PERCEPTION OF PROJECT MANAGERS ON PRACTICES OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SOFTWARE DEVELOPMENT ORGANIZATIONS PROJECTS: EXPERIENCES IN PERNAMBUCO STATE

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1 PERCEPTION OF PROJECT MANAGERS ON PRACTICES OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SOFTWARE DEVELOPMENT ORGANIZATIONS PROJECTS: EXPERIENCES IN PERNAMBUCO STATE Alixandre Thiago Ferreira de Santana (Unidade Acadêmica de Garanhuns Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE, Pernambuco, Brasil) José Claudemir Pacheco Júnior (Centro de Informática - Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Pernambuco, Brasil) Petrônio Araújo de Medeiros (Centro de Informática - Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Pernambuco, Brasil) - Hermano Perrelli de Moura (Centro de Informática - Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Pernambuco, Brasil) Knowledge fulfills a fundamental role at the information society, once it allows transformations on institutions and individuals. Tasks in software industry are considered intensive in terms of use knowledge, making knowledge management necessary. The present qualitative search investigates knowledge management practices adopted in software development processes of enterprises in Pernambuco state. Semi-structured interviews were made with managers of software development projects, aiming to find out how the enterprises used to manage the knowledge in their processes. The results show that, despite of acknowledge the knowledge management importance, the studied organizations deal only with adhoc practices, specially with those related with socialization and externalization approaches. Keywords: Software Development Processes, Knowledge Management, Practices, Qualitative Research. PERCEPÇÃO GERENTES DE PROJETOS SOBRE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS DE ORGANIZAÇÕES PRODUTORAS DE SOFTWARE: EXPERIÊNCIAS PERNAMBUCANAS O conhecimento desempenha um papel fundamental na sociedade da informação, como matéria-prima que possibilita transformações em organizações e indivíduos. Na indústria de software, de uso intensivo do conhecimento, torna-se necessário gerenciar o conhecimento produzido por seus indivíduos primando pela melhoria de seus produtos e processos. A presente pesquisa qualitativa investiga as práticas atuais de gestão do conhecimento adotadas em processos de desenvolvimento de software em empresas do Estado de Pernambuco. Foram feitas entrevistas semiestruturadas com gestores de projetos de desenvolvimento de software com o objetivo de descobrir como as empresas gerenciavam o conhecimento em seus processos. Os resultados mostram que, apesar de reconhecerem a importância da gestão do conhecimento, as empresas aplicam apenas iniciativas pontuais, especialmente aquelas focadas na socialização e externalização. Palavras-chave: Processos de Desenvolvimento de Software, Gestão do Conhecimento, Práticas, Pesquisa Qualitativa. 0922

2 1. INTRODUÇÃO No contexto do que poderíamos chamar de economia do conhecimento, é possível observar uma grande preocupação das organizações em gerir o conhecimento, ativo este que vem ganhando cada vez mais importância. Na indústria de software, especialmente, inserida num mercado dinâmico no qual inovação é a tônica, o conhecimento desempenha papel chave, uma vez que a expertise das pessoas tem relação direta com a produção de software. Para Aurum et al (2000), o processo de desenvolvimento de software sempre fez uso intensivo do conhecimento, mas a crescente complexidade dos projetos levou sua indústria a uma grande dependência sobre processos de conhecimento para resolver seus problemas. O fluxo de informações coletadas durante o processo sobre o produto, medições das atividades planejadas, tentativas e erros, feedback de usuários e clientes, lições aprendidas, comunicações entre a equipe etc, podem fazer da Gestão do Conhecimento (GC) um fator determinante para o alcance de vantagem competitiva. Ademais, Rus, Lindvall e Sinha (2001) apud Furquim (2010) lembram que a engenharia de software é uma área de negócio complexa que envolve muitas pessoas trabalhando em diferentes estágios e atividades, que passam por mudanças tecnológicas constantes, agregando dinamicidade ao trabalho ao se solucionar problemas diferentes e se criar novos conhecimentos, com frequência. De acordo com Gottschalk (2005), a GC se relaciona com a descrição, organização, compartilhamento e desenvolvimento de conhecimento em uma organização. Para o autor, gerenciar conhecimento é gerenciar atividades de uso intensivo de conhecimento de forma a auxiliar a organização a competir em seu mercado. Para tanto, várias abordagens teóricas têm sido propostas para a GC. Earl (2001: ) reúne e classifica as iniciativas de GC nos seguintes grandes grupos de escolas de pensamentos: tecnocrática baseada na informação com fim de facilitação das tarefas cotidianas dos funcionários, econômica com foco mais comercial e de exploração do capital humano e comportamental que prioriza atividades de interação entre funcionários e gestores para criação e uso compartilhado do conhecimento como um recurso para a organização. Em decorrência destas várias possibilidades de focos e meios para gerenciar o conhecimento, tem-se também várias propostas de soluções, variando de sistemas especialistas (escola tecnocrata) baseados em ontologias (Eri et al, 2011) a ambientes físicos específicos para a troca de conhecimento (escola comportamental). Situados em campos teóricos, em sua maioria, esses trabalhos trazem conceitos, técnicas e ferramentas. Poucos trabalhos empíricos que identificam a utilização dessas técnicas nas empresas podem ser encontrados na literatura, especialmente no cenário brasileiro. Para Furquim (2010), a literatura sobre GC, embora vasta, ainda é inconclusiva sobre métodos e técnicas de GC nesse tipo de organização. Nesse sentido, a presente pesquisa qualitativa, descritivo-exploratória, pretende investigar a real utilização de mecanismos de GC em organizações produtoras de software. Sendo assim, o objetivo geral desta pesquisa é caracterizar como essas organizações gerenciam o conhecimento dentro de seus processos de desenvolvimento de software. Para tanto, precisam ser atingidos os seguintes objetivos específicos: conhecer as principais técnicas de GC utilizadas; papéis produtores e consumidores desse conhecimento; a partir de que 0923

