UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM IMPLANTANDO UM SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETO NAS OBRAS DE REPARAÇÃO DOS NAVIOS DA MARINHA Por: Carlo Luiz Pereira Galllo Pecca Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM IMPLANTANDO UM SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETO NAS OBRAS DE REPARAÇÃO DOS NAVIOS DA MARINHA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para Obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Carlo Luiz Pereira Gallo Pecca

3 3 AGRADECIMENTOS... Gostaria de agradecer à minha esposa Mônica por me apoiar e compreender as muitas noites ausentes para poder elaborar esse trabalho e aos meus filhos Carlo e Bruna, pelos momentos de descontração e muita alegria.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos os meus amigos de Marinha que me ajudaram no período de elaboração da monografia, não permitindo que se passa-se bola ou fainas a lá Garcia de forma norteando os meus passos a não perder o foco estabelecido.

5 5 RESUMO O Governo Federal, ao perceber que a Administração Pública apresentava deficiências, e com o propósito de reduzir o déficit público e de permitir uma apropriação maior de recursos para promover o seu desenvolvimento, criou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o GESPÚBLICA. A Marinha do Brasil (MB) adaptou o GESPÚBLICA às suas atividades navais, respeitando sua missão constitucional e sua visão de futuro, surgindo o Programa NETUNO, e com o firme propósito de conscientizar e contribuir para um maior comprometimento da família naval com a excelência da gestão pública foi implantado na área do material da MB, o software Primavera que é uma ferramenta de Gerenciamento de Projetos, extremamente versátil, que permitirá as Organizações Militares (OM) subordinadas a Diretoria Geral do Material da Marinha (DGMM), o incremento de informações sobre o acompanhamento dos Programas de Modernização e Reparo dos Navios da Marinha do Brasil (MB). Dessa forma foi resolvido o problema Como implantar uma filosofia de gestão de projeto vencendo as resistências culturais reinantes na Marinha. Para tanto foram identificados os principais óbices na implementação do software Primavera, e soluções adotadas de forma a fazer da Marinha do Brasil uma instituição cada vez mais forte e preparada para as adversidades que o mundo atual apresenta.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho tem como base levantamento e seleção bibliográfica; coleta de dados (internet, artigos e etc), leitura analítica de documentação selecionada tendo como referência Monografias disponíveis na Escola de Guerra Naval (que tratam sobre o NETUNO), o Guia PMBOK e o Manual do Software PRIMAVERA.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Programa NETUNO 10 CAPÍTULO II - Gestão de Projetos 17 CAPÍTULO III Implantação do Software PRIMAVERA 24 CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34 ANEXOS 36 ÍNDICE 41

8 8 INTRODUÇÃO A primeira vez que ouvi falar que na Marinha estavam implantando um software de gerenciamento de projetos chamado PRIMAVERA, foi no final de novembro de 2010, numa reunião em que eram apresentados os componentes de um grupo de trabalho, responsáveis pela implantação na Diretoria Geral de Material da Marinha os conceitos, os critérios, as normas, o cronograma de eventos de instalação e o público alvo, isto é, os setores das Organizações de Marinha que iriam aprender, treinando, utilizando e acompanhando nas diversas faces do cronograma estabelecido, as multimaneiras de utilização e aplicabilidade do software chamado PRIMAVERA. Também foi nesta mesma época que fiquei sabendo que a Diretoria de Finanças da Marinha já vinha implantando um programa de gestão pública chamado, o NETUNO, em resposta ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o GESPÚBLICA, que tem como finalidade, a contribuição para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos de forma, a aumentar, a competividade do País. O tema sugerido é de fundamental relevância para os que trabalham nas diversas divisões de acompanhamento de obras de reparo dos navios da Marinha, pois ficam sabendo que existe e encontra-se em andamento, a implantação de uma ferramenta (software PRIMAVERA), que facilitará a todos os envolvidos na obra, a saber, que tal sistema de gerenciamento de projetos, pode ser utilizada por múltiplos usuários, apresentando suas vantagens, facilidades de identificação de atrasos de obras, limitações e melhoria da qualidade na gestão dos projetos de manutenção dos navios da Marinha. São, portanto, objetivos deste trabalho apresentar na primeira parte o que a Marinha está realizando com uma breve história de como foi iniciado o programa NETUNO, de forma a facilitar o entendimento, as dificuldades em

