FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA

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1 FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) Pedro Carlos Carmona Gallego (FESP) Resumo: Este artigo descreve a experiência de uma paraestatal, uma organização privada de finalidade pública, de sensibilizar e capacitar os seus colaboradores sobre o tema Gerenciamento de Projetos, e de estruturar um ambiente voltado a favorecer que as iniciativas e projetos da organização estejam alinhados com planejamento estratégicos da organização. Relatam-se os esforços de organizar a comunidade dos seus dirigentes de modo a apoiar a iniciativa, bem como de adequadamente identificar o escopo a ser perseguido por todos. Relatam-se os macro componentes do modelo de gestão por projetos. Descrevem-se os problemas e as dificuldades sendo administradas no esforço de formação da cultura em gestão de projetos, relatando-se as lições aprendidas bem como os próximos desafios já identificados, a serem vencidos. Palavras Chave: Alinhamento Estratégico de Projetos; Gestão de Projetos; Escritório de Projetos; Gestão por Projetos. 1. Introdução Toda empresa deve estar preparada para mudanças e deve responder a esta busca pela posição competitiva em velocidade cada vez maior (Porter, 1999). Enquanto o pressuposto do Processo produtivo ou organizacional é de manter algo funcionando eficientemente, o do Projeto requer entrega no prazo, no orçamento e com qualidade acordadas. E isto requer processos de execução de projetos ainda mais rápidos e estáveis diante das mudanças descritas. O caso descrito neste artigo apresenta o enfoque de uma paraestatal (pessoa jurídica de direito privado com finalidade pública). Ele relata os esforços iniciais de transformar em resultados os sonhos e idéias de mudanças nascidas dentro da organização, a partir da iniciativa denominada Transformando Visão em Ação com uma visão de futuro comum, compartilhamento do conhecimento e transparência. 2. Contexto As várias ações resultantes desta iniciativa demandaram esforço de alinhamento aos objetivos, estruturação, negociações e condução de projetos. Kerzner (2002) denomina este esforço de planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos, onde se busca uma metodologia padrão para a gestão de projetos. Dinsmore (1999) trata deste assunto como sendo o de alinhamento estratégico de projetos. Na fase de iniciação (conforme o PMBOK do PMI, 2000) do que seria o projeto de formar uma cultura em gestão por projetos, inicialmente foram identificadas as partes envolvidas no projeto e os seus requisitos. A identificação dos stakeholders é fundamental para um início bem estruturado de um projeto (PMI, 2002 e Dinsmore, 1999). Foram então conduzidas reuniões e extensivas negociações junto às partes envolvidas de forma a apresentar os conceitos e objetivos do projeto, bem como levantar e confirmar o alinhamento deles com as necessidades do projeto. 1