3 meios o conhecimento é compartilhado; as vantagens e dificuldades dos processos locais de GC utilizados. Por meio de um estudo de casos múltiplos, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com gerentes de projetos de desenvolvimento de software em três organizações de portes e maturidades de desenvolvimento de software distintos. Em seguida, foram analisados individual e comparativamente os casos pesquisados. Os resultados podem ser encontrados posteriormente. O restante deste protocolo de pesquisa está assim organizado: A seção 2 apresenta a fundamentação teórica, contendo alguns estudos experimentais bem como os conceitos de processo de desenvolvimento de software, gestão do conhecimento e a relação entre os dois temas, além disso são apresentados alguns trabalhos relacionados; a seção 3 apresenta a metodologia e a estrutura geral da pesquisa; a seção 4 apresenta os resultados obtidos; a seção 5 apresenta a discussão dos resultados; por fim, as últimas seções tratam, respectivamente, das considerações finais e próximos passos da investigação e das referências bibliográficas. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E TRABALHOS RELACIONADOS 2.1. Engenharia de software, processos de desenvolvimento de software Pressman (2006) define engenharia de software como uma disciplina tecnológica ou gerencial preocupada com a produção sistemática de produtos de software, que são desenvolvidos e modificados dentro do tempo e custo estimados. Portanto, segundo sua definição, a engenharia de software é um conjunto de etapas que envolvem métodos, ferramentas e procedimentos, e pode ser categorizada em três fases genéricas - definição, desenvolvimento e manutenção -, independente de sua área de aplicação, do tamanho do projeto ou da complexidade. Sommerville (2011) define o processo de software, ou processo de desenvolvimento de software, como um conjunto de atividades e resultados associados que levam à produção ou manutenção de um produto de software. Pressman (2006), por sua vez, define processo de software como um arcabouço para as tarefas necessárias à construção de software de alta qualidade. Um dos principais objetivos com a preocupação no processo de desenvolvimento é a busca pela qualidade do produto gerado. A engenharia de software orienta quais pontos devem ser atacados, produzindo ferramentas que apoiam o desenvolvimento de software e auxiliam a condução do processo no intuito de maximizar o sucesso dos projetos (Reis, 2003) Gestão do Conhecimento Organizacional Atualmente, o conhecimento se consolida como o fator mais importante na vida econômica. É o principal ingrediente do que se compra ou vende, e a matéria-prima com a qual se trabalha. Sendo assim, o capital intelectual é hoje um bem indispensável de uma organização (Stewart, 1998). Para Stewart (2002), o único capital insubstituível que uma organização possui é o conhecimento, e as capacidades dos seus recursos humanos. A produtividade desse capital depende de quão eficazmente as pessoas partilham as suas competências com aqueles capazes de utilizá-las. Nesse sentido, emerge com relevância o conceito de Gestão do Conhecimento que, para Rossatto (2002), é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerar o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a 0924

4 conversão do conhecimento. Deste modo, deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de GC. Para o Gartner Group apud Castro (2005), a GC é "uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades" Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que, do ponto de vista epistemológico, o conhecimento pode ser compreendido sob duas formas: Conhecimento explícito: Tipo de conhecimento encontrado e comunicado sem dificuldades, por estar registrado em variados tipos de documentos (livros, manuais, documentos, periódicos, base de dados, repositórios, portais corporativos etc). É também conhecido como Capital Estrutural da organização e permanece na empresa quando os funcionários vão embora. Quase sempre é criado pela educação formal. Conhecimento tácito: Tipo de conhecimento que está "dentro" do indivíduo (não é visível) e, consequentemente, é difícil de formalizar e está associado a experiências, emoções e valores do indivíduo. Enfim, por sua natureza subjetiva, é dificilmente capturado e bem aproveitado. É também conhecido como Capital Humano da organização e não pode ser de propriedade da empresa, não permanecendo na empresa quando os funcionários vão embora. Conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades, valores, cultura e filosofia da empresa são exemplos de conhecimento tácito Criação do conhecimento organizacional e os processos de conversão do conhecimento O processo de criação de conhecimento organizacional, na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), consiste na conversão dos conhecimentos tácitos e explícitos da organização. Segue, abaixo, um detalhamento das quatro formas de conversão dos conhecimentos tácito e explícito, segundo o modelo de Espiral do Conhecimento, elaborado pelos autores: Socialização: Processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Dáse a partir da interação entre indivíduos que, de alguma forma, passam a compartilhar seus conhecimentos, ou seja, suas habilidades, experiências, ideias, percepções etc. Um indivíduo pode adquirir este conhecimento de outro, mesmo sem usar alguma linguagem, pois pode ser adquirido através da observação, imitação ou prática. Externalização: Processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. A ideia é que o indivíduo transmissor expresse o seu conhecimento tácito em uma linguagem escrita ou alguma outra representação (gráficos, símbolos etc) que possa ser transmitida a outro indivíduo dito receptor. É importante no sentido de criar conceitos novos e explícitos a partir do mapeamento do conhecimento tácito, bem como sua aplicação prática nos processos. Combinação: Processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. É possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser combinados para gerar um novo conhecimento. Ou seja, consiste em gerar novos conhecimentos através de processos de acréscimo de informações, classificações ou mesmo categorização do conhecimento explícito apresentado. 0925

