, a administração por ser um campo muito vasto, requer conhecimento humano, diversificação, o ambiente em constante mudança, a ciência e a tecnologia evoluindo, processos produtivos alterados, e tudo isso requer constante atualização dos conhecimentos. quanto mais se sabe, mais rapidamente se aprendem coisas novas (LACOMBE, 2006, p. 8). Neste contexto, com o advento da nova era do conhecimento e da informação, as empresas buscam por meios de terceiros a capacidade de obter resultados, visto que o conhecimento esta na mente das pessoas. Logo, estas empresas precisam de capacidades administrativas para saber transformar conhecimento em resultados, requerendo assim grandes habilidades. Estas habilidades são definidas por Daft (2005) em três categorias: conceituais humanas e técnicas: - A habilidade técnica Na concepção de Daft (2005, p. 10) as habilidades técnicas compreendem o entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas especificas. Para Lacombe (2006, p 10) a habilidade técnica é a comparação e domínio de determinado tipo de atividade, onde envolve o conhecimento especializado,

26 26 habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina especifica. Ela pode ser adquirida pela experiência, educação e treinamento profissional. - A habilidade humana Segundo Daft (2005, p. 10) as habilidades humanas compreendem a habilidade de trabalhar com outras pessoas e de trabalhar eficazmente como membros de um grupo. Na visão de Megginson (1998, p. 28) é a capacidade para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente. - A habilidade conceitual (visão sistêmica) Define o mesmo autor Daft (2005, p. 9) que a habilidade conceitual é a habilidade cognitiva de ver a organização como um todo e o relacionamento entre suas partes. Para Megginson (1998, p. 26) são as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões complexas. Nesta concepção, evidentemente estas habilidades visam à amplitude do desempenho organizacional, baseando-se nos administradores do conhecimento. Conforme os dizeres de Drucker (2001) os administradores fazem uso de todo os conhecimentos e percepções das ciências humanas e sociais da psicologia e filosofia, da economia e história, das ciências físicas e da ética. Porém devem enfocar os conhecimentos para a eficiência e nos resultados, citando um exemplo, o projeto e a venda de um programa aplicativo de fácil utilização. Deste modo, Drucker (2001), enfatiza que a administração é aquilo que costumadamente se chama de arte liberal arte define se que é a prática e aplicação; liberal visto que se trata do autoconhecimento, sabedoria, liderança e dos fundamentos do conhecimento.

27 Fundamentos Teóricos do Conhecimento O conhecimento por sua vasta amplitude definí-lo e estudá-lo se torna uma tarefa nada fácil, pois depende de cada ponto de vista, justificam vários autores. A princípio, é evidente que a contribuição do conhecimento para a ciência da administração, se divide em dois momentos históricos. No primeiro momento, os princípios do conhecimento são explicados por renomados filósofos desde o Período Clássico até o Moderno, que buscavam explicar e conhecer a existência do homem no universo, e que foi imprescindível para sua sobrevivência. No outro momento, o conhecimento adquiriu um aspecto econômico com a Pós-Modernidade, onde as organizações passaram a gerir o conhecimento de seus colaboradores na tentativa de sobreviver em um mercado muito competitivo e na constante mudança econômica do mercado, cita (SILVEIRA SILVA, 2009, p. 41). Para Sabbag (2007) atribuir importância ao conhecimento não é uma novidade, pois há séculos este assunto é de interesse. Porém, a novidade é a preocupação das organizações com o conhecimento, no qual se tornou um tema central para o desempenho organizacional. Entende-se deste modo, que as organizações para obter resultados eficientes com o gerenciamento e aplicação do conhecimento, devem em primeiro plano conhecer a teoria do conhecimento. 2.3 Teoria do Conhecimento: Princípios, Tipos e Níveis Diante do contexto histórico, é sabido que o homem é um ser curioso que tem sede de conhecimento ¹. Cervo (2002) enfatiza que desde o início da humanidade o homem quis conhecer, fugir do desconhecido, saber o que são as coisas, saber quem ele próprio é, o motivo de sua existência sobre o mundo, para ¹CONGRESSO CRIACIONISTA DE SERGIPE DA AUASA. I., Aracaju, 2003, Eventos... Aracaju: AUASA, 2003.

28 28 assegurar sua sobrevivência e poder se mover pelo mundo com segurança e saber o que pode esperar diante de um fato. O termo conhecimento então passou a ser discutido por vários filósofos renomados, como Platão, Aristóteles, Galileu, René Descartes, Locke, Newton, entre outros, desde o Período Clássico até o Moderno, a fim de conhecer a sua existência. Estudos evidenciam que vários filósofos abordavam diferentes teorias sobre o conhecimento, outros davam prosseguimento nessas teorias. Conforme enfatiza Chuaí (2003), Platão e Descartes afastam a experiência sensível ou o conhecimento sensível do conhecimento verdadeiro, que é puramente intelectual. Já Aristóteles e Locke julgavam que o conhecimento se realiza por graus contínuos, partindo da sensação até chegar às idéias. Esse impasse só foi possível ser diferenciado com uma única teoria do conhecimento. Então, Locke deu inicio a chamada teoria do conhecimento, onde se propôs a analisar cada uma das formas de conhecimento que o homem possuía a origem de nossas idéias e nossos discursos, a finalidade das teorias e as capacidades do sujeito cognoscente relacionadas com os objetos que ele pode conhecer. (CHAUÍ, 2003). Assim, prossegue Chauí (2003) que na percepção da epistemologia, a qual é a ciência que estuda os fundamentos filosóficos do conhecimento, cita Alvarenga Neto (2008, p. 104), se estabelece duas grandes abordagens, o racionalismo e empirismo, grifo do autor. - Racionalismo: defendida por Platão a fonte do conhecimento verdadeiro é a razão operando por si mesma, sem o auxílio da experiência sensível e controlando a própria experiência sensível, o conhecimento adquirido por meio do raciocínio, por conta do processo de dedução. O conhecimento sensível (crença e opinião) alcança a mera aparência das coisas, o conhecimento intelectual (raciocínio e intuição) alcança a essência das coisas, as idéias, definindo assim, que o conhecimento é a crença verdadeira justificada. - Empirismo: defendida por Aristóteles a fonte de todo e qualquer conhecimento é a experiência sensível, responsável pelas idéias da razão e controlando o trabalho da própria razão a partir de experiências sensoriais sendo desenvolvido o

29 29 conhecimento, pela indução, nosso conhecimento vai sendo formado e enriquecido por acumulação das informações trazidas por todos os graus, devido as sete formas de conhecimento ou graus de conhecimento que o homem tem: sensação, percepção, imaginação, memória, raciocínio e intuição. Entre Platão e Aristóteles, novas discussões surgiam com o passar dos tempos, novas ideias apareciam, novos pensamentos e novas contradições sobre o que é conhecer e por sorte não vão cessar, cita, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24), a definição de conhecimento está longe de ser perfeita em termos lógicos. [...] nossa crença na verdade de uma coisa não constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crença esteja errada. Em comentário a questão acima, o autor Cervo (2002, p. 7) define o que é conhecer, é uma relação que se estabelece entre o sujeito que conhece e o objeto conhecido. No processo de conhecimento o sujeito cognoscente se apropria, de certo modo, do objeto conhecido. Assim, Cervo (2002), destaca que a apropriação se da de duas maneiras, a física, sensível, representada por uma onda luminosa, de um som, de imagens, entre outros, tem-se um conhecimento sensível, que acontece por meio dos cinco sentidos externos do homem (visão, audição, tato, paladar, olfato) e dos sentidos internos (memória e fantasia: imaginação). A outra é a apropriação não sensível, formações de ideias, representada pela realidade, tais como conceitos, verdades, princípios e leis, têm-se o conhecimento intelectual, verificar Figura 1, a seguir. Conforme exposto anteriormente, verifica-se, que o conhecimento é envolvido por três elementos. O sujeito, aquele que tem a capacidade de conhecer; o objeto, aquilo que será conhecido e a imagem, que representa o ponto de consciência entre o objeto e o sujeito. Apenas, convém acrescentar, que o objeto conhecido, muitas vezes pode fazer parte do sujeito que conhece, ou seja, pode-se conhecer a si mesmo, pode-se conhecer e pensar os seus pensamentos. Mas nem todo o conhecimento é pensamento. O pensamento é a atividade intelectual (CERVO, 2002, p.7).

30 30 Figura 1: Tipos e níveis de conhecimento Então, o conhecimento começa a ser interpretado pela crença que o homem acredita ser real e verdadeiro. Ou seja, pelo conhecimento o homem toma posse de diversas áreas da realidade. Cervo (2002) então traduz que existem quatro espécies de considerações sobre a mesma realidade, e o homem nelas se movimenta para buscar e justificar respostas que precisa, tem-se então, os tipos e os quatro níveis diferentes de conhecimento. - O conhecimento empírico: também chamado de vulgar ou de senso comum, é o conhecimento do povo, obtido ao acaso, após ensaios e tentativas que resultam em erros e em acertos. Pelo conhecimento empírico, a pessoa conhece o fato e sua ordem aparente, tem explicações concernentes à razão de ser das coisas e das pessoas. Tudo isso é obtido das experiências feitas ao acaso, pode ser sorvido do saber dos outros e das tradições da coletividade, transmitidos de uma pessoa à outra, ou de uma geração à outra. grifo nosso. - O conhecimento científico: vai além do empírico, procura conhecer, além do fenômeno, suas causas e leis. Durante a Antigüidade e a Idade Média desenvolveuse um saber racional, distinto do mito e do saber comum: e era chamado de filosofia. Mas, a partir de Galileu ( ), nasce a ciência moderna, pois é determinado o objeto e o método desta ciência. A ciência tem como objeto a descoberta das leis que presidem os fenômenos sensíveis; e, como método, serve-se da observação

31 31 sistemática e, quando possível, da experimentação. Assim a ciência parte do individuo concreto, procura o que nele há de comum com os demais da mesma espécie. Dessa maneira, a ciência se separa da filosofia. Atualmente a ciência é entendida como uma busca constante de explicações e de soluções, de revisão e de reavaliação de seus resultados. Assim, sua busca se torna cada vez mais rigorosa, que transmita mais segurança do que as outras formas de saber não-científicas. Desta forma, a ciência é um processo em construção do conhecimento, metódico e sistemático. grifo nosso. - O conhecimento filosófico: O conhecimento filosófico distingue-se do conhecimento científico pelo objeto de investigação e pelo método. O objeto da filosofia é constituído de realidades mediatas, imperceptíveis aos sentidos e que, por serem de ordens supra-sensíveis, ultrapassam a experiência e, seu método é o raciocínio. Filosofar é interrogar. A interrogação parte da curiosidade, que é inata do homem e é constantemente renovada conforme muda o contexto histórico da humanidade, ou seja, sua atualidade. A filosofia procura compreender a realidade em seu contexto mais universal. Não há soluções definitivas para os questionamentos. Porém, habilita o ser humano a fazer uso de suas faculdades para ver melhor o sentido da vida concreta.. grifo nosso. - O conhecimento teológico: Diante do mistério, duas atitudes podem ser tomadas. A primeira é mediante a reflexão e o auxilio de instrumentos que seja científico ou filosófico. A segunda atitude é aceitar explicações de alguém que já tenha desvendado o mistério, acarretando uma atitude de fé diante do conhecimento revelado. Entende-se por mistério tudo o que é oculto enquanto provoca a curiosidade e leva à busca. Assim, pode-se dizer que o conhecimento teológico é a aceitação da revelação divina a respeito de verdades sobrenaturais que ultrapassam os limites da capacidade finita da inteligência humana, acreditar em Deus.. grifo nosso. Em uma concepção geral sobre o conhecimento, é que ele se define a partir do homem e sua existência. O Homem é um ser jogado no mundo condenado a viver a sua existência. Por ser ele existencial, tem que interpretar a si e ao mundo em que vive, atribuindo-lhe significações. Cria intelectualmente representações significativas da realidade. A essas representações significativas chamamos de conhecimento. (KOCHE, 2003, p. 13).

