A TÉCNICA DE ANÁLISE DE PONTO DE FUNÇÃO COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO

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1 A TÉCNICA DE ANÁLISE DE PONTO DE FUNÇÃO COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO Francisco Jovando Rebelo de Albuquerque Prof. Me. da Instituição de Ensino UNIFESO Centro Universitário Serra dos Órgãos RESUMO Este artigo descreve como a técnica de Análise por Ponto de Função é utilizada como ferramenta de gestão estratégica em uma empresa de tecnologia do Governo Federal. Através de uma formatação dada a uma planilha, os gestores da organização nos mais diversos níveis hierárquicos tomam conhecimento de informações consolidadas de produção e produtividade de suas equipes de analistas de sistemas e utilizam essas informações para tomada de decisões estratégicas gerenciais. Cabe ressaltar que o presente artigo irá descrever esse relatório, planilha em software livre, e alguns dos benefícios trazidos por ele aos gestores da referida organização. Palavras-Chave: Gestão Estratégica, Ponto de Função, Tecnologia da Informação, Gestão de Projetos. ABSTRACT This article describes how the Function Point Analysis technique is used as a strategic management tool in a public organization. Using a spreadsheet, the organization managers take note the production and productivity information of your system analyst group. They use this information to take strategic management decisions. The present article will describe a report, developed on spreadsheet, and your benefits for the organization managers. Keywords: Strategic management, Function Point Analysis, Information Technology, Project Management.

2 1. INTRODUÇÃO A evolução do uso da tecnologia da informação no mundo empresarial nos dias atuais não deve ser mais ignorada. Organizações que atuam nos mais diversos ramos devem se preocupar em buscar as melhores respostas para questionamentos como: A organização possui recursos tecnológicos suficientes para atender esse projeto? A organização possui equipe capacitada para atender esse projeto? Onde a empresa deve se focar para otimizar o seu faturamento? A organização abordada nesse artigo trata-se de uma empresa do Governo Federal do nosso país, subordinada diretamente a uma ministério e tem como seus principais clientes órgãos do Governo Federal. Segundo Dias (2010), um dos grandes problemas na gestão de tecnologia da informação é definir indicadores para o gerenciamento dos recursos para o atendimento pleno da demanda dos usuários com qualidade. A demanda por produtos e serviços na área de tecnologia de informação vem crescendo a cada dia. Em contrapartida, os orçamentos, cronogramas estão cada vez mais inflexíveis devido a diversos motivos como redução de custos. Selecionar métricas adequadas para poder mensurar custos e receitas não é uma tarefa fácil, principalmente devido as constantes transformações que acontecem constantemente na área de tecnologia da informação. Dificuldades de responder certas perguntas como, Quanto vai custar o desenvolvimento desse projeto de software? Quanto vamos cobrar ao cliente pelo desenvolvimento desse projeto de software?esses questionamentos levaram a organização a adotar a técnica de Pontos de Função como critério de mensuração de custos a pagar pelos seus produtos, seus sistemas de informação. Uma gestão de projetos eficiente é fundamental para que a informação de quantidade de pontos de função seja gerada com a maior confiabilidade possível, para assim esses números serem usados na gestão estratégica da organização. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Em um passado não muito distante, o desenvolvimento de um software era faturado pela sua aparência, pela empresa que o desenvolveu ou até pelo mercado pra onde ele foi desenvolvido. Hoje em dia, em se tratando do cliente da empresa abordada ser o Governo Federal, a Instrução Normativa número 4, de 19 de maio de 2008, expedida pela Secretaria de Logística e Tecnologia, em vigor desde 02 de janeiro de 2009, que dispõe sobre o processo de contratação de serviços de tecnologia da informação pela Administração Pública Direta,