5 Internalização: Processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. É criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documentos que estão na empresa, influenciando diretamente a cultura do indivíduo receptor, podendo modificar seu comportamento profissional e até mesmo pessoal Gestão do Conhecimento na Indústria de Software Para Kess e Haapasalo (2002) apud Aurum et al (2004), processos de software são essencialmente processos de conhecimento estruturados em um framework de GC. Conforme Aurum et al (2004), o conhecimento na Engenharia de Software evolui com a tecnologia, com a cultura organizacional e com as necessidades de mudanças das práticas de desenvolvimento das organizações. Estabelecer a relação entre GC e processos de software, no entanto, não é tarefa simples. Ao considerar toda a complexidade inerente à Engenharia de Software, Rus, Lindvall e Sinha (2001) apud Furquim (2010) afirmam que as mudanças tecnológicas constantes nessa área fazem com que o trabalho seja sempre dinâmico e, por isso, diariamente são solucionados novos problemas e novos conhecimentos são criados. Além disso, o conhecimento na Engenharia de Software é diversificado, de grandes proporções e em crescimento contínuo. Assim, as organizações de software enfrentam dificuldades para saber o que conhecem, onde está o conhecimento e quem são os seus conhecedores. Rus, Lindvall e Sinha (2001) estabelecem dois tipos de conhecimento específicos na Engenharia de Software: o conhecimento embutido nos artefatos de software e o metaconhecimento, sendo este relativo ao conhecimento dos produtos e processos de software, e aquele, resultado de atividades intensamente intelectuais e criativas. Destarte, Furquim (2010) lista algumas necessidades específicas a serem atendidas pela Gestão do Conhecimento nas organizações de software: necessidade de captura e compartilhamento de conhecimento sobre produtos e processos; necessidade de aquisição de conhecimento de domínio; necessidade de aquisição de conhecimento sobre novas tecnologias; necessidade de compartilhamento de conhecimento sobr políticas organizacionais; necessidade de saber quem conhece o quê; necessidade de colaboração à distância; Aurum et al (2008) dão à fábrica de experiência lugar de destaque na discussão sobre aprendizado organizacional em organizações de software. Baseada na estratégia de codificação do conhecimento definida por Hansen et al (1999), a fábrica de experiências é proposta por Basili et al (1994) como sendo uma entidade organizacional separada que tem como objetivo promover uma infraestrutura para reutilização de experiências de ciclo de vida de software, processos e produtos de software. Eles asseguram que, para que uma organização consiga implementar com sucesso a abordagem de fábrica de experiência, é necessário superar um certo número de barreiras, pois, apesar de ter como meta estabelecer aprendizagem organizacional, um significativo investimento de tempo e de esforço é exigido neste processo. 0926

6 Conforme Desouza apud Furquim (2010), o principal empecilho à efetiva GC em organizações de software é a dificuldade de se conseguir colocar pessoas para conversar e compartilhar conhecimento. Para Kess e Haapasalo (2002) apud Aurum et al (2004), uma das formas de se atingir esse objetivo é através de revisões de projeto de software, sejam elas periódicas ou post-mortem. Para Schönström e Carlsson (2003), métodos de Engenharia de Software podem desempenhar o papel de facilitadores do conhecimento em organizações de software, uma vez que os métodos de Engenharia de Software definem termos, atividades e processos, podendo, assim, criar uma estrutura comum para a organização como um todo, promovendo a criação e o compartilhamento de conhecimento. Arent et al (2000) apud Furquim (2010) defendem a melhoria de processo de software como forma de promover a criação de conhecimento em organizações de software. Conforme os autores, as organizações de software que adotaram programas de melhoria contínua de processo apresentaram melhores condições de internalizar práticas de GC, uma vez que a melhoria contínua de processo de software relaciona-se intimamente com as duas principais dimensões do conhecimento: a epistemológica e a ontológica. Neste trabalho, procurar-se-á correlacionar as atividades de GC encontradas com as conversões do modelo de Nonaka e Takeushi (1997) para explicitar como as organizações lidam com as práticas de GC. 2.4 Trabalhos Relacionados Aurum et al (2008) investigaram a prática da Gestão do Conhecimento em processos de Engenharia de Software em duas empresas australianas que alegadamente incentivavam o uso de GC. Detectaram que, apesar de acreditarem na utilidade e no proveito de se compartilhar conhecimento, os desenvolvedores de software possuíam limitações na utilização de alguns sistemas de GC. Rodrigues et al (2009) buscaram identificar a percepção dos gestores de uma indústria metalmecânica acerca da utilização das sete dimensões da GC (i. e., Fatores estratégicos e o papel da alta administração; Culturas e valores organizacionais; Estrutura organizacional; Administração de recursos humanos; Sistemas de informação; Mensuração dos resultados e Aprendizado com o ambiente) junto às práticas gerenciais correlacionadas com a criação do conhecimento preconizadas por Terra (2001). Os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado. Através da análise dos dados, foi identificado que os gerentes dos departamentos identificaram 25 práticas (de 41 pesquisadas) entre as sete dimensões. Ademais, verificou-se que os gestores ainda não possuem uma sinergia favorável a uma possível implementação da GC na organização. Em busca de uma solução, foram propostos alguns ajustes nas práticas da empresa estudada. Dingsoyr et al (2009) fazem uma revisão da literatura sobre gestão do conhecimento na engenharia de software, mapeando suas iniciativas de acordo com as escolas de Earl (2001). Os autores concluíram que mais pesquisa é necessária para explorar as interseções entre essas escolas, para enfatizar a necessidade de iniciativas de gestão de conhecimento com focos múltiplos nas empresas para que possa se obter sucesso nas aplicações práticas de GC na engenharia de software. Na mesma linha de Aurum et al (2008), Furquim (2010) realizou um estudo de caso em uma grande empresa brasileira do setor público com o objetivo de identificar e analisar a relação entre a aquisição, proteção, transferência e aplicação do conhecimento organizacional sobre engenharia de software, assim como os mecanismos organizacionais 0927