32 32 Assim, a questão do conhecimento foi considerada pré-requisito para a Filosofia e as ciências, que hoje compreendem também como base para a Administração, enfatiza (CHAUÍ, 2003). Neste breve contexto citado, a intenção é de destacar que o homem é compreendido como um ser dinâmico, pois esta em constante mudança e aperfeiçoamento. Pois, em cada época elabora suas teorias, segundo o nível de evolução em que se encontra, substituindo as antigas, que passam a ser consideradas como superadas e anacrônicas. (CERVO, 2002, p. 5). Desta forma cabe analisar a evolução histórica do conhecimento na espécie humana como sua arma central de mudança, ainda que sempre monitorada, sobretudo pelo poder, e não pelo bem comum. O poder certamente detido pelos homens que se viam como superiores a outras pessoas. Assim, as sociedades que melhor o manejam o conhecimento, mais evoluíram, ou pelo menos mais se civilizaram, no sentido raso da proliferação das tecnologias. (DEMO, 2002, p. 127). Nesta mesma concepção Terra (2000, p. XI) afirma que o conhecimento constitui o eixo estruturado do desempenho de sociedade, regiões e organizações. Assim o conhecimento passa a receber novas fundamentações, ou seja, volta-se como papel vital nas organizações. 2.4 Princípio do Conhecimento nas Organizações O conhecimento, em sua vasta amplitude, ganha contornos cada vez maiores com a Pós-Modernidade. Pode-se considerar a passagem da Revolução Industrial para a Pós-Revolução Industrial, que deu inicio a chamada era da informação. Em seguida, houve a necessidade constante pela busca do conhecimento, ditando-se também a era do conhecimento, salienta (SILVEIRA SILVA, 2009). A partir de então o conhecimento e a informação passaram a ser trabalhados juntos, e tratados como aliados. Alguns autores preferem tratar estas

33 33 duas palavras como sinônimas, como prefere Figueiredo (2005), já para outros autores da área de TI procuram diferenciá-las, como veremos nesta seção. Partindo do significado da palavra conhecimento conforme o dicionário Aurélio é sm. 1. Ato ou efeito de conhecer. 2. Informação ou noção adquiridas pelo estudo ou pela experiência. 3. consciência de si mesmo. [...]. (FERREIRA, 2001, p. 176). Desta forma, acrescenta Davenport e Prusak (1998, p. 6) que o, conhecimento é uma fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimental, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informação. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. [...] Em outros termos, define-se que o conhecimento de algo significa possuir informação sobre ele, porém conhecimento é mais do que informação. Uma boa definição afirma que o conhecimento é informação mais saber como fazer (Kogut; Zander, 1992, apud Lucas, 2006, p. 274). Ainda o mesmo autor, destaca que saber como fazer (know-how) é a capacidade de aplicar e usar informações, e acumular mais informações e formas de usá-las baseadas em experiência. Como os indivíduos detêm o poder do conhecimento, as organizações também, porém o conhecimento organizacional é o acúmulo do conhecimento dos seus membros, ou seja, os indivíduos ligados a empresa. Assim o conhecimento nas pessoas e nas organizações é classificado por duas formas: tácito e explícito. Conhecimento tácito (subjetivo): está totalmente ligado ao ser humano, específico ao contexto social e individual, sendo de difícil formalização e transmissão. Não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade. Conhecimento explícito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Envolve o conhecimento dos fatos; é obtido principalmente através da informação; quase sempre pode ser adquirido pela educação formal; e está documentado em livros, manuais, bases de dados, páginas na internet, entre outras formas. (DAVENPORT; PRUSAK, 2001, p. 6). Para melhor esclarecer o conhecimento tácito e explícito Nonaka e Takeuchi (1997) definem e apontam suas diferenças, conforme Quadro 01.

34 34 Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento da experiência (Corpo) Conhecimento Simultâneo (Aqui e agora) Conhecimento Explícito (Objetivo) Conhecimento da racionalidade (Mente) Conhecimento seqüencial (Lá e então) Conhecimento análogo Conhecimento digital (Prática) (Teoria) Quadro 01: Tipologia do conhecimento Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p. 67) Pôde-se definir então, que o conhecimento é adquirido pela absorção de informação que foram geradas a partir de dados. Neste sentido, faz-se necessário estabelecer a diferença entre dado, informação e conhecimento. 2.5 Dados, Informação e Conhecimento Faz-se necessários que as organizações saibam diferenciar o significado de cada palavra (dados, informação e conhecimento) para poder geri-las eficientemente dentro da empresa Dados Geralmente a palavra dado é confundida com informação, porém os dados podem ser tratados, visualizados de forma independente, sendo retirados de algum contexto. Assim, os dados são compreendidos como matéria-prima das informações, aos quais foram agregados valores e utilidades para um fim específico. (BEUREN, 2000). Para Turban (2003, p 364), dados são fatos brutos, não organizados para transmitir um significado especifico. Nesta mesma ordem, explicam Davenport e Prusak (1998, p. 2), ressaltando que dados são conjuntos de fatos distintos

35 35 relacionados a eventos. Na medida em que os dados elevam seu potencial podem gerar informações que irão dar origens ao conhecimento Informação Na visão de Beuren (2000, p. 44) as informações originam-se da coleta de dados que são organizados e recebem significados dependendo do contexto.. Na definição de Machlup (1983 apud Alvarenga Neto 2008, p. 105) a informação é um meio material necessário para a consequênte extração e construção do conhecimento, afetando o conhecimento ao acrescentar-lhe algo novo ou ao reestruturá-lo. Então a informação é capaz de gerar conhecimento. Complementa Vaitsman (2001, p. 17) que as informações, como conhecimento necessário ao homem e à sua sobrevivência, são tão antigas quanto ele próprio. A ocorrência de equívocos e erros são cometidos devido à ausência de informações. Esta ausência acarreta insegurança em ações executadas pelo homem, pois a informação está ligada ao passado. Para o homem receber a informação Davenport e Prusak (1998, p, 4) mencionam que nós a descrevemos como uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor Conhecimento A partir dos dados e informação, tem-se o conhecimento, onde Sveiby (1998, apud Alvarenga Neto 2008, p. 19) enfatiza que o conhecimento é a informação mais valiosa, visto que exige análise, síntese, reflexão e contextualização. Ainda o mesmo autor, baseia-se em Polanyi (1967) que define o conhecimento como a capacidade de agir, e conclui imediatamente que o

36 36 conhecimento é algo extremamente valioso, visto que está próximo da ação ou leva a ela. Conforme a mesma interpretação de Turban (2003, 364) que o conhecimento são informações organizadas e processadas para comunicar a experiência aplicada a um problema. Diante deste contexto, entende-se que o conhecimento só pode ser empregado nos seres humanos e/ou entre eles. Porém, para se gerar conhecimento é imprescindível a presença de dados que são organizados e geram informação. Depois que conhecimento e a informação passam a ser vistos como cruciais no desenvolvimento do homem, mais tarde, então surgem vários estudos voltados para a concepção das organizações, sobre conhecimento. Na qual, passa a perceber que o conhecimento das pessoas é a fonte mais valiosa para quem bisca obter lucro, vantagens competitivas do que apenas seus bens materiais. Isto vai de encontro com o pensamento de Davenport e Marchand (2004, p. 190), que enfatizam que o conhecimento é a informação dentro das mentas das pessoas; sem uma pessoa consciente e perspicaz, não há conhecimento. Ele é muito valioso, porque os seres humanos criam novas idéias, percepções, e as aplicam diretamente ao uso da informação e à tomada de decisões. Nesta mesma visão, De Sordi (2008, p. 12) afirma que o ato de aquisição do conhecimento é denominado cognição. Este ato pode ser resultante psicológica de cada indivíduo, de acordo com sua percepção das informações, de fatos, de suas aprendizagens anteriores ( bagagem intelectual ) e do seu raciocínio. Ainda o mesmo autor destaca pertinentemente que para se ter cognição, é fundamental que na mente do individuo reflexão, só assim gera novos conhecimentos. Cumpre verificar os esclarecimentos De Sordi (2008, p. 12) que o conhecimento é o novo saber, resultante de analise e reflexões de informações segundo valores e modelo mental daquele que o desenvolve, proporcionando a este melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo real. Para maior interpretação observa-se o diagrama descrito por Boisot e Canais (2004 apud De Sordi 2008, p. 13) indicado na Figura 02.

37 37 Figura 02 - Conhecimento segundo o agente gerador e beneficiário. Fonte: Boisot e Canais (2004 apud De Sordi 2008, p. 13) Explica o autor que, o termo novo destacado pelo mesmo autor acima, é entendido como a individualidade de cada mente humana, ou seja, do modelo mental que está analisando estas informações. Assim, se diferencia pelas experiências anteriores de cada pessoa, ou seja, pelos diferentes raciocínios e introspecção de cada um. Entre os diferentes modelos mentais, outros fatores que proporcionam conhecimentos diversos, De Sordi (2008) aponta que são a motivação e o interesse da pessoa perante cada situação. Grifo do autor. No processo acima revisto, é importante alinhar que por mais que os dados e informação podem ter sua veracidade garantida por causa da qualidade dos métodos e técnicas utilizadas na coleta de seus dados e na sua consolidação em informação. A veracidade do conhecimento não pode ser garantida, pois esta associada à veracidade ou a qualidade do modelo mental aplicado, pois para De Sordi (2008, p. 13) a utilização de apenas um pressuposto incorreto do modelo mental pode gerar um conhecimento infundado. Os negócios não funcionam somente com dados, dependem de informação e do conhecimento sobre como e onde usar essas informações. O conhecimento não esta disponível a todo o momento principalmente em um mundo que muda rapidamente. Assim, para a construção do conhecimento pode ocorrer por meios de um processo que pode não ser simples nem fácil. (TURBAN, 2003). Diante deste contexto, no ponto de vista de Have (2003, p. 80) o conhecimento é o conceito fundamental para o desenvolvimento de uma organização que aprende, ainda mais quando as organizações têm adquirido grau cada vez mais alto de conhecimento, tornando-se assim cada vez mais complexas.

38 Conhecimento nas Organizações Complexas Na sociedade em que vivemos atualmente é eminentemente organizacional, segundo Cury (2005), nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é controlado por estas organizações e nelas passa a maior parte de seu tempo. Consequêntemente agrupando grande número de ações humanas, a organização torna-se um poderoso instrumento social, combinando pessoas e recursos. [...] A organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar. (CURY, 2005, p.116). A complexidade não significa necessariamente o tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age. Neste mesmo sentido, aborda Fleury e Oliveira Júnior (2002) que no atual contexto da economia, as organizações devem ser capazes de aprender e ao fazêlo, desenvolver novos conhecimentos. Onde devem adotar na prática, para aprender a realizar novas tarefas, além de dar continuidade (ou transformar) às antigas, mais rápidas e eficazmente. Complementa Drucker (2001, p. 76), o conhecimento é o principal recurso, pois os recursos tradicionais, como matéria-prima, trabalho e capital, podem ser obtidos de forma relativamente fácil, desde que haja conhecimento especializado. Entretanto, o conhecimento especializado sozinho não produz nada: ele precisa ser integrado a uma atividade produtiva pelo qual as organizações são tão importantes hoje em dia. Só nos últimos anos, as organizações passaram a valorizar a experiência e o Know-how de seus funcionários, ou seja, seu conhecimento, pois as mesmas perceberam as perdas significativas em dinheiro no afastamento de seus funcionários que levam consigo todo o conhecimento construído dentro da empresa, traduz (DAVENPORT; PRUSAK, 2001). A partir de então, surge o interesse de criar, implantar processos que gerem, armazenam, organizem, disseminem e aplique o conhecimento produzido e utilizado na empresa de modo sistemático, explícito, confiável e cessível a comunidade da

39 39 organização revela MacGee e Prusak (1994 apud Fidelis e Cândido, 2006). Estes processos, planejados e desenvolvidos para operar integradamente em sistemas de informação, servirão como base para as práticas organizacionais. Porém, para se obter resultados positivos com a gestão do conhecimento, nas organizações complexas, é preciso primeiramente migrar a administração para uma administração moderna, capaz de ser flexível com as mudanças constantes do ambiente, pois vivenciamos na era da dimensão digital. 2.7 Dimensão Digital Em termos específicos, a dimensão digital, portanto, refere-se ao segmento da administração moderna que enfoca atender aos desafios da administração por meio da aplicação da Internet e de tecnologias de aprimoramento relacionadas. (CERTO, 2005, p. 14, grifo do autor). A administração moderna entende-se como o processo de trabalhar com e por meio de pessoas e outros recursos organizacionais para atingir suas metas, define Certo (2005). Assim, a administração moderna deve incluir uma dimensão digital pra complementar, apoiar e aprimorar o planejamento, a organização, a influência e o controle de uma empresa. Kwasnicka (1995) com sua previsão da administração do futuro ressalta que os avanços tecnológicos exigem a determinação do efeito físico e social do desenvolvimento, assim como as mudanças administrativas necessárias antes de a nova tecnologia ser implantada. Em virtude disso, após 13 anos, os desafios do futuro ainda requererão dos administradores a constante melhora em suas habilidades de percepção, análise e adaptação às barreiras e oportunidades produzidas pelas mudanças tecnológicas.

40 Tecnologia da Informação Desde os primórdios da Revolução Industrial na Europa no século XVII onde a economia industrial se expandia ao mesmo tempo aumentava a complexidade das empresas. Em conseqüência surgem os primeiros problemas, o registro e a transmissão de quantidade cada vez maiores de informações, tendo em vista, a simplicidade da tecnologia disponível, as soluções tendiam a ser muito trabalhosas em todas as áreas da empresa, revela (FERAUD, 2004). Entre as décadas de 1930 e 1940, antes da utilização de computadores, a informação que mais importava para as empresas era a que podia ser automatizada, a qual geralmente se chamava de dado. Estes dados assumiam atalhos quantitativos e altamente estruturado para atributos humanos e fatos, que eram contidos apenas em registros e documentos impressos, e no qual não reuniam a maior parte das informações, descreve (DAVENPORT; MARCHAND (2004, p. 189). Dado este momento, a tecnologia da informação só foi possível devido a uma evolução das tecnologias Pós-Revolução Industrial do século XVII, onde as empresas em geral buscaram superar as maneiras de processar as informações de forma organizada e que pudessem ser úteis para a tomada de decisão, com maior confiabilidade. Atualmente, o processo da evolução tecnológica é impulsionado pela necessidade de crescimento, competitividade e evolução das empresas. (ROSINI, 2003). Na concepção do autor Batista (2006, p. 59) cita que a tecnologia de informação é todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, independentemente da maneira como é aplicada. Em outras palavras. a tecnologia de informação é conhecida como o conjunto de hardware (equipamentos e acessórios), software (programas, utilitários ECT) e firmware (circuitos integrados de alguns equipamentos que possuem programas internos para determinadas atividade, como um torno CNC ou mesmo um telefone celular).

