A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: UMA VISÃO ESTRATÉGICA

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: UMA VISÃO ESTRATÉGICA Cesar Pereira Viana

2 Painel 21/075 Gestão de projetos estratégicos governamentais A GESTÃO DE PROJETOS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: UMA VISÃO ESTRATÉGICA Cesar Pereira Viana RESUMO O Decreto de 20 de janeiro de 2012 aprovou a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MP. Nele constam as competências da Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve propor, coordenar e apoiar a implantação de programas, projetos e ações estratégicos de inovação e aperfeiçoamento da gestão pública (Artigo 23, Inciso IV). Este artigo abordará o tema projeto, sua gestão, o que é projeto estratégico e a sua importância no atual contexto da Administração Pública Federal. Mais que uma palavra bastante em uso, projeto remete à ideia de atingimento de um objetivo específico e claro, num determinado período de tempo. Sua boa execução exige que seja corretamente planejado, controlado; ainda, que possua em seu cerne pessoas capacitadas e com conhecimento do projeto e do seu escopo. O Governo Federal, ao reestruturar o MP, pretendeu otimizar as ações que beneficiem o cidadão e a sociedade, instituindo projetos estratégicos nas áreas que se fizerem necessárias, criando, assim, o Escritório de Projetos Especiais para a Modernização da Gestão Pública. Palavras-chave: Gestão. Projeto. Planejamento. Competência.

3 2 1 INTRODUÇÃO O Governo Federal, visando otimizar sua produtividade e integrar ainda mais as grandes áreas temáticas, introduziu neste ano de 2012 a ferramenta gestão de projetos estratégicos. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre como gerenciar e conduzir um projeto em um contexto estratégico. Também analisa a ferramenta, suas relações com as organizações e as pessoas. Nestas relações apresenta definições que levam ao esclarecimento e apontam a importância do gerenciamento de projetos pela Administração Pública Federal (APF), o que levou à aprovação da estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP), por meio do Decreto n o 7.675, de 20 de janeiro de 2012, alocando em sua nova estrutura um Escritório de Projetos Especiais de Modernização da Gestão (ESPRO), no âmbito da Secretaria de Gestão Pública (SEGEP). Analisa, ainda mais, a importância da capacitação das pessoas para que o escritório atinja a maturidade almejada. Em suas definições, este artigo procura relacionar a gerência de projetos, com a racionalização dos meios, por meio das pessoas, produzindo benefícios à sociedade. Para tanto, para o trabalho de análise, foi realizada pesquisa bibliográfica e observações de campo, apresentada na seguinte metodologia: O primeiro capítulo introduz o tema proposto. O segundo capítulo apresenta o por quê de projeto governamental e a sua importância da sociedade e a facilitação do controle social, promovendo, também, a transparência das atividades organizacionais. No terceiro capítulo, juntamente com definições elucidadoras sobre projetos, processos, é apresentado breve histórico da gestão por projetos. O quarto capítulo trata da gestão de projetos propriamente dita e da necessária competência que as pessoas necessitam para que otimizem os recursos alocados e produzam com eficiência e eficácia, gerando efetividade, que, em síntese, é o que interessa ao cidadão. O quinto capítulo aborda os conceitos de projeto estratégico e sua importância para a APF nos dias de hoje. Por fim, o sexto capítulo introduz a criação do ESPRO e as relações que lhes são pertinentes. Após, o sétimo e último capítulo conclui e encerra este artigo, seguido da bibliografia pesquisada.

