Revista Eletrônica da FANESE ISSN

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1 UMA PROPOSTA PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO DE SERGIPE CGE Fagner Nascimento dos Santos 1 RESUMO Este artigo apresenta uma proposta de implantação de um escritório de projetos (Project Management Office - PMO) no âmbito da Controladoria Geral do Estado de Sergipe a partir da percepção da dificuldade da organização em gerir seus projetos, bem como lidar com a sua alta demanda diversificada. É sugerida uma estrutura organizacional apoiada na figura do escritório de projetos, pautada numa metodologia específica com foco no acompanhamento e controle de projetos por meio do software de projetos Web2Project. A metodologia utilizada para o modelo apresentado será a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso do órgão estudado. O artigo reforça ainda a importância de adotar práticas referentes ao gerenciamento de projetos que propiciem a efetividade da gestão além do racionamento dos recursos públicos contribuindo para o desenvolvimento da gestão de projetos na administração pública estadual. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Gestão pública. Escritório de projetos. 1 INTRODUÇÃO A cada dia surgem novas práticas e ferramentas de gestão capazes de mudar o rumo das organizações, seja de modo positivo atribuindo valor e agregando competitividade ou de modo negativo, caso sejam utilizadas de forma incorreta ou ainda em um momento inadequado. As organizações que queiram manter-se no mercado de forma competitiva devem estar atentas a essas tendências globais de gestão. A necessidade de atualização imposta pelas demandas do mercado tende a acelerar o surgimento de novas práticas de gestão não só em âmbito privado, mas também na esfera pública. Esta, por ter o dever de servir o cidadão e provê-lo do bem-estar socioeconômico, deve oferecer produtos e serviços de qualidade. No entanto, um agravante, é que estas por não visarem lucro e estarem afundadas na burocracia administrativa da gestão pública tendem a serem as últimas a institucionalizarem as novas práticas. 1 Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Sergipe UFS. MBA em Gerência de Projetos pela Faculdade de Negócios de Sergipe FANESE. Assessor Técnico da Controladoria Geral do Estado de Sergipe. fagner_nascimento@yahoo.com.br

2 Nesse sentido, a gestão pública estadual, inserida no contexto apresentado, não apresenta ainda uma metodologia capaz de reportar o desempenho das metas e objetivos alcançados em cada projeto. Ainda assim, a sobrecarga dos gestores com atividades de cunho administrativo burocrático e o aumento do número de projetos impedem que decisões estratégicas sejam tomadas em relação a estes resultando em desperdício de tempo e recursos públicos. A Controladoria Geral do Estado de Sergipe bem como outras organizações públicas do Estado, apresentam uma estrutura linear tradicional, o que num primeiro momento não favorece a criação de um escritório de projetos inserido nessa estrutura. Visto que, quando tratamos de gerenciamento de projetos, inicialmente, devemos levar em consideração que os resultados serão auferidos em longo prazo não atendendo ao imediatismo do caos da gestão pública. Ainda assim, um processo de implantação de um escritório de projetos bem definido, com o apoio do gestor, trará resultados significativos à gestão pública deixando um legado às próximas administrações. Nesse contexto, das inúmeras práticas existentes, o gerenciamento de projetos surge como uma iniciativa capaz de adequar-se as diferentes estruturas das organizações públicas, tanto pela possibilidade de adaptá-la a estrutura existente sem mudanças drásticas ou ainda utilizar-se do modelo de uma estrutura orientada a projetos. A premissa do gerenciamento de projetos requer apoio incondicional da alta direção, além de uma equipe que conduza a prática dentro da organização. Formalmente, essa equipe deverá trabalhar de forma estruturada com base nas melhores práticas da gestão de projetos. Em outras palavras, a equipe de projetos, conduzida por um gerente deverá ter subsídios humanos, técnicos, financeiros e materiais capazes de auxiliar o trabalho a ser realizado. Essa equipe deverá atuar em local específico a fim de planejar, organizar e controlar as atividades do projeto constituindo assim um escritório de projetos ou no termo em inglês Project Management Office PMO. Esse escritório de projetos, se bem conduzido, tornar-se-á fator de diferenciação em ralação às outras organizações de modo que uma gestão de projetos alinhada estrategicamente aos objetivos otimizará e maximizará os recursos através da uniformização de políticas de gestão, processos e métodos. Com a implantação de um escritório de projetos, os gestores terão maior controle sobre os projetos em andamento bem como a melhoria do fluxo dos processos dando padrão a estes