41 41 Complementa Rosini (2003) a tecnologia encontra-se em toda a parte: nos eletrodomésticos em geral, na comunicação (pela internet, via satélite), nos aparelhos eletrônicos (fax, vídeos, telefones e microcomputadores), entre outros. Nas organizações o que mais se utiliza são os computadores, é sabido que um computador é um equipamento eletrônico que possui grandes capacidades de manipular grandes quantidades de dados com uma velocidade extremante rápida. Aborda (BATISTA, 2006, p. 59). À medida que a tecnologia dos computadores foram aumentando a capacidade de processamento combinada com redes e novas ferramentas de software, foi possível as empresas passarem os processamentos de dados para os sistemas integrados de informação. Em outros termos o sistema de informação normalmente tende a ser computadorizado, saliente (ROSINI, 2003). De maneira geral, a tecnologia da informação, tem um papel estratégico, ajudar no desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado continuo, tornando assim mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, soluções, perspectivas e ideias. E os sistemas de informação são utilizados como suporte à gestão do conhecimento, com o objetivo de promover nas empresas a produtividade e o aprendizado simultaneamente, (ROSINI, 2003). Complementa Turban (2003, p. 390), que a TI da suporte nas atividades de KM, ou gestão do conhecimento como: identificação do conhecimento, descoberta e análise do conhecimento, aquisição de dados, criação do conhecimento através da geração de ideias, implementação de bases de conhecimento e na distribuição e uso do conhecimento. Indo de encontro com os termos acima, a empresa desta pesquisa procura elevar a qualidade dos seus serviços, expondo as diretrizes abaixo. - Gerência de Planejamento e Projetos de TI: atenta a inovações tecnológicas que agregam valor ao negócio, com base em planejamento estratégico. - Coordenação de Outsourcing de TI: tem o objetivo de garantir a qualidade do fornecimento de serviços terceirizados, estabelecendo relacionamentos e acordos de níveis de serviços de excelência. - Gerência de Operações de TI: foca sua gestão no suporte da operação de sistemas e tecnologias de TI, mantendo e melhorando os recursos que estão em funcionamento.

42 42 Desta forma, a empresa conta com uma infraestrutura atendida pelos sistemas de informação. 2.9 Sistemas de Informação Em primeiro plano, é oportuno conceituar o que vem a ser um sistema. Na visão de Batista (2006) cita uma definição clássica para os sistemas, [...] conjunto estruturado ou ordenado de partes ou elementos que se mantêm em integração, ou seja, em ação recíproca, na busca da consecução de um ou vários objetos. Em outras palavras, o autor define o sistema como um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou parte que interagem formando um todo unitário e complexo. Complementa Rosini (2003) que há dois tipos de sistemas: - O sistema aberto: sofre influencia do meio, e suas ações influenciam o meio. - O sistema fechado: não sofre influencia do meio nem o altera com suas ações internas. Além do mais, existem os subsistemas, que é definido por Batista (2006) como um sistema menor possuidor de elementos que fazem parte de um sistema maior. Em vista disso, todo sistema apresenta as entradas de dados (imput), processamento e saída de informações (output) e feedback, em meio ao ambiente organizacional, conforme Figura 03. Figura 03: Esquema teórico de qualquer sistema Fonte: ROSINI, (2003, p. 3)

43 43 Desta forma se estabelece por meio da abordagem de Laudon & Laudon (1996, apud Rosini, p. 4), os conceitos relacionados a um sistema de informação, representado na Quadro 02, a seguir. CONCEITO DADO INFORMAÇÃO INPUT PROCESSAMENTO OUTPUT FEEDBACK DEFINIÇÃO BÁSICA Elemento que representa eventos ocorridos na empresa ou circunstâncias físicas, antes que tenham sido organizados ou arranjados de maneira que as pessoas possam entender e usar. Dado configurado de forma adequada ao entendimento e á utilização pelo ser humano. Ato e efeito de captura ou coleta de dados sejam internos ou externos à organização, para processamento no sistema. Conversão, manipulação ou tratamento de matéria-prima que, entretanto sob uma forma, assume outra diferente pra ser compreensível pelo ser humano. Saída e distribuição da informação processada às pessoas ou órgãos ou atividades, onde serão usadas para a tomada de decisão. Saída que retornam para apropriação pelos membros de organização para auxilio na avaliação ou correção de input. Quadro 02 - Conceitos básicos em sistemas de informação Fonte: Laudon & Laudon (1996, apud Rosini, p. 4) Os sistemas de informação podem ser definidos por Rosine (2003, p. XII) como os procedimentos, os métodos, a organização, os elementos de software e hardware necessários para inserir e recuperar dados selecionados conforme forem sendo exigidos para a operação e a gestão de uma empresa. Para Laudon & Laudon (1996, apud Rosini 2003, p XII) os sistemas de informação são componentes relacionados entre si atuando conjuntamente para coletar, processar e prover informação aos sistemas e/ou processos de decisão, coordenando, controlando, analisando e visualizando processos internos às organizações, formando todo o processo de negócio de uma empresa. Convém destacar que, em 1990, um dos tópicos mais comentados entre os administradores era o reprojeto de processos de negócios, no intuído de melhorar os sistemas de informação das empresas. Na visão de Lucas (2006, p. 233) um processo é muito parecido com um sistema, ele começa com algumas entradas, envolve processamento e termina com um objetivo alcançado. Desta forma, um processo pode se estender e envolver-se entre muitas organizações e indivíduos e, assim requer decisões e ações durante esse percurso. Verifica-se que todas as organizações em seus negócios têm processamentos de transações, porém estas se diferenciam entre as empresas, cita

44 44 Lucas (2006). Então, entre as alternativas de sistemas de transações básicas, os fornecedores de software criaram sistemas empacotados. Com o passar dos anos, os sistemas de informação se tornaram mais complexos e integrados, entre estes o mais conhecido e utilizado pelas empresas são os pacotes de planejamento de recursos empresariais ERP (Enterprise Resource Planning) Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) Um sistema ERP, é traduzido em português para (Planejamento dos Recursos Empresariais) e assim é compreendido como uma arquitetura de sistemas de informações que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa, tais como as quatro principais atividades da organização: fabricação, logística, finanças e recursos humanos, sustenta (BATISTA, 2006, p. 115). No entendimento de Rosini (2003, p. 195) o sistema ERP é definido como um software integrado que abrange todos os processos da empresa, abordando o modelo até então em uso, onde cada processo era um sistema e muitas vezes desenvolvidos internamente e sem integração com os demais. Outra definição defendida por Batista (2006) é que, o ERP é normalmente um conjunto de atividades executadas por um software multimodular, no qual auxilia a organização em suas fases de negócios, compras de produtos, vendas, lançamentos financeiros, contado com fornecedores entre outros. Assim o autor conclui que este sistema tem seu principal foco no aumento da eficiência, tendo em vista suas transações internas com seus funcionários e com as tecnologias empregadas, e também o aumento da eficácia, ponderando-se transações externas da organização com seus clientes e fornecedores, tipicamente um sistema aberto. Verifica-se na Figura 04, Davenport (1998 apud Padilha e Marins, 2005, p. 102) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funções internas (back-office), composta por manufatura, finanças e recursos humanos, e funções externas (front-office), composta por vendas e serviços, além da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM (Supply Chain Management).

45 45 Figura 04: Funcionalidades dos sistemas ERP Fonte: Davenport (1998 apud Padilha e Marins, 2005, p ). Em outra concepção, os sistemas ERP armazenam os dados em uma base de dados única ou central, nos quais são utilizados por um módulo, e ao mesmo tempo servem para ser manipulados por outros módulos, pois entre estes módulos as informações interagem entre si. Os módulos citados na Figura 05 estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Manutenção, entre outros. Figura 05 - Estrutura típica de funcionalidades dos sistemas ERP. Fonte: Davenport (1998, apud Zancul; Rozenfeld, 1999). Acrescenta Santos (2003), que o software ERP, é baseado na existência de bases de dados comuns que permitam partilhar a informação com diversos usuários, e em lugares diferentes da mesma empresa.

46 46 Complementando o exposto acima, um sistema ERP é composto por várias transações. Assim, uma transação, é um conjunto de processos instantâneos que atualizam outros processos, de forma automática. Por sua vez, um software ERP permite que diferentes unidades da organização tenham acesso a informações de diferentes transações do negócio (Kumar 2000; Gattiker e Goodhue, 2000). Por conseguinte, sistema ERP pode produzir benefícios quantitativos e qualitativos, tais como, maior produtividade, eficiência, satisfação do usuário/cliente, rapidez de tomada de decisão, redução de custos, controle gerencial, inovação tecnológica. (HOLLAND,1999; ESTEVES; CARVALHO; SANTOS, 2002 apud SANTOS et al 2003, p. 2). Outro aspecto positivo dos ERPs está relacionado ao uso eficaz da informação. Na era da economia interligada, informações confiáveis, obtidas em tempo hábil, são um grande diferencial competitivo, (PORTER; MILLAR, 1995, apud CARNEIRO; DIAS, 2004). Desta forma, os programas ERP, são focados para grandes empresas, sendo estes uns dos recursos empresariais caracterizados por investimento altos e de retornos diretos, promovendo grandes benefícios para a empresa, cita (Lucas, 2006). Assim confirma Davenport (1998, apud Carneiro e Dias, 2004) Os ERPs exigem altos investimentos em software, hardware, acessórios, treinamentos e consultoria para sua implantação. Em contrapartida, os ERPs promovem grandes benefícios como, a redução substancial de custos, melhorias da qualidade da informação e agilidade nos processos internos das empresas, principalmente nos processos de comunicado interna e tomada de decisão. Também, prometem o monitoramento em tempo real das atividades da empresa. Entre as vantagens e desvantagens do ERP, é a padronização que ele fornece. Padronização oferece muitas vantagens para uma empresa, comenta Lucas (2006, p. 246). Porém, afirma que pode ser difícil fazer com que funcionários adotem o mesmo padrão. Na visão de Carneiro e Dias (2004, p. 3) o ERP cumpre esse papel ao propor a padronização de dados e processos nas empresas, facilitando as interligações. Em comentário a questão acima, Lucas (2004), explica que como os processos de negócios são complexos e detalhados, a administração deve entender que eles só podem ser simplificados até um ponto. Então, têm-se os manuais de treinamento para usuários de computadores. Mesmo assim, se torno difícil manuseálos quando se desconhece o uso das transações.

47 47 Nesta fase, cabe aos administradores selecionar o fornecedor mais adequado para dispor dos sistemas ERP Fornecedores de sistemas ERP Atualmente os principais desenvolvedores de ERP são: SAP, Oracle, Peoplesoft e BAAN. No Brasil, o principal desenvolvedor é a empresa Microsiga. Comentam (CARNEIRO; DIAS, 2004); (LUCAS, 2006). A empresa onde foi realizado este estudo trabalha diretamente com o fornecedor SAP. Por estas razões o presente trabalho enfatizou apenas este fornecedor. A origem do ERP ocorreu na Europa, precisamente na indústria de manufatura, na década de 70, quando a empresa alemã SAP (Systema, Anwendungen, und Produkte in datenverarbeitung) desenvolveu a primeira versão de seu software ERP o programa conhecido como R. (CARNEIRO; DIAS, 2004). Historicamente o R é a primeira letra de real-time data processing (processamento de dados em tempo real), conhecido como sistema R/1 e de acordo com seu sucesso, a SAP foi desenvolvendo novas versões, conforme Quadro 03, abaixo. ANO GERAÇÃO DE SOFTWARE CONCEITO 1970/1972 R/1 Processamento de dados em tempo real. 1979/1980 R/2 Indicado para mainframes, para lidar com diferentes idiomas e moedas e integravam dados operacionais e financeiros, em um único banco de dados R/3 Mudança de plataforma do mainframe para servidores de médio porte com sistema operacional UNIX e arquitetura cliente-servidor mysap.com Une soluções de comércio eletrônico com aplicativos ERP já existentes, usando tecnologia Web state-of-the-art SAP Workplace Com a Internet, o usuário passou a ser o foco dos aplicativos, portal corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil do usuário. Atual SAP NetWeaver Integrar pessoas, informação e processos dentro e fora da companhia, sendo a base técnica das soluções SAP Business Suíte. Quadro 03: Evolução da SAP AG Fonte: Adaptado pelo acadêmico. Para um melhor entendimento da abrangência destes sistemas, é oportuno apontar alguns casos de sucessos que este fornecedor SAP conseguiu agregar

48 48 entre seus clientes ao longo de seu trabalho, conforme compilado do site da SAP Brasil. Cia. Siderúrgica Belgo Mineira (2002) tendo como desafio integrar unidades de modo a organizar seus processos internos. Para atingir este objetivo, a empresa optou pelas soluções de ERP da SAP o software SAP ERP e o SAP Supply Chain Management (SAP SCM). Degussa (2003) Com a implementação do SAP ERP, a empresa consolidou seus sistemas se preparando para o crescimento. Outro caso, de exemplo prático de parceria, a Degussa pode dizer sobre processo de treinamento fornecido pela SAP Education aos usuários finais da solução SAP ERP. Grupo São Martinho (2004) Visou tornar os processos de negócio uma vantagem competitiva, então procurou uma solução no mercado que apoiasse seu novo modelo de gestão. A empresa escolheu as soluções SAP ERP e SAP BW (Business Information Warehouse). Petroquímica Triunfo (2005) Para sustentar sua estratégia de negócios, a empresa fincou pilares em softwares SAP para organizar as informações, de forma a torná-las estratégicas. Hoje, TI está enraizada no negócio. UOL Universo Online (2003) Um dos maiores provedores de acesso à Internet e maior prestador de serviços de conteúdo online da América Latina, o Universo Online (UOL) integrou todas as suas operações com as soluções SAP ERP e o SAP BW (Business Information Warehouse). Albert Einstein (2006) O mais moderno hospital da América Latina optou pelo SAP NetWeaver como uma plataforma tecnológica capaz de garantir a expansão do negócio. O grande desafio era unificar a entrada de dados e fazer a migração com cautela. Junto a este fornecedor SAP a empresa onde foi realizado este projeto, implantou em 2001 o SAP R/3. Um sistema bem sucedido até os dias atuais. Entre os sistemas SAP R/3 hoje disponíveis na empresa conta com outros sistemas: SAP BW - BWP, SAP CRM - CRP, SAP APO - APP, SAP PIP, Isosystem e SAT. O setor Financeiro do Centro de Serviços Compartilhados CSC trabalha diretamente com o SAP R/3, e devido ao objetivo do trabalho faz-se oportuno conhecer um pouco mais sobre o ERP SAP R/3.