4 3 2 POR QUÊ DE PROJETO GOVERNAMENTAL? Na visão do Governo Federal, as mudanças pelas quais o mundo passa têm promovido substanciais ações no modo de gerir as organizações públicas e cujos beneficiários são os cidadãos, aumentando, em consequência, o controle social tão necessário à transparência governamental. A complexidade dos atuais processos gerenciais fez surgir uma nova disciplina que agregasse assuntos comuns, temporários, impactantes e de relações intra, inter e extra organizacionais públicas, mas que também gerasse resultados duradouros e em, relativamente, pouco tempo. A principal finalidade desta disciplina é a de promover, no caso do Governo Federal, a redução do custo Brasil, o aumento da competitividade e as melhorias das relações no Estado, proporcionando maior produtividade empreendedora do setor público com eficiência, eficácia e efetividade para a sociedade. Neste contexto interativo entre o governo e a sociedade, a adaptabilidade e a implementação das estratégias e das políticas de Estado, assim como a capacidade de oferecer novos produtos e serviços, tornam-se fatores imprescindíveis para o desenvolvimento do País. A permanente inovação e os empreendimentos que visam à promoção da inovação, seja ela para um produto ou serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente e o planejamento das ações necessárias para responder à estas mudanças ou influenciá-las. Este cenário apresenta o ambiente no qual as ações governamentais estão inseridas e devem ser tratadas. Ressaltam-se como fatores críticos de sucesso, para que o País atinja o grau a que todos almejam no concerto das nações, a inovação, mudança cultural, melhoria contínua dos processos, otimização de recursos e do tempo. É, então que a disciplina Projeto ganha vulto e, alinhada às políticas de Estado, necessita de pessoas capacitadas para a sua condução, proporcionando ganho em escala nos processos inovadores de gestão. Assim, o somatório das ações de implementação de políticas estratégicas do Governo, alinhadas em projetos, é conduzido visando ao cumprimento do escopo delineado, nos prazos e recursos estimados, com a qualidade definida e com os riscos estabelecidos e mapeados.

5 4 3 BREVES DEFINIÇÕES SOBRE PROJETOS Como visto acima, projeto é considerado uma ferramenta gerencial para otimização de atividades, ou dos processos, sejam elas estratégicas ou operacionais. Em que pese ser uma disciplina relativamente recente, projetos são executados desde sempre, porém em contextos distintos e nem sempre com visão integrada. Grandes obras do passado atestam isso e serviram de arcabouço para que erros não fossem repetidos. Pode-se citar como exemplos a construção das pirâmides no Egito, a construção de navios, ações militares durante a 2ª Guerra Mundial, entre outros. Uma das maiores organizações de gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI), definiu projeto como sendo um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único (2004, p. 21). Já Robbins (2000, p. 127) afirma que projeto é um conjunto de atividades que acontecem apenas vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Já naquele ano, e citando T. A. Stewart, propunha uma nova espécie de trabalhador: o gerente de projetos, que substituísse os gerentes de nível médio e que trabalhasse matricialmente. O Governo Federal, por sua vez, conceitua projeto como instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo. (Manual de Elaboração do PPA , p. 48, 55). Das três definições acima, pode-se concluir que, por serem temporários, os projetos têm, necessariamente, começo e final definidos, diferenciando-se de operações rotineiras e continuadas. Por possuírem início e fim, devem ser corretamente planejados, executados, controlados, encerrados e verificados na sua efetividade. Isso conduz à que possuam objetivos claros, medidas de resultados, datas que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders) (Xavier, C. et al, 2006). Essas fases estão contidas no ciclo de vida de um projeto e serão explicitadas a seguir.

6 5 Segundo Valeriano (2001, p. 128), todo projeto possui um ciclo de vida próprio, oriundo da própria temporalidade e escopo, evoluindo gradativamente até seu encerramento, ou seja, possui serviços ou produtos únicos, e, por mais próximos que sejam em relação a outros projetos, a situação será outra, implicando em novo modelo, fornecedores, a mão de obra e outras outras variáveis que vão torná-los únicos. O PMI corrobora com esta definição, como demonstra a Figura 1 abaixo, também os caracterizando, e afirma que o ciclo de vida de um projeto é composto por cinco fases, a saber: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento. Figura 1 Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: Valeriano, 2001, p. 128 com adaptações Valeriano (2001, p. 126 e 127) define cada fase do ciclo de vida de um projeto, permitindo melhor entendimento do seu desenvolvimento: 1. Fase de Iniciação: Estimulada pela demanda ou pela necessidade de entidade externa. Nesta fase é identificada a necessidade, a oportunidade e a maneira de supri-las. Também é nela que a alta administração autoriza que o projeto dê prosseguimento para a fase seguinte, após a análise de viabilidade do projeto, por meio de um termo de abertura de projeto. Item que compõe esta fase é o não escopo, ou seja, tudo o que não será abordado no projeto.

