AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS: ESTUDO DA FERRAMENTA PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS: ESTUDO DA FERRAMENTA PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO"

Transcrição

1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS: ESTUDO DA FERRAMENTA PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO Ana Beatriz Pereira Nascimento (UFU) Graciela Dias Coelho Jones (UFU) Maria Aparecida Curi (UNIFAL) Adriano Antonio Nuintin (UNIFAL) LEANDRO RIVELLI TEIXEIRA NOGUEIRA (UNIFAL) Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa administradora de cartão de crédito, especificamente no centro de operações, call center, e tem como objetivo analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela árrea Gestão Estratégica da Informação - GEI, no processo de transição quando da compra da empresa administradora de cartão de crédito, por um grande banco privado. O estudo é caracterizado como uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa dos dados, realizado por meio de um estudo de caso. Os resultados encontrados no trabalho demonstram que a criação dessa ferramenta possibilitou um melhor acompanhamento e visão gerencial dos resultados das operações do call center da empresa, demonstrando a importância da adequação das ferramentas de gestão às necessidades do negócio. O desenvolvimento da ferramenta de gestão apresentada demonstra que nem sempre são necessários grandes investimentos, em termos financeiros, em sistemas de informação, para se obter uma base decisória adequada. Palavras-chaves: Avaliação de desempenho, indicadores de desempenho, painel de controle gerencial

2 1. Introdução As empresas têm enfrentado um ambiente muito competitivo. Seus gestores necessitam de informações precisas para auxiliar no processo de tomada de decisão e no acompanhamento de suas ações. O diferencial está na capacidade da organização perceber mudanças no ambiente e antecipar eventos que possam gerar impactos, ameaças ou oportunidades ao negócio. Esse cenário implica uma demanda crescente por atividades de inteligência nas empresas, abrangendo processos de tratamento das informações que dizem respeito ao comportamento do mercado, às necessidades e às percepções dos clientes, aos movimentos dos concorrentes, à produtividade e ao desempenho de seus funcionários e aos principais indicadores do negócio. Neste contexto, o presente estudo tem como objetivo analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela área Gestão Estratégica da Informação GEI, no processo de transição quando da compra de uma empresa administradora de cartão de crédito, por um grande banco privado. O estudo de caso foi realizado especificamente na área de operações da empresa (call center) no período compreendido entre o início do ano de 2006 e o final de O trabalho aborda a análise de uma ferramenta de controle, que permite o acompanhamento de indicadores de desempenho fundamentais para a gestão do negócio, no intuito de contribuir para o processo de tomada de decisão e melhoria das operações. Este artigo é composto por quatro subseções. A próxima subseção trata do referencial teórico, abordando a avaliação de desempenho e gestão de serviços e indicadores de desempenho. Na sequencia, tem-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. A terceira subseção abrange o Estudo de Caso, com breve descrição da empresa objeto de estudo e apresentação da ferramenta Painel de Controle, bem como a apresentação dos resultados encontrados. Na quarta subseção são apresentadas as considerações finais. 2. Referencial Teórico 2.1 Avaliação de desempenho e Gestão de Serviços Segundo Pinheiro (2006), a gestão dos serviços tem como filosofia definir, executar e manter os níveis requeridos de serviços para um conjunto de usuários de uma organização, de acordo com as prioridades do negócio e a um custo aceitável. Uma gestão de serviços adequada requer que a organização entenda profundamente os seus serviços, incluindo a relevância e a prioridade de cada um deles para o negócio. Considerando-se a importância crescente dos serviços e da nova forma de pensar as operações dentro das organizações, introduz-se o conceito de cliente interno. Gianesi e Corrêa (1994, apud Corrêa e Caon, 2002) comentam que diversas subdivisões funcionais (gerências, departamentos ou seções), em empresas de serviços, executam atividades de apoio que podem ser consideradas serviços, caracterizando uma relação cliente-fornecedor interno. Uma boa gestão dessa relação pode contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a integração das diversas funções da empresa e concorrendo para o alcance de seus objetivos estratégicos. Para garantir a eficiência e eficácia da prestação dos serviços, as organizações necessitam de instrumentos que possibilitem a mensuração e acompanhamento de seu desempenho. Dessa forma, um sistema de avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas, eficiências e eficácias do processo de produção de bens e serviços. Para Corrêa e 2