49 Sistemas integrados SAP R/3 O sistema SAP R/3 trata-se de um sistema integrada, permitindo um melhor planejamento e controle de negócio. Conforme Santos et al (2003, p. 2) um conceito de integração pode ser definido como o [...} aumento sensível de complexidade do projeto e modelagem de dados do sistema ERP. Assim, completa Davenport (2002, p. 112), o R/3 da SAP mantém todos os sistemas unidos e é a espinha dorsal do sistema geral. Desta forma, o SAP R/3 tem como objetivo principal colaborar com a gestão e administração dos processos do negócio de uma empresa, simplificando suas atividades. O sistema SAP R/3 é composto por um conjunto de módulos de software integrados ou bloco de funções. Os módulos podem intercomunicar-se diretamente ou mediante a atualização de um banco de dados central. (Davenport, p. 268, 2002). Neste caso, os blocos de funções correspondem a divisões departamentais das empresas, sendo elas (Financeira, Vendas, Logística, Produção, Controladoria, entre outras). Já os módulos são compreendidos como: Financeiro (Financeiro Contábil), Controladoria, Gestão de Materiais, Vendas e Distribuição, Gestão de Projetos, Gestão de Investimentos. Para a empresa estudada, O SAP R/3 compreendo os seguintes módulos, conforme Quadro 04 e na Figura 6, a seguir, informações colhidas pelo acadêmico junto a empresa. CONTROLADORIA... FINANÇAS... MATERIAIS... PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA... PRODUÇÃO INDUSTRIAL... PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO... VENDAS E DISTRIBUIÇÃO... CO FI MM SD PP Quadro 04 - Módulos Implementados na Brasil Foods S.A. Fonte: Dados secundários fornecido pela empresa Brasil Foods S.A em jun

50 50 Figura 6: Cadeia de módulo SAP R/3: Sistema integrado Fonte: Dados secundários fornecido pela empresa Brasil Foods S.A em jun Com a implantação do SAP R/3, este sistema trouxe uma série de benefícios para a BRF - Brasil Foods S.A., nos quais competem as seguintes formas: Integração: um sistema servindo a várias áreas garante, entre outros benefícios, segurança e qualidade dos dados e rapidez de processamento. Arquitetura Técnica (cliente-servidor): parte do processamento do SAP R/3 está no micro onde a transação é realizada, o que garante maior rapidez e menos erros de processamento paralelo (rotinas batch, carga de dados, redigitação por relatórios, etc.). As informações (dados) são armazenadas no servidor. Redução dos períodos de apuração de informações e garantia de sua qualidade, como resultado da integração do sistema. Visualização de relatórios na tela, dispensando, se for o caso, a impressão. Confiabilidade das informações. Extensa utilização de dados mestres nas transações operacionais, reduzindo a entrada manual de dados. Assim, contemplam uns dos objetivos específicos da pesquisa, relatar exemplos na prática de uso do sistema SAP R/3, que será revisto nos resultados desta pesquisa enfatizando apenas o setor de atividades Entrada de faturas. Portanto, estes sistemas em muitas empresas são tratados por meio de uma gestão da informação ou por uma gestão do conhecimento.

51 Da gestão da informação à gestão do conhecimento Muito tem se falado, sobre a gestão da informação, entre empresas e autores que enfatizam mais a gestão da informação do que a gestão do conhecimento. Na visão de Davenport; Marchild (2004) entende-se que por mais que exista semelhança entre a gestão da informação e a gestão do conhecimento, e que outros autores apenas enfatizam que a GC é a moderna evolução da gestão da informação. É evidente uma distinção, a GC trabalha com o conhecimento das pessoas que retém qualquer tipo de informação por suas próprias experiências. Já a GI trabalha simplesmente com as informações colhidas pelas pessoas em seu redor para que possam ser utilizados em eventuais tomadas de decisão. Salienta De Sordi (2008) que a gestão da informação vem sendo tratada pela TI de forma muito simplista, sendo exclusivamente direcionada à gestão dos dados, do ponto de vista de coleta, armazenamento e transporte. Sob o enfoque da tecnologia, a gestão da informação é vista, ainda que dentro de um contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado via diferentes arquiteturas de hardware, software e de redes de telecomunicações adequadas aos diferentes sistemas de informação em especial aos empresarias. A velocidade de transmissão de dados, aliada a confiabilidade e requisitos dos sistemas de informação, indica a orientação de profissionais nesta linha. MARCHIORI, 2002, p. 74 apud DE SORDI, 2008, p. 22). Posteriormente, a gestão da informação passou a receber vários conceitos, Feraud (2004, p. 39) aponta que a gestão da informação é o de mineração de dados, ou a extração de dados específicos de enormes campos de informação, ou seja, entre os enormes campos de informação podem-se citar as variáveis do ambiente interno e externo da organização. Na busca pelo conhecimento coletivo, só será possível com um sistema de gestão do conhecimento capaz de interagir com o ambiente organizacional e com todo o grupo.

52 Gestão do Conhecimento Nesta seção serão abordados temas pertinentes ao tema gestão do conhecimento, ou (KM do inglês Knowledge Management) Conceitos abrangentes Com o advento da gestão da informação a partir da tecnologia da informação, ao longo do tempo permitiu que a gestão do conhecimento se tornasse de grande importância para as práticas administrativas em organizações atuais. É notável, que as organizações passaram a tecer a Gestão do Conhecimento, pois se menciona que uma quantidade enorme do conhecimento da organização não pertence à organização, e sim aos indivíduos que a compõem, cita (Garvin, 1997, apud Lacombe, 2006, p. 491). Neste sentido, é que as empresas precisam reter o conhecimento e de seus colaboradores e aproveitá-los tanto na admissão, no exercício de suas atividades, quanto na saída do mesmo, transmitindo-os para outras pessoas. Atualmente a gestão do conhecimento já esta sendo tratada como um pontochave pelas empresas que buscam a competitividade no mercado, devido à nova economia. A princípio o conceito de gestão do conhecimento surgiu vários anos atrás, quando os ceticismos dos gestores criticavam os modismos empresariais, apontando a existência de uma enorme coincidência na gestão da informação para com quem praticava a gestão do conhecimento, ressalta (DAVENPORT; MARCHAND, 2004). No entanto que uma pesquisa realizada em 2004 pela empresa E-Consulting Corp, com 200 empresas sediadas no Brasil, entre elas nacionais e multinacionais, que já vinham praticando a gestão do conhecimento, afirmaram que preferencialmente usam o próprio conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento. No qual impacta em novas estratégias para ganhar mercado, e

53 53 notavelmente o uso correto da gestão do conhecimento ditara quais empresas serão vencedores e com mais tempo no mercado. Indo de encontro com a afirmação acima, porém de um modo mais funcional enfatizam Davenport e Prusak (2001, p. 6) que as fontes ou a origem do conhecimento [...] nas organizações costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas processos, práticas e normas organizacionais. Antes de dar prosseguimento ao tema, é preciso entender o significado da palavra gestão, que conforme o dicionário Aurélio é ato ou efeito de gerir; gerência (FERREIRA, 2001, p. 346). Nesta concepção sobre gestão, Terra (2000, p. 219) define que a gestão conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitam dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional. Sendo assim, completa Lacombe (2006) que a gestão do conhecimento é um conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando criar um novo conhecimento, difundirem-lo na organização para os que dele precisam, e incorporálos a produção, serviços e sistemas, bem como protegê-lo contra o uso inadequado que possa vir a prejudicar a organização. Davenport e Marccand (2004) afirmam, que a principal razão para uma ligação entre a informação e a GC é que as pessoas nas organizações estão constantemente transformando conhecimento em várias formas de informação e adquirindo informações de outras para melhorar o seu conhecimento. De forma mais clara, essa transferência se dá de conhecimento em informação e de informação em conhecimento, isso porque as pessoas têm limitações em compartilhar seu conhecimento diretamente, pois estão em lugares e horários diferentes. A gestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização informações registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. (MURRAY, 1996, apud, SILVA, 2004, p. 65). Na visão de Boshyk (2004. p. 65) a gestão do conhecimento esta relacionada de forma que todas as pessoas

54 54 se referem a processos, métodos e sistemas para gerar, coletar, analisar, organizar, difundir e aplicar informações, entendimentos e experiências coletivas passadas, presentes e, às vezes, até futuras, em benefícios de uma empresa ou sociedade. Completa Batista (2006, p. 122) que a gestão do conhecimento parte do princípio de que a organização precisa capturar ou definir as informações na forma digital e utilizá-la para criar uma vantagem competitiva. Assim, a empresa deve armazenar e disponibilizar as informações de maneira segura, confiável e de fácil acesso. Em outra concepção, a gestão do conhecimento é um processo que acumula e cria conhecimento de modo eficiente, gerenciando uma base de conhecimentos organizacionais para armazenar o conhecimento, e facilitando o compartilhamento desse conhecimento para permitir a sua aplicação eficaz em toda a organização. (TURBAN, 2003, p. 389). Nesta mesma linha de pensamento acima citado, Oliveira (2005) expõe que a gestão do conhecimento esta relacionado ao desenvolvimento de sistemas e processos visando adquirir, criar, identificar, recuperar e partilhar ativos intelectuais dentro da empresa. Ela aumenta a geração e fluxos de informação que sejam úteis e significativos para todos dentro e entre a empresa, no intuito de promover o aprendizado individual e grupal. Além disso, ela facilita a maximização dos valores das bases de conhecimento da organização em funções diversas e localizações diferentes. Conforme já foi abordado na literatura o conhecimento é [...] definido como o conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e manipulação inteligente das informações. É a base de ações inteligentes. Abrecht (1999 apud Lacombe 2006, p. 491), ou seja, cada indivíduo detém seu próprio conhecimento, e para que este conhecimento fique retido dentro da organização é preciso trabalhar com a gestão do conhecimento. Então, enquanto o conhecimento detido apenas em uma pessoa, neste o momento ele se encontra estocado e é utilizado somente pra si, não há a possibilidade de existir GC. A GC somente poderá ter valor e existira a partir do instante que o conhecimento individual da pessoa for transpassado para outras pessoas, ou seja, a forma que uma pessoa aprendeu alguma coisa pode ser novamente aprendida, quando se discute com outras pessoas, pois estão em

55 55 constante interação. Então sucessivamente ocorre uma corrente de informação, de conhecimento e aprendizado Breve Histórico e evolução da gestão do conhecimento Iniciando pelo conceito de gestão do conhecimento que é dado hoje, que só se tem gestão a partir do momento que se transfere e compartilhe o conhecimento entre as pessoas. Pode-se então perceber, que a gestão do conhecimento remota desde as primeiras civilizações. Porém muitos autores destacam que é um tema recentemente novo, mas em concordância com Terra (2000) pode-se perceber que não. Começou na fase em que as informações eram arquivadas para serem usada como guia em novas operações e/ou para prevenir a perda do conhecimento transmitido de gerações para gerações. Logo, essa preocupação de preservar o conhecimento resultou em grandes bibliotecas da Antiguidade, o autor destaca a mais notável a de Alexandria, no Egito, fundada no século III a.c. que existiu por mil anos. Muitas bibliotecas foram queimadas por exércitos invasores, devido esse fato, novas tecnologias foram desenvolvidas para recolher, armazenar e distribuir o conhecimento. Na era pré-escrita, as condições de preservação da idéia eram mnemônicas (memória), entre eles estão os ritmos musicais e verbais como poemas, nota-se que a disseminação do conhecimento se dava quando recitavam seus arranjos verbais e poemas. Com o desenvolvimento do alfabeto escrito, surge a tecnologia de gravação. Entre eles tem-se (gravadores de madeira em argila úmida, pedaços de cerâmica, em seguida no papiro técnica utilizada desde o século V a.c até o século VIII d.c., mais tarde surge os pergaminhos no século IV d.c.). Ainda o mesmo autor Terra (2000) destaca o grande esforço das civilizações da época em manter os conhecimentos já escritos, uma forma de preservar era de trocar conhecimentos entre os povos, e nas traduções de línguas, mais tarde se resumiu em livros.