3 e otimizando tempo e recursos. Ainda assim, com o auxílio de softwares de projetos o gestor poderá acompanhar integralmente todas as fases do projeto além de dar transparência à utilização dos recursos públicos. A efetividade do escritório de projetos favorecerá a gestão do conhecimento na gestão pública aumentando o processo colaborativo entre os diversos setores envolvidos. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é propor a Controladoria Geral do Estado de Sergipe a implantação de um escritório de projetos como uma prática de apoio a gestão consolidando políticas e métodos, contribuindo assim para uma maior efetividade da gestão pública. O estudo caracteriza-se como descritivo, onde os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles (ANDRADE, 2003). Através de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso, buscou-se identificar as possibilidades e limitações da implementação desse modelo de gestão no órgão. A conclusão deste artigo aponta um novo enfoque metodológico que reforça ainda mais a necessidade das instituições públicas adotarem ferramentas que aumentem substancialmente a capacidade de gestão, principalmente, no que tange ao controle e monitoramento dos projetos, bem como em obter resultados eficientes e eficazes. 2 O QUE É UM PROJETO? Projeto é o esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. E xecutados por pessoas, geralmente com limitações de recursos, e para superá-las são planejados, executados e controlados (PMI, 2008). Projeto, nada mais é, do que um conjunto de ações para realizar algo com um objetivo final, ou nas palavras de Paul Dinsmore (2008), projetos são iniciativas não repetitivas empreendimentos únicos com um começo e um fim. 2.1 Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos surgiu nos Estados Unidos, na década de 50 em tempos da Segunda Guerra Mundial. Começou a emergir primeiramente como disciplina e logo após foi

4 moldando-se as diferentes demandas e com o surgimento do PMI Project Management Institute em 1969 iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas empresas. Em 1981, o PMI desenvolve o Project Management Body of Knowledge - PMBOK, um guia contendo os padrões e as linhas práticas de gerenciamento de projetos que passaram a ser amplamente utilizadas e disseminadas por toda a parte. De acordo com PMI (2008), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, reunidos em cinco grupos de processos Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Encerramento e em nove Áreas de Conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. O gerenciamento de projetos surgiu da necessidade de gerenciar planos complexos que num determinado momento se desdobraria em projetos. Estes, por sua vez, necessitariam ser acompanhados de perto a fim de otimizar resultados e reduzir recursos. Com o advento do PMI, as práticas foram disseminadas e são atualizadas constantemente, bem como surgem novas práticas e ferramentas que incrementam a metodologia. O gerenciamento de projetos vem tornando-se febre principalmente no meio privado e iniciando seu ciclo no meio público. Principalmente, devido aos seus resultados cada vez mais satisfatórios como enfatiza Rodrigues (2008), as empresas, há algum tempo, enxergam a gestão de projetos como um baluarte, dito como sustentáculo inserido ao planejamento e às suas ações de tempo determinado, sejam de curto, médio ou longo prazo.

5 3 A CONTROLADORIA GERAL DO ESTADO DE SERGIPE - CGE A Controladoria Geral do Estado de Sergipe CGE foi criada no governo Albano Franco através da Lei nº de 09 de Janeiro de Compete à CGE exercer a plena fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial dos órgãos e das entidades da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo estadual quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação de subvenções e renúncia de receitas, visando à salvaguarda dos bens, à verificação da exatidão e da regularidade das contas e à boa execução do orçamento, bem como exercer outras atividades necessárias ao cumprimento de suas competências. O órgão desenvolve as suas ações de controle com a seguinte missão: orientar e acompanhar a gestão governamental para alcançar a efetividade das políticas públicas e exercer o controle interno para proteger o patrimônio público estadual e assegurar a prevalência do interesse da sociedade. 3.1 Estrutura administrativa X Gerenciamento de projetos A CGE possui um quadro funcional composto por aproximadamente 50 servidores, dos quais efetivos, comissionados, estagiários e terceirizados. Apresenta uma estrutura linear tradicional, dividida em diretorias onde cada diretoria executa tarefas especificas e bem definidas. As linhas formais de comunicação são geralmente com fluxo descendente. Atendem a uma única linha de subordinação e as decisões são centralizadas na figura do Secretário-chefe. Em relação ao ambiente organizacional, a CGE não foge do padrão da administração pública. Culturalmente, ligado à burocracia e ao excesso de processos demorados e defasados. Como toda e qualquer organização pública, elabora e executa projetos do programa de governo, os quais atendem aos mais variados públicos e temas. Projetos esses que, na maioria das vezes, não apresentam um gerenciamento adequado o que gera o desperdício dos recursos. Em suma, a maioria dos órgãos da administração pública estadual ainda não apresentam uma estrutura capaz de gerir, de fato, os complexos e diversificados projetos demandados. De acordo com o PMI (2008) as culturas, o estilo e a estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos são executados. Nesse sentido, é proposta uma estrutura