7 6 2. Fase de Planejamento: Planejar é um processo que visa o alcance de uma situação desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz. Aplicando-se esta definição, nesta fase é estabelecido o escopo do projeto. Constroem-se, então, dois planejamentos, sendo um preliminar e outro detalhado. No primeiro devem constar os custos, prazos, recursos e como obtê-los e os comprometimentos necessários. No detalhado são inseridas informações de como os recursos serão utilizados, os requisitos do projeto, o controle do projeto e a seleção da equipe do projeto. 3. Fase de Execução: consiste em por em ação todas as tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os objetivos das partes interessadas. Os resultados da execução devem ser documentados e fazem parte fundamental da gestão das comunicações. 4. Fase de Controle: são analisadas, monitoradas e controladas as ações do projeto. Aqui sugerem-se os ajustes no planejamento inicial, mantendo-se o escopo o mais próximo possível do acordado na fase de iniciação. Esta fase se inicia no planejamento, segue pari passu com a execução e é concluída na fase de encerramento. 5. Fase de Encerramento: Atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado. A aceitação do produto é peça fundamental nesta fase, assim como a conclusão do contrato, o encerramento administrativo, devolução dos materiais, espaços etc.. Faz-se, também, antes da dispensa da equipe, uma avaliação geral e levantamento das lições aprendidas. Cada fase do ciclo de vida possui, segundo o PMI (2004, p. 39), características peculiares, explicitadas a seguir: 1. O nível de atividade, número de pessoas envolvidas e os custos são relativamente baixos no início. Com o decorrer da execução, aumentam gradativamente, caindo quando o projeto se aproxima do final.

8 7 2. A previsibilidade do projeto é também relativamente baixa no início e cresce com o desenvolvimento das atividades e o controle e monitoramento dos riscos. As incertezas e os riscos são altos no início e diminuem, gradativamente, quando se vislumbram com mais nitidez os resultados. 3. O produto do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos, que, no entanto, devem ser analisados se valem a pena, de modo a que o cliente seja atendido e se sinta satisfeito. Como dito, na gestão de projetos existe uma característica forte de interação. Uma atividade, ou a falta dela, geralmente afeta outras áreas e essas interações exigem frequentemente balanceamento do projeto. Para tanto, o PMI (2004) estabeleceu nove áreas de conhecimento utilizadas na gestão de projeto: 1. Gerência de integração: Atividades requeridas para garantir que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados; 2. Gerência de Escopo: Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário. A preocupação fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto, conhecido como não escopo ; 3. Gerência de Tempo: Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo acordado; 4. Gerência de Custos: Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça de acordo com o orçamento previsto; 5. Gerência de Qualidade: Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente ou patrocinador;

9 8 6. Gerência de Recursos Humanos: Atividades requeridas para otimizar o uso mais efetivo das pessoas alocados ao projeto. Isto abrange todas as partes envolvidas, desde os membros da equipe, patrocinadores, clientes aos fornecedores, entre outros; 7. Gerência das Comunicações: Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, o armazenamento, a recuperação, a divulgação e o controle básico das informações do projeto; 8. Gerência de Riscos: Inclui as atividades requeridas na identificação, na análise e na resposta aos riscos do projeto; e 9. Gerência de Aquisições: Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e serviços externos à organização. Com base na importância dos projetos para as organizações, suas características, fases do seu ciclo de vida e áreas de conhecimento, o Governo Federal, neste ano de 2012, propôs a criação de um escritório de projetos especiais de modernização da gestão com o objetivo de gerenciar os considerados estratégicos, possibilitando a melhoria constante dos processos organizacionais. A meta é a de que a cada nova oportunidade de mudança estruturante em processos gerenciais estratégicos, seja criado um projeto que possibilite otimizar os recursos, por meio de elaboração de novas estratégias, análise de viabilidade e implementação de projeto. Espera-se que isso acarrete aumento no alcance do gerenciamento das ações estratégicas, proporcionando um controle mais formal e centralizado dos projetos complexos, no entanto, não impedindo inovações, ao contrário, incentivando-as, e que permita ao governo transformar-se cada vez mais, atingindo com efetividade e de maneira coordenada seus objetivos. Esse escritório de projetos alinhará iniciativas estratégicas governamentais de forma a facilitar que o resultado esperado seja bem próximo do planejado. Destaca-se que, por ser um escritório recém-criado, como sói acontecer com a administração, o gerenciamento de projetos evoluirá e se adaptará constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas da sociedade. Essa evolução fará com que surjam novas formas de gerenciar as organizações, trazendo benefícios para todos.