7 facilitadores da GC e as práticas de melhoria de processo de software. Após entrevistas, observações e análise documental, verificou-se que a institucionalização da melhoria contínua de processo de software favoreceu o estabelecimento de um ambiente favorável ao compartilhamento do conhecimento na organização. 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS 3.1. Problema de Pesquisa A presente pesquisa investiga a percepção dos gerentes de projeto acerca da utilização de mecanismos de GC nas organizações produtoras de software. Desta forma, nosso objetivo geral consiste em responder à seguinte questão: Como as organizações produtoras de software gerenciam o conhecimento em seus projetos de desenvolvimento de software? Para tanto, precisam ser atingidos alguns objetivos específicos, a saber: conhecer as principais técnicas de GC utilizadas por projeto em cada organização, os papéis produtores, a partir de que meios o conhecimento é compartilhado e, por fim, as vantagens e dificuldades dos processos locais de GC utilizados. No intuito de atingir tais objetivos específicos, levamos em consideração as seguintes questões: Como é o processo de desenvolvimento de software de cada organização, com seus papéis e processos? Que tipos de conhecimento são criados, armazenados e distribuídos? Que meios de geração, distribuição e compartilhamento do conhecimento são usados nas organizações? Que meios de conversão do conhecimento são mais eficazes na visão dos gerentes? Quais os principais benefícios da GC para o desenvolvimento de software nas organizações? 3.2. Desenho do Estudo A pesquisa é de natureza qualitativa e tem caráter descritivo-exploratório. Os estudos exploratórios visam a familiarizar-se com o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste, frequentemente para poder formular um problema mais preciso de pesquisa ou criar hipóteses, segundo descreve Selltiz et al. (1974) apud Dencker (2007). Por sua vez, a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população e o estabelecimento das relações entre variáveis. Considerando a questão de pesquisa como as organizações produtoras de software gerenciam o conhecimento dentro de seus projetos de desenvolvimento de software?, foi adotada como estratégia principal da pesquisa o estudo de casos múltiplos e, neste sentido, serão aplicadas entrevistas semiestruturadas com os gerentes dos projetos analisados. O estudo de caso tem constituído importante meio estratégico aos pesquisadores quando estes procuram responder às questões como e por que certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real (Yin, 2005) Técnica de Amostragem e Amostra A unidade de análise do estudo será o projeto de software. Em um estudo de caso, a unidade de análise é o caso em investigação, podendo ser um evento, um tipo de entidade 0928

8 ou ainda algum tipo de processo (Yin, 2005). Optou-se por essa granularidade, isolando o fenômeno investigado no nível de projetos, para facilitar a comparação entre projetos das diferentes organizações pesquisadas. Participarão da pesquisa três organizações chamemo-nas doravante de Organização A, Organização B e Organização C -, intencionalmente escolhidas, devido à facilidade de acesso dos pesquisadores às mesmas. Procurou-se, no entanto, escolher organizações distintas quanto ao porte, segmento de clientes, maturidade no desenvolvimento de software, número de funcionários e intensidade de uso da informação, com a expectativa de que possam se diferenciar entre si quanto às práticas de GC utilizadas. Neste sentido, esta pesquisa lida com uma amostragem não-probabilística com alguns critérios de conveniência, conforme mencionado acima. Foram selecionados para análise projetos de software em andamento, necessariamente a partir da fase de construção do código, por se tratar de uma fase intermediária do projeto de software onde as experiências e necessidades de geração e compartilhamento do conhecimento, assim como aplicação do conhecimento organizacional sobre engenharia de software e a utilização dos mecanismos organizacionais facilitadores da GC, são mais facilmente identificáveis do que no início do projeto. Quanto ao porte dos projetos, para os fins desta pesquisa consideramos de grande porte os projetos com equipes superiores a quinze membros e com duração superior a um ano; de médio porte os projetos com equipes superiores a seis membros e com duração entre seis meses e um ano, ou com equipes inferiores a quinze membros e com duração superior a um ano; e de pequeno porte serão considerados os projetos com equipes de até cinco membros ou com duração de até seis meses. A Organização A é uma instituição pública com décadas de existência e detém um dos maiores corpos de especialistas em tecnologia de informação do Estado de Pernambuco, apesar de não possuir desenvolvimento de software como sua atividade fim. A área de TI, especificamente, tem cerca de 250 colaboradores. Situa-se em Recife, capital pernambucana. Dois projetos de software da Organização A foram tomados como unidades de análise nesse estudo, sendo um de grande porte e outro de médio porte. A Organização B é uma instituição pública e também está situada na capital pernambucana. Sua atividade fim é o desenvolvimento de software para órgãos governamentais. Conta com cerca de 300 colaboradores da área de TI e possui cerca de 40 anos de existência. Apenas um projeto da Organização B foi analisado durante a pesquisa, sendo este de médio porte. A Organização C, por sua vez, possui 12 anos de existência, sendo localizada há mais de 200 km da capital pernambucana, na cidade de Garanhuns. Conta com 8 funcionários, com seu dono incluso. Possui o desenvolvimento de software como atividade fim e atende às demandas de automação comercial da região. Um único projeto de pequeno porte da Organização C foi selecionado como unidade de análise nesta pesquisa. Os sujeitos da pesquisa são os gerentes de projetos de desenvolvimento de software, distribuídos nas três empresas pesquisadas. Optou-se por entrevistar os gerentes de projeto por acreditar que esse é o papel que detém uma visão holística do processo de desenvolvimento praticado em sua empresa Preparação da Coleta de Dados A cada um dos gerentes de projeto entrevistados foi entregue uma carta de apresentação devidamente assinada pelo entrevistador, destacando os benefícios da pesquisa para as 0929

9 áreas de Gestão do Conhecimento e de Gestão de Projetos, assim como garantindo a confidencialidade dos dados obtidos na entrevista, preservando o nome das organizações e dos entrevistados. Antes da aplicação da entrevista foi entregue a cada entrevistado, de forma impressa, um glossário contendo informações sobre a terminologia de GC empregada na entrevista, assim como alguns exemplos de aplicação dos termos. Foi concedido aos entrevistados o tempo que eles necessitaram para a compreensão do glossário e, quando necessário, foi permitido consultar o entrevistador a fim de dirimir as dúvidas que permaneceram após a leitura Processo de Coleta de Dados Para realizar a coleta de dados optou-se por utilizar entrevistas semiestruturadas baseadas em questões semiabertas, pois, segundo Yin (2001), entrevistas semiestruturadas têm como objetivo principal compreender os significados que os entrevistados atribuem às questões e situações relativas aos temas de interesse. O instrumento de coleta de dados foi composto por oito questões semiabertas que buscaram respostas para os já mencionados objetivos específicos da pesquisa. As entrevistas foram gravadas em áudio e tiveram duração média de 30 minutos. Foram conduzidas entre 28 de fevereiro e 2 de março de Posteriormente, as mesmas foram devidamente transcritas para análise Análise e Síntese dos Dados Com relação à análise de dados, no presente estudo foi utilizada a análise de conteúdo sobre a transcrição das entrevistas, conforme proposto por Yin (2003) e Krippendorff (2004). Em seguida, foram levantados os tipos de conhecimento produzidos em cada fase do processo. Estes tipos de conhecimento foram categorizados de acordo com as conversões do conhecimento propostas por Nonaka e Takeushi (1997), a saber, socialização, externalização, internalização e combinação. Para cada tipo de conhecimento identificado foram destacados os meios pelos quais ocorrem sua conversão. Também foram identificados os meios mais eficazes de conversão do conhecimento em cada organização de acordo com a percepção dos entrevistados, assim como apontadas as principais dificuldades encontradas na aquisição, compartilhamento e distribuição do conhecimento. Na sequência, realizamos uma análise comparativa dos diferentes processos de desenvolvimento utilizados nos projetos pesquisados, buscando, a partir das semelhanças e diferenças entre estes processos, e a partir de um processo genérico, apoiados pela categorização proposta por Pressman (2006), consolidar os achados e as informações obtidas a partir das unidades de análise estudadas. Após consolidadas as informações, mapeamos as principais contribuições para a gestão do conhecimento em cada fase do processo genérico, destacando em qual delas o conhecimento é compartilhado com maior eficácia e em qual delas a gestão do conhecimento é mais limitada e carece de maior atenção dentro das organizações. Por fim, foram identificados os principais benefícios na GC dentro das organizações na percepção dos gestores de projetos de software. 0930