3 autárquica e fundacional, praticamente extingue a aferição de custo e esforço por meio da métrica homem/hora de trabalho. Ainda neste sentido, o Tribunal de Contas da União tem se pronunciado constantemente apontando a técnica de Ponto de Função como sendo a unidade mais adequada para o entendimento do tamanho de qualquer sistema de informação. O Brazilian Function Point User Group (BFPUG) define ponto de função como uma medida funcional de tamanho de software, introduzida em 1979 por Alan Albrect da IBM. É importante ressaltar que a técnica de contagem não leva em consideração a tecnologia utilizada no desenvolvimento do software. Assim a técnica de ponto de função faz a medição de um sistema baseado nas suas características relativas ao seu funcionamento e objetivos identificados a partir da visão do usuário. Devido a esta medição que independe de tecnologia, através de comparação dos diversos sistemas desenvolvidos, os gestores das organizações podem medir os efeitos e o desempenho das suas unidades de produção, prever custos e receitas da organização no que diz respeito ao desenvolvimento de software, prever e otimizar a alocação dos recursos na equipe de desenvolvimento de software e ainda definir planos de ações voltados para o atendimento de metas de produtividade. A técnica de análise de pontos de função apresenta as seguintes características: independência da tecnologia utilizada, produção de resultados consistentes, baseada na visão do usuário, significância para o usuário final, utilização em estimativas e possível automação. Essa técnica tem como objetivos medir a funcionalidade dos sistemas independente da tecnologia que foi utilizada no seu desenvolvimento, avaliar com base no que o sistema faz, ou seja, as funções que o sistema executa, independente da tecnologia em que foi implementado, identificar um padrão de medida para a produtividade e qualidade, fornecer ferramenta para auxiliar nas estimativas de desenvolvimento de software, possibilitar o uso por diferentes projetos, em diferentes empresas e ambientes variados, demonstrando consistência na comparação, ser compreensível pelo pessoal não técnico, ser utilizado em todo o ciclo de desenvolvimento de software, ser um processo simples de mensuração e ser conciso e consistente. Como benefícios da técnica pode-se citar o dimensionamento dos sistemas, em produção e/ou em desenvolvimento bem como, solicitações de manutenção, apoio para estimativa de custos e recursos requeridos para o desenvolvimento e manutenção de software, apoio para o gerenciamento da qualidade e produtividade no processo de desenvolvimento de software e apoio para a tomada de decisão relativa à seleção para aquisição de pacotes e contratação de serviços. A técnica ainda apresenta dificuldades por possuir relativa subjetividade, considerando que cada usuário pode ter uma visão diferente do negócio. A complexidade do projeto está relacionada diretamente com volume de arquivos lógicos, registros lógicos e itens de dados identificados. Campos (2009) define gestão estratégica como uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos da implementação.

4 Pode-se afirmar que a gestão estratégica é a maneira pela qual uma organização dinamiza os seus planos desenvolvidos no planejamento estratégico, ou seja, executam suas estratégias e, se necessário, faz revisão e realinhamentos com o objetivo de atingir os objetivos esperados. O gerenciamento estratégico deve responder aspectos como: Onde a organização está? (através do diagnóstico estratégico); Aonde a organização quer chegar (através da visão e objetivos); Como a organização irá chegar? (através das metas, programas e ações) e; Como a organização está indo? (através dos sistemas de controle). A experiência relatada nesse artigo mostra um sistema de controle manual de produção de software e projeção de produção, que proporciona ao gestor da organização uma otimização da realocação de recursos e uma previsão de receita. Para que isso aconteça, a projeção de conclusão dos projetos deve ser a mais real possível. Por esse motivo, a gestão de projetos é de fundamental importância para que as informações geradas possam ser confiáveis no momento da tomada de decisão do gestor da organização. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA Segundo Beuren (2006), a metodologia de pesquisa deve mostrar de modo específico os delineamentos ou tipos de pesquisa pelos quais o autor se baseou para escrever o trabalho científico. No rol dos procedimentos metodológicos estão os delineamentos, que possuem um importante papel na pesquisa científica, no sentido de articular planos e estruturas a fim de obter respostas pata os problemas de estudo.não há um tipo de delineamento particular para o estudo de questões relacionada a administração. No entanto, encontram-se tipos de pesquisas que mais se ajustam à investigação de problemas dessa área do conhecimento. A presente pesquisa pode ser classificada de acordo com o descrito nos parágrafos subseqüentes. Quanto ao objetivo, a pesquisa pode ser caracterizada como uma pesquisa exploratória, pois através dela busca-se conhecer com maior profundidade os benefícios de a técnica de análise de ponto de função pode trazer para a gestão estratégica de uma organização de desenvolvimento de software. Quanto aos procedimentos, a pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, pois ela tem como característica o estudo concentrado em um único caso. No entanto, o fato de relacionar se a um único objeto ou fenômeno constitui-se em uma limitação, uma vez que os resultados não podem ser generalizáveis a outros objetos ou fenômenos, ou seja, a outras organizações. Quanto à abordagem do problema, a pesquisa em questão pode ser caracterizada como qualitativa, uma vez que se apresenta e tenta analisar uma iniciativa de controle da organização sem o emprego de instrumentos estatísticos como base do processo de análise do problema.