6 organizacional linear staff. Segundo Picchiai (2010), é o modelo de estrutura em que a(s) unidade(s) diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial (órgão ou pessoa-staff), devendo ser independente, com liberdade de opinião e servir de apoio, assessoria e recomendações. Sendo assim, esse órgão especial ou mais especificamente, escritório de projetos proposto, trataria especificamente do gerenciamento dos projetos, bem como da disseminação da prática no órgão. A estrutura proposta não causaria uma mudança brusca do padrão adotado, de forma a contribuir com a internalização da nova metodologia. Para Silveira (2006), quanto maior a quantidade e complexidade de seus projetos, o escritório passa a ser muito mais do que uma proposta para acrescentar valor, tornando-se essencial ao negócio. Secretário Executivo Secretário Chefe Gabinete Assessoria de Comunicação Assessoria Técnica PMO Diretoria A Diretoria B Diretoria C Diretoria D Figura 1: Estrutura proposta Fonte: Autor (2012) 4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PROJECT MANAGEMENT OFFICE - PMO) PMI (2008), um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sobre o seu domínio. O PMO pode desempenhar funções que vão desde o suporte até o total gerenciamento do projeto. As funções variam de acordo com o nível de autoridade, bem como o tipo de PMO. Diversos autores discutem quanto às funções do PMO, da mesma forma, ainda não existe um consenso geral entre esses quanto aos tipos de PMO. Nesse sentido, Vargas (2009), classifica o PMO em 3 tipos: Projeto Autônomo é o PMO que é separado das operações e

7 gerencia um projeto ou programa específico; Project Support Office é o PMO de esfera departamental, apoia diversos projetos simultâneos, fornece suporte, ferramentas, recursos técnicos, metodológicos e serviços nas áreas de conhecimento de projetos; e Enterprise Project Support Office é o PMO que está situado na espera corporativa, atua no gerenciamento estratégico dos projetos da organização. Vargas (2009) aponta que, as características que mais justificam a criação de um PMO são o crescimento da complexidade e a pressão nos prazos, respectivamente. Desse modo, como é de caráter da administração pública, o não cumprimento dos prazos nos projetos demandados tornam-se o principal fator para o desperdício de recursos, aliados a má gestão dos mesmos. O autor, sustenta ainda que, os principais fatores chaves para a implantação de um PMO são a sustentabilidade e continuidade no processo e o uso de uma metodologia. No quesito metodologia, Silveira (2006) reforça que, projetos que utilizam uma metodologia têm maiores chances de serem entregues dentro do prazo, orçamento e objetivos planejados. Enfatiza ainda que, a aplicação correta de uma metodologia de gerenciamento de projetos, com processos padrão e técnicas permitem um melhor planejamento, execução e controle das atividades do projeto. O uso de melhores práticas e dos conhecimentos previamente adquiridos gera um ambiente mais ordenado que aumenta as chances de sucesso além de diminuir o tempo de início de novos projetos e facilitar a transferência de conhecimento. De maneira genérica, Quelhas e Barcaui (2003) menciona algumas funções normalmente desempenhadas por um PMO como: suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementação de metodologia e padronização de processos. Segundo Ireland e Cleland (2002), um escritório de projetos é o que uma organização quer que ele seja, podendo ser simples, com poucas pessoas preparando e mantendo um cronograma, até várias pessoas realizando planejamento, informes, garantia da qualidade, coleta de informações de desempenho, e funcionar como um centro de comunicação para vários projetos. Conclui que, a centralização das funções no PMO ajuda a organização a ganhar consistência nas práticas metodológicas adotadas a suprimir deficiências em prazo, custo e qualidade em comparação a projetos isolados. A implantação de um PMO numa organização requer antes de mais nada, a participação efetiva da alta administração. O envolvimento do nível hierárquico mais alto é fator preponderante para o sucesso do PMO. Estes, darão aval a inserção da metodologia na