9 9 implantar um Programa, identificando as resistências culturais reinantes na Marinha, conscientizando e contribuindo para um maior comprometimento da família naval para as soluções encontradas em atender as novas diretrizes do governo. Na segunda parte será apresentada uma explanação resumida dos conceitos de gestão de projetos de forma que o leitor tenha conhecimento dos conjuntos de ensinamento do gerenciamento de projetos e como foram aplicados no setor do material da Marinha. Na terceira parte será apresentado como está sendo realizado à implantação do software PRIMAVERA, seu público alvo, as dificuldades para sua implementação, tais como: a de uma cultura de gestão profissional de gerenciamento de projetos; modelo de trabalho em projetos de forma isolada; concorrência dos participantes com outras atividades em seus locais de trabalho, as soluções encontradas e o que se espera melhorar na gestão dos projetos no âmbito do Setor do Material da Marinha. Por último, a conclusão dessa coletânea sendo apresentada a opinião do autor e o que se espera para o futuro na Marinha com as melhores práticas de projeto.

10 10 CAPÍTULO I PROGRAMA NETUNO Histórico Ano de 2005, o Governo Federal por meio do Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, estabelece o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o GESPÚBLICA, cuja finalidade é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competividade no País. A Marinha do Brasil em sua busca por inovações bem-sucedidas em curso no mundo, percebeu a importância de alinhar-se a essa lógica democrática de maneira eficiente, eficaz e efetiva, motivando a sua alta administração a alinharem-se com as idéias governamentais propostas pelo GESPÚBLICA, na priorização da metodologia de sistema gestão e medição de desempenho. Assim, inspirada em seu próprio histórico de probidade e consciência social, adaptou suas políticas de gestão pela qualidade no serviço público. Abaixo seqüência cronológica da criação do Programa NETUNO: Orientação do comandante da Marinha 2006 (ORCOM) Estudar e propor ações para a implementação de um programa dinâmico de excelência de gestão, de acordo com o decreto n 5.378/2005, que estabeleceu a GESPÚBLICA, visando aprimorar o desempenho Institucional, focado na valorização e capacitação humana e caracterizado por ações que otimizem processo e permitam o gerenciamento de projetos, levando-se em consideração os resultados obtidos com os processos anteriores de Gestão da Qualidade Total (GQT), Gestão Contemporânea (GECON) e Reengenharia (RGA). Orientação do Secretário-Geral da Marinha 2006 (ORISET)

11 11 Elaborar um Programa de Implantação da Excelência de Gestão na Marinha e mecanismo de acompanhamento das ações planejadas, em consonância com o Decreto n 5.378/2005, que estabeleceu a GESPÚBLICA. Programa de Implantação Em cumprimento à ORISET acima, a Diretoria de Administração da Marinha elaborou e submeteu à aprovação do Comando da Marinha o Programa Netuno. Marinha do Brasil adere ao GesPública Em 24 de maio de 2007, foi assinado o Of n 176/2007 da SGM, no qual o Exmo Sr. Secretário-Geral da Marinha oficializa a adesão da Marinha do Brasil ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública).(http;// anexo 1) Deste processo surgiu o Programa NETUNO, que possui como objetivo a aplicação de modernas técnicas de gestão nas Organizações Militares da Marinha. Para isso, foram utilizados os conceitos do GESPÙBLICA. Estudar e propor ações para a implementação de um programa dinâmico de excelência de gestão, de acordo com o Decreto n 5.378/2005, que estabeleceu o programa GESPÚBLICA, visando aprimorar o desempenho Institucional, focado na valorização e capacitação humana e caracterizado por ações que otimizem processos e permitam o gerenciamento de projetos, levando-se em consideração os resultados obtidos com os processos anteriores de Gestão da Qualidade Total (GQT), Gestão Contemporânea (GECON) e Reengenharia (RGA) (www,gespublica.gov.br anexo 2). Revendo tudo que foi apresentado: a Diretoria de Administração da Marinha elaborou um relatório abordando a gestão pública na Marinha e propôs um plano para implantação do Programa NETUNO, tendo sido aprovado pelo Comandante da Marinha, em outubro de Em 2007 iniciase a implantação do Programa no âmbito da Marinha, sendo estabelecido em

12 12 outubro de 2008 como o prazo limite para completar a implantação. Para garantir o aprimoramento da gestão na Marinha, o Comandante da Marinha determinou a implementação de medidas destinadas à permanente aplicação do Programa NETUNO em todos os setores da Marinha, de forma a contribuir para a melhoria das práticas de gestão. 1.2 Modelo de Excelência O modelo de excelência adotado está baseado na capacitação dos recursos humanos e na formulação de ações voltadas para resultados, na satisfação dos clientes, na otimização dos processos, no gerenciamento de projetos, na compatibilidade, na melhoria do aprendizado, no estímulo para motivação e na valorização de todos os integrantes da Marinha. Essas ações são mensuráveis, quantitativas e distribuídas em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essências de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens. Figura 1 Representação gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública. (Monografia CC(IM) Rogério M,Programa Netuno. p 7)

