Os benefícios da implantação do Gerenciamento de Projetos em uma empresa construtora na cidade do Recife.

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1 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Millena Silva Souto MBA em Gestão de em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação e Graduação IPOG Recife, PE, 18 de agosto de Resumo Neste artigo observamos o cenário atual de uma empresa construtora da cidade do Recife, apresentando suas características e situando-a em seu nível de maturidade. A partir disto, traçamos um plano para implementação do Gerenciamento de, a ser posto em prática, observando os objetivos de seus diretores. Plano este, dividido em etapas que possibilitem sua implantação adaptável às necessidades e exigências da realidade desta construtora. Suas etapas são bem espaçadas, e para cada uma delas são apresentados benefícios que possibilitem a instituição uma nova colocação no mercado, com o reconhecimento, além de proporcionar aos seus funcionários, clientes e fornecedores instalações melhores, processos bem definidos e eficazes, satisfação, qualidade em todo o processo construtivo, além de preços competitivos e lucratividade maior. Palavras-chave: Construtora. Recife. Implantação. Gerenciamento de. Benefícios. 1. Introdução Tendo em vista o aumento constante de empreendimentos residenciais e comerciais na capital pernambucana, os preços ficaram mais competitivos e os compradores cada vez mais exigentes. Então, para as empresas que precisam se manter no mercado, construir e vender da forma que era feito há alguns anos atrás é sinal de futura falência, ou no mínimo deixar de obter ganhos expressivos diante de seus concorrentes. Para tanto, temos disponível o Gerenciamento de, ferramenta utilizada para gerir qualquer, e bastante inserida, como melhores práticas, na indústria da construção civil. Com base em uma empresa construtora da cidade do Recife traçaremos a seguir seu perfil atual, um cenário ainda considerado arcaico em termos de Gestão de, porém apontando uma grande iniciativa para tentar alavancar seus índices a padrões satisfatórios, que a possibilitem gerar ganhos maiores, produzir com qualidade e promover benefícios aos seus clientes e funcionários em cerca de 1(um) ano.

2 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Trata-se de uma empresa construtora de médio porte, com 8(oito) anos de fundação, 3(três) empreendimentos de pequeno e médio porte entregues, 3(três) empreendimentos em fase inicial ou de, fruto de uma sociedade entre três engenheiros civis, pouco conhecida na região, que investe cada vez mais no reconhecimento do mercado e será fruto de estudo deste artigo. É analisado o cenário em que se encontra esta construtora, mediante a intenção de seus diretores da situação almejada, é traçado um plano para implementação do Gerenciamento de, respeitando as características funcional e organizacional, tentando impor etapas a serem cumpridas para que não haja desperdícios ou atropelos que possam causar a interrupção desta prática. Em seguida estão listados os benefícios de acordo com cada fase a ser cumprida, podendo ser checados conforme a implantação de cada etapa. Consolidando o Gerenciamento de a construtora poderá gerir de forma consciente seus s, possibilitando melhorias contínuas em seus processos, evitando-se problemas com custos, prazos e qualidade do produto. 2. Diagnóstico Para diagnosticar uma empresa precisa-se conhecer por inteiro seus fatores ambientais, tanto os internos quanto os externos a ela que cercam ou influenciam o sucesso de um, neste caso, de um empreendimento. Segundo o Guia PMBOK, os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de s e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a: - Cultura, estrutura e processos organizacionais; - Padrões governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladores, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra); - Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); - Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras); - Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção e, demissão, análise de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle de tempo); - Sistema de autorização de trabalho da empresa; - Condições do mercado; - Tolerância a riscos das partes interessadas; - Clima político; - Canais de comunicação estabelecidos da organização; - Banco de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativas de custos, informações sobre estudos de risco do setor e banco de dados de riscos) e