56 56 No século passado, e como já visto, outra tecnologia surge para conter as informações e os conhecimentos, tem-se os computadores digitais, que embora surgissem para resolver problemas ao mesmo tempo, tenha-os piorados, devido a sua complexidade. Assim, se emergiu a gestão do conhecimento. Atualmente com as modernas tecnologias eletrônicas, a GC ganha mais ênfase. As bases de dados dos computadores armazenam uma infinidade de informação em meios magnéticos. E as tecnologia de rede, como a internet que possibilita a movimentação de informações em qualquer horário ou lugar pelo mundo. Assim, o futuro da gestão do conhecimento está fortemente envolvido com as habilidades das pessoas em aprender e criar conexões significativas por meio da necessidade de aprendizado contínuo. Buscando sempre novas formas de transmitir o conhecimento de fácil interpretação, por meio de processos Processo de gestão do conhecimento Para uma reflexão geral, De Sordi (2008) apresenta um conjunto de atividades que caracterize a essência do processo de gestão do conhecimento perante as mais recentes teorias e práticas, com base de opiniões de alguns autores. Desta forma, o autor destaca os principais conjuntos de trabalhos necessários à gestão do conhecimento por meio de atividades específicas. O autor cita 8 atividades conforme Figura 7 interpretativa. Ainda o mesmo autor, ressalta que ao descrever as metas e ações realizadas nas oito atividades do processo de gestão do conhecimento, enfatiza também, o CHA (conhecimento, habilidades, atitudes) que são requeridas aos seus executores e gestores. Estes três atributos caracterizam as competências organizacionais necessárias ao eficaz desempenho da atividade (FLEURY; FLEURY 2001, apud DE SORDI, 2008, p. 90). Em concordância, competências podem ser definidas como [...] conhecimentos, habilidades e atitudes, que combinadas adequadamente permitem o desempenho das tarefas para o cumprimento da missão de um empregado. Para complementar Ortoll (2003, p. 3 apud Melo e Araújo 2007, p. 186) a identificação

57 57 das competências ajuda a contribuir para as organizações e seus empregados se adaptarem às mudanças provocadas pelo progresso da sociedade. Figura 7: Atividade do processo de gestão do conhecimento organizacional Fonte: De SORDI, (2008. p. 90). Identificar/Mapear conhecimento: Considerando a necessidade de foco nas informações relevantes ao negócio, para esta primeira atividade deve ser identificado e analisado o ambiente de conhecimento da organização, tanto o existente quanto o desejado. Por ambiente de conhecimento define-se: habilidades, informações, além de informações internas e externas. O desenvolvimento de mapas do conhecimento disponíveis na organização é uma forma de tornar o conhecimento mais compreensível e familiar às pessoas da organização, ou seja, uma forma de aumentar a probabilidade de acesso ás pessoas da organização, levando em conta que as pessoas tendem a procurar peças compreensíveis de informação nos cantos do universo com que estamos familiarizados ou à vontade Davenport e Marchand, (2000) apud De Sordi (2008, p. 91) Obter/adquirir conhecimento: Esta atividade consiste no conjunto de ações ininterruptas de exploração do ambiente de conhecimento da empresa, envolvendo atividades humanas e automatizadas. O principal cuidado nessa atividade está relacionado à classificação, formatação, estruturação e

58 58 contextualização do novo conhecimento identificado, Davenport (2002 apud De Sordi 2008, p. 93). Distribuir/partilhar conhecimento: Nesta atividade é a definição da forma de disponibilização do conhecimento ao usuário sob mapas informacionais. Utilizar/aplicar conhecimento: Esta atividade contempla o estímulo à experimentação e à receptividade em relação aos novos conhecimentos, trabalhado intensamente o comportamento organizacional no que tange ao uso das informações e conhecimentos disponíveis. Aprender/criar/desenvolver novo conhecimento: Atividade contempla o estimulo à criatividade para geração de novos conhecimentos. Embora o processo de criatividade seja muito pessoal e individualizado, diversos pesquisadores já mostram ser possível conceber processos de ensino para desenvolver pessoas mais criativas, que aprendem de fato. Visto que esta atividade depende muito da atitude do colaborador. O autor aponta que a pior informação/conhecimento organizacional é aquela obtida, disponibilizada e não utilizada. Contribuir com novos conhecimentos: O objetivo desta atividade é criar consciência da importância em transferir ao restante da organização os conhecimentos aprendidos por indivíduos ou equipes, A geração de um novo conhecimento, internalizando em um dos indivíduos ou equipes da organização, não implica um acréscimo no capital intelectual da empresa. Para que isso ocorra, a fonte geradora do novo conhecimento se disponha a compartilhá-lo. Construir e sustentar relacionamentos: Esta atividade envolve o desenvolvimento e apoio da infra-estrutura e das pessoas necessárias ao aumento e renovação dos conhecimentos indispensáveis à estratégia da organização. Assim, a empresa deve construir e sustentar relacionamentos com suas principais fontes de conhecimento: funcionários, fornecedores, clientes, concorrentes, governos e a comunidade onde opera.

59 59 Descartar/abster-se de conhecimento: Esta atividade demonstra que se deve descartar ideias ou intenções desnecessárias para o negócio. Assim a abstenção requer de volta à primeira atividade do processo de gestão do conhecimento identificar/mapear conhecimento-, fechando, assim, o ciclo e estabelecendo interação entre as atividades, tornando desta forma visível o conhecimento Tornando visível o conhecimento Tornar visível o conhecimento pode ser um dilema, pois a gestão do conhecimento tem seus críticos, mas conforme Prusak (2004, p. 208) inegavelmente, o conhecimento é algo difícil para se gerenciar, porque é invisível e intangível e, assim, imensurável. Não sabemos qual conhecimento existe no cérebro de uma pessoa, e compartilhá-lo é uma questão de escolha. Porém, de encontro com o autor, a prática de GC melhora o desempenho da organização. Faz-se importante para os envolvidos com GC a descoberta de modos de se tornar visível o conhecimento, caso desejam explicar projetos que consideram benefícios para as suas organizações. Salienta o mesmo autor acima. Deste modo, se considera três aspectos do conhecimento que são, ou podem se tornar visíveis. Prusak (2004) traduz que são atividades envolvendo o conhecimento e resultados e investimentos relativos a ele. grifo nosso Atividade do conhecimento: descrição de muitas atividade cotidianas orientadas pelo conhecimento. A atividade do conhecimento é identificação e o desenvolvimento de comunidades de práticas e redes informais ao interior das organizações, comunidade virtual, redes visíveis através de várias ferramentas de TI, até mesmo fazer mapas do conhecimento, símbolos e sinais, conferências, incentivos financeiros e não-financeiros.

60 60 Resultado do conhecimento: os resultados incluem coisas como patentes, lançamentos de produtos e redução de tempo de ciclo; indicadores mensuráveis, a retenção de clientes e a reputação corporativa mensurável. Investimentos em conhecimento: fazer investimentos na melhoria do conhecimento dos seus funcionários e na sua capacitação para realiza-lo mais efetivamente, treinamentos técnicos e não-técnicos. Como treinamentos ou groupware revelam a importância que as empresas atribuem a diferentes tipos do mesmo. Assim, para tornar visível o conhecimento e disseminá-los a todas as pessoas da empresa, outro passo importante é transformar o conhecimento tácito das pessoas em conhecimento explícito, e/ou vice-versa Transformando conhecimento tácito em explícito, e vice-versa Primeiramente vale destacar que o conhecimento tácito é aquele que as pessoas entendem, mas têm dificuldade de explicar, afirma Lucas (2006, p. 276). Assim, enfatiza que internalizar conhecimento explícito o transforma em conhecimento tácito. [...] o conhecimento tácito é uma fonte importante de vantagem competitiva, porque é difícil para os concorrentes imitarem. Para Polanyi (1966 apud Roquemar, et al, 2004, p. 14) define que o conhecimento tácito como o conhecimento que não poder ser explicitado oralmente e muito menos documentado. Ou seja, mesmo que a pessoa tente explicar não consegue, ele sabe fazer, mas não consegue ensinar a outra pessoa como ele fazer. Segundo Polanyi (1996 apud Spiller e Pontes, 2007, p. 98) nós sabemos mais do que somos capazes de dizer. Seguindo o pensamento de Lucas (2006), descreve que a forma mais cabível para as empresas adquirirem conhecimento é através da experiência, que acontece quando a pessoa tem contato com produtos, serviços, fornecedores e clientes. Nesta observação, o conhecimento se torna embutido na prática que provém de se começar a entender as relações de causa/efeito, que da seqüência ao

61 61 aprendizado, pois tudo o que se faz a pessoa aprende, seja por erros ou acertos no trabalho do dia-a-dia. Em virtude deste ponto, o administrador do conhecimento ganha a função importante de impulsionar o desenvolvimento de conhecimento organizacional e criar uma organização que aprende enquanto opera. (LUCAS, 2006). Na transformação de conhecimento, o administrador deve disponibilizar e aplicar o conhecimento onde seja necessário na organização. Porém, as empresas encontram dificuldades para conscientizar todos os funcionários a compartilhar o seu conhecimento. Em outros casos, os funcionários desenvolvem conhecimentos e práticas em suas atividades que a administração não aprova na sua política, aqui se revela uma experiência que em muitas vezes não é dado o parecer desta alteração, comenta ainda o autor acima. Nesta analogia, é provável que a Tecnologia da informação auxilie no armazenamento e distribuição de alguns tipos de conhecimentos entre os funcionários, possibilitando registrar o conhecimento tácito na disseminação de conhecimento explícito. Então conforme sustenta Davenport e Marchand (2004, p. 194) a GC tem duas tarefas distintas: facilitar a criação de conhecimento e administrar a maneira como as pessoas compartilham e aplicam, desta forma, o autor aponta que as empresas que prosperam com a GC, são de fato as que percebem que ela se refere a informações e a gestão de pessoas. Na concepção de Terra e Angeloni (2003 apud Spiller e Pontes, 2007) o conhecimento, uma vez que seja explicitado pelo seu possuidor, em qualquer que seja o meio de codificação, passa a ser informação, mesmo que seja uma pequena parcela do que pode transformar, ou o que se pode ser expressado. Logo, esta informação, uma vez absorvida pelo receptor e processada em seu cérebro, volta a ser conhecimento. Em outra abordagem, Nonaka e Takeuchi (1997) em vez de transformação ele descrevem que existe quatro fases conversão de conhecimento, exposto no Quadro 05, a seguir. A socialização do conhecimento que compreende o relacionamento entre o conhecimento tácito com outro conhecimento tácito; A externalização do conhecimento que cria conhecimentos explícitos por meio do conhecimento tácito;

62 62 A combinação de conhecimentos explícitos gerando novos conhecimentos explícitos faz parte da combinação, outro modo de conversão; e A internalização do conhecimento que se refere à transferência do conhecimento explícito para o tácito. Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito do Conhecimento Explícito SOCIALIZAÇÃO Conhecimento Compartilhamento INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Operacional EXTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual COMBINAÇÃO Conhecimento Sistêmico Quadro 05 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p. 81) Em uma outra concepção, o autor Roquemar, et al (2004) aponta que existe um terceiro tipo de conhecimento, além do explicito e do tácito, ou seja, é o implícito. O conhecimento implícito é o conhecimento que embora possa ser explicitado ainda não o foi. Já o explicito é o conhecimento já documentado e o tácito é muito subjetivo, no qual esta interiorizado nas pessoas. Desta forma o papel da gestão do conhecimento é identificar que tipos de conhecimento esta se trabalhando, para poder ser explicado, transmitido e convertido para todas as pessoas sendo estes úteis para a empresa. Dentro da empresa, o gerenciamento do conhecimento se define em quatro modos de conversão, geram diferentes conteúdos de conhecimento que são identificados com características próprias, apontam Nonaka e Takeuchi (1997), no Quadro 06, a seguir:

63 63 Modos de conversão Socialização Externalização Conteúdo Características Como Conhecimento compartilhado Conhecimento conceitual Modelos metais, habilidades técnicas e experiências compartilhadas. Gerado por meio de metáforas, analogias e hipóteses. Observação; Prática; Imitação. Dialogo; Reflexão coletiva. Combinação Internalização Conhecimento sistêmico Conhecimento operacional Criação de protótipos e tecnologias. Utilização de novos produtos e gerenciamento de produtos e projetos Educação; Treinamento formal; nas escolas. Ler; Ouvir. Quadro 06: - Conteúdo e características das conversões do conhecimento Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p ) De modo geral, nota-se que uma empresa para promover aprendizagem é aquela em que as pessoas envolvidas estão aptas e possuírem capacidades de socializar, externalizar, combinar e internalizar o conhecimento. Com isso, podendo até modificar comportamentos em um constante aprendizado. Neste sentido, é que a transferência de conhecimento entre os colaboradores de uma empresa poderá ser levado para a aqueles que possuem a ausência deste conhecimento, promovendo a diminuição da ignorância entre os mesmo Gestão do conhecimento na gestão da ignorância A crítica de Vaconcelos (2001) abre espaço para uma reflexão sobre como a gestão do conhecimento e a gestão da ignorância, podem ser tratadas ao mesmo tempo dentro de uma organização. Afirma Cervo (2002, p. 14) que a ignorância é o estado intelectual negativo, que consiste na ausência de conhecimento relativo às coisas por falha total de desvelamento, então a ignorância pode ser compreendida como a) vencível: quando pode ser superada; b) invencível: quando não pode ser superada; c)