5 4. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A organização tratada nesse artigo é uma empresa pública. Criada com o objetivo de modernizar e dar agilidade a setores estratégicos da administração pública brasileira. O negócio da empresa abordada é a prestação de serviços de tecnologia da informação e comunicação para o setor público, e é considerada uma das maiores organizações do setor, na América Latina. A organização desenvolve programas e serviços que permitem maior controle e transparência sobre a receita e os gastos públicos, além de facilitar a relação dos cidadãos com o governo. O mercado de atuação da organização é o de finanças públicas, composto pelo Ministério da Fazenda com suas secretarias e demais órgãos, correspondendo a 82,5% do volume de negócios total. Outro segmento de atuação não menos importante é as ações e integradoras da Administração Pública Federal cuja gestão e articulação compete ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. A organização tem sede em Brasília e está presente em dez capitais com regionais distribuídas de acordo com as regiões ficais do país: Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Brasília, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. Nos demais estados, a empresa mantém escritórios de serviço. Atualmente, a organização conta com um corpo técnico, com mais de dez mil empregados, especializados tanto no segmento de tecnologia da informação quanto nas demais áreas de suporte ao negócio fim. Cabe ressaltar que a iniciativa da implementação do controle que será descrito no próximo item foi uma iniciativa de uma determinada superintendência na regional Rio de Janeiro. 5. GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO Para que se tenha um nível de confiabilidade relativamente alto, a organização orienta que todas as contagens de ponto de função realizadas sejam revisadas por especialistas nessa técnica, ou seja, um projeto antes de ser enviando para faturamento, antes de ser cobrado do cliente, é totalmente revisto, recontado por um especialista na métrica de ponto de função. Assim todos os números que serão utilizados para a tomada de decisão também possuirão alta credibilidade. Com o objetivo de otimizar a realocação da equipe de analistas e acompanhar a produção e produtividade no que tange a desenvolvimento de software de cada departamento da regional Rio de Janeiro, foi implementado pelo escritório de projetos da regional um relatório mensal de produção e produtividade, divulgado mensalmente para os gerentes de departamento, para os coordenadores e para o gerente regional. Esse mesmo relatório é capaz de municiar de informação o gerente da regional Rio de Janeiro para que o mesmo possa ter embasamento para a captação de recursos de investimentos como

6 cursos de especialização para os empregados, compra de equipamentos de hardware, entre outros, uma vez que existe agora uma maneira de se ter uma previsibilidade da receita que a regional Rio de Janeiro terá durante o período de um ano pelo menos. O início da coleta se dá através de um sistema interno de controle de gestão de projetos. Nesse sistema projetos de software e não software são gerenciados pelos diversos gerentes de projetos dos diferentes departamentos da regional Rio de Janeiro. No primeiro dia de cada mês é feita uma extração manual dos dados e essas informações são sintetizadas pelos analistas do escritório de projetos da regional. Cabe ressaltar que os números apresentados abaixo são fictícios, pois o principal objetivo do estudo é mostrar o relatório e seus benefícios trazidos a gestão estratégica da organização. O relatório citado é feito em software livre e está estruturado da seguinte forma: possui a primeira aba de controle de versões, conforme figura 1, ou seja, qualquer alteração realizada no relatório deve ser obrigatoriamente descrita com data, responsável e descrição da alteração realizada no documento, uma vez que o documento é armazenado em um servidor central, garantindo a segurança e a integridade do documento. Figura 1: Aba de Versões A segunda aba se é o índice do relatório, diminuindo assim a quantidade de dúvidas dos gestores locais de localização da informação dentro do relatório, conforme mostrado na figura 2.

7 Figura 2: Aba de Índice A terceira aba do relatório demonstra a produção de software (quantidades de pontos de função) cada departamento nos últimos doze meses e a média de produção de cada departamento de da regional Rio de Janeiro. Nessa aba do relatório o gestor é capaz de identificar os departamentos pouco produtivos, podendo assim realizar em certos casos uma realocação dos analistas para os setores que tenham maior quantidade de demanda prevista e conseqüentemente maior produção de software, conforme mostrado na figura 3. Figura 3: Aba de Produção A quarta aba do relatório representa a produtividade por linguagem de programação apresentada por cada área dentro da regional Rio de Janeiro dentro dos últimos doze meses. Essa aba apresenta ainda a meta corporativa de produtividade da empresa que deve ser alcançada mensalmente. Através dessa aba, o gestor é capaz de verificar a necessidade de aperfeiçoamento dos analistas em determinadas linguagens de programação.