3 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. - Sistema de informações do gerenciamento de s (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados). (Guia PMBOK, 2008:14) Analisando o cenário inicial da empresa construtora podemos abordar os pontos a serem impactados diretamente com a futura implantação da Gestão de, realizando uma análise de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças), que é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ambiente Externo Ambiente Interno Oportunidades - Grande demanda pelos produtos oferecidos no mercado; - Facilidade de financiamento com bancos; - Terrenos para troca em área construída disponíveis. Pontos Fortes - Estrutura física; - Colaboradores qualificados; - Tecnologia de Software. Ameaças -Aumento de empresas e empreendimentos concorrentes; - Falta de mão-de-obra qualificada no mercado; -Falta de materiais em indústrias que abastecem o setor; - Rotatividade de mão-de-obra qualificada no mercado. Pontos Fracos - Organização administrativa; - Falta de reuniões; - Metas e objetivos indefinidos; - Comunicação interna; - Planejamento e orçamento; - Padronização. Tabela 1 Análise de SWOT Fonte: Dados produzidos pela autora (2013) 2.1. Conhecimento Os diretores e colaboradores possuem grande capacidade técnica, suficientes para lidar com seus s e tecnologias do setor construtivo. Todos possuem algum tipo de curso técnico e/ou ensino superior na área em que atuam, além de experiência em outras instituições Treinamento A empresa tem frequentes treinamentos e a diretoria apoia solicitações para treinamentos externos, além de incentivar financeiramente seus colaboradores com cursos que adicione conhecimento técnico no desenvolvimento de suas atividades. Neste quesito a empresa está no nível desejado. Constata-se ainda que os treinamentos exigidos pelo próprio sistema da qualidade nem sempre são realizados com a periodicidade exigida e a forma de avaliação destes são falhas

4 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. em muitas delas, não há registros de observações, críticas ou sugestões em nenhuma das avaliações verificadas Metodologia Praticamente não existe metodologia interna, apenas a imposta pelos órgãos públicos e privados a que a empresa se submete, como por exemplo, regulamentos de agências reguladores, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mãode-obra, normas e legislações vigentes voltadas ao setor construtivo e imobiliário. Ainda tem seu próprio software integrado para tratar de processos do dia-a-dia, onde-se pode verificar alguma metodologia empregada de forma humilde e quase imperceptível, que não está descrita e nem padronizada em nenhum documento da empresa Padronização Apesar da certificação na ISO 9000 (Organização Internacional para Padronização) e no Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e s da Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e produtividade do Habitat (PBQP-H), a instituição não utiliza a capacidade já existente de procedimentos e documentos para gerir melhor suas atividades e processos, estes documentos são, em sua maioria, utilizados de forma mecânica, sem melhorias que se adaptem ao cotidiano e nem análise contínua dos mesmos e dos processos pouco gerenciados Comunicação Apesar de a empresa dispor de comunicação via internet, através de telefone fixo, telefone móvel, e chat, verificam-se frequentes problemas de comunicação. Tais problemas são, normalmente, causados pela falta de procedimentos bem definidos e/ou o descumprimento de procedimentos existentes. Não é verificada a necessidade da utilização de formulário de Comunicação Interna e nem protocolos, dada a pequena quantidade de funcionários, apenas 11(onze) colaboradores no escritório central e a equipe administrativa de 01(uma) obra formada por 05(cinco) funcionários Estrutura Organizacional Não é constatado, apesar de existir em documento específico do sistema de qualidade no qual a empresa é certificado, o acesso ao organograma institucional (anexo 1). Não está claramente definida a hierarquia, responsabilidades, atribuições, atividades relacionadas, formas de comunicação, em local de conhecimento de todos, pois o único existente fica arquivado em pasta eletrônica acessada apenas pelo setor da qualidade e em meio físico na sala da qualidade.