64 64 culpável: quando há obrigação de fazê-la desaparecer; e d) desculpável: quando não há obrigação de fazê-la desaparecer. Em concordância com o que foi exposto, Vasconcelos (2001, p. 99), então define que a gestão do conhecimento envolve determinação do que a empresa sabe ou deveria saber para alcançar seus objetivos estratégicos. Nesta percepção o conhecimento é visto como ativo da empresa. Assim, pode-se dizer que as empresas buscarão competir entre si cada vez mais e se diferenciarão naquilo que sabem, ou seja, conhecem. Desta forma, o autor acima questiona de como se pode tratar a questão da ignorância dentro da administração. Assim, o mesmo autor define que a partir que é dado que o conhecimento que se tem da realidade é sempre imperfeito e parcial, a proposta da gestão da ignorância envolve a estimativa do que não se sabe sobre certo objeto, processo ou situação, a avaliação das conseqüências dessa ignorância e a descoberta de estratégias para lidar com ela. (VASCONCELOS, 2001, p. 100). Em comentário no que foi exporto, a ignorância e o conhecimento estão ligados diretamente eco-evoluindo para gerar novos conhecimentos, quando se responde velhas perguntas e no momento em que surgem novas perguntas, assim quando o homem faz indagações sobre o foi dito a ele. Isso explica um dos motivos pelo qual o homem se encontra hoje, e conforme sustenta Sócrates e Cusanus: quanto mais uma pessoa sabe, mais essa pessoa não sabe. Em um universo fechado, mais conhecimento significa menos ignorância. Já no universo aberto [...] mais conhecimento pode significar mais ignorância. Isso se deve pelo fato que as questões são ilimitadas e abertas para desvendar o desconhecido. Assim, conforme exposto na literatura o mesmo autor acima, justifica que mais informação e conhecimento não necessariamente ajudam as organizações a serem inovadoras, criativas, ou na criação de valor, mas sim na habilidade de responder velhas perguntas abrindo espaço para se fazer novas perguntas. Sem novas perguntas o homem para no tempo, ele precisa estar sempre informado. Hoje nas organizações a informação é um recurso estratégico fundamental ao processo de tomada de decisão e elaboração da estratégia empresarial. A utilização eficiente deste recurso fornece a sustentabilidade ao estabelecimento de um forte diferencial organizacional, uma vez que a informação permite o conhecimento, pelo tomador de decisão, da sua organização, do seu negócio e do ambiente no qual ela está inserida. O desconhecimento de um ou mais destes fatores pode acarretar sérios prejuízos à sobrevivência de

65 65 uma organização, se considerar que esta situação pode levar a uma série de decisões equivocadas. (FIDELIS; CÂNDIDO, 2006). A tomada de decisão apóia-se nas informações disponíveis sobre um problema considerado, de forma a propiciar ao usuário um razoável número de alternativas, uma das quais escolhida como a melhor ou mais favorável (VAITSMAN, 2001, p. 21). Cabe ressaltar que qualquer que seja a tomada de decisão, antes é preciso ter uma visão geral da organização. E para que gestão do conhecimento se torne eficiente, o autor Terra (2000) traça uma visão geral da gestão do conhecimento por meio de fatores estratégicos Fatores estratégicos da gestão do conhecimento A palavra estratégia, segundo Pires e Carpinetti (2000, p. 43 apud Fidelis e Cândido, 2006, p. 427,), representa o estabelecimento de objetivos e de planos de ação para atingi-los. Complementando segundo o dicionário é a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. (FERREIRA, 2001, p. 297). Desta forma a gestão do conhecimento implica na organização como um todo, com a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação a aprendizado individual e, também a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: estratégico e operacional; normas formais e informais; organizacional e individual enfatiza (TERRA, 2000). Assim o autor classifica planos em fatores de dimensões da prática gerencial relacionados com a Gestão do conhecimento, conforme Figura. 08.

66 66 Figura 08: Gestão do conhecimento: planos e dimensões Ambiente externo 7.Empresa Fornecedores Nível Estratégico 1.Visão e Estratégia Alta Administração Clientes Parceiros Nível Organizacional 4.Políticas de Recursos Humanos 2.Cultura Organizacional 3.Estrutura Organizacional Concorrência Universidades Infraestrutura 5.Sistemas de Informação 6.Mensuração de Resultados Governo Fonte: Terra (2000, p. 71) Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial Terra (2000, p ) estabelece que a gestão do conhecimento é entendida contempla fatores estratégicos vistos por sete (7) dimensões da prática gerencial. Dimensão 1. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes, onde suas ações e direcionamento afetam as outras dimensões. Esta dimensão define quais conhecimentos são fundamentais, e contempla questões relacionadas a: Definição e foco nas competências estratégicas; Mapeamento do conhecimento organizacional; Estratégias de conhecimento; Liderança favorável a gestão do conhecimento. Dimensão 2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os

67 67 resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa. Desta maneira, as normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter em nível estratégico. A cultura organizacional torna-se, fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento, e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro, tático, de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças, e contempla questões relacionadas a: Valores organizacionais; Comportamentos valorizados; Confiança; Aprendizado; Colaboração; Inovação; Perspectiva sistêmica. Dimensão 3. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho, que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes países, estão adotando para superar os limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipe multidisciplinares com alto grau de autonomia, contempla questões relacionadas a: Trabalho em equipe; Flexibilidade organizacional; Processos para organização da informação; Processos estruturados para reflexão e aprendizado; Documentação de processos e processo decisório. Dimensão 4. As práticas e políticas de administração de recursos humanos, a organização deve melhorar em aspectos como contratação e manutenção de pessoal que adicionam valor aos estoques e fluxos de conhecimento e estímulos ao aprendizado individual e coletivo, para à difusão e ao armazenamento de conhecimento na empresa, que contempla questões relacionadas a:

68 68 Práticas de recrutamento; Estratégias de treinamento; Competência individual e imperativos estratégicos; Mapeamento de competências, experiências e expertises ; Planos de reconhecimento e recompensa; Retenção de talentos e conhecimentos. Dimensão 5. Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tático para os processos de aprendizado organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e colaboração, ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. Pois conforme Terra (2000, p. 159) o processo de transformação da informação em conhecimento é totalmente dependente da mente humana e da nossa capacidade de interpretação. Canais de comunicação; Transparência; Política e segurança de informação; Estrutura de tecnologia de informação; Usabilidade de sistemas; Espaços colaborativos. Dimensão 6. Esforços recentes de mensuração de resultado sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar e mensurar o capital intelectual. O capital intelectual se divide em dois grandes grupos: o capital humano e o capital estrutural. Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, além da capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimento e habilidades competências para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital não pode ser negociado. E o Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, databases,

69 69 patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa. O capital estrutural é de propriedade da empresa e podendo ser negociado. Perspectivas para mensuração de resultados; Foco no impacto nos clientes; Impacto e uso dos sistemas de informação; Avaliação de competências individuais e organizacionais. Dimensão 7. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. Aprendizado com clientes; Relacionamento com fornecedores e parceiros; Mapeamento de expertises externas; Benchmarking. É evidente que estas sete dimensões estão interligadas uma a outra na organização. Entre estas dimensões, é destacado que o capital humano, composto pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a mola propulsora da geração de conhecimento e geração de valores na empresa. (TERRA, 2000, p. 74). Toda essa geração de valor, sera capaz de efetivar a memória de uma organização, onde haverá a possibilidade em dado momento a reutilização de todo o conhecimento armazenado na empresa Memória organizacional e a reutilização do conhecimento Além do que já foi exposto na literatura, muitas organizações não procuram aprender com suas experiências passadas, em virtude disto, sua história de experiências se perdem consecutivamente, sem que fiquem registradas as ações que deram certo, as ações que deram errado muito menos o porquê do fato, comenta Conklin, (1997, apud Spllier e Pontes, 2007). Desta forma não é possível

70 70 recuperá-las oportunamente, e as ações de aprendizagem se tornam sempre as mesmas, o que vão contra a reflexão de Vasconcelos (2001). Na teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) um dos quatro modos de conversão de conhecimento, a externalização, se volta com mais atenção, pois envolve a codificação de conhecimento e posteriormente o uso, ou seja, a reutilização deste conhecimento já explicitado, ou documentado como Roquemar (2004) já citou. O conjunto de conhecimentos documentados, por meios das experiências acumuladas ao longo dos anos na organização, é o que vai formar sua memória, em concordância com Spiler e Pontes (2007). Assim, o mesmo autor aponta que a memória explicita engloba, informações em meios eletrônicos, registros físicos, como: manuais, imagens, áudios e vídeos. Estes por sua vez, devem ser estruturados em um único lugar, e que seja organizada para facilitar o acesso e a recuperação do conteúdo na memória organizacional. A palavra memória refere-se ao um processo inerentemente humano (Huber, 1991) e está ligado a historia do homem e do mundo onde ele vice, sendo que ao longo do tempo foi incorporada a tecnologia da informação. Consequentemente, o termo memória organizacional tem sido empregado com distintos significados em teorias organizacionais. (SPILLER; PONTES 2007). Assim, uma definição clara de memória organizacional citada por Ackerman e Malone (1990 apud Spiler e Pontes 2007, p. 99) é a capacidade de a organização se beneficiar das experiências passadas para reagir de forma mais eficaz no presente. Completando é o meio pelo qual o conhecimento é armazenado para uso futuro. (HUBER, 1991, p. 90 apud SPILER; PONTES, 2007, p. 99). Porém, muitos autores afirmam que nada adianta registrar conhecimentos para uso em prol das organizações e/ou até mesmo para todos os demais colaboradores, se estes mesmos colaboradores não incorporarem o hábito de recuperar estas informações registradas. E para que a gestão do conhecimento obtenha sucesso, muitas organizações, além de apoio da alta administração, devem buscar meios de motivar e valorizar seus colaboradores para o compartilhamento de seus conhecimentos, fornecerem estruturas de tecnologias de informação precisas, bem como propiciar uma cultura organizacional que estimule a troca de conhecimento.

71 Armazenamento de conhecimento Como se pode verificar, o conhecimento pode ser armazenado de diversas formas dentro de uma organização, basta apenas ela dispor destes recursos para que seus colaboradores a desfrutem, permitindo assim troca constante de conhecimento. Turban (2003) complementa que o armazenamento de conhecimento, por meio de CD-ROMs ou outros dispositivos de armazenamento, aumentarão o espaço para guardar dados e informação, e os que possuem grande capacidade de memória aceitarão o uso de multimídia e outras tecnologias novas, baseadas em computadores. Assim, o conhecimento gerado e armazenado na base de conhecimento organizacional, ou depósitos corporativos, serve para dar apoio a usuários finais menos experientes ou para dar suporte à tomada de decisões complexas, Turban, (2003, p. 364). As experiências produzidas diretamente dos usuários finais também servem para gerar conhecimento, como uma coleta de vários dados, estes dados muitas vezes convertidos em informação, que depois de processado analisados geram novos conhecimento. Desta forma a gestão do conhecimento pode atuar como um compenetre independente de qualquer sistema, favorecendo conhecimentos para a solução do problema específico Conceitos relacionados memória organizacional da gestão do conhecimento Turban (2003. p. 389), enfatiza cinco conceitos relacionados às práticas de gestão do conhecimento que forma uma memória organizacional. - Ativos do conhecimento: conhecimento relacionado ao mercado, produto, tecnologias e organizações que uma empresa possui ou necessita deter, e que permite que o processo empresarial gere lucro ou aperfeiçoe as operações, são conhecimentos que podem ser vendidos.

72 72 - Melhores práticas: um conjunto de soluções mais bem sucedidas e/ou estudos de casos relacionados a um problema ou situação específica, em determinado setor ou no mundo de negócios em geral. -Capital intelectual: o conjunto de carta, documentos, pesquisas e decisão interna acumulada ao longo do tempo. -Sistemas de conhecimento: sistema abrangente em nível corporativo, que reúne o conhecimento, armazena-o em um banco de dados, mantém o banco de dados e dissemina o conhecimento para os usuários. -Banco de conhecimento organizacional. O conhecimento obtido de uma organização, armazenado em um único local e estruturado de modo a se tornar acessível aos tomadores de decisão dentro da organização. Assim, entre os mais renomados consultores em gestão do conhecimento empresarial, Batista e Terra (2005) ao longo de suas pesquisas, e com outras contribuições de vários autores, compartilham com outras empresas e descrevem algumas práticas e ações da gestão do conhecimento Práticas e ações da gestão do conhecimento Uma das empresas que promovem a gestão do conhecimento é Hughes, bem-sucedida com alta tecnologia sofreu com as ilhas de conhecimento, no intuito de lidar com estas ilhas, a empresa ajudou a estabelecer uma estrada do conhecimento. A estrada, dentro da GC da Hughes, é uma rede de especialistas da empresa apoiada pela TI. A meta é coletar e compartilhar o conhecimento de cada um, reduzindo o tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, aponta (DESPRES; CHAUVEL 2004). Outra empresa renomada, a Dow, multinacional de produtos químicos, criou uma arvore de patentes, no sentido de que as informações devem ser claras sobre

73 73 suas patentes e que estejam prontamente disponíveis para todos os departamentos. Para monitorar seus concorrentes e outros pesquisadores, a empresa desenvolveu uma árvore do conhecimento, que reúne ativos intelectuais em vez de patentes. A Buckman é uma empresa de produtos químicos industriais, esta dedicando recursos significativos para uma intranet global ( K Netix ) que seleciona o melhor do seu conhecimento técnico e de cliente e o coloca em uma base de informação atualizado constantemente. O objetivo relacionar o cliente com fins mais lucrativos. Na Serpro, uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda do governo brasileiro. Possui um modelo de gestão do conhecimento de ponta, por meio de um portal corporativo, trabalha bem a política de GC e conhecimentos mapeados. Por meios de diversas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da informação, foi possível listar algumas práticas a partir de exemplos concretos observados em organizações de todo o mundo, englobando aplicações, técnicas, processos e ferramentas, explica (Batista e Terra, 2005, p. 85). Como pode ser verificado no Quadro 07, a seguir. Ação ou Prática Comunidades de prática / Comunidades de conhecimento Mentoring Benchmarking interno e externo Melhores Práticas ( Best Practices ) Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de discussão Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento Definição Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas de modo a permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas. Modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. Busca sistemática das melhores referências para comparação aos processos, produtos e serviços da Organização. Identificação e difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto onde pode ser aplicado. São documentadas através de bancos de dados, manuais ou diretrizes. Espaços para discutir homogeneizar e compartilhar informações, idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização. Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo.