3 Corrêa (2006), eficácia é atingir os objetivos da organização, ou seja, satisfazer as necessidades dos clientes e de outros grupos interessados. E eficiência é a medida de quanto economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse. Essa diferenciação permite identificar que há razões internas, como uso de recursos, e razões externas, referentes à satisfação dos clientes e outros grupos, para determinar ações e decisões na organização. Assim, o nível de desempenho da produção é em função da eficiência e eficácia de suas ações e decisões tomadas. A medição do desempenho pode ser definida como o processo de quantificação, da eficiência e da eficácia das ações tomadas, as medidas do desempenho são definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia de ações. E um sistema de medição do desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficiência e a eficácia (CORRÊA e CORRÊA, 2006). Para Miranda e Silva (2002), a informação resultante dos modelos de avaliação é testada por sua utilidade, que é determinada pela relevância quanto a seus próprios objetivos, sua oportunidade, sua precisão e sua forma de apresentação. Conforme Lantelme (1994), a finalidade da informação gerada com a aplicação dos modelos de avaliação pode ser classificada em quatro tipos: a) Visibilidade: utilizada para diagnóstico, buscando identificar pontos fortes e fracos ou disfunções para propor ações de melhoria. A finalidade é despertar e conscientizar a gerência para a necessidade de melhorias e mostrar o desempenho atual; b) Controle: visa o controle da variação do desempenho em relação a padrões de comportamento previamente estabelecidos, permitindo, caso necessário, ações corretivas; c) Melhoria: feita para identificar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos planos de ação sobre o desempenho do processo ou da organização. Mostra o desempenho em relação às metas estabelecidas; d) Motivação: pode ser utilizada de forma bastante eficaz no envolvimento e motivação das pessoas para a melhoria contínua, dando aos indivíduos um retorno quanto ao seu próprio desempenho e ao processo pelo qual são responsáveis. As informações obtidas com a aplicação dos modelos de avaliação do desempenho organizacional e seus indicadores auxiliam os gestores a tomarem decisões no sentido de correções de desvios em relação ao planejado e à melhoria contínua. Conforme Figueiredo e Caggiano (1997), os objetivos da avaliação de desempenho podem ser estabelecidos como sendo os seguintes: a) Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas; b) Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas; c) Assegurar que os gestores estão motivados para o cumprimento dos objetivos da organização; d) Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas. Sink e Tuttle (1993, apud Schimidt et al., 2006), atribuem sete dimensões no sentido de caracterizar medida de desempenho: 3

4 Eficácia, definida como a realização efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A medida operacional de eficácia é o output obtido dividido pelo output esperado ; Eficiência, definida como o consumo previsto de recursos dividido por consumo efetivo de recursos ; Qualidade é um conceito difuso, medido em seis pontos: inicia-se pelos fornecedores, passa pelos materiais que chegam aos processos, pelos processos de transformação, pela saída do sistema organizacional, pela satisfação do cliente e, finalmente, pelo processo de gerenciamento da qualidade; Produtividade, como a relação entre o que é gerado por sistema organizacional e o que entra neste sistema É o output sobre o input; Qualidade de vida no trabalho, como a resposta ou reação afetiva das pessoas do sistema organizacional ; Inovação, como o processo criativo de mudar o que estamos fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos, serviços, como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos, serviços, métodos, procedimentos, políticas etc., para reagir com êxito a pressões, oportunidades, desafios e ameaças externas e internas ; lucratividade, como a relação entre um resultado e os inputs, ou seja, a lucratividade é representada como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receita a custos, e budgetabilidade, uma medida ou conjunto de medidas da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento e prazos efetivos. Do exposto, a avaliação de desempenho resulta em uma gestão de serviços efetiva permitindo definir, executar e manter os níveis requeridos de serviços para os usuários, atingindo os objetivos da organização a um custo aceitável. 2.2 Indicadores de desempenho Medida e indicador são tratados como sinônimos, embora haja diferença conceitual. A medida é entendida como um atributo, qualitativo ou quantitativo, o indicador é o resultado de uma ou mais medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir de referências ou metas estabelecidas (SCHMIDT et al., 2006). Os indicadores do desempenho devem estar alinhados com a estratégia do processo de produção de bens e serviços. De acordo com Slack et al. (2002), a função produção desempenha três papéis, que justificam sua existência na empresa: a) Apoio para a estratégia empresarial; b) Implementadora da estratégia empresarial; c) Impulsionadora da estratégia empresarial. Para os autores, a avaliação da contribuição da função da produção pode ser feita por meio de cinco objetivos de desempenho: a) Objetivo qualidade; b) Objetivo rapidez; c) Objetivo confiabilidade; d) Objetivo flexibilidade; e) Objetivo custo. 4