5 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. A falta de reuniões abordando os assuntos acima ocasionam vários transtornos aos objetivos da empresa, não há registro de atas de reunião, e em entrevista pode-se observar a falta de informações quanto ao planejamento estratégico da empresa. Temos abaixo a estrutura organizacional adquirida através entrevista a diretoria e verificação in-loco: Setor Número de Gerentes Número de Auxiliares Diretoria 02 - Administrativo/Financeiro Recursos Humanos - 01 s/compras Tabela 2 Número de funcionários por setor Fonte: Dados produzidos pela autora (2013) 2.7. Alinhamento Estratégico A diretoria dispõe de uma estratégia, porém informal, não divulgada, além de não estar disponível para todos e por isso não é de fácil acesso. Não existe plano estratégico, muito menos estudo anual para comparar metas e objetivos anuais. A empresa realiza estudos de mercado baseada em entrevistas a diversas imobiliárias e corretores de imóveis atuantes no mercado, além de consulta a empresas do mesmo segmento, não tem dados e registros de análises de riscos de seus s e nem estudos em andamento nesta área Sistema de Software A empresa adquiriu, recentemente, um software, o Informacon da empresa MasterFocus, voltado para suas atividades, completo e de fácil manuseio. Constata-se o avanço, porém os frutos gerados por esta aquisição ainda estão sendo colhidos, pois nem todos os módulos de tal software estão em funcionamento, e vários relatórios provenientes de cada módulo já utilizado não estão sendo analisados. Uma consultoria para análise do uso deste software foi contratada para auxiliar na análise de dados, treinamentos e planejamento estratégico. A instituição dispõe de site na internet, recém-reformado, onde acompanha o número de visitas por empreendimentos, por dia, por mês, e de outras formas. Tendo assim, um termômetro do interesse de seus clientes e possíveis clientes de acordo com suas necessidades. 3. Nível de Maturidade As organizações estão sob permanente pressão. No ambiente externo, enfrentam um cenário de intensa competição, aliado a um contexto em mutação e repleto de incertezas. Internamente, deparam-se com a realidade da limitação de recursos ao

6 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. mesmo tempo em que a cobrança pela consecução das estratégias aumenta. Uma alternativa para equacionar estas forças é o gerenciamento bem-sucedido dos s organizacionais. O gerenciamento de s vem recebendo cada vez mais atenção no meio empresarial e acadêmico, uma vez que s são importantes ferramentas para a mudança e o desenvolvimento organizacional (Bouer & Carvalho, 2005). Todavia, como diagnosticar e promover o desenvolvimento organizacional em gerenciamento de s? Segundo Grant & Pennypacker (2006), esta questão pode ser tratada pelos modelos de maturidade em gerenciamento de s (MMGP). Para Ibbs & Kwak (2000b) o objetivo principal de um modelo é servir como ponto de referência ou padrão de medida para uma organização. A partir deste ponto de referência, a organização tem condições de nortear seu desenvolvimento em gerenciamento de s em relação às melhores práticas do mercado ou em relação aos seus competidores e buscar outros patamares de maturidade. Em 2002, o SEI (Software Engineering Institute) apresentou o modelo de maturidade CMMI (Capability Maturity Model Integration) que tem por função integrar e consolidar os modelos de gerenciamento de software anteriores do instituto (SEI, 2002). O modelo é organizado em áreas de processo que por sua vez são arranjadas em áreas de conhecimento e níveis de maturidade. Atingir certo nível de maturidade significa implementar todas as atividades deste nível adicionadas de todas as atividades dos níveis anteriores. (LUKOSEVICIUS e CAMPOS FILHO, 2008:2;4;5). Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Inicial Planejado Controlado e Gerenciado Maduro Padronizado Tabela 3 Níveis de Maturidade Fonte: Dados produzidos pela autora Com a análise realizada através da Matriz de SWOT podemos traçar o nível de maturidade da empresa hoje, que está entre o nível 1 e o nível 2. Sabemos que a diretoria gostaria de, ao implementar o Gerenciamento de, atingir o nível 03, sendo que para isto traçaremos um plano de ação onde por escalas atingiremos o nível 2 plenamente para que só então proceda a implementação do nível 3. Conhecimento Treinamento Metodologia Padronização Nível 1 Básico Nível 3 Elevado Centralizado Existente Estabelecida Tabela 4.1 Níveis de Maturidade real e pretendido Fonte: Dados produzidos pela autora Comunicação Estrutura Organizacional Alinhamento Software Estratégico Nível 1 Informal Funcional Clássica - Iniciativa Isolada Nível 3 Adotada Matricial Balanceada Básico Padronizado Tabela 4.2 Níveis de Maturidade real e pretendido Fonte: Dados produzidos pela autora