13 13 Esse modelo de gestão pública adotado é composto por critérios que, interligados, possibilitam a análise da organização segundo enfoques distintos. No site da Diretoria de Administração da Marinha ( são apresentados os critérios de gestão pública em quatro grandes blocos: Planejamento, Execução, Controle e Ação Corretiva. a) o primeiro bloco planejamento composto de três critérios direcionadores da ação e do processo de decisão; b) o segundo bloco execução constituído de pessoas capacitadas e motivadas executando tarefas bem concebidas para produzirem resultados traçados pela alta administração, tendo em vista a missão e visão da organização; c) o terceiro bloco controle verificação dos resultados, por meio do grau de eficiência, eficácia e efetividade; e d) o quarto bloco ação corretiva refere-se à gestão da informação e do conhecimento. As ações corretivas possibilitam medir as diferenças entre o que foi previsto e o que foi realizado. Proporcionando qualidade ao processo decisório e garantindo correções de desvios. Continuando nesse mesmo site é apresentado o Programa NETUNO, como o Modelo de Excelência de Gestão Pública adotado é composto de oito critérios que, interligados, possibilitam a análise da organização segundo enfoques distintos. A gestão do setor público é avaliada de acordo com: 1 Liderança Analisa os procedimentos, critérios e métodos utilizados pela administração da OM (Comandante, Imediato e Chefes de Departamento) na tomada, comunicação e condução das principais decisões em todos os níveis da organização. 2 Estratégias e Planos Examina o processo de formulação das estratégias administrativas, os desdobramentos em planos de ação e o sistema de medição adotado para acompanhamento da evolução de suas implementações. 3 Cidadãos

14 14 Análisa a organização no cumprimento de suas tarefas institucionais, identificando como as necessidades dos usuários são atendidas pelos serviços prestados. No caso das OM que atendem ao público, como os serviços prestados satisfazem as demandas das pessoas. No caso das OM operativas, como o cumprimento da missão da OM contribuir para a missão do Comando Imediatamente Superior, por exemplo. 4 Sociedade Examina os impactos da atuação da OM perante a sociedade e as comunidades próximas. 5 Informação e Conhecimento Examina a gestão e a utilização das informações, a partir dos métodos e ferramentas aplicados para identifica-las, torna-las disponíveis e utiliza-las dentro da OM. 6 Pessoas Avalia as condições existentes no ambiente de trabalho, a capacitação e o desenvolvimento da força de trabalho, buscando verificar se são propícios à melhoria do desempenho, à participação e ao crescimento das pessoas e da OM. 7 Processos Examina a gestão dos processos principais e de apoio visando à operação eficaz e eficiente dos mesmos e a melhoria contínua. 8 Resultados Avalia a evolução do desempenho da organização em todos os critérios anteriores, fazendo uso de informações comparativas de outras organizações semelhantes e a evolução dos indicadores da própria OM. ( Esse modelo de excelência em gestão pública só é possível com a presença de uma liderança forte da alta administração da Marinha do Brasil, como acima apresentado.

15 Dificuldades e Soluções Para realização da implantação do Programa NETUNO, a Marinha do Brasil atribuiu o prazo de oito anos para a sua institucionalização. O primeiro problema foi em função do tamanho e distribuição geográfica dispersa da Marinha. A solução encontrada foi à implantação gradual objetivando a avaliação de sua evolução. Assim ficou provado, que a decisão pela implantação gradual e obrigatória do Programa NETUNO revestiu-se de precauções devido às dificuldades de se promover tamanhas modificações organizacionais, vencer resistências pessoais, otimizar custos de implantação, motivar pessoal e atingir os propósitos do GESPÚBLICA. 1.4 Gestão na Marinha em 2011 A Marinha do Brasil na condução das atividades de capacitação de profissionais em torno das diretrizes e dos fundamentos do Programa NETUNO, considera de importância fundamental a adoção do estilo gerencial de administração, com enfoque no compromisso de todos com a melhoria contínua. As iniciativas na área da qualidade, notadamente os seus princípios, devem permear toda a organização, por intermédio de um adestramento adequado para cada nível, a partir do simples conhecimento de suas técnicas e procedimentos. Para tanto, os chefes e subordinados, em todos os níveis, devem responsabilizar-se pela excelência do seu trabalho. Assim a MB através de suas OM de instrução tem proporcionado alternativas concretas para o aprimoramento das práticas de gestão tais como, o Centro de Instrução Almirante Alexandrino (CIAA) que apresenta um portfolio de cursos abaixo relacionados: Noções de Gestão para o curso de carreira (Habilitação para a promoção a Sargento, Suboficial e Corpo Auxiliar de Praças); Planejamento Estratégico; Análise e Melhoria de Processos; e