2 Foram utilizadas técnicas de gestão de stakeholders apresentadas por Dinsmore (1999) e Cleland e Ireland (2002). As necessidades confirmadas nesse processo foram: o acompanhamento dos projetos alinhados aos objetivos estratégicos; a retenção e difusão do conhecimento adquirido na condução dos projetos e de melhores práticas; a racionalização do uso dos recursos disponíveis; a transparência e sustentabilidade da organização; o atendimento à legislação; a melhoria do nível de competitividade; a criação de padrões entre as unidades de negócio; e, por fim, o apoio estruturado à formação e suporte aos Gerentes de Projetos. 3. Fase de Iniciação do Projeto Na fase de iniciação, foram conduzidas as seguintes atividades, que contribuirão para a adequada formatação da proposta do projeto em questão, conforme o PMBOK (PMI, 2000): a) Identificação das partes interessadas, b) Criação de um Comitê com a função de compartilhar o conhecimento, facilitar e ampliar a comunicação, levantar necessidades e tomada de decisão compartilhada, c) Investigação do contexto interno, d) Busca por soluções de ferramentas e consultorias, e) Condução e organização de reuniões, e f) Criação do Plano de Trabalho. A fase de iniciação teve como resultado a emissão de Termo de Abertura (TA) seguindo o que recomenda o PMBOK (PMI, 2000). Nele o escopo geral do projeto foi definido como sendo criar ambiente com cultura voltada ao Gerenciamento por Projetos de forma a subsidiar a tomada de decisão e garantir alinhamento das ações aos objetivos estratégicos. Este ambiente deverá também ser capaz de controlar etapas dos projetos da organização, e disponibilizar os indicadores de desempenho destes projetos. O Departamento de Tecnologia e Gestão da Informação foi escolhido para Patrocinar essa empreitada. As Entregas declaradas no TA foram: a) Ferramentas prospectadas, avaliadas e escolhida (para atender a gestão por projetos nos níveis estratégico e operacional de forma integrada e compartilhada), b) Sistema de informação estruturado (informatizado ou não) de forma a criar condições necessárias para o gerenciamento por projetos, c) Cultura de Gestão por Projetos (GpP) desenvolvida para os colaboradores, d) Necessidades dos dirigentes para tomada de decisão, levantadas, e e) Colaboradores capacitados em conteúdos relacionados com tema. As premissas consideradas essenciais foram: a) a utilização do comitê e b) o atendimento à legislação. Como restrições, definiram-se duas: a) Uso de normas e regulamentações internas para aquisição ou sub-contratos e b) Recurso orçamentário. Foram definidos neste momento o gerente do projeto e os participantes do Comitê Gestor de Implantação da Cultura de Gestão por Projeto (CGpP) com o papel principal de apoiar, divulgar e garantir a implantação. A idéia central da iniciação foi fazer com que o TA servisse de acordo de desempenho e de trabalho entre o Gerente do Projeto e stakeholders e contribuir na definição dos papéis, responsabilidades e obtenção de comprometimento. 4. Macro Componentes do Modelo de Gestão Os levantamentos realizados, as reuniões do comitê, reuniões e negociações com as partes envolvidas, levaram à definição dos modelos da estrutura de formação da cultura, e envolveram: a) Nivelamento da terminologia, b) Modelo de decisão, e c) Modelo de funcionamento do sistema. Estes modelos ajudaram na formação de uma estrutura de pensamento e também, na formação inicial dos processos considerados necessários para a o adequado funcionamento do Escritório de Suporte a Projetos (ESP) a ser implantado. ESP é uma das denominações para o que comumente 2

3 é chamado de Escritório do Projeto conforme Block e Frame (2001). Este ente organizacional é descrito por Prado (2003) e Valeriano (2005). As negociações com stakeholders contemplam a formatação das atividades que seriam pertinentes ao ESP. O resultado deste trabalho estabeleceu como sendo papel do ESP: a) Definir metodologias e padrões, b) Apoio no planejamento e controle dos projetos, c) Gestão do treinamento e capacitação em gerenciamento de projetos, e d) Criar e manter a cultura de projetos. 4.1 Modelo de decisão Após nivelamento de termos, identificou-se grande quantidade de iniciativas, projetos e opções de projetos na paraestatal, o que levou à construção do modelo para auxiliar o processo de decisão sobre projetos que atendam a necessidade do cliente. A Figura 1 apresenta o modelo adotado. Projetos Demandas [Idéias Geradoras de Recursos] Estaciona Alinhado? Diretorias [Alinhamento estratégico] Estudo viabil. Gerente de Projeto [Estudo e Análise] Controle Viável? Registro Termo Abertura Declar. Escopo Planejamento Execução Termo Fecham. Comitê Diretor Projetos [Avaliação e aprovação] Gerente de Projeto [Controles, Resultados] EP Escritório de Suporte a Projetos [Suporte e padrões] APAP [Acordo de Performance e Aceite do Planejamento] FIGURA 1 - Modelo de decisão. 4.2 Modelo de Funcionamento A concepção deste modelo foi a mais demorada, pois demandou negociações e a aceitação geral por parte dos stakeholders visto que os resultados, a partir deste modelo, requererão um acordo de desempenho. Uma consultoria externa foi utilizada para desenvolver este acordo. 3