7 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. 4. Implantação do Gerenciamento de Traçaremos, de acordo com o Guia PMBOK (2008), o Plano de Ação a ser implementado em 01(um) ano, abordando as áreas do conhecimento do Gerenciamento de, porém tratando a empresa como um todo, como organização, para receber, implantar, controlar e analisar seus s. Ação Setor Setor Co- Prazo Responsável Responsável (em semana) Divulgar as metas e objetivos da empresa Diretoria - 2 Revisar e divulgar o planejamento estratégico da empresa Diretoria - 4 Revisar e divulgar o organograma Diretoria - 4 Discutir, determinar e registrar as responsabilidades, atividades e saídas de cada setor por função Diretoria Gerências 6 Elaborar o plano de treinamento dos colaboradores e método de controle Recursos Humanos - 4 Revisar todos os procedimentos padrão, determinando a metodologia de trabalho Gerências - 8 Divulgar, explorar e controlar a forma de comunicação Diretoria Recursos Humanos 3 Traçar indicadores para aferição das metas e objetivos Diretoria Gerências 6 Tabela 5 Plano de Ação para atingir o Nível de Maturidade 02 Fonte: Dados produzidos pela autora Após 08(oito) semanas teremos um cenário propício para a implantação do Gerenciamento de (GP) nesta construtora. É o momento em que iremos planejar tal implementação de acordo com os objetivos da mesma em relação a cada, ou seja, a cada empreendimento a ser construído. Hoje, a empresa tem em seu portfólio apenas 01(um) em fase inicial de obras, e 02(dois) s em fase de s e legalização. Projeto Empreendimento Fase Atual Nível de Implantação do GP pretendido A Jardins do Janga Cond. Clube Iniciada 50% B Alameda Park Residence Fase de legalização 100% C Edif. Maria Euthália Fase de 100% Tabela 6 Situação dos s da empresa Fonte: Dados produzidos pela autora Ação Setor Setor Co- Projeto Prazo

8 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Responsável Responsável atingido (em semana) Processo Preliminar Definir as equipes Diretoria Gerências A, B, C 2 Discutir com as equipes a situação atual e os objetivos da implantação do GP nestes Diretoria A, B, C 4 Determinar um cronograma e orçamento preliminar para que as equipes se norteiem Diretoria - A, B, C 6 Definir a metodologia de interação Diretoria Gerências A, B, C 6 Processos de Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura Diretoria Identificar as partes interessadas Diretoria Processos de Planejamento Elaborar o Plano de Gerenciamento dos B, C 8 A, B, C 8 - B, C 10 Coletar os requisitos de cada Definir os escopos Criar as Estruturas Analíticas dos (EAP) Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades, utilizando o software Informacon - B, C 10 Diretoria B, C 12 B, C 12 B, C 12 B, C 12 Comprador A, B, C 13 Estimar as durações das atividades Elaborar o cronograma para cada utilizando o software Informacon B, C 13 A, B, C 14 Estimar os custos de cada utilizando o Informacon Determinar o orçamento dos s no Informacon Comprador A, B, C 14 Comprador A, B, C 16 Planejar como a qualidade será abordada em cada Consultor da Qualidade B, C 12 Definir o plano de recursos humanos interagindo as equipes de todos os RH A, B, C 12