16 16 Gestão por Excelência. Também são oferecidos cursos à distância: Implementação da Gestão por Excelência; Ferramentas Gerenciais Aplicadas à Gestão por Excelência; Indicadores de Desempenho e outros. (Maiores informações acessar Por fim foi realizado nos dias 1 e 2 de junho deste ano, o III Simpósio de Práticas de Gestão que reescrevemos como foi divulgado na MB: Integrando-se ao Programa Netuno, o III Simpósio objetiva apresentar as práticas de gestão em uso em outras organizações, suas iniciativas, as melhorias auferidas e as dificuldades encontradas, de modo a permitir que a experiência conquistada por outras organizações possa ser compartilhada e aproveitada pelos participantes do evento em suas próprias organizações. Nesta edição o tema do simpósio será: Excelência com Sustentabilidade na Administração Naval. Público alvo: Composto, principalmente, por militares e servidores civis da Marinha do Brasil, e convidados do Exército Brasileiro, da Força Aérea Brasileira, e demais órgãos componentes da administração pública brasileira, bem como, representantes da comunidade acadêmica e de organizações interessadas. ( Assim a Marinha do Brasil demonstra estar totalmente integrada e interagindo para as melhores práticas de gestão.

17 17 CAPÍTULO II GESTÃO DE PROJETO Projetos são motores de mudanças. No mundo em que vivemos, caracterizado por transformações freqüentes e sucessivas em todos os setores de atividades, é fácil compreender o interesse pelo gerenciamento de projetos. (Paul Campbel/Fernando Henrique, Apresentação). 2.1 Visão Geral O que é projeto? É uma forma, uma tarefa ou um trabalho na execução de uma ordem. O projeto pode ser caracterizado por um esforço ou um conjunto de atividades interrelacionadas visando um objetivo comum. Caracteriza-se ainda por ser executado dentro de um determinado prazo, com início e fim definidos e conforme um custo previamente estimado, sendo dirigido por pessoas e obedecendo a parâmetros de custos, tempo e qualidade. (Paul Campbel/Fernando Henrique, 2007 p.1). Por serem atividades geralmente não repetitivas, complexas e dinâmicas as características de gerenciamento de projetos diferem da administração tradicional de atividades de rotina. E função dessas características a administração de projetos exigindo a utilização de técnicas e ferramentas para que seus objetivos sejam alcançados. Sem esta abordagem diferenciados para o gerenciamento de projetos, muitos problemas podem acontecer como exemplo baixo desempenho, resultados desvinculados do propósito inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decisões, entre tantos outros. Portanto, o projeto é um empreendimento único, com começo e fim, conduzido por pessoas para o alcance de metas estabelecidas.

18 O que é Gerência de Projetos Segundo o PMBoK_4ed, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é realizado através da aplicação de 42 processos agrupados e abrangendo 5 grupos de processos que são: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. Assim o gerenciamento de projetos também pode ser caracterizado, por diversos aspectos. Como exemplo o aspecto tempo o gerenciamento de projetos pode ser considerado uma corrida contra o calendário. Do cumprimento de prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa em termos de superação da concorrência, da redução de custos, aumento da produtividade, etc. Em relação ao aspecto investimento o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto dos recursos iniciais e garantir os retornos financeiros esperados do projeto. No aspecto qualidade objetivase, no gerenciamento de projetos, a garantia de se alcançar os requisitos préestabelecidos em termos de desempenho do produto. Lembro ainda que muitas vezes os aspectos investimento e tempo, correm em sentido oposto ao aspecto qualidade. Logo, é por meio do gerenciamento de projetos que se deve procurar o equilíbrio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados com: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar A Estruturação da Gerência de Projetos Para facilitar o entendimento de gerenciamento de projetos podemos utilizar o conceito de sistemas. Um sistema (do grego sietemiun) é um conjunto de elementos interconectados de modo a formar um todo organizado. ( Assim Sistema pode ser definido como um conjunto de partes individuais (subsistemas) que interagem entre si formando um todo. Logo, um projeto pode ser visto como um sistema onde existem diversas atividades que

19 19 se interrelacionam e que têm como objetivo comum, um resultado final. Desta forma pode-se considerar cada atividade do projeto como um programa, onde entram resultados das tarefas precedentes ou recursos do ambiente e dele saem subprodutos ou produtos, além de informações que funcionam como uma realimentação em um processo contínuo Ciclo de Vida do Projeto O conjunto de fases de um projeto é conhecido como Ciclo de Vida do Projeto. Cada fase do projeto é marcado pela conclusão de uma ou mais produtos da fase. Segundo PMBoK_4ed, não importa se o projeto é grande ou pequeno, simples ou complexo, todos os projetos podem ser representados como o ciclo de vida ilustrado na figura abaixo: Figura 2 Exemplo de Ciclo de Vida de um Projeto (PMBoK_4ed). Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades: - A fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta.