8 Figura 4: Aba de Produtividade Na figura 5, o relatório aborda a projeção de produção por área para o período detalhado de doze meses para o futuro. Com essa informação, a regional Rio de Janeiro é capaz de transmitir a sua matriz qual será o seu faturamento com o desenvolvimento de projetos de software para o próximo período de doze meses. Figura 5: Projeção de Pontos de Função Na aba abaixo, mostrada na figura 6, o relatório especifica a quantidade pontos de função pertencentes a projetos de software cancelados nos últimos doze meses. Essa informação pode

9 mostrar ao gestor a falta de alocação da equipe, ou seja, mão de obra ociosa. Esse relatório pode ainda levar ao questionamento dos motivos do cancelamento dos projetos. Figura 6: Projetos de Software Cancelados As figuras 7 e 8 demonstram a aba do relatório que identifica a quantidade projetos da regional Rio de Janeiro nas diversas situações de projeto existentes. Na figura 7, pode ser visto um relatório sintético com essas informações. Na figura 8, esse relatório torna-se analítico. Esse tipo de informação pode servir para municiar de informação os gestores em um nível superior, que normalmente preferem trabalhar com informações sintetizadas. Figura 7: Quantidade Projetos de Software - Sintético

10 Figura 8: Quantidade Projetos de Software - Analítico Na aba abaixo, demonstrada nas figuras 9 e 10 são demonstradas as mesmas informações das figuras 7 e 8. A diferença é que nesse aba são demonstrados os números de projetos não software. Tão importantes como projetos de software, esse tipo de projeto também necessita de gestão ativa dos gestores da organização. Figura 9: Quantidade Projetos Não Software - Sintético

11 Figura 10: Quantidade Projetos Não Software - Analítico Na nona aba do relatório, demonstrada na figura 11, são feitas as observações gerais do relatório como projetos com informações faltantes e outras informações relevantes. Figura 11: Observações

12 Nas quatro últimas abas do relatório estão listadas todas as informações analíticas, projeto a projeto, que compõem toda as abas anteriormente descritas. Caso o gestor queira a informação mais detalhada do que as já apresentadas ele é capaz de conseguir essa informação nessas últimas quatro abas do relatório. Figura 12: Projetos de Software Figura 13: Apropriação

13 Figura 14: Projetos de Software Cancelado Auxiliar

14 Figura 15: 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão estratégica da informação é essencial para o desenvolvimento de qualquer organização. A partir daí é possível a obtenção de novos clientes e a manutenção dos clientes existentes. Os tomadores de decisão necessitam de informações rápidas e precisas para que suas decisões sejam tomadas de forma mais conscientes e embasadas possíveis. É válido ressaltar que as organizações devem investir em implementos tecnológicos, como sistemas de informação de apoio à decisão, permitindo a melhor interpretação dos fenômenos organizacionais. Se faz necessário o desenvolvimento de uma cultura organizacional com vistas a valorização da gestão estratégica da informação, com o objetivo de disseminar a informação como um instrumento operacional de convívio, bem como dar subsídio ao processo de tomada de decisão, reduzindo conseqüentemente a incerteza e a indecisão. Cabe ressaltar que a organização descrita nesse artigo já possui iniciativas internas visando a sistematização das informações apresentadas no relatório manual. Essa sistematização se dará

15 com o desenvolvimento ou aquisição de um software de gerenciamento de projetos que tenha a funcionalidade de geração de relatórios gerenciais flexíveis. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEAL, Adriana. Gestão estratégica da informação. São Paulo: Atlas, BEUREN, Ilse Maria (org.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade: Teoria e Prática. 3.ed. São Paulo: Atlas, BRAZILIAN FUNCTION POINT USERS GROUP. Disponível em Acesso em 20 de julho de CAMPOS, Wagner. O que é Gestão Estratégica?. Disponível em Acesso em 22 de julho de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5ª Edição. São Paulo: Makron Books, DIAS, Rachel. Análise por Pontos de Função: Uma Técnica para Dimensionamento de Sistemas de Informação. Revista Eletrônica de Sistemas de Informação. V. 2, n.2, Disponível em: Acesso em: 22 de julho de LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 6 ed. São Paulo:MacGraw-Hill Interamericana, 2006.

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