10 3.7. Validade e Confiabilidade Os dados desta pesquisa foram coletados e analisados através de entrevistas a gestores diretamente envolvidos nos processo de GC em suas organizações de software, o que conforme Merriam (2009) é uma maneira mais segura de aproximar-se da realidade dos fatos. Para que pudesse haver maior espontaneidade dos entrevistados, foi assegurada a confidencialidade de suas respostas. Ademais, objetivando assegurar maior validade interna dos resultados, adotamos outra estratégia, colocada por Merriam (2009) entre as mais importantes para a validade e confiabilidade da pesquisa: a validação dos respondentes (member checks), pela qual os membros entrevistados foram consultados novamente com o intuito de validar o entendimento das entrevistas. Estas validações também contribuíram para dirimir as dúvidas que surgiram durante a análise dos dados. Também foi adotada a revisão por pares, considerada uma das principais estratégias para aumentar a confiabilidade dos resultados obtidos, assegurando a consistência entre os resultados e os dados coletados (Merriam, 2009). Os pesquisadores analisaram, individualmente, os dados coletados e os resultados obtidos na pesquisa. 4. RESULTADOS As informações referentes ao processo de desenvolvimento de software aplicado em cada projeto analisado são descritas na Tabela 1, abaixo: Tabela 1- Processo de Desenvolvimento de Software das empresas pesquisadas Unidade de Análise Existe processo de desenvolvimento de software na empresa? Quais são suas fases e fluxos? Quais são os papéis que participam do processo? A1 SIM Requisitos Gerente de projetos Análise e Projeto Implementação Testes Implantação Arquiteto de SW Engenheiro de SW Gerente de Configuração Analista de Aplicações A2 SIM Modelagem de Negócio Líder Técnico Requisitos Análise e Projeto Implementação Testes Analista Integrador Desenvolvedor Gestor do Sistema (Patrocinador) Implantação B SIM Concepção Gerente de projeto Elaboração Construção e transição Analista Desenvolvedor 0931

11 Análise Implementação Testes Distribuição C SIM Coleta de informações e planejamento Layout BD Codificação Teste e suporte Analista de negócios Desginer Programador Testador Suporte Os projetos da organização A seguem um processo de desenvolvimento de software mais especializado, que especifica mais fases e papeis, assim como a organização B. A organização C, que tem um número reduzido de profissionais e é de menor porte, possui um número também reduzido de etapas em seu processo de software. Nas Tabelas 2, 3, 4 e 5 seguintes são descritos os tipos de conhecimento em forma de artefatos, distribuídos por fases de cada projeto analisado. Tabela 2 - Tipos de conhecimento mapeados por fase do processo - Projeto A1 Projeto A1 FASE CONHECIMENTO TIPO Requisitos Prospecção na internet Apresentações de slides Análise e Projeto Contribuições em Fóruns Documentação Técnica Documento de arquitetura do sistema Manuais Implementação Apresentações de slides Contribuições em Fóruns Documentação Técnica Documentos de Melhores práticas de desenvolvimento Protótipos Revisão de Código Testes Documentação Técnica 0932

12 Contribuições em Fóruns Revisão de Código Implantação Contribuições em Fóruns Independente de etapas Documentação Técnica Criação de checklist Ensino a Distância Participação em Seminários de Atualização Técnica Publicação na Intranet Reuniões de Acompanhamento Reuniões de Integração Seminários Internos Projeto A2 Tabela 3 - Tipos de conhecimento mapeados por fase do processo - Projeto A2 FASE CONHECIMENTO TIPO Modelagem de negócios Documentação de Negócio Requisitos Documentação de Negócio Análise e Projeto Contribuições em Fóruns Documentação de Negócio Documentação Técnica Implementação Contribuições em Fóruns Documentação Técnica Revisão de Código Testes Contribuições em Fóruns Documentação de Negócio Documentação Técnica Implantação Contribuições em Fóruns Independente de etapas Criação de checklist Ensino a Distância 0933

13 Participação em SAT Publicação na Intranet Reuniões de Acompanhamento Reuniões de Integração Seminários Internos Tabela 4 - Tipos de conhecimento mapeados por fase do processo - Projeto B Projeto B FASE CONHECIMENTO TIPO Concepção (não foi citado) - Elaboração Construção e transição e os fluxos de requisitos (não foi citado) (não foi citado) Análise Reuniões com o cliente Implementação As reuniões são registradas em ata Os desenvolvedores tem contato diário com os analistas. Neste projeto há a necessidade de leitura e interpretação de leis. Estas leis são interpretadas e documentadas nos UC s. Utilizam o wiki do redmine para cadastrar problemas comuns e soluções. Utilizam o wiki para ajudar a resolver problemas conhecidos. Os desenvolvedores adicionam melhorias a solução do problema. Os desenvolvedores, na fase de desenvolvimento, utilizam os UC s para implementar Os desenvolvedores tem contato diário com os analistas. Testes Os erros são registrados no redmine. Utilizam o wiki do redmine para cadastrar problemas comuns e soluções Os desenvolvedores tiram dúvidas com os testadores. Distribuição (Não foi citado) 0934