20 20 - A fase de planejamento envolve a realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução. - A fase de execução/controle inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui também a monitoração e o controle das atividades programadas e as modificações dos planos naquilo que for necessário. - A fase de encerramento incluí a conclusão das atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a realocação dos membros da equipe do projeto. (Paul Campbell/Fernando Henrique, 2007, p.10 e 11.). Cabe lembrar que alem das fases acima citadas, o gerenciamento de projetos inclui: - A identificação dos requisitos que é realizado através da aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto. - A adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas ao longo de todo o projeto. - O balanceamento das restrições conflitantes do projeto que são: Escopo; Cronograma; Orçamento; Qualidade; Recursos; e Riscos. Vejamos um pouco de cada restrição segundo o PMBoK_4ed. Escopo temos dois tipos: Escopo do Produto são as especificações do produto em suas características, funções e/ou atributos que descrevem um produto, serviço ou resultado.

21 21 Escopo do Projeto é o trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado. Cronograma é análise de seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Orçamento é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. Qualidade - é termo subjetivo para o qual cada pessoa ou setor tem sua própria definição. Segundo JOSEPH JURAN a qualidade significa adequação ao uso. Já PHILIP CROSBY, considera conformidade com os requisitos. Portanto qualidade é tudo que venha a satisfazer as necessidades implícitas ou declaradas. Recursos são os meios disponíveis de material, pessoal, equipamentos e equipagens que permitem a execução do projeto. Riscos é um evento potencial ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito positivo ou negativo nos objetos do projeto. Todo risco tem pelo menos uma causa e, caso ocorra, uma conseqüência (impacto) nos objetivos do projeto Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos Para realizarmos os múltiplos processos em gerenciamento de projetos o PMBoK_4ed, nos apresenta nove áreas de conhecimento, áreas essas denominadas de Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos. Essas áreas descrevem os conhecimentos e melhores práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem: - Gerência da Integração do Projeto: descreve os processos e atividades necessárias para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, pela orientação e gerenciamento da execução do projeto, monitorar/controlar o trabalho e integração de mudanças de forma a encerrar o projeto ou fase.

22 22 - Gerência do Escopo do Projeto: descreve os processos e atividades necessárias para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada a mais, que o combinado para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela coleta dos requisitos, planejamento e detalhamento do escopo, verificação e controle de mudanças do escopo. - Gerência do Tempo do Projeto: descreve os processos e atividades necessárias para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição e sequênciação das atividades, estimação dos recursos e durações das atividades e desenvolver e controlar o cronograma. - Gerência do Custo do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativas dos custos, determinar o orçamento e controlar os custos. - Gerência da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. - Gerência dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional de forma a mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe. - Gerência das Comunicações do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo. - Gerência dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela identificação dos riscos, realização e análise qualitativa e quantitativa dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos.

23 23 - Gerência das Aquisições do Projeto: descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato. No anexo 3 é apresentado um quadro com os grupos de processos de gerenciamento de projetos, através desses Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos podem-se enxergar todas as etapas do projeto, permitindo um planejamento mais criterioso e um controle mais eficaz em todas as fases do projeto.

24 24 CAPITULO III IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE PRIMAVERA 3.1 Implantação A Marinha do Brasil (MB) em busca de melhorias administrativas motivou a sua alta administração a direcionar através das Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM) que: ORCOM 2011 M-19. Sistema de Gerenciamento de Projetos. DGMM deverá dar prosseguimento à implementação de um Sistema de Gerenciamento de Projetos, o qual proporcionará o planejamento, a avaliação, o controle e o acompanhamento das atividades de desenvolvimento, obtenção, modernização e manutenção de meios e sistemas navais, aeronavais e de fuzileiros navais, e da utilização de um Software de Gerenciamento de Projetos, de uso integrado, no âmbito da DGMM. Deverá ser dada ênfase à metodologia proposta pelo Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), no que tange à definição e padronização de processos, acrescido da implantação de um Escritório de Projetos, buscando o aprimoramento organizacional por meio das lições aprendidas e da gestão do conhecimento. O Software de Gerenciamento operará interligado ao SIPLAD e ao SINGRA, via SISALI, devendo os Setores do Material e do Abastecimento interagir para o sucesso da gestão dos empreendimentos. OBS: Participo que o Layout acima apresentado é oriundo de uma apresentação realizada para um grupo de Almirantes e gentilmente cedida ao Autor pelo Comandante Paulo Martins (CMG-R1) atual Superintendente do Escritório de Gerenciamento de Projetos da Diretoria Geral do Material da Marinha.