10 9 4 GESTÃO DE PROJETOS Neste capítulo analisar-se-á a pertinência da gestão de projetos, considerando o seu ciclo de vida, sua temporalidade e seus objetivos claramente definidos. Ainda será exposta a questão da competência das pessoas para gerenciálos. No entanto, ao final caberá responder à seguinte pergunta: O projeto terá sucesso se tiver pessoa competente a gerenciá-lo, com ciclo de vida e objetivos precisos? Primeiramente é preciso definir sucesso. Segundo o idicionário Aulete (http://aulete.uol.com.br, 30 de abril de 2012), sucesso é Resultado positivo, favorável; ÊXITO. Esta definição atual se contrapõe à anteriormente adotada, no qual um produto era avaliado pela sua adequabilidade ou não. Com o advento da gestão da qualidade, sucesso passou a ter outra conotação, a de, ouvido o cliente, verificar se foram atendidas todas as variáveis que compunham o produto final e se o impacto desejado foi alcançado. Ainda há o que melhorar na conceituação de sucesso, mas, por hora, esta atende ao que se espera da gerência de um projeto. Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 15) e citando o PMI 2004, o gerenciamento de projetos implica administrar em especial as restrições de escopo, prazo e custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto. Complementando, afirma que o gerenciamento inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Nestas definições ainda resta citar um fator primordial para o sucesso do projeto. Para Pinto e Sleven (1987), apud Carvalho e Rabechini Jr (2008, p. 16), um projeto é considerado um sucesso em sua implementação caso atenda a quatro critérios: tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente. Surge, então, o fator primordial que faltava: satisfação do cliente. Ele ainda afirma que, segundo estes quatro critérios, foram estabelecidos dez fatores: missão do projeto, suporte gerencial, planejamento, cliente consultor, questões de administração de pessoal, tarefas técnicas, cliente aceite, monitoramento, comunicações e gerência conciliadora. A este conjunto de atividades denominou-se de gestão do projeto.

11 10 Por fim, somam-se aos fatores acima mencionados, a complexidade técnica e a necessidade de diversidade de conhecimentos, habilidades e atitudes, num ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Resgatando a origem do gerenciamento de projetos, que até pouco tempo era considerada uma disciplina da engenharia, hoje compõe, também, a área da prática gerencial e da administração. Dada à sua recente incorporação como metodologia reconhecida, basicamente nos anos de 1950 e oriunda das atividades militares, somente na década de 80 começou a ser utilizada na área civil. Considerado um dos autores da disciplina, Kerzner (1992, p. 5) conceitua gerenciamento de projeto com a clássica definição da administração: planejamento, organização, direção e controle dos recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Acrescenta no final do seu artigo a importância das relações com o cliente externo e o seu atendimento. Um outro aspecto a ser destacado é o do planejamento e coordenação como exigências de uma correta gestão de projetos. A visão matricial de projeto trouxe para a área da administração novos desafios, quais sejam o de permitir que os fluxos de trabalho se deem de forma horizontal e não apenas vertical como na gerência tradicional. Mantém-se as cadeias de comando, proporcionando fluxo de informações de cima para baixo, e incentiva-se a horizontalidade, permitindo interação entre os entes, trazendo melhoria na coordenação e eficácia na comunicação entre todos os envolvidos, sejam subordinados ou gerentes. Quando acontece o fluxo horizontal, faz-se necessário que a organização tenha uma cadeia de processos bem definida e alinhada. Há que se pensar nas competências para que as pessoas entendam seu papel no gerenciamento de projetos e considerem as atividades e os processos numa estrutura organizacional formal como fatores de sucesso. Esta estrutura conseguirá superar as demandas por soluções complexas, em rede e interdependente, que se ajustam continuamente. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo por processo ou sistêmico.