4 Oportunidades Identificadas Planejamento Desenv. do conhecimento Desenv. tecnologia Desenv. serviços Produção Agregar Valor. Entrega Percepção Ampliadas PROJETOS Execução Controle Acordo de Performance Aceito no Planejamento APAP Gerência Custos Padrões Cultura Treinamento Tecnologia Escritório de Suporte a Projetos Figura 2 - Funcionamento do modelo Aprovação do Diretoria 5. Planejamento e Execução do Projeto de Formação de Cultura de Gestão por Projetos O plano do projeto foi desenvolvido nas suas dimensões de escopo, prazos, recursos e custos, seguindo o que preconiza o PMBOK (PMI, 2000). Não foi feito um plano formal de gestão de riscos. A estrutura de decomposição do trabalho, nos seus itens principais, envolveu: Fase 1: Prospectar, avaliar, definir e implantar ferramentas (software) que atendam a gestão por projetos nos níveis estratégico, tático e operacional de forma integrada e compartilhada. Sub-Fase 1.1: Prospectar, avaliar e definir as ferramentas (software). Sub-Fase 1.2 Implantação da Ferramenta Estratégica. Sub-Fase 1.3 Implantação da Ferramenta Operacional Fase 2: Desenvolver Modelo Final da Gestão por Projetos. Sub-fase 2.1 Desenvolver a cultura de gestão por projetos. Sub-fase 2.2 Levantar necessidades dos dirigentes sobre informações para a tomada de decisão gerencial. Fase 3: Capacitação. Sub-fase 3.1 Levantamento de perfil dos colaboradores Sub-fase 3.2 Lançamento em tempo real para 06 cidades do Paraná Sub-fase 3.2 Capacitação dos colaboradores em duas etapas: Nivelamento e Aprofundamento Esta última fase é por si só um projeto de alguma complexidade, envolveu duas etapas e contou com ajuda de consultorias interna e externa. Fase 4: Avaliação. Esta fase visou: a) Avaliação da situação da comunicação, b) Avaliação recorrente dos controles aplicados, c) Avaliação dos resultados obtidos, e d) Correções necessárias. Todas as entregas foram idealizadase realizadas em conjunto com o Comitê e com base no levantamento de perfil. O conteúdo contemplou temas em alinhamento estratégico e Gestão por Projetos, em Gerenciamento de projetos, e nas atitudes do Gerente de Projetos. Como este é um movimento dinâmico, pretende-se que outras turmas sejam capacitadas no futuro. Kerzner (2002) 4

5 considera como melhor prática, que a educação em gestão de projetos deve preceder o treinamento no software. Além disso, também afirma que os executivos devem proporcional tanto estímulo e apoio à utilização do software quanto àqueles dados à gestão de projetos. Essas recomendações foram seguidas. 6. Levantamento da Situação do Projeto Pós execução. A posição do projeto de implementação da Cultura em Gestão por Projetos (CGpP) é sumarizado a seguir. Os dados foram obtidos a partir de informações disponíveis nos sistemas de informação de gestão de projetos, bem como de relatórios de desempenho emitidos pelos projetos. a) Visão Estratégica: Objetivou a comunicação de uma visão concisa, clara e objetiva da situação dos projetos estratégicos. Cinco projetos foram escolhidos para piloto para validação da solução: metodologia + ferramenta. Status: Ferramenta implantada e implementada, com treinamento e capacitação de uma semana. Validada pela diretoria em 22/11/04. b) Visão Operacional: Preocupa-se com as entregas, recursos, apontamento de horas e custos no detalhe, e também com o avanço Físico/Financeiro. Status: Procedimentos básicos e Ferramentas implantadas. Treinamentos realizados. Implementação da importação de dados financeiros realizada. Validada em 22/11/2004 e 13/07/05. Os projetos podem ser vistos nas figuras seguintes, agrupados por áreas. FIGURA 3 NÚMERO DE projetos IMPLANTADOS POR ÁREA c) Capacitação Conceitual: Constitui-se de um treinamento realizado em três fases. Status: Palestra: 100% concluído e iniciou-se em 15 de outubro, como kick off utilizando a tecnologia de Video-Streaming Interativo. Foi uma transmissão ao vivo para aproximadamente 180 pessoas. Nivelamento: 100%. Aprofundamento: 100%. Ambos feitos com duas turmas em Nov/04 e Jan/05em. Isto totalizou cerca de horas. Levou-se em conta o levantamento de necessidades o perfil apropriado, disponibilidade, urgência, capacidade de multiplicação, entre outros. Foram ainda realizadas duas pesquisas antes da fase de capacitação quanto à situação do tema e quanto ao perfil do GP. A última pesquisa foi feita após a capacitação para avaliar o grau de comunicação ente os objetivos estratégicos e os projetos em execução. d) Lições Aprendidas Durante o transcorrer de seis meses de implantação, algumas atividades foram cortadas e outras negociadas com as partes interessadas. Isto foi necessário para garantir a execução e 5