25 25 Assim, foram estabelecidos os requisitos funcionais adequados ao universo de gestores de projeto no âmbito da Diretoria Geral do Material da Marinha (DGMM), estando totalmente contemplados por um software que realiza as premissas estabelecidas no ORCOM Também ficou estabelecido que o programa a ser utilizado fosse o software Primavera, em função do Centro de Projetos de Navios (CPN), que já o utilizava como Ferramenta Gerencial desde o ano de Requisitos Operacionais Concluído o estabelecimento dos requisitos funcionais e a conseqüente escolha do produto, cabe a definição dos requisitos não funcionais. Esses por sua vez, serão a base para a definição da arquitetura do sistema, considerando como tal o conjunto formado por hardware, software básico (sistema operacional de rede, sistema gerenciador de banco de dados, servidor de aplicação, servidor web; software cliente, etc.) e a rede de comunicação de dados. A seguir, serão apresentados os diversos requisitos operacionais julgados relevantes para a operação eficiente do software Primavera e a correspondente expectativa do universo de usuário da citada ferramenta. Dentre os requisitos operacionais relacionados, o primeiro a ser avaliado diz respeito à disponibilidade do sistema. A expectativa de qualquer usuário de um sistema de informação é que este se mantenha permanentemente disponível para suas demandas de consulta e de atualização de dados. Todavia, o custo da arquitetura cresce diretamente com o nível de disponibilidade oferecida. Um sistema de alta disponibilidade requer, minimamente, um conjunto de microcomputadores servidores atuando em cluster e enlaces da rede de dados redundantes. Portanto, cabe uma solução de compromisso em que o sistema proveja a disponibilidade desejada sem, no entanto, implicar custo elevado.

26 26 O segundo requisito é a confiabilidade, que é a probabilidade de um item desempenhar uma função como previsto no projeto, durante um período de tempo pré-determinado, está intimamente relacionada à disponibilidade. Bem assim, se há probabilidade dos elementos da arquitetura sofrerem alguma interrupção, considerado um determinado período, pode-se programar manutenções preventivas e/ou evolutivas ou até substituições que antecipem qualquer paralisação do ativo ou do serviço que ele presta. A confiabilidade da arquitetura ou sistema será garantida pela utilização de hardware e equipamentos de conectividade com alto nível de qualidade, aliados às qualidades dos itens aplicados em suas instalações e interligações. Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao desempenho do sistema, assumindo o tempo de resposta às operações de consulta e atualizações dos usuários. Por mais interessantes que sejam as características funcionais de um software, dificilmente será utilizado em escala desejável pela organização, caso o seu desempenho não seja satisfatório. Mais uma vez, apresenta-se um requisito que está diretamente relacionado ao custo, já que um alto desempenho requer enlaces que possibilitem altas taxas de transmissão e hardwares, tanto servidor como clientes, com altas capacidades de processamento. Portanto, torna-se senhor na definição da arquitetura a consideração de equipamentos que possibilitem aumentos na capacidade de processamento, aí incluídos processador e memória RAM do servidor e disco para armazenamento. Ressalta-se que a definição de capacidade para um sistema de informação não é tarefa trivial. Ainda que o desenvolvedor do software aplicativo disponibilize informações acerca da configuração dos componentes do servidor e do consumo de banda dos enlaces de transmissão, a boa prática recomenda que a arquitetura do sistema seja escalável. Isso significa a possibilidade de aumentar a capacidade dos ativos projetados ante ao aumento da demanda dos usuários. Uma arquitetura escalável implicará freqüentemente substituições de equipamentos e suas instalações, em vez de simples upgrades de processador, memória, espaço em disco e taxas de transmissão nos enlaces da Marinha.