14 Projeto C Tabela 5 - Tipos de conhecimento mapeados por fase do processo - Projeto C FASE CONHECIMENTO TIPO Coleta de informações e planejamento Informações obtidas a partir de entrevistas com clientes Documento contendo as regras de negócio Documento contendo as necessidades de treinamento Layout Observações in loco Pesquisas na internet Proposta de layout inicial da aplicação Modelagem de BD Informações do desenvolvedor BD Orientações para o desenvolvedor BD Codificação Informações do desenvolvedor Orientações para o desenvolvedor Documento regra de negócios Manuais técnicos sobre módulos para a equipe Código Manuais de treinamento Teste e suporte Orientação para a equipe de suporte Manuais de treinamento Capacitações Treinamento Dúvidas Uma vez identificados os tipos de conversões e em que fases dos processos de cada projeto elas ocorrem, passamos a agrupar as fases dos projetos em fases genéricas propostas por Pressman (2006), a saber: definição, desenvolvimento e manutenção. A partir desse agrupamento, reunimos os diversos tipos de conversão realizados em cada um dos projetos em uma categoria genérica comum e assim construir um mapa que agrupa os meios de conversão de todos os projetos em cada fase genérica, conforme mostrado na Tabela

15 Tabela 6 - Ferramentas utilizadas na conversão do conhecimento em cada fase do processo de Pressman (2006) Socialização Combinação Internalização Externalização Definição Apresentações de slides; reuniões com o cliente; reuniões com analistas; Entrevistas com o cliente; Contribuições em Fóruns Prospecção na internet; Manuais do negócio; Contribuições em Fóruns; Documentação Técnica; Documento de arquitetura do sistema; Documentação de processos de Negócio; atas de reunião; Documento da modelagem do banco de dados; Desenvolvimento Apresentações de slides; Revisão de Código; Interação entre desenvolvedores e testadores; Tutoria e acompanhamento dos desenvolvedores iniciantes Contribuições em Fóruns; Ferramentas wiki Livros técnicos; Documentos de Melhores práticas de desenvolvimento; Documentação Técnica(consulta) Confecção de slides sobre melhores práticas e tecnologias usadas; Contribuições em Fóruns; Documentação Técnica(elaboração); Protótipos; Ferramenta wiki para registro de problemas e incidentes Manutenção Orientação para equipe de suporte; Treinamento para equipe e usuarios Intranet com informações sobre desempenho e indicadores do sistema Manuais de treinamento; Produçao de cursos EaD FAQs do sistema Observa-se que as práticas mais difundidas ocorrem dentro do contexto da socialização e externalização. A externalização traz consigo - principalmente por gerar documentação técnica, manuais, regras de negócio etc. - os meios de internalização do conhecimento utilizados posteriormente pelos demais membros da equipe. A análise da Tabela 6 é aprofundada na próxima seção. Quanto às práticas de gestão do conhecimento eficazes na percepção dos gestores de projetos, elencamos as constatações dispostas na Tabela 7. E na Tabela 8 são descritos os benefícios da gestão do conhecimento percebidos pelos gestores. Tabela 7 - Práticas de gestão do conhecimento eficazes na percepção dos gestores de projetos Quais são os mais eficazes de sua empresa? Por que? Dificuldades encontradas para aquisição, compartilhamento e distribuição do conhecimento A1 Socialização A socialização responde por 60% da eficácia, uma vez que permite uma troca rápida e dinâmica do conhecimento. Rotatividade do pessoal, uma vez que, ainda que se tenha grande parte do conhecimento externalizado, a melhor parte do conhecimento é tácito e vai embora com os recursos que saem da equipe. Internalização A internalização responde pelos outros 40%, através da leitura dos manuais das ferramentas adquiridas para apoio ao desenvolvimento e através das prospecções voltadas ao desenvolvimento de novos frameworks e sistemas. A internalização dá uma maior autonomia aos membros da equipe em suas respectivas áreas do conhecimento. 0936

16 A2 Socialização Consegue-se analisar exatamente qual a A grande dificuldade é que, por necessidade de cada um, sejam pressões de prazo ou por pressões necessidades técnicas, de negócio ou de inerentes ao negócio, acaba-se, por relacionamento. Assim, pode-se orientar vezes, sacrificando etapas de melhor cada um em suas necessidades. documentação e de registro de lições aprendidas, o que acaba por gerar impactos negativos a médio e longo prazo. Internalização A Internalização, principalmente no que tange ao EAD, pois contribui para a transmissão do conhecimento da empresa aos novos membros, reduzindo, assim, o impacto da rotatividade de membros da equipe. B Socialização Reuniões A resistência a mudanças Combinação Uso do redmine (task, wiki, bugs) e dos UC s C Socialização Treinamento e reuniões; As ferramentas (sistemas) não são Manter o contato e acompanhamento, de eficientes para o compartilhamento de perto, importante para o nivelamento de conhecimento.a necessidade de contato conhecimento; direto com o cliente por meio de telefone, msn é importante. A maior dificuldade encontrada é o nivelamento de conhecimento por meio da transferência desse entre a equipe. As fontes formais documentadas e acessíveis para a equipe não são suficientes para o nivelamento da informação, sendo necessário treinamento posterior, na maioria das vezes. Tabela 8 - Práticas de gestão do conhecimento eficazes na percepção dos gestores de projetos Exemplificação de aplicações do conhecimento Prováveis benefícios da GC A1 A2 O fórum é bastante utilizado no desenvolvimento Um grande benefício da gestão do conhecimento é de um sistema. Lá o engenheiro de software tem permitir que o desenvolvimento das novas acesso a informações das mais diversas que o soluções não precisem começar do zero. Com auxiliam na solução dos problemas que encontra o conhecimento acumulado, não há necessidade de no processo de desenvolvimento ou manutenção reinventar a roda, pois propicia o reuso de de um sistema. técnicas e padrões já estabelecidos anteriormente no desenvolvimento de outros projetos. As apresentações geradas nas etapas do desenvolvimento, assim como os cursos EAD, servem de subsídio no treinamento dos novos membros da equipe, de forma que torna-se cada vez menos necessária a alocação de membros mais antigos para a realização dos treinamentos. Costuma-se aplicar bastante nas integrações entre O principal benefício é o aumento da os sistemas, onde o responsável por um sistema produtividade, no sentido de deixar a pessoa mais 0937