9 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. s Determinar e divulgar o plano para comunicações Consultor da Qualidade A, B, C 13 Desenvolver o plano de risco simples Identificar os riscos Analisar os riscos de forma qualitativa Analisar os riscos de forma quantitativa Planejar as respostas aos riscos Planejar as aquisições Processos de Execução Orientar e gerenciar a execução do Garantir a qualidade Mobilizar a equipe do Desenvolver a equipe do Gerenciar a equipe do Engenheiro de Consultor da Qualidade Diretoria B, C 14 Diretoria B, C 14 - C 15 - C 16 - C 16 Comprador A, B, C 13 Diretoria A, B, C Distribuir as informações Consultor da Qualidade Gerenciar as expectativas das partes interessadas Consultor da Qualidade Conduzir as aquisições Comprador Almoxarife Processos de Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do Realizar o controle integrado de mudanças do Verificar o escopo

10 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Controlar o escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Executar o controle da qualidade Consultor da Qualidade Reportar o desempenho Consultor da Qualidade Monitorar e controlar os riscos - C Durante todo o Administrar as aquisições Processos de Encerramento Encerrar o A, B, C Na entrega do Encerrar as aquisições A, B, C Na entrega do Elaborar relatório de lições aprendidas A, B, C Na entrega do Tabela 7 Plano de Ação para implantação do Gerenciamento de Fonte: PMBOK, Benefícios Uma empresa que não gerencia de forma correta seus s está sujeita a um leque de incertezas e erros. Se tratando de uma construtora, como é o caso estudado, temos fatores relevantes impactando diretamente em custos, prazos, imagem no mercado, e até mesmo em seu período de vida. Os benefícios trazidos pelo Gerenciamento de (GP) em uma construtora são observados desde sua organização física e espacial até em mudanças significativas de seu colaborador e clientes. No caso tratado neste artigo, sugere-se a implantação do GP por etapas, desde a situação atual em que a instituição se encontra até a fase gerenciada. Com isto, é fato, adicionaremos a rotina deles uma metodologia e padronização que tende a evoluir de para. Podemos pontuar estas beneficies de forma que esta empresa possa checar se estarão no caminho correto da implantação, utilizando esses pontos como termômetro para alertar quando não obtiver sucesso ou tiver convicção que a execução está apta para nova e evolutiva etapa.

11 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Fase de Implantação Revisão no nível de maturidade da empresa Benefícios Verificados Realização de um Raio-X na empresa, com uma visão crítica geral dos processos, comparação com as melhores práticas do mercado, intuindo em aspectos a serem repensados e tratados para mudanças. Pensamento estratégico, visão atualizada dos modelos de sistema utilizados pela indústria da construção civil, reorganização interna, definição de organograma. Metas, objetivos e indicadores traçados, que possibilitarão maior entendimento pelos colaboradores e clientes da instituição, além de possibilitar cobranças, pontuação de funcionários a serem premiados e confiabilidade por parte de clientes e fornecedores. Melhor comunicação interna e externa. A redefinição de treinamentos, alterando a forma como são dados, abordados e cobrados, trazem satisfação dos colaboradores imediata. Um possível rearranjo no espaço físico trás extinção de problemas de comunicação, de concentração e ainda pode acarretar aumento significativo na produtividade. Preliminar a implantação do Gerenciamento de Descoberta de talentos internos. Amadurecimento das equipes de trabalho. Melhora a qualidade do trabalho em equipe. Facilidade em traçar objetivos e metas. Iniciação Esta fase é propícia a preocupações nunca tidas anteriormente pela empresa, que se mostravam importantes e ocultas. Ouvindo os interessados no captam-se necessidades simples e de fácil atendimento que proporcionam melhorias no ambiente interno e/ou externo. O registro do Termo de Abertura é essencial para o desenvolvimento de todo o, tratando-o com a devida importância evitam-se erros grotescos durante o planejamento do. Planejamento As beneficies trazidas pela construção da EAP seguida pelas informações das atividades dão ao empreendimento ritmo próprio, com o devido treinamento as equipes não necessitam de instruções maiores durante a execução. Com o orçamento do pode-se traçar gráficos, relatórios de acompanhamento, índices comparativos, e diversas ferramentas podem ser criadas visualizando o futuro do e outros s da empresa.