8 organização, bem como são responsáveis pela definição de qual parte da estrutura administrativa o PMO será implantado e da atuação do mesmo. De maneira geral, a implantação de um PMO deve seguir os processos de autorização pela alta administração, definição de escopo, execução do planejado, controle do planejado e encerramento. Para Silveira (2006), o PMO exige método, disciplina e planejamento minucioso, deve contemplar um plano para atender as lacunas existentes entre o estado atual e o desejado em relação a maturidade em gerenciamento de projetos da empresa, o entendimento de sua cultura, que competências precisam ser desenvolvidas, como colaboradores reagem a iniciativas de mudança e quais barreiras ou facilitadores existem para sua aceitação. Outro ponto fundamental no PMO é a figura do gerente de projetos. É ele que vai atuar à frente dos projetos e conduzir o time de projetos a realização das suas funções. É recomendado que este, seja um profissional com habilidades inerentes à pratica da gestão de projetos bem como capacitado e treinado constantemente nas novas tendências que surgem. Atualmente, as organizações estão investindo na capacitação e treinamento desses profissionais certificando-os através de Instituições próprias no assunto, das quais se destacam a Project+, da CompTia, a certificação em gestão de projetos da IPMA (Internacional Project Management Association), o CAPM (Certified Associate in Project Management), a certificação do AIPM (Australiam Institute of Project Managment) e a certificação mais conhecida mundialmente, o PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Managment Institute). As organizações buscam ferramentas e práticas que otimizem seus resultados e tragam lucros significativos. Um PMO possibilita diversos benefícios, sejam eles de curto a longo prazo e dependem do seu nível de maturação. Ferreira (2010), salienta que com a implantação de um PMO, vários benefícios são notáveis, dos quais: maior garantia de alcance das metas dos projetos, assegurar transparência de informações, padronizar processos, alinhar ações à estratégia do governo, compartilhar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos entre todos os envolvidos. otimizar de recursos e pessoas, reduzir desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto, etc. O escritório de projetos agora tem responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e suportar ativamente o planejamento estratégico

9 da organização (KERZNER, 2005). A grosso modo, os benefícios do PMO são perceptíveis desde os níveis operacionais até o nível estratégico. 4.1 Uma proposta de implantação de um PMO no âmbito da CGE O gerenciamento de projetos vem destacando a importância da implantação de um Escritório de Projetos para garantir incrementos no nível de sucesso dos projetos das organizações [ ] (CARVALHO e HINÇA, 2004). No gerenciamento de projetos, o escritório de projetos é a unidade responsável por gerir os projetos demandados, bem como decidir qual direção seguir em relação a estes, visto que, dependendo da estrutura organizacional esse nível de decisão pode ser mais forte ou mais fraco. Como as organizações estão mergulhadas até o pescoço em projetos, a forma pela qual esses múltiplos esforços são gerenciados determina se as empresas prosperarão ou não. (DINSMORE, 2008). Partindo da premissa de Dinsmore, é evidente a necessidade das instituições gerirem projetos. Nesse sentido, torna-se quase que uma obrigação a implantação de um setor ou alguém que atue como o gestor do projeto. Segundo o PMI (2004), o escritório de projetos está se consagrando como a estrutura responsável por elaborar, disseminar e manter a sistemática de gerenciamento de projetos nas organizações. Em outras palavras, o PMO é responsável por fornecer as ferramentas adequadas para dar respaldo à gestão efetiva de projetos, mantendo o alinhamento com as estratégias corporativas (KERZNER, 2005). No âmbito da CGE, a proposta é de agregar o escritório de projetos ao setor responsável pelo estratégico do órgão. A diretoria de gestão estratégica é órgão de apoio e assessoramento técnico responsável por ações de controle social, por produzir informações e conhecimentos estratégicos que possam subsidiar as atividades das demais unidades e pelo desenvolvimento institucional. Ao desenvolvimento institucional cabe a promoção e coordenação das atividades de modernização administrativo-financeira, de administração dos recursos de informação tecnológica e de recursos humanos, planejar, coordenar e supervisionar a sistematização, padronização e implantação de técnicas e instrumentos de gestão e melhoria de processos, além de formular e implementar estratégias e mecanismos