17 pode - usando as ferramentas como fórum, wiki e autônoma, sem depender de outra pessoa que a intranet - buscar informações de um outro sistema oriente, uma vez que há o conhecimento explícito sem precisar alocar recursos deste. documentado. Costuma-se estimular a atualização dos fóruns, Outro benefício é tornar a empresa menos assim como investir no EAD e em seminários de vulnerável à saída dos recursos humanos, pois atualização técnica, o que contribui bastante para perde-se o recurso, mas, fica na empresa parte de reduzir o impacto da rotatividade dos recursos seu conhecimento. humanos. A documentação de negócio é bastante utilizada para auxiliar no entendimento do sistema antes das manutenções. Durante as manutenções, além da documentação, usa-se muito a socialização a fim de trazer uma melhor compreensão a respeito do funcionamento atual do sistema e da nova solução a ser adotada. B C Registramos os problemas impactantes e soluções Diminuição de retrabalho; encontradas no redmine para que possa servir de uniformização de conhecimento base de conhecimento para a equipe e para toda a aumento da qualidade do produto final empresa. O uso de documentos gerados tem ajudado na Diariamente, na qualidade do código gerado. transferência do conhecimento gerado para a A quantidade de esforço individual dos membros equipe da equipe para socializar o conhecimento seria Diariamente, o B do conhecimento maior caso os documentos formais gerados não é existissem. fundamental. 5. DISCUSSÃO Inicialmente, descrevemos as características dos processos de desenvolvimento de software adotados nas três empresas. Três dos projetos analisados possuíam processo de desenvolvimento formalizado e implementado, sendo apenas o projeto da Organização C não aderente aos processos formais. Com menos papéis formalizados, o Projeto C tem um intenso fluxo de informação entre a equipe reduzida, apostando na socialização como forma de alinhamento das atividades/tarefas e objetivos da equipe. Uma vez mapeado o fluxo da conversão do conhecimento ao longo dos projetos, pode-se perceber intensidade maior nas conversões do tipo socialização e externalização, na maioria das vezes, ocorrida por meio de reuniões ou ferramentas de comunicação e leitura/escrita de documentos técnicos. A socialização do conhecimento é predominantemente feita a partir de conversas entre membros da equipe, assim que surgem dúvidas, em reuniões ad hoc e através de iniciativas semelhantes a uma espécie de tutoria, entre membros mais experientes e novatos. A organização do Projeto C é exemplo disto, sendo mais dependente que as demais com relação aos processos de socialização, uma vez que não existem documentos e padrões seguidos, sendo o constante alinhamento entre seus membros crucial para suas atividades. A socialização ocorre em todos os projetos, mas de forma peculiar e mais intensa no projeto C. Já os outros três projetos, compostos por um número maior de integrantes e com papéis mais especializados, dão espaço em seus processos para a documentação/externalização do conhecimento como estratégia de nivelamento da equipe. Há produção de diversos artefatos nos Projetos A1, A2 e B, os quais documentam diversas etapas de seus processos 0938

18 de desenvolvimento: de regras de negócio a manuais de treinamento. Pelo menos para a Organização C, a documentação (externalização) não obedece a padrões e não está presente em todo o processo. Quanto aos meios ou tecnologias de suporte à transferência de conhecimento, foram identificados os seguintes mais utilizados: reuniões, fóruns, conversas informais por comunicadores da internet (p. ex., Microsoft Messenger e similares), s, leitura e escrita de documentos técnicos e de negócio, capacitações ad hoc, treinamentos EaD e ambientes colaborativos - como é o caso das ferramentas wiki e redmine. É importante deixar claro que não foi verificada neste trabalho a eficácia desses instrumentos, suas formas de uso etc. Constatou-se o uso das ferramentas tradicionais, sendo ausentes recursos como recomendação inteligente de conteúdo, redes sociais e ferramentas de recuperação de informação que são utilizados em processos de trabalho colaborativo apoiado por computador. O conhecimento gerado não é mensurado ou classificado, embora haja a percepção de que o conhecimento é essencial para o bom desempenho da organização, principalmente quanto ao seu reuso, acelerando a execução dos novos projetos, com a diminuição de retrabalho, aumento de produtividade. A estratégia de personificação do conhecimento, também conforme classificação de Hansen et al (1999) apud Furquim (2010), que parece ser mais adequada a empresas menores, foi caracterizada no caso da Organização C. Ainda segundo Furquim (2010), empresas maiores, em geral, tendem a ser mais dependentes do conhecimento codificado e, portanto, recomenda-se que invistam em documentação (FURQUIM, 2010) - o que também foi verificado no caso das Organizações A e B - com o uso de wikis, fóruns e intranet, que, nos casos estudados, permitiram inclusive a combinação de conhecimentos. Os gestores da Organização A apontam que, muitas vezes, devido a pressões de tempo/prazo, iniciativas de documentação (externalização) são sacrificadas. Os gestores dos Projetos A1, A2 e B lamentam por não poderem capturar parte do conhecimento tácito, que para eles é a melhor parte do conhecimento e que vai embora com os recursos que saem da equipe. Outra perda importante diagnosticada pelos gestores é a falta de registro de lições aprendidas em projetos, o que acaba por gerar impactos negativos a médio e longo prazo. Percebe-se a importância do conhecimento tácito para os quatro projetos analisados, em especial para o projeto C. O gerente do projeto A1 chegou a afirmar que o conhecimento tácito responde por 60% das trocas de conhecimento em seu projeto de software. Ferramentas que apoiem o processo de conversão do conhecimento tácito em explícito podem contribuir significativamente para esses contextos. Por enquanto, a forma que estas organizações encontraram para trabalhar com o conhecimento tácito foi a socialização do mesmo, por meio, principalmente, de reuniões e conversas. Os seguintes benefícios foram apontados pelos gestores: diminuição de retrabalho promovida pelo reuso de conhecimento, aumento da produtividade, autonomia do membro perante seu time, redução do impacto da rotatividade e aumento da qualidade do código gerado. Tantos benefícios percebidos deixam clara a importância da GC na atividade de desenvolvimento de software, embora os projetos nem sempre incorporem formalmente os processos de GC em seus processos. 0939