12 11 Neste sentido, o PMI (2004) considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção de resultados desejados. Segundo aquele Instituto, esses processos são organizados em cinco grupos, com subprocessos, mencionados na figura 1, quais sejam: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Há que se considerar outras formas de gerenciar, preconizadas, por exemplo pelo Prince2 (Projects in Controlled Environment), metodologia britânica para projetos. Não importa a metodologia, o foco deve ser a melhoria do desempenho organizacional. Neste mister, este artigo analisa a estratégia como fator de competitividade e a contribuição que o projeto pode trazer. As pessoas são o cerne das questões nos gerenciamento de projetos. Talvez seja a questão mais desafiadora, uma vez que são as elas quem utilizam ferramentas, metodologias e os aplicam por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), preconizados pela administração, sejam aplicadas à gestão de projetos, sejam individuais ou sejam em equipe (Carvalho e Rabechini Jr, 2008, p. 66) para gerar os resultados esperados. Valeriano (2011, p. 139) ao explicar os atributos dos gerentes no projeto, elenca os seguintes:

13 12 ATRIBUTOS DESEJÁVEIS NO GERENTE DO PROJETO Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organização Conhecimento do sistema de administração de RH da organização Conhecimentos Conhecimento organizacional Conhecimento da organização, de suas práticas, políticas e valores Consciência de custo e das implicações administrativas das decisões técnicas Conhecimento dos produtos, missões e mercados ou clientes da organização Conhecimento técnico Conhecimento em áreas correlatas à especialização Competência técnica na ára de especialização Domínio de métodos de pesquisa Capacidade de planejamento, organização e controle Capacidade de liderança Habilidades de comando Capacidade de autoanálise Capacidade de alocação de recursos Capacidade de gerar confiança no superior Habilidades Escolha do estilo de liderança adequado Habilidade de tomada de decisão Capacidade de trabalhar em equipe Outras habilidades Criatividade Habilidade de relacionamento pessoal Capacidade de redigir com clareza, precisão e concisão Atitudes Interesse por questões administrativas Posicionamento em relação a Disciplina de trabalho aspectos internos Entrosamento com pessoal externo à organização e externos Ambição profissional Estratégia de ação Hábito de atacar o problema pela revisão da literatura Hábito de leitura sistemática de textos técnicos Tabela 1 Atributos desejáveis no gerente Donaire, Denis (1986), apud Valeriano (2001, p. 139)

14 13 Valeriano considera esses atributos como desejáveis. No entanto, outros podem emergir e alguns não serem classificados como atributos por alguma organização que vá aplicar projeto. A relação constante da Tabela 1 acima deve servir como parâmetros de atributos. É interessante notar que nessa visão, o gerente do projeto é sempre alguém interno à organização. As competências desenvolvidas e as trilhas de aprendizagem conduzirão as pessoas ao patamar de excelência em gestão de projetos. Faz necessário ter uma biblioteca atual e proporcionar a oportunidade de estudos e aplicações práticas aos gerentes de projetos. O gerente do projeto deve saber balanceá-lo no que se refere ao escopo, tempo, custo, qualidade, necessidades e expectativas. Deve considerar, também, as distintas expectativas e necessidades das partes interessadas. Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é necessário apenas a querença ou a necessidade de realização de uma dada tarefa. Pela Tabela 1, foi reconhecido que o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos da área para melhor desempenhar as suas funções. Além destes aspectos técnicos, todo projeto deve ter um patrocinador, que é a pessoa da alta administração responsável pelos contatos políticos, facilitando a interlocução do gerente do projeto com as demais áreas. 5 PROJETO ESTRATÉGICO E SUA IMPORTÂNCIA NA APF Corroborando com a visão estratégica do Governo Federal, foi preciso entender que para haver políticas de gestão, desempenho e competitividade e estas serem aplicadas nos programas de governo, fazia-se necessário pensar projeto estratégico, não mais e apenas processos, contemplando uma visão de longo prazo. Assim, segundo Valeriano (2008, p. 40) para que haja um correto gerenciamento estratégico, que utilize a metodologia de projetos para alavancar as ações, as organizações devem estudar o seu ambiente, atuar com gerenciamento estratégico e priorizar os projetos escolhidos para serem executados. Afirma, ainda, que para as organizações em fase de mudanças estratégicas, a administração por projetos associada ao moderno gerenciamento de projetos é um instrumento de crescente importância e de larga adoção. Isto porque tem demonstrado um excelente meio de implementar seus planos estratégicos.