12 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. Nesta fase define-se o controle de qualidade, que é a ferramenta utilizada em todos os processos de um, facilitando a padronização, controle e monitoramento, comparação de índices, fluxo de informações para banco de dados, e garante a qualidade final do produto. Planejando os recursos humanos temos a facilidade de não desperdiçar mão-de-obra ou custos com equipamentos, adequa-se fases de s diferentes para que se reaproveitem, além de prever futuras necessidades que estejam escassos no mercado. Levantando e analisando os riscos podem-se evitar problemas com cronograma e/ou custos do. Com o planejamento das aquisições do consegue-se evitar atrasos em entregas de materiais e/ou equipamentos, aumenta o poder de barganha do comprador, pois este setor deve estar ligado a todos os s, prevendo assim, aquisições futuras e similares nos diversos s. Execução É fato que a execução de um gerenciado se comparado a um não gerenciado visivelmente constatam-se vários problemas com custos, prazos e qualidade dos serviços executados. Portanto nesta fase as melhorias são generalizadas, em todos os setores de um. O gerenciamento das atividades ligadas ao proporciona o acompanhamento de sistêmico dos processos interligados, assim podem-se verificar os desvios com mais rapidez e tratar deles com mais agilidade e eficiência. Monitoramento e Controle Nesta fase é visível o número de não conformidades diminuir. É facilmente observado o aumento na produtividade. Raramente são constatados problemas com cronograma por falta de materiais e/ou equipamentos. Com a valorização do funcionário e melhorias no ambiente de trabalho a quantidade de faltas diminui. Possibilita à empresa estudar índices financeiros aplicados aos próximos s, como rentabilidade, lucro, reserva de contingência, e etc.. As metas são medidas através de indicadores que mostram as evoluções ou apontam para deslizes na execução ou no manejo de informações durante o. Encerramento A abordagem ao cliente nesta fase é visivelmente satisfatória para estes, pela organização na entrega do seu produto, além da melhoria garantida com a qualidade no processo construtivo. A quantidade de itens de inspeção do produto reprovados é baixa. O relatório de lições aprendidas é o primeiro documento a ser

13 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. observado para o seguinte, impactando diretamente na qualidade deste próximo. Tabela 8 Benefícios da implantação do Gerenciamento de Fonte: Dados produzidos pela autora (2013) 6. Conclusão O objetivo da empresa construtora analisada é o fruto proveniente da implantação do Gerenciamento de, com a prática dos Planos de Ações apresentados podemos concluir que os benefícios listados decorrentes desta implantação serão alcançados. Para tanto, faz-se necessário o acompanhamento e tratamento do Gerenciamento de como uma ferramenta de contínua reciclagem, além, é claro, das diversas tecnologias freneticamente apresentadas ao setor construtivo. 7. Referências Bibliográficas FEF, FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE FERNANDÓPOLIS, Normas para Elaboração de Artigos. Disponível em: Acessado em: 10 Ago LUKOSEVICIUS, Alessandro P.; CAMPOS FILHO, Luiz A. N. Maturidade Organizacional e Desempenho de no Setor Naval Brasileiro, Revista Produção On Line. Vol 8, p. 3-5, NEAIME, Fernando. Os Benefícios do Gerenciamento de s, AEA Educação Continuada, Disponível em: Acesso em: 10 Ago PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de (Guia PMBOK ). Project Management Institute, SEI (Software Engineering Institute). Capability Maturity Model Integration (CMMI ) Version 1.1. Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 2002.

14 Os benefícios da implantação do Gerenciamento de em uma empresa construtora na cidade do Recife. 8. Anexos 8.1 Anexo 1 Organograma existente

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