27 27 Outro tema que se deve dar atenção especial é a segurança das informações. Levando-se em conta que as bases de dados de projetos conterão informações de cunho estratégico, tático e operacional da MB, tornase essencial a proteção desse conhecimento contra acessos indevidos, de modo a evitar o seu furto ou a sua perda. 3.3 Dificuldades, Problemas e Soluções. A aplicação do Sistema Primavera passou por um projeto piloto que serviu de base para nortear os requisitos já apresentados no item 3.2, e teve como participantes representantes das seguintes organizações: Comando de Operações Navais, Diretoria de Abastecimento da Marinha, Diretoria de Finanças da Marinha, Diretoria de Engenharia Naval, Arsenal da Marinha no Rio de Janeiro, Diretoria de Sistemas de Armas, Diretoria de Comunicações e Tecnologia da Informação da Marinha, Instituto de Pesquisa da Marinha, Centro Tecnologia da Marinha em São Paulo, Centro de Projetos de Navios e Centro de Armas da Marinha. Além desses representantes, houve uma intensa participação de gerentes da Diretoria Geral do Material da Marinha ao longo de todo o trabalho. Assim com este grupo de trabalho foram identificadas as seguintes dificuldades e problemas: Gerentes sem experiência em Gerenciamento de Projetos; Falta de Comunicação entre os Gerentes de um mesmo projeto (os gerentes não se falam); Cada um gerencia da forma que melhor lhe convém, não o melhor para a Marinha (falta um processo definido); Não existe uma visão global do projeto; Cada um é dono de seu cronograma; Memória dos projetos inexistentes ou falhas; e.

28 28 Necessidade de apresentar melhoria nos resultados sem saber quais são os problemas. A solução encontrada para todos os itens descritos acima foi utilizar a metodologia proposta pelo Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBoK), e a instalação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Vamos apresentar alguns motivos do Porque usar Gerenciamento de Projetos? Padronizar os processos e a forma de gerenciar; projetos; Desenvolvimento da capacidade de gestão profissional de Aumentar o aprendizado e a memória; Permitir analisar as deficiências e empreender uma melhoria contínua na melhor forma de gerenciar. Complementando a solução vamos apresentar sucintamente os conceitos de Escritório de Gerenciamento de Projetos de forma a ter uma melhor ideia do que ocorreu: Conceitos Um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da organização, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditória e acompanhamento de desempenho; Unidade organizacional de definição e uniformização de processos e ferramentas de gerenciamento de projetos; Funciona como um mecanismo que orienta os assuntos comuns ao gerenciamento de projeto em uma organização com o propósito de apoiar e facilitar o sucesso dos projetos.

29 29 Sob este enfoque, lideranças atuantes nas etapas destinadas a divulgação, conscientização e institucionalização dos processos e consideradas pelo Autor, como a motivação imprescindível que comporá o alicerce para implantação e execução das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. 3.4 Software Primavera O software Primavera é uma ferramenta de Gerenciamento de Projetos, extremamente versátil e, sua implantação nas Organizações Militares (OM) subordinadas a Diretoria Geral do Material da Marinha (DGMM), proporcionará o incremento de informações sobre o acompanhamento dos Programas de Modernização e Reparo dos Navios da Marinha do Brasil (MB), gerando melhoria de qualidade na gestão do Setor do Material da MB. A extrema versatilidade desse software é devido às soluções abaixo relacionadas: Acompanhar o desempenho de cada projeto de um mesmo cliente (na MB os projetos são as obras de modernização ou reparo e o cliente é um navio específico); Possibilitar a colaboração com ideias e soluções dos mais diversos usuários envolvidos no projeto (na MB os usuários são os gerentes das OM envolvidas na faina); Conciliar e administrar a disponibilidade de recursos e identificar os problemas de má utilização de tais recursos (na MB os recursos são guindastes, empilhadeiras, oficinas mecânicas, diques e pessoal especializado); Definir a prioridade de projetos e tarefas (na MB as prioridades são definidas pelo Comando de Operações Navais); Identificar e selecionar as melhores soluções e estratégias para o sucesso do projeto (na MB é realizada através da Superintendência de Gerenciamento de Projeto do DGMM);