5 Cada objetivo de desempenho possui várias medidas que podem ser usadas para sua avaliação, como: qualidade comparada aos concorrentes, nível de aceitação, número de defeitos, variedade de produtos, número novos de produtos, tempo de ciclo da operação, tempos perdidos, produtividade da mão-de-obra, do capital, dos equipamentos, dos materiais, custos de produção, entre outros. Miranda e Silva (2002) fazem o seguinte comentário com relação à escolha de indicadores que auxiliem na avaliação do desempenho: Em função das características particulares de cada empresa, um dos maiores desafios na implementação de um processo de avaliação do desempenho é a definição de quais indicadores melhor atendem às necessidades de informação dos gestores. Existe grande quantidade de indicadores para a avaliação do desempenho empresarial, uma vez que cada um tem sua utilidade em função do objetivo que se pretende alcançar. As informações e os indicadores gerados com a aplicação dos modelos permitem identificar possibilidades de melhoria operacional, financeira, bem como indicar os pontos fracos e possíveis problemas causadores de resultados indesejáveis. Um modelo é uma tentativa de representação externa e explícita de parte da realidade, dessa forma, nenhum modelo pode ser completo, pois, senão, ele seria a própria realidade (SCHMIDT; SANTOS, 2006). Para os autores, a razão para construção e o uso de um modelo são os de aprimorar o pensamento humano e sua capacidade de análise, tornando-se uma ferramenta de análise que leve ao entendimento e facilite a tomada de decisão. Os modelos de avaliação do desempenho, que consideram não apenas os aspectos financeiros, como faturamento, custo, mas também os aspectos não-financeiros, como satisfação de clientes, funcionários, inovação tende a assumir uma maior importância, pois o desempenho empresarial é afetado por variáveis financeiras e não-financeiras. A avaliação das atividades, dos resultados do processo torna-se necessária para verificar se aquelas estão atingindo os objetivos e as estratégias definidas. Os indicadores são uma forma de medir uma situação atual contra um padrão previamente estabelecido. Os indicadores dão suporte à análise crítica dos resultados, às tomadas de decisão e ao planejamento e controle dos processos da organização. De acordo com Takashina e Flores (2005), indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade dos produtos e processos da organização. Harrington (1993) classifica os indicadores em dois grupos: os qualitativos e os quantitativos. Os qualitativos indicam um juízo de valor e podem contar com o auxílio de um critério binário, ou seja, sim ou não, aceita ou rejeita, e outros. E os indicadores quantitativos relatam um processo organizacional a partir da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado. Conforme Kardec et al. (2002), o indicador expressa a realidade. Dessa forma, deve ser claro, objetivo e adequado ao público alvo. Os indicadores mostram a situação atual e a evolução ao longo do tempo. A FNPQ (2005) define indicadores como dados ou informações que quantificam as entradas, saídas e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores auxiliam o acompanhamento e melhoria dos resultados ao longo do tempo. 5

6 Oliveira et al. (2005) também citam algumas características que devem ser consideradas na identificação de indicadores do desempenho: Consistência: Um indicador consistente não conflita com nenhum outro indicador utilizado pela empresa, no sentido de interferir negativamente em seu resultado ou de alguma atividade; Confiabilidade: Um indicador será confiável se todas as vezes que a medição for feita, para um evento imutável, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os números resultantes de duas medições do mesmo evento terão que ser os mesmos; Validade: Mesmo que haja uma maneira confiável de se fazer uma medição, ainda assim, ela poderá não ser válida se a maneira adotada para fazê-la for incorreta; Relevância: A relevância relaciona-se com a utilidade do indicador. O indicador tem que trazer alguma informação útil a seu usuário, não contida em outros indicadores que já estão sendo usados, nem ser substituível por eles. Os indicadores permitem estabelecer metas quantificadas, e são essenciais ao controle, porque os resultados apresentados são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização. De acordo com Tachizawa e Rezende (2000), para identificar a necessidade de indicadores em determinado processo/tarefa, é necessário fazer uma análise do fluxo básico do processo/tarefa, ou seja: a) Identificar quais são os produtos gerados para atender às necessidades dos clientes; b) Correlacionar os clientes, identificando aqueles internos e externos para cada produto; c) Definir a forma de mensuração dos principais atributos de cada produto; d) Definir, para cada indicador, a fórmula de cálculo, frequência de apuração, origem dos dados e forma de interpretação do indicador. Para auxiliar na tomada de decisão e ajudar as empresas a se conhecerem melhor, é necessário que se faça a administração de indicadores de desempenho. Para Madruga (2006), os indicadores têm como objetivo conduzir a empresa rumo à excelência e à agilidade na gestão do relacionamento com clientes e parceiros, uma vez que inclui a medição de tudo o que for crítico para a gestão. O controle por meio de indicadores permite: Identificar uma anomalia ou uma oportunidade; Buscar a causa dos problemas; Proporcionar o estabelecimento de contramedidas; Auxiliar na elaboração de um plano de ação estruturado; Identificar responsáveis pelas melhorias; Padronizar processos ou gerar condições para inovação; Contribuir para a redução de custos ou aumento das vendas. Diante disso, os indicadores evidenciam a situação atual, permitindo aos gestores tomar decisões de acordo com a situação evidenciada. 3. Metodologia Os delineamentos desta pesquisa deram-se em função dos objetivos, dos procedimentos e da abordagem do problema. No que concerne aos objetivos, esta pesquisa consiste de um estudo do tipo descritivo. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo 6