74 74 Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets Sistema de gestão por competências Banco de competências organizacionais Memória organizacional / Lições aprendidas / Banco de Conhecimentos Sistemas de inteligência organizacional / empresarial / Inteligência competitiva Educação Corporativa Universidade Corporativa Gestão do Capital Intelectual / Gestão dos Ativos Intangíveis Narrativas Portal ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadores / departamentos. Um portal é um espaço web de integração dos sistemas corporativos, com segurança e privacidade dos dados. O portal pode constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho e repositório de conhecimento para a organização e seus colaboradores, propiciando acesso a todas as informações e aplicações relevantes, e também como plataforma para comunidades de prática, redes de conhecimento e melhores práticas. Nos estágios mais avançados permite customização e personalização da interface para cada um dos funcionários. Estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As práticas nesta área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos domínios correspondentes a essas competências, e definir os conhecimentos e habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes com relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias, e das medidas para superar as deficiências. Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento. Registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências onde se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, idéias, experiências, lições aprendidas e melhores práticas documentadas na Base de Conhecimentos. Transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso. Processos de educação continuada estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as Áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino à distância, etc. Constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver tanto os comportamentos, atitudes, e conhecimentos mais amplos, como as habilidades técnicas mais específicas. Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir Mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; política de propriedade intelectual Técnicas utilizadas em ambientes de gestão do conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.

75 75 Sistemas de workflow Gestão de Conteúdo Gestão Eletrônica de Documentos (GED) Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC) Data mining (ferramenta de TI para apoio à GC) Outras ferramentas para apoio à GC Costumer Relationship Management (CRM) Balanced Scorecard (BSC) Decision Support System (DSS) Enterprise Resource Planning (ERP) Controle da qualidade da informação apoiado pela automação do fluxo ou trâmite de documentos. Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantada para simplificar e agilizar os negócios. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários, etc. Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Tipicamente envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas, etc. Prática de gestão que implica adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos. Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de dados. Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de termos, permitindo-lhes garimpar assuntos ou temas específicos. Outras ferramentas comumente utilizadas como apoio à implementação de processos de gestão do conhecimento. Podem pertencer ao conjunto ligado à tecnologia da informação (bases de dados, intranets, extranets, portais); às redes humanas; ou, ainda, metodologias diversas, como as listadas abaixo. Key Performance Indicators (KPI) Quadro 07 - Práticas e ações da gestão do conhecimento. Fonte: Batista; Terra. Gestão do conhecimento na Administração Pública. Brasília, jun Além disso, outra ferramenta para as prática de conhecimento é o groupware. O desenvolvimento do groupware teve inicio na última década, groupware é, às vezes, chamado de software de coordenação porque auxilia os gerentes a coordenar o trabalho de outros na firma. (Lucas, 2006, p. 279), ou seja, foi projetado para apoiar as tarefas diárias dos administradores para fornecer um repositório de inteligência organizacional. Uma contribuição importante do groupware é o fornecimento de conhecimento organizacional onde ele for necessário. Um papel importante deste sistema consiste em capturar conhecimento organizacional e disponibilizá-lo em qualquer local da firma, pois muitas firmas estão localizadas em lugares diferentes. Assim, o Quadro 08 desenhado por Lucas destaca as opções de tecnologias que facilitam comunicações assíncronas de diversas formas para que os grupos de

76 76 pessoas posem trabalhar juntas eletronicamente, por meio do groupware e o correio eletrônico. Tempo Local Mesmo Mesmo Sistema de suporte à decisão em grupo, salas de reuniões eletrônicas Diferente Videoconferência, salas de palestras Diferente e groupware e groupware Quadro 08 - Framework para coordenação eletrônica. Fonte: Lucas (2006, p 282). Outra ferramenta disponível é a Intranet, que são redes dentro de uma organização que usam tecnologias da internet para conectar as comunicações organizacionais. As intranets otimizam as comunicações organizacionais. Turban (2003, p. 22). Para Davenport e Marchand (2004) a intranet esta em nível de grupo, pois serve para embalar-armazenar e compartilhar-aplicar conhecimento, onde podem ser criadas as páginas amarelas. A intranet bem projetada e voltada ao desenvolvimento do conhecimento organizacional pode gerar melhor integração de todos os departamentos da empresa [...]. (BATISTA, 2006, p. 222) Diante disto, uma base de conhecimento organizacional contém todo o know-how e melhores práticas relevantes, e pode ser reutilizado pelos funcionários quando necessário. (TURBAN, 2003, p.395). Por estas razões expostas na fundamentação teórica deste trabalho, a seguir é apresentado o desenvolvimento da pesquisa de campo.

77 77 3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Esta seção visa apresentar o resultado do trabalho de conclusão de estágio, realizada na empresa BRF Brasil Foods S.A, com o objetivo de diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da informação de um modelo de Gestão do Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 para o CSC Centro de Serviços Compartilhados da empresa BRF Brasil Foods S.A. Abrangendo a área de Financeira, com maior atenção nas atividades do setor entrada de faturas. Faz-se necessário primeiramente dar início para a caracterização da empresa. 3.1 Caracterização da empresa Desde setembro de 2009, a empresa em estudo Perdigão S.A conta com a atual denominação BRF Brasil Foods S.A. O motivo será visto na seção seguinte. Para definir a caracterização da empresa, foi extraído dados secundários do site da empresa em estudo <www.perdigao.com.br> acessado em setembro de A BRF Brasil Foods S.A é uma das maiores companhias brasileiras do ramo alimentício, da América Latina. Está entre as principais empregadoras do Brasil, com cerca de 60 mil funcionários. O foco da BRF é na criação, produção e abate de aves, suínos e bovinos, industrialização e/ou comercialização de produtos processados, massas, vegetais congelados e derivados de soja, a Companhia produz mais de itens Cronologia Teve seu surgimento na década de 30, no meio-oeste de Santa Catarina, quando descendentes de famílias de imigrantes italianos os Ponzoni e os

78 78 Brandalise, estabeleceram um pequeno negócio, cujo empreendimento deu origem a um dos maiores complexos agroindustriais no mundo, o qual foi inaugurado na vila Perdizez, às margens do rio do Peixe, com um armazém de secos e molhados com o nome Ponzoni, Brandalise & Cia.. Ao final da década de 30 a empresa inicia suas atividades com um abatedouro de suínos. A partir do ano 2000 continua sua fase de expansão, com várias aquisições, Batavo, Eleva Alimentos, Sino dos Alpes, Nova Mutum, Cotochés. Atualmente a empresa passou por seu maior processo de fusão, ou seja, a fusão com sua maior e antiga concorrente Sadia S.A, a qual sofreu os efeitos da crise mundial de Hoje a Companhia opera 22 unidades de processamento de carnes, 17 incubatórios, 9 fábricas de rações animais, 13 unidades de processamento de lácteos e sobremesas, uma fábrica de processamento de margarinas; 15 pontos de coleta de leite e uma unidade de processamento de soja; distribuídas em seis regiões do Brasil: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo e Mato Grosso. No exterior, a Companhia possui escritórios na Inglaterra, França, Japão, Holanda, Rússia, Cingapura, Emirados Árabes Unidos, Hungria, Portugal, Espanha, Itália e Áustria. A Companhia possui um avançado sistema de distribuição, utilizando-se de 27 centros de distribuição em 13 estados brasileiros e no Distrito Federal e um centro de distribuição na Europa, atingindo supermercados, lojas de varejo, atacadistas, food-service e outros clientes institucionais no mercado interno e vendendo para mais de 100 países no mercado externo. Devido ao contexto deste trabalho, é oportuno destacar o que é o seu CSP Centro de Serviços Perdigão, que iniciou suas atividades em julho de 2005, com a finalidade de prestar serviços especializados às unidades do grupo Perdigão. Desta forma hoje, o CSP muda também seu nome, passando a ser chamado de CSC Brasil Foods, ou seja, Centro de Serviços Compartilhados Brasil Foods. Convém notar que tudo que a empresa conquistou até hoje e o que pretende conquistar no futuro, é devido a suas estratégias revisadas no campo conceitual se sua visão, missão e valores.

79 Visão, missão e valores Em 2006, a Empresa implementou uma série de medidas com o objetivo de se tornar uma Companhia de classe mundial. Assim, seu novo perfil está baseado na implantação de decisões concretas necessárias para construir a Perdigão 2020, com plano estratégico delineado até o ano de 2020, de forma equilibrada e sustentável. Desta forma, a empresa compõe sua missão. participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo. Na qual vai de encontro com a afirmação de Oliveira (2005, p. 96), a missão define o negócio da companhia, seus objetivos e a abordagem a ser adotada para alcançar esses objetivos. Na sequência, a empresa, Perdigão a atual BRF Brasil Foods S.A adota a seguinte visão exposta na Figura 09 abaixo, de acordo com Oliveira (2005, p. 96) a visão representa a posição que a companhia quer ter no futuro. Figura 09: Visão da empresa BRF Brasil Foods S.A Fonte: Disponível no site: <www.perdigao.com.br.> Acessado em set Oliveira (2005) complementa, afirmando que em muitos casos os elementos da missão e da visão podem ser combinados para atender aos propósitos, as metas e aos valores da companhia.

80 80 Assim, os valores são compreendidos como os pilares internos das organizações, são ações que se apresentam em condutas e que definem "o caráter da Empresa". E para a empresa em estudo os valores são definidos pelos itens: Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com nossos clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas. Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar. Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo. Participação: nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra, força e determinação. Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática. Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito de equipe e assim construímos o futuro de nossa Empresa. Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a lucratividade, evita o desperdício e assim respeita nossos acionistas. Responsabilidade Socioambiental: nós temos e teremos, cada vez mais, um papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos. Logo, os valores constituem a base de sustentação de todas as ações de administradores e empregados da empresa BRF, e que podem ser complementados por princípios Princípios do CSC Centro de Serviços Compartilhados Os princípios do CSC vão de encontro com os objetivos do trabalho, que visa verificar os fatores que possam contribuir com um modelo de gestão do

81 81 conhecimento. Os princípios foram coletados com dados secundários fornecidos no material de apresentação da equipe de Finanças disponível no arquivo corporativo. Cultura de Serviço: Fortalecimento da relação cliente x fornecedor. As unidades de negócio da empresa são os nossos clientes. Processos Padronizados: Padrões de processos simples e fáceis que possam ser mantidos e melhorados rapidamente, eliminando duplicidades e redundâncias de atividades. Gestão de Negócios: Gerir serviços como mais um negócio da organização. Desempenho medido por metas internas e melhores práticas externas. Melhores práticas: Identificar e desenvolver as melhores práticas de forma mais rápida e global. Profissionais com especialização e polivalência. Assim a empresa procura envolver as pessoas com os processos, buscando transformação e conhecimento, por meios de escala, especialização e tecnologia com o objetivo de criar valor para toda a companhia, conforme Figura 10. Figura 10: Princípios na criação de valor Fonte: Dados secundários BRF Brasil Foods.

82 Estrutura organizacional do CSC A empresa estudada, como tantas outras utiliza de organogramas para representar suas estruturas que compõe suas unidades em níveis hierárquicos. Neste trabalho apenas foi representado às estruturas das áreas que compõe o CSC da empresa BRF Brasil Foods, a fim de estender e demonstrar onde se localiza a área central desta pesquisa, ou seja, o nível hierárquico da área de fianças bem como as atividades que ela compõe como pode ser visto no organograma na Figura 11, a seguir. Figura 11: Estrutura do CSC BRF Brasil Foods GESTÃO CSC BRF BRASIL FOODS S.A FINANÇAS CONTROLADORIA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS RELACIONAMENTO COM CLIENTE CONTAS A RECEBER ADMINISTRAÇÃO DE RH SISTEMAS OPERAÇÕES FINANCEIRAS BENEFÍCIOS E REMUNERAÇÃO DESENVOLVIMENT O CONTAS A PAGAR TREINAMENTO E SELEÇÃO ENTRADA DE FATURAS APOIO ADMINISTRATIVO Fonte: Dados secundários fornecidos pela empresa. Faz-se necessário explicar esta estrutura, o CSC é representado por uma gerência executiva, descendo para as gerências e posteriormente para

83 83 coordenações. Nota-se que a atividade de entrada de faturas esta sobre a responsabilidade, ou melhor, sobre a mesma coordenação da atividade contas a pagar. As outras áreas e suas extensões foram representadas para enfatizar sua relevância e participação no que diz respeito à gestão do conhecimento. Assim, esclarece Maximiano (2002) que organizar é o processo de dispor um conjunto de recursos em uma estrutura seguindo um critério ou até mesmo um princípio de arranjo, a estrutura organizacional, que define a localização e o papel de cada recurso unitário dentro deste conjunto. Desta forma, o CSC é baseado no tipo de organização linear, ou seja, unidade de comando e direção, centralização da autoridade e na cadeia escalar ou hierárquica BARROS NETO (2001) Principais clientes e fornecedores A BRF possui inúmeros clientes, passando de clientes cadastrados. Porém, assim como qualquer empresa tem seus principais clientes formando grandes parcerias. Dentre estes, os principais clientes da Perdigão, considerados como carros-chefe são elas: a rede da empresa Companhia Brasileira de Distribuição, conhecida por Pão de Açúcar, e a rede Carrefour, além de outras redes (Wal-Mart, etc.). Os clientes estão distribuídos, conforme os canais de distribuição, sendo estes, institucional, varejo, atacadista e auto-serviço. A rede de auto-serviço é o canal onde se concentra a maior distribuição de vendas da empresa. Devido à fusão entre Perdigão-Sadia, estima-se ter ultrapassado 100 mil fornecedores, entre eles estão a Bunge, Videplat, Klabin, Coamo, etc.