19 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa teve como objetivo investigar a percepção dos gerentes de projeto sobre como as empresas desenvolvedoras de software gerenciavam o conhecimento produzido em seus projetos. Trata-se, portanto, de uma investigação empírica da aplicação de gestão do conhecimento em empresas produtoras de software. Três organizações, por meio de quatro gestores de projeto foram entrevistadas e tiveram seus dados reunidos e comparados. De uma forma geral, os resultados nos permitem afirmar que os projetos pesquisados não possuem processo de gestão do conhecimento formalizado, sendo suas práticas pontuais, e que em sua maioria favoreciam a externalização e a socialização do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). Corrobora-se no presente trabalho a afirmação de Furquim (2010) acerca do tratamento do conhecimento em pequenas e grandes organizações, sendo o conhecimento tácito privilegiado nas primeiras enquanto o explícito ganha maior importância nas segundas. Identificou-se na pesquisa que quando o processo de software apresentou-se mais complexo, com mais papéis e fases, logo surgiu uma necessidade de maior conversão de conhecimento em explícito. De qualquer forma, as organizações devem estar atentas à gestão de ambos os tipos de conhecimento, seja tácito ou explícito. Foram elencadas as ferramentas mais utilizadas nos projetos pesquisados. Basicamente, ferramentas tradicionais como wikis e comunicadores instantâneos. Apenas uma equipe relatou a utilização de uma ferramenta de rastreamento de bugs, por exemplo. Os gestores de projetos demonstraram perceber a importância da gestão do conhecimento e seus benefícios para as respectivas equipes, mesmo sem deliberadamente aplicarem um processo formal de GC. Uma limitação da pesquisa é que não foi possível entrevistar componentes das equipes dos projetos para corroborar as informações passadas pelos gerentes, tendo como fonte de informação apenas um sujeito para cada projeto. Além disso, pela própria natureza do estudo, os resultados não podem ser generalizados devido ao método de pesquisa empregado (Estudo de Caso). A contribuição deste trabalho reside na investigação empírica da gestão do conhecimento em organizações produtoras de software, o que permitiu conhecer mais sobre o fenômeno, pelo menos, na realidade de Pernambuco, um dos principais polos produtores de software no país. O cenário encontrado corrobora a necessidade de adoção de processos formais de GC pelas empresas analisadas, que ainda se encontram em estágio incipiente quanto a aspectos de GC. Não poderíamos deixar de agradecer às organizações pesquisadas pela disponibilidade e pelos dados informados, sem os quais este estudo não poderia ter sido realizado. 7. REFERÊNCIAS ARENT, J.; Nørbjerg, J.; Pederson, M. Creating Organizational Knowledge in Software Process Improvement. In: Althhoff, K. (Ed.). In: Proceedings of 2nd the International Workshop on Learning Software Organizations (LSO), 2000, Oulu, Finland. Proceedings. Kaiserslautern: Frauhofer IESE, AURUM, A.; Daneshgar, F.; Ward, J. Investigating Knowledge Management practices in software development organisations An Australian experience. Information and Software Technology. v. 50, p ,

20 AURUM, A.; Ward, J. Knowledge Management in Software Engineering Describing the Process. In: Proceedings of the 2004 Australian Software Engineering Conference (ASWEC 04) BASILI, V.; Caldiera, G.; Rombach, H. Experience Factory. In: Encyclopedia of Software Engineering. Marciniack, J.J. (Ed.). John Wiley and Sonss, Hoboken, NJ, USA CASTRO, G. Gestão do Conhecimento em Bibliotecas Universitárias: Um instrumento de Diagnóstico fls. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) Programa de Pós-Graduação em Ciência da informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis DENCKER, Ada de Freitas Maneti. Pesquisa em turismo: planejamento, métodos e técnicas. 9 ed. São Paulo: Futura, DINGSOYR, T; Bjornson, F. O. e Shull, F. What do we know about knowledge management? Pratical implications for software engineering. In: Proceedings 2009 IEEE Software, 2009 EARL, M. Knowledge management strategies: Toward a taxonomy. Management Information Systems, Armonk, v. 18, n. 1, p , Journal of ERI, Z. D.; Abdullah, R.; Jabar, M.A.; Murad, M.A.A.; Ontology-based knowledge model for virtual communities profile. In: Proceedings 5th Malaysian Conference in Software Engineering Malaysia: IEEE Computer Society, 2011 FURQUIM, T. A. Melhoria do processo de software e gestão do conhecimento em organizações de software. Brasília: UnB, Tese (Doutorado em Ciência da Informação), Universidade de Brasília, GOTTSCHALK, P. Strategic knowledge management technology. Idea Group Inc., HANSEN, T.; Morten, N.; Tierney, T. What s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, no. 2, vol. 77, p , KESS, P., Haapasalo, H. Knowledge creation through a project review process in software production International Journal of Production Economics, Vol. 80, No. 1, pp KRIPPENDORFF, K. Content analysis: An introduction to its methodology. Second Edition. Thousand Oaks, CA: Sage MERRIAM, Sharan B. Qualitative Research: A Guide to Design and Implementation. John Wiley & Sons, NONAKA, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, º Reimpressão. PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 6ª ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 2006, 720p. REIS, Carla A. L. Uma abordagem flexível para execução de processos de software evolutivos. Tese (Doutorado em Ciência da Informação), Universidade Federal do Rio Grande do Sul, RODRIGUES, Jaqueline F.; Holanda, Lucyanno M. C. de; Lima, Isaura A.; Francisco, Antônio C. de; Romano, Cezar A. A percepção dos gestores sobre as sete dimensões da Gestão do conhecimento e das práticas gerenciais: Um estudo de caso em uma indústria 0941

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