7 descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. A estratégia de pesquisa utilizada é a de estudo de caso. Conforme definição de Yin (2005: 33), este tipo de investigação enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados ; o resultado desse tipo de pesquisa baseia-se em várias fontes de evidências e se beneficia do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2005). O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa administradora de cartão de crédito, especificamente no centro de operações, call center, no período compreendido entre o início do ano de 2006 e o final de A empresa no presente trabalho será denominada de Empresa Cards. Foi estudada a ferramenta Painel de Controle Gerencial desenvolvida pela empresa. O Painel de Controle Gerencial caracteriza-se como uma ferramenta de controle e acompanhamento gerencial, criada com o intuito de fornecer aos gestores um relatório com indicadores de desempenho. Na análise dos dados, utilizou-se a abordagem qualitativa. Richardson (1999, p. 39) explica que as investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto situações complexas ou estritamente particulares. Destaca-se que os indicadores de desempenho descritos no Painel de Controle Gerencial, foram construídos a partir da existência e disponibilidade de aspectos objetivos de mensuração, ou seja, privilegiaram-se os instrumentos formais de medição como recurso para obtenção de informações requeridas para elaboração do painel de avaliação de desempenho da organização. 4. Estudo de Caso A Empresa Cards está sediada no Brasil em dois pontos principais: um em uma capital, onde funciona a área de negócios e também a área responsável pela produção de extratos e cartões e, outro em uma na cidade do interior, com o centro de operações dos cartões, o call center. O centro de operações call center, conta com, aproximadamente, funcionários. Todo o espaço utilizado, infra-estrutura tecnológica, logística e segurança são terceirizados. Recentemente, a empresa associou-se a um banco, denominado pelo presente trabalho de Banco Private, que está entre os maiores bancos privados brasileiros, que adquiriu a operação da Empresa Cards. Os cartões de crédito, juntamente com os outros tipos de cartões, são considerados produtos oferecidos pelos bancos, como também a prestação de serviço que será oferecida para o portador do cartão, na forma de gestão da rede de estabelecimentos afiliadas e relacionamento com o portador do cartão, via call center, internet ou chat. Madruga (2006) traz a definição de call center apresentada pelo Instituto Incoming Call Management, como um sistema coordenado de pessoas, processos, tecnologias e estratégias que, efetivamente, integra os recursos da organização e os diversos canais de comunicação, permitindo uma interação com os clientes e criando valor para estes e para a empresa. Por outro lado, é um mecanismo que possibilita aos clientes o acesso aos serviços que eles desejam, onde e como quiserem, enquanto a empresa se beneficia com as relações, as trocas e as informações que surgem por meio desses contatos. 7