30 30 Transmitir informações aos gerentes de projetos, através de recursos avançados, fazendo uso de tabelas, gráficos, diagramas e histogramas (na MB é realizada através da Superintendência de Gerenciamento de Projeto do DGMM); Disponibilizar informações em tempo real para uma rápida e eficiente tomada de decisões (na MB as informações são disponibilizadas por todos os gerentes de OM); Planejar e analisar a estratégica de recursos financeiros em projetos propostos (na MB é realizado pela Alta Direção da Marinha); Fornecer dados numéricos para análise e comunicação do desempenho das diferentes fases de um mesmo projeto, baseadas em necessidades organizacionais (na MB é realizado por cada gerente de OM). (Manual Primavera Enterprise (P3E),2008. p4a6). Para utilizar as soluções acima descritas foi necessário a implementação de procedimentos padronizados; terminologia comum; estrutura de gerenciamento de projetos ajustada às necessidades do empreendimento; a distribuição das tarefas de forma clara e objetiva e a apresentação dos dados de forma a facilitar o entendimento dos decisores com o propósito de estabelecer atribuições e procedimentos a serem seguidos pelas OM do DGMM, para o planejamento e acompanhamento das atividades de obtenção, modernização e manutenção de meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais. Na figura 3 é apresentado o lay-out original do PrimaveraP6 e na figura 4 o lay-out na MB, que foi modificado de forma a ser utilizado a codificação dos sistemas e equipamentos dos projetos no padrão Expanded Ships Work Breakdown Structure (ESWBS). A fim de facilitar o entendimento pelos usuários do sistema, foi realizada a tradução para a língua portuguesa do citado padrão e incluso no sistema.

31 31 Figura 3 Layout original do PRIMAVERA Figura 4 Layout com o projeto de acompanhamento na MB Cabe ressaltar que: A alteração de Projetos que envolvam mais de uma DE/OMPS deverá ser realizada pelos seus respectivos Gerentes, isto é, cada Gerente

32 32 estará restrito às alterações nas atividades correlatas à sua respectiva OM. A criação e alteração de Projetos específicos de uma única OMdeverá ser realizada pelos seus respectivos Gerentes, no que diz respeito às suas estruturas e demais informações contidas nos bancos de dados. Cada Gerente deverá gerar e disponibilizar visões do Projeto e relatórios personalizados, conforme a sua necessidade. O Gerente de cada OM deverá inserir dados de progresso/avanço, de acordo com as atividades da área de jurisdição e competência de cada OM e na periodicidade a ser definida pelo Gerente do Projeto na DGMM. O Sistema Primavera acima descrito procura atender aos objetivos estabelecidos, com orientações práticas e claras de forma a facilitar aos gerentes envolvidos na faina a comungar as boas práticas em gerenciamento de projeto.

33 33 CONCLUSÃO Ao Longo desse trabalho foi apresentado, que o Governo Brasileiro vem lutando de maneira persistente na busca do estabelecimento de um modelo de gestão para os órgãos públicos, e a Marinha do Brasil pautando e acompanhando as mudanças que ocorrem atenta às necessidades de melhorar seus processos de gestão, implementando e conduzindo programas de gestão pública, com o intuito de aperfeiçoar seus processos administrativos desenvolveu, implantou e controla o compromisso na conquista da excelência em gestão chamado programa NETUNO. Dando continuidade a esta gestão foi implantado o software PRIMAVERA na área do material da Marinha, e vêm apresentando bons resultados nas ações de planejamento, execução, controle e aperfeiçoamento contínuo, nas atividades pertinentes ao acompanhamento dos projetos de modernização e manutenção dos navios da MB. Assim, a Marinha do Brasil tem proporcionado as melhores condições em excelência de gestão de forma a vencer adversidade e estar pronta e adequada à estatura político-estratégica exigida pelo País.

34 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CC(IM) ROGÉRIO Moreira dos Santos. Monografia Programa Netuno, 2009, Disponível na Intranet da Marinha do Brasil em Acessado em 26 abr CC(IM) ALDERNEI Manhães de Souza. Monografia Programa Netuno, 2009, Disponível na Intranet da Marinha do Brasil em Acessado em 28 abr CMG MIYAZAKI, Cyro Yoshiro Malafaia. Monografia Um Novo Desafio para as Nossas Lideranças, 2009, Disponível na Intranet da Marinha do Brasil em Acessado em 2 mai VIOLA, Marcelo. Apostila Gerenciamento de Projetos, AVM Faculdade Integrada p 1 a 54. PAUL CAMPBELL, Dinsmore/FERNANDO HENRIQUE, Silveira Neto. Gerenciamento de Projetos 1ª edição. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora.2007 KERZNER, Harold/RIBEIRO, Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição. Editora Backman Projet Management Institute, Inc. Um guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição, VALERIANO, Dalton L. Moderno Gerenciamento de Projetos, 1ª edição. Editora Pearson Education-Br, 2005.

35 35 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 7ª edição.editora Brasport Primavera P6 Enterprise Projet Portfolio Managemente Manual de operação. Oracle Technology Network.

36 36 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Site Oficial do Programa NETUNO; Anexo 2 >> Site Oficial do GESPUBLICA; Anexo 3 >> Guadro com os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos; Anexo 4 >> Apresentação da palestra do CMG Paulo Martins...

37 37 ANEXO 1 SITE OFICIAL PROGRAMA NETUNO Criação do Programa NETUNO