6 correção das ações ao longo do projeto. Tanto o Patrocinador quanto a Diretoria foram vitais neste processo. Dentre as fases executadas, a capacitação foi muito bem aceita e ainda é muito requisitada. A fase de implantação dos cinco projetos estratégicos se deu com um esforço grande na obtenção do comprometimento dos gerentes de projeto e monitores. Mas a resistência maior se verificou para o registro das iniciativas e projetos no nível operacional no sistema informatizado. No início de 2005, aproximadamente 52 novos projetos potenciais surgiram espontaneamente, sem orientação do Escritório de Projetos. Isso, somado à mudanças internas, eventos, congressos desenvolvidos pela Organização, causaram uma grande concorrência interna por recursos e tempo, o que prejudicou algumas atividades deste projeto CGpP. 7. Considerações Finais Os seis meses de esforço para sensibilização sobre o tema, capacitação dos Gerentes de Projetos e implantação de ferramentas adequadas darão suporte para a execução de novas iniciativas já em desenvolvimento a partir do mapa dos objetivos estratégicos do Sistema FIEP PR como um todo. Esta fase inicial também foi decisiva para outras ações que se sucederam a partir de reuniões de suporte, acompanhamento e apoio aos projetos com o compartilhamento do conhecimento e iniciativas em áreas como na Educação e Saúde e Comitês como o de Responsabilidade Social. O contexto interno, de um sistema de grande complexidade que envolve três organizações, ocasionou alguns problemas de diversas ordens, predominantemente administrativas e políticas. Dificuldades esperadas, porém em níveis inicialmente desconhecidos, foram identificadas e contornadas, tais como adequação de terminologias equivalentes, adequação de tipologia de projetos e contratos, redução do foco em atividades de planejamento, alocação de recursos, definição de escopo, excesso de concorrência entre projetos, deficiências na concepção e estruturação, controle de execução de projetos. Estas disfunções foram sendo apontadas e corrigidas, de acordo com as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos. As propostas de melhoria levam em conta as dificuldades deste tipo de estrutura organizacional, os centros de decisão e os resultados do mapa estratégico já definido, aplicação de níveis de maturidade. 8. Bibliografia CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, (ISBN ), p. DINSMORE, P. C., Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Qualitymark, (ISBN ), KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas.porto Alegre: Bookman, ( x), MARTIN, J. A Grande Transição. São Paulo: Futura, p. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 3e p. PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizações, Minas Gerais: Edição Editora de Desenvolvimento Gerencial, (ISBN x), PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standard, CD-room. (ISBN ) 6

7 BLOCK, T. R. e FRAME, J. D. Today s Project Office: Gauging Attitude. PM Network: August VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, p. 7

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