84 Resultados da Pesquisa Esta seção apresenta o resultado da pesquisa por meios de análises dos dados secundários e primários respectivamente coletados, selecionados investigados, apurados, computados e tabulados pelo acadêmico. Tendo como intuído diagnosticar os fatores estratégicos da cultura da informação de um modelo de Gestão do Conhecimento referente ao uso do sistema ERP SAP R/3 na unidade do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), da empresa BRF Brasil Foods S.A, visando atender aos objetivos específicos propostos neste trabalho. Entre os resultados, primeiramente foi identificado, selecionado e descrito o sistema ERP SAP R/3, com intuído de expor brevemente a funcionalidade deste sistema. Partindo para o resultado chave desta pesquisa, foi realizado o questionário fechado com o intuito de avaliar na percepção dos usuários do SAP R/3 os fatores estratégicos para uma gestão do conhecimento. Este resultado teve como base o retorno, de 109 questionários completos e parcialmente respondidos, dos 119 questionários enviados, conforme previsto por Richardson (1999), em questionário fechado, ocorre maior chance de que todos sejam respondidos por completo, já que não precisa escrever. Por razões particulares dos colaboradores, não foi possível levantar o motivo da não participação e dos que deixaram alguma questão em branco. Convém ponderar que de uma população total de 123 colaboradores da área de Finanças foi constado que uma pessoa estava de licença maternal e outras três de férias. Por tanto para fins de análise, foi considerado a população de 109 pessoas, ou seja, (100%) dos questionários respondidos. Desta forma, as seções seguintes apresentam os resultados da pesquisa respectivamente aos objetivos específicos deste trabalho.

85 Identificação e descrição do sistema ERP SAP R/3 de uma das atividades da área de finanças no CSC Primeiramente, é importante conhecer o sistema ERP SAP R/3, e representá-lo da melhor forma possível neste trabalho, a fim de justificar em algum dado momento o tema de estudo Gestão do conhecimento. Entre as atividades da área de finanças, foi selecionada a atividade entrada de faturas, pelo fato do acadêmico atuar nesta atividade, e por ter maior facilidade e flexibilidade para descrever sobre o uso do sistema SAP R/3. Na pesquisa de campo, foi identificado e descrito, somente por uma breve demonstração o ambiente do sistema SAP R/3, conforme dados secundários colhidos de várias formas (Print de telas, slides de treinamentos e normas) autorizados pela empresa junto ao orientador de campo. Para descrever este objetivo especifico, não foram encontrados manuais específicos que discrimina a utilização do SAP R/3, sendo colhidos com base nos conhecimentos do acadêmico que trabalha na área de finanças. Assim, a apresentação é descrito nos tópicos a seguir. Funcionalidades do Sistema SAP R/3 De acordo com a norma NBR ISO/IEC , a funcionalidade é a capacidade do produto de software de prover funções que atendam às necessidades explícitas e implícitas, quando o software estiver sendo utilizado sob condições especificadas. A figura 12 apresenta algumas das opções de ferramentas. Figura 12: Barra de ferramentas SAP R/3 Fonte: Dados secundários

86 86 Por meio da barra de ferramenta, é possível informar o código de uma determinada transação prestes a ser utilizada. Figura 13: Campo da barra de ferramenta: informar códigos de transações Fonte: Dados secundários A Transação é classificada em código utilizado para acessar as telas de operação do sistema. Será fornecido pelos manuais de utilização dos módulos/áreas em treinamento operacional específico. Faz-se necessário destacar que as transações podem ser customizadas para atender as necessidades operacionais de cada área, juntamente com as transações standard do sistema. O sistema permite exportar relatórios para o Excel ou em outras transações, até mesmo para . Por isso os usuários devem ter noções básicas de informática, como pode ser confirmado na Figura 14 e Figura 15 a seguir. Figura 14: Exportar dados do SAP R/3 para o Excel Fonte: Dados secundários

87 87 Exportar dados para o Excel ocorre em outras transações também, porém, muitos usuários desconhecem desta ferramenta, o que acaba dificultando muitas vezes sua atividade. Figura 15: Enviar a partir do SAP R/3 Fonte: Dados secundários Enviar é uma prática comum entre determinadas atividades. O sistema também permite aos usuários gravar variantes, ou seja, mudar o layout das páginas, colunas de dados, cores, mas não a configuração, isso vai depender da versão SAP R/3 que esta utilizando, conforme exposto na Figura 16. Figura 16: Funcionalidade do SAP R/3. Fonte: Dados secundários

88 88 Figura 17: Mudar layout SAP R/3 Fonte: Dados secundários Outra funcionalidade do SAP R/3 disponíveis aos usuários, é a forma como pode ser apresentado o layout, personalizar as colunas de uma transação quando for permitido. O usuário move as colunas e depois vai em criar variante e grava, como pode ser verificado na Figura 17. Aqui o acadêmico, percebeu e percebe que muitos dos usuários desconhecem desta ferramenta, e em muitos casos essa falta de conhecimento diminui a agilidade em processar alguma atividade, pois a coluna que se deseja efetuar esta bem no final no percussor. Navegação prática. Navegação no SAP R/3, é indicado como ele pode ser utilizado de forma - É possível mover o cursor entre os campos utilizando a tecla Tab. - Para retornar ao campo anterior pressione as teclas Shfit + Tab. - Para ir direto a um campo especifico clica-se com o mouse sobre o campo desejado.

89 89 Utilizando o Matchcode - Pesquisa O ícone procurar corresponde a ferramenta do símbolo (binóculo). Figura 18: Ferramenta matchcode. Fonte: Dados secundários Pela ferramenta apresentada pelo símbolo em forma de um binóculo, exposta na Figura 18, é possível pesquisar por dados cadastrados, como códigos de fornecedores e dependendo da transação em uso, permite entrar em outra transação, após informar os dados específicos e dar enter no teclado ou F8. Aplicabilidade/Usabilidade Conforme exposto na NBR ISO/IEC a usabilidade é definida como a capacidade do produto de software de ser compreendido, aprendido, operado e atraente ao usuário, quando usado sob condições especificadas. Assim, o usuário refere-se a qualquer tipo de usuário em potencial, incluindo operadores e mantenedores, sendo que seus requisitos podem ser diferentes. É oportuno destacar que o SAP R/3 é composto por n transações, porém estas transações são restritas para seus usuários conforme o perfil indicado pelo seu coordenador ao desempenhar suas atividades, bloqueando seu acesso as transações que não forem de sua competência. Na representação seguinte Figura 19, visto que uma transação leva a outra, segue um demonstrativo no ambiente do sistema SAP R/3.

90 90 1 passo: o usuário informar na barra de ferramenta a transação a ser utilizada. Figura 19: Transação denominada A Fonte: Dados secundários Depois de processado a transação e gravada, movimentando a mercadoria por meio de um pré-lançamento realizado pela unidade. Parte-se para outra transação denominada de B para efetuar o lançamento da fatura de compra. Figura 20: Transação denominada B Fonte: Dados secundários Nota-se que o sistema SAP R/3 dispõe na barra de ferramenta o ícone ajuda com o símbolo de um ponto de exclamação, para tirar dúvidas aos usuários finais.

91 91 Figura 21: Transação denominada B Ferramenta Ajuda ERP SAP R/3 Fonte: Dados secundários O usuário deve ter noções básicas dos tipos dos documentos fiscais (Nota Fiscal, cupom fiscal, recibos, entre outros) que estará processando, para poder então dar prosseguimento e saber quais campos deve utilizar nas transações. Além disso, devem estar atento as particularidades de informações, bem como seus dados corretos na alimentação do sistema, a fim de evitar erros de lançamento, nos quais irão ser efetuados e afetados em outras área/módulos. Depois de efetuado o lançamento na transação B, o usuário dependendo do tipo de fatura, categoriza-o para lançamento Fiscal. A transação C, alimentar os dados que são reenviados para os órgãos fiscalizadores do Governo, entre eles o Fisco. Figura 22: Transação denominada de C. Fonte: Dados secundários Assim, existem Faturas que acompanham outro documento, tipicamente os Conhecimentos de Transportes Rodoviários de Cargas (CTRC).

92 92 Por meio do lançamento da fatura na transação B, o usuário acrescenta caso necessário dados na transação C e segue para a transação D, na qual ira efetuar o lançamento do CTRC para pagamento ao transportador, Figura 22. Notase que existe uma restrição de dados/informações para manter um controle dos processos de negócio da empresa. Figura 23: Transação denominada de D. Fonte: Dados secundários Diante disto, do exposto, o usuário realiza outros procedimentos e finaliza a operação. Devido a experiências práticas de uso ERP SAP R/3, este sistema tem a possibilidade de fazer códigos de bloqueios, ou mensagens de erro, evitando divergências de lançamentos. A Figura 23 representa um exemplo de lançamentos com códigos iguais nos campos onde se insere códigos distintos de fornecedores e transportadores. Este bloqueio foi gerado com intuito de diminuir falhas no lançamento em fornecedores diferentes, onde com frequência eram lançados indevidamente.

93 93 Figura 24: Transação denominada de C mensagem de erro Fonte: Dados secundários Finalmente, depois de realizado todas as entradas de faturas uma dependendo da outra, formam dados que ficam registrados no sistema, e serão utilizados em outros setores. Erros nas transações podem ocorrer muito, e os usuários devem ou deveriam saber como agir diante de problema. Nota-se que esta breve representação acima exposta diz respeito a conhecimentos técnicos, e a Gestão do conhecimento que ir, além disso, buscando interação e solução ente os usuários diante de um ou sempre o mesmo problema. A transação E, representada pela Figura 24, demonstra o que se chama de Log de erros, posto isso, muitos dos usuários desconhecem de como proceder, o que fazer como fazer para solucionar este erro, e acabam tomando decisões que só tendem a retardar o processo de lançamento de um documento, onde até mesmo desconhecem outras transações que poderiam estar solucionado o problema. Figura 25: Transação E Log de erros Fonte: Dados secundários

94 94 A Figura 24, onde diz o último erro, em muitos casos é frequênte a rejeição do documento via portal de Notas pela Intranet, pelo fato de o código do fornecedor não estar replicado na empresa classificada de 2500 (a empresa BRF classifica em números para melhor gerir o seu grupo BRF). Onde o próprio usuário poderia estar realizando esta replicação em uma outra transação. Desta forma, todas as transações mencionadas acima e muitas outras, além da ferramenta de ajuda do SAP R/3, a empresa fornece documentos OLQR de TI para os usuários se orientarem nos processos de uso do sistema. OLQR: On-Line Quick Reference É uma ferramenta de ajuda que contém informações sobre os processos atendidos pelo SAP R/3, ou seja, um documento de orientações passo a passo para a execução das tarefas dos usuários. Nos quais contém: Informações gerais para cada processo. Descrições dos procedimentos no SAP R/3. Glossário dos termos utilizados no SAP R/3. Para Acessar: Todo usuário de sistema deve ter seu n de identificação e senha. Acessar Intranet da Brasil Foods S.A (Perdigão). Na intranet da empresa no caminho: TI >OLQR, encontra-se as OLQRs e dicas Importantes para utilização das transações SAP R/3, porém o acadêmico como colaborador da empresa percebeu que muito de seus colegas desconhecem esta ferramenta ao longo de sua experiência na empresa.

95 95 Figura 26: Ambiente intranet caminho OLQR. Fonte: Dados secundários A Figura 25 demonstra o caminho até se encontrar o banco de OLQRs. Figura 27: OLQR Modelos de Dicas importantes Fonte: Dados secundários As OLQRs fornecem dicas de como exportar dados do sistema SAP R/3 para o Excel, a fim de agilizar algum processo em uma determinada área que freqüente utiliza este comando, Figura 26. Na Figura 27, esta representada a forma com que se utiliza a transação denominada A, já apresentada no início deste item.

96 96 Figura 28: OLQR da Transação denominada A Fonte: Intranet Brasil Foods. Acessado em: ago 2009 Para todos os desenvolvimentos que envolvem usuários, a empresa obriga por Norma interna, a qual não precisa ser citada, para que as OLQRs ao serem criadas/alteradas por seus especialistas devem ser publicadas na intranet. Nota-se no ambiente de trabalho que muitos usuários desconhecem esta ferramenta, e a gestão do conhecimento contempla em participar deste compartilhamento de informação. O acadêmico em pesquisa na Web deparou-se com várias solicitações de apostilas por usuários do SAP R/3, Figura 28. Sendo este colaborativo no desenvolvimento desta pesquisa. Nota-se que o pedido de ajuda, é de um colaborador da empresa estudada. O acadêmico, por trabalhar na empresa tentou contato com o colaborador da empresa, com várias tentavas sem sucesso.

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