10 de integração, desenvolvimento e fortalecimento institucional. Desse modo, é o setor ideal para alocação do PMO e disseminação das práticas deste. O escritório de projetos atuará como suporte a todos os projetos demandados pelo órgão, bem como disseminará as práticas da gestão de projetos por todo o órgão ou na classificação de Vargas (2009) trata-se de um PMO do tipo Project Support Office. A figura do gerente de projetos será representada por um servidor capacitado alocado especificamente no escritório de projetos, com a possibilidade de incluir pessoas de todas as diretorias no time do projeto de acordo com o projeto demandado. O PMO proposto a CGE, trabalhará de acordo com as práticas estabelecidas no PMBOK a fim de otimizá-las e atender as tendências globais buscando atualização constante na sua metodologia de acordo com o renomado Instituto de gestão de projetos. Para Vargas (2009) o escritório de projetos é a casa do time de projetos, onde todo o suporte está disponível. Na unidade proposta, a equipe contará ainda com um software de gerenciamento de projetos e com subsídios e ferramentas capazes de gerenciar de forma eficaz todo e qualquer projeto demandado pelo órgão. 5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE PROJETOS Atualmente existem inúmeros sistemas de informações de projetos livres e privados, desde os mais simples que atuam apenas como suporte visual até os mais complexos que além de gerir todas as etapas do projeto servem de apoio a tomada de decisões estratégicas. As organizações que implantam um software de projetos buscam acima de tudo otimizar recursos e melhorar resultados, mas com a premissa de mensuração e acompanhamento e controle dos processos que englobam um projeto. Para Chermont (2001), a mensuração tem sido importante para organizações se esforçarem para atingir níveis superiores de maturidade. Programas de mensuração ajudam as organizações e gerentes de projeto, fornecendo informações significativas com relação à qualidade, adequação e progresso evolutivo de processos, produtos e projetos de software. As mensurações são utilizadas para controlar e melhorar processos. A aplicação correta de uma metodologia de gerenciamento de projetos, com processos padrão e técnicas permitem um melhor planejamento, execução e controle das atividades do projeto.

11 Acreditar que implementar um escritório de projetos é instalar um software é um dos principais erros dos gestores (Vargas, 2009). Um sistema de informações não trabalha sozinho, ele precisa de pessoal capacitado para manuseá-lo e regras definidas. A equipe do PMO deve estar a par do andamento dos projetos, além de contar com uma comunicação eficiente. Nos dias de hoje, a utilização de um software de projetos é essencial no gerenciamento de projetos. O software de projetos proporcionará maior transparência das atividades do projeto a alta gerência, maior controle sobre o andamento do projeto, informações disponíveis atualizadas e com rapidez, relatórios, visão geral dos projetos, melhorar fluxo de comunicação, etc. Outro novo formato que o PMO está assumindo é o virtual. O Virtual PMO funciona sem um espaço pré-definido para o trabalho. Permite ao time o trabalho distribuído, porém com resultados integrados. Tem como alicerce uma forte infraestrutura de tecnologia e informática. Tem por objetivo ser um centro de apoio ao time, oferecer um ambiente de discussões entre o time o e cliente. Representar o repositório de informações o projeto; permitir o trabalho fisicamente distribuído (VARGAS, 2002). 5.1 Web2project - W2P O web2project - W2P é um sistema de gerenciamento de projetos livre orientado ao negócio com interface web. O W2P é semelhante ao Microsoft Project permitindo definir etapas, alocar recursos, agendar atividades por usuário de forma a podermos planejar com o máximo de rigor qualquer projeto independentemente do seu âmbito. Esta plataforma é gratuita, com tradução para português. As principais características do web2project são: Infra-estrutura segura, capaz de gerir qualquer número de projetos, empresas, departamentos e usuários; Ambiente único para todas as informações sobre os projetos para evitar confusão e reduzir os riscos; Sistema de autorização baseada em papéis visando controle minucioso do Gestor de Projetos aos dados sigilosos;