15 14 Essa interdependência das estratégias com os projetos, associada à administração por projetos não é simples, visto tratar-se de temas complexos que demandam atenções específicas. Valeriano (2008, p. 93) afirma que, para tanto, os projetos são um bom caminho para a solução ou implementação de novos processos, desde que se divida o trabalho em menores unidades, nas quais sejam possíveis: definir o objetivo a atingir; fixar o escopo do projeto; estabelecer prazos limites a serem atingidos; determinar custos aceitáveis e; levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas. Fator determinante do gerenciamento dos projetos está no monitoramento e controle, permitindo a aferição, correção e realinhamento das atividades desenvolvidas, ou seja, a execução dos projetos como planejado. Cabe ressaltar que existe grande diferença no tratamento das informações e, consequentemente, do gerenciamento do projetos na área privada e no setor público. Vargas, apresenta algumas diferenças no tabela 2 abaixo, que, no entanto, merecem uma análise mais amiúde, pois algumas percepções variam ao longo do tempo:

16 15 ÁREA PRIVADA Faz o que a lei não proíbe Salários compatíveis ao mercado Maior disponibilidade de pessoal qualificado Possível implantar política de incentivo A estrutura poder formal é próxima do informal Organização voltada para objetivos Alta administração sofre cobrança permanente quanto a objetivos e metas a serem atingidos Continuidade administrativa mais permanente Faz o que a lei permite Salários inadequados ÁREA PÚBLICA Dificuldade de obtenção de pessoal qualificado Difícil implantar política de incentivo Maior distorção entre o poder formal e o informal Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa Pouco frequente a paralisação de programas e projetos por falta de recursos Frequentemente ocorrem paralisação de programas e projetos por falta de recursos Decisão quanto aos objetivos centrados em poucos órgãos Maior dispersão quanto à tomada de decisão Familiaridade com as ferramentas de planejamento e controle Impulsionada pela competitividade Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição Voltada para a qualidade Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle Pouca burocracia Presença marcante da burocracia Conceito de qualidade ainda incipiente Tabela 2 Comparativo entre o setor público e a iniciativa privada Ricardo Vargas 2012 com adaptações

17 16 A APF decidiu aplicar os conceitos de projetos estratégicos de forma integrada, não mais apenas setorial, ao determinar a criação de um escritório de projetos especiais de modernização da gestão, que busque integrar algumas ações entre os diversos ministérios e realizar seu monitoramento e avaliação. Não poderia deixar de ser assim, visto que, como mencionado anteriormente, o Brasil passa por mudança cultural histórica e a sinergia existente entre as Pastas do Governo deve ser otimizada. 6 ESCRITÓRIO DE PROJETOS Define-se Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou como é mais conhecido em inglês Project Management Office (PMO), como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. (PMI, 2004, p. 33) Ainda segundo o PMI (p. 34), existem algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a: Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos

18 17 Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização. É possível, ainda, estabelecer diversas divisões possíveis dos escritórios de projetos. São destacados as três principais: 1. Nível 1 Escritório de Controle de Projetos; 2. Nível 2 Escritório de Suporte aos Projetos; e 3. Nível 3 Escritório Estratégico de Projetos. A divisão acima mesmo sendo apenas didática, visto que não é preciso criar escritórios específicos e distintos, podendo um mesmo escritório assumir os três papéis, bastando ser de nível 3, por exemplo, apresenta a complexidade do tema, visto que as relações organizacionais também estão cada vez mais dependentes umas das outras. É o caso da criação do ESPRO, oriundo do Decreto de 20 de janeiro deste ano que aprovou a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MP. Nele constam as competências da Secretaria de Gestão Pública, que, dentre outras atividades, deve propor, coordenar e apoiar a implantação de programas, projetos e ações estratégicos de inovação e aperfeiçoamento da gestão pública (Artigo 23, Inciso IV). Recém criado, o ESPRO não tem ainda a maturidade suficiente para gerir um grande número de projetos. Isso advirá com o tempo, a capacitação e as experiências acumuladas e refletidas nas boas práticas e lições aprendidas, gerando

19 18 a gestão do conhecimento em projetos estratégicos, por conseguinte, possibilitando atuar proativamente na indicação de novos projetos. Entende-se por maturidade em gerenciamento de projetos, as mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências. A maturidade [de um indivíduo] precisa ser conquistada através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição dessas competências (ARGYRIS, 1968). É possível estabelecer um paralelismo entre a maturidade das pessoas e dos escritórios de projetos. A organização imatura tem como característica improvisar em seus projetos, sem estabelecer as devidas ligações entre as diversas áreas do conhecimento. Já as maduras atuam com habilidade e proatividade na execução dos seus projetos. Existem modelos e níveis de maturidade de escritórios de projetos, mas o ponto em comum, segundo o PMI (2004) é que ajudam a medir e melhorar a habilidade de o escritório gerenciar seus projetos. Estabelecem relação entre as melhores práticas, a capacitação das pessoas, a evidência objetiva e o conjunto de indicadores que medem os impactos dos projetos após concluídos e também o desempenho. Outra premissa que o ESPRO assumiu, desde seu nascedouro, é a de adotar uma metodologia simples, pouco burocrática e com melhorias constantes mas implementadas de forma parcimoniosa. Finalizando este capítulo, concluímos que as lições aprendidas, as melhorias e inovações implementadas nas organizações públicas, as capacitações do time de projetos e das pessoas beneficiadas com eles, promovem a melhoria contínua do governo e trás a maturidade almejada para o escritório e para os processos.

20 19 7 CONCLUSÃO Procurou-se demonstrar neste artigo a importância de se otimizar os recursos das organizações, com foco nas governamentais. Esta otimização passa, obrigatoriamente, por projetos e no seu consequente gerenciamento. Nascida da gestão por processos, a disciplina Projeto trás em seu bojo, a tendência de se trabalhar matricialmente, privilegiando os trabalhos horizontais, sem, contudo, quebrar barreiras hierárquicas instituídas nas organizações. Dentre os fatores que se destacam como fundamentais, foram apresentados a trilha de conhecimentos e a integração que o gerenciamento por projetos proporciona às organizações que os adotam. O gerenciamento por projetos, cujo foco neste trabalho é o estratégico, possui características peculiares, ciclo de vida próprio e áreas de conhecimento que extrapolam as estruturas organizacionais, visto integrarem setores distintos do Governo Federal. A APF, seguindo no fluxo da melhoria da gestão, criou um escritório que trabalhará com projetos especiais e estratégicos, que possibilitará maior dinamismo nas ações do Governo por contemplar assuntos vitais para o cidadão e a sociedade. O escritório para chegar à maturidade, terá que trilhar a gestão do conhecimento, capacitando seus integrantes, desenvolvendo projetos, enfim, vivenciando o gerenciamento integrado para a melhoria da gestão pública no nível estratégico. Espera-se ganho de escala, ou seja, a diminuição do custo Brasil e o consequente aumento na produtividade, no desempenho e na competitividade, proporcionando melhores condições de vida à sociedade.

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