12 Gráficos de Gantt de projeto e de grupos; Calendário unificado baseado em icalendar mostrando todas as atividades relevantes e eventos; Estrutura modular que permite a adição ou remoção de módulos para personalizar os recursos de acordo com as necessidades. A implantação do W2P na CGE trará melhorias significativas na condução dos projetos. Hoje, o órgão não dispõe de ferramentas capazes de gerir os projetos demandados. A condução destes é feita de maneira obsoleta e ineficiente. Os projetos não seguem um padrão, os stakeholders têm pouca ou nenhuma informação do andamento do projeto e quando as tem, não são detalhadas. Com a implantação do software, os projetos seguirão um padrão proposto pelo sistema, propiciará ainda informações detalhadas aos stakeholders sobre o andamento do projeto além da consulta e gestão das etapas. O software ainda possui módulos customizáveis capazes de adequar-se a realidade do órgão. 6 CONCLUSÃO Em relação ao gerenciamento, as organizações vivem hoje um processo de quebra de paradigmas. Com o advento de novas práticas e ferramentas de gestão, é imprescindível que estas acompanhem tais mudanças a fim de atender da maneira mais eficiente as demandas do mercado. A cultura moderna de gestão de projetos veio para impor novos padrões de trabalho promovendo assim, uma mudança na cultura organizacional das organizações privadas e públicas. O grande desafio do gerenciamento de projetos é vencer descentralização das informações. Desse modo, as organizações que administram muitos projetos simultaneamente têm benefícios na implantação de um PMO, pois simplificam e otimizam o gerenciamento dos projetos através de práticas como suporte, treinamento, padronização, implementação e controle de adesão à metodologia de gerenciamento de projetos. Partindo dessa premissa, aliada a um sistema de informações, os PMO's passaram a não serem vistos mais como obrigação para as organizações, mas sim, como altamente necessários para aquelas empresas que precisam e querem ter um bom controle sobre o andamento e os recursos gastos em projetos.

13 REFERÊNCIAS ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos de graduação. 6º edição. São Paulo: Atlas, p. CARVALHO, Hélio Gomes de. HINÇA, Ariane. Escritório de projetos como ferramenta de gestão do conhecimento. Disponível em: < Acesso em : 29 agosto CHERMONT, Gisele Salgado de. A qualidade na gestão de projetos de sistemas de informação. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2001, 169p. TESE (Mestrado em Engenharia de Produção): Universidade Federal do Rio de Janeiro, Disponível em: < 45C7-992B-9403F6F40836%7D/%7B3E2009D6-6C A355-07C4617E954A%7D/Tese- Mestrado-Giselle-Chermont.pdf>. Acesso em: 10 setembro CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1 edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, DINSMORE, Paul Campbell. Tudo é Projeto! Tudo no mundo dos negócios ou é um projeto ou está relacionado a um projeto. Agosto, Disponível em :< Acesso em : 29 agosto FERREIRA, Wildes. Escritório Central de Projetos: Uma proposta para a Implantação no Governo do Estado de Mato Grosso do Sul VI Prêmio Sul-Mato-Grossense de Gestão Pública - Na categoria Acadêmica, os melhores artigos científicos com o tema Gestão e Políticas Públicas em Mato Grosso do Sul. Disponível em: < Acesso em : 02 setembro KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons Inc PICCHIAI, Djair. Estruturas organizacionais: modelos. Universidade Federal de São Paulo. Reitoria. Secretaria de Planejamento disponível em: < Acesso em : 29 agosto PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBok). Newtown, Pennsylvania, 2004b. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 4. ed. Pennsylvania: 14 Campus Boulevard, QUELHAS, Osvaldo. BARCAUI, André B. Escritório de Projetos: Uma Visão Geral. Rio de Janeiro, 2003 Disponível em < Uma%20vis%E3o%20geral.pdf>. Acesso em: 10 setembro 2012.

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