8 Madruga (2006) complementa que o call center deve ser entendido como uma arma estratégica da empresa para a busca de diferenciação, tornado-a mais competitiva perante o mercado, além de constituir-se, também, em um instrumento que permite a informação e integração da sociedade. O crescimento do call center, no mundo inteiro, é decorrente de fatores econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, seja através da internet ou do próprio telefone. Percebe-se que as empresas vêm desenvolvendo estratégias de modo a aumentar a percepção de proximidade com o cliente. Segundo Madruga (2006), o futuro aponta que o call center estará incorporando outros canais interativos, como Fax, e web, assumindo o conceito de web contact center, possibilitando o processamento de mais chamadas e solicitações dos clientes. Os webs contact centers são então, a evolução dos calls centers, conforme apresentado, a seguir, pela Figura 1. Figura 1 Evolução dos calls centers Fonte: MADRUGA (2006, p. 29) As empresas já identificam os call centers não apenas como um local operacional, mas, sim, um ponto estratégico e importante para a diferenciação e a busca de vantagens competitivas num cenário cada vez mais globalizado. Madruga (2006) relaciona oito componentes imprescindíveis a essas empresas, que são: Agentes, Staff, Auto-atendimento, Treinamento, Planejamento e controle, Infra-estrutura, Telecomunicações e Tecnologia. A Empresa Cards apresenta a hierarquia dos cargos através da nomenclatura de bandas. O cargo hierárquico mais baixo é dos atendentes, então chamado de banda 20. A seguir, o cargo dos analistas de suporte das áreas de linha ou analistas de staff que são classificados na banda 25, os supervisores, especialistas e líderes de projeto são nomeados como banda 30, os gerentes são denominados como banda 35, os superintendentes como banda 40 e o diretor estatuário do centro de operações como banda A Ferramenta Painel de Controle 8

9 A área de Gestão Estratégica da Informação GEI aprimorou a ferramenta de controle e acompanhamento gerencial, Painel de Controle Gerencial. Esta ferramenta foi criada com o intuito de fornecer aos gerentes e diretores um relatório com um layout de fácil visualização e entendimento, e que centralizasse os indicadores necessários para os líderes acompanharem seus resultados mensalmente. O Painel de Controle foi construído em 2006 e aprimorado em 2007, tanto estruturalmente como em relação ao cronograma de execução e realização das reuniões. Inicialmente, foi proposto um layout em excel e alguns indicadores foram sugeridos para os gerentes. Houve um momento de reuniões com estes para a definição de quais indicadores deveriam constar neste painel e a respectiva metodologia de cálculo, como também fonte de captura dos dados. Foi definido que os indicadores seriam apresentados em formato de painel de controle, com classificação de cores representativas de dentro da meta (verde), atenção (amarelo), fora da meta (vermelho) e alerta (azul). Esta última classificação é para indicadores que, quando atingem valores muito acima da meta podem não ser tão bons, como, por exemplo, a medida de nível de serviço em call center, em que a meta geral é atender a oitenta por cento das chamadas em até vinte segundos. Caso o nível de serviço atinja resultados superiores a noventa por cento, isto pode significar que há recursos ociosos, não ocupados. A Figura 2 detalha as classificações das cores de apresentação dos resultados. Figura 2 Matriz de Classificação de Indicadores Fonte: Adaptado de arquivos internos da Empresa Cards (2007) O painel foi estruturado, por gerência, em quatro dimensões: Financeiro, com informação sobre o número de funcionários da folha de pagamento, número de posições de atendimento, de supervisores e gerentes, total de despesa do centro de custo, custo unitário das atividades da respectiva área e reengenharia; Funcionário, com informação de assiduidade bruta e gerenciável, conectividade, aderência à escala de trabalho, taxa de ocupação, taxa de realização de feedback, tempo fora da linha, horas extras, eficiência de compensação do banco de horas, dentre outros; Operacionais, com as principais medidas de resultado das áreas, por exemplo, nível de serviço, chamadas recebidas, tempo médio de atendimento, contatos efetuados, produtividade, perdas com fraude, chargebacks efetuados, percentual de casos trabalhados, dentre outros. Nesta dimensão, os indicadores são pertinentes a cada área; Qualidade, com informações referentes à monitoria, às horas de treinamento e à pesquisa de satisfação. Todos os líderes possuem acesso ao painel de controle e podem acompanhar não só os resultados das suas áreas, mas também analisar os resultados das outras áreas de operações. As metas ou previsões de volumes são definidas ou validadas pelos gerentes das respectivas áreas. Algumas previsões de volume, como volume de chamadas e tempo médio de 9

10 atendimento, são definidas pela área de Planejamento e Gerenciamento da Produção PGP com base no sistema Worforce Planning, denominado TCS. Há algumas metas que são institucionais, como, por exemplo: assiduidade, aderência à escala de trabalho, e, que portanto, são iguais para toda a área de Operações. Outras são definidas com base em histórico de resultados e de acordo com os direcionadores de negócio, determinados pela Área de Negócios da Empresa Cards, como por exemplo, a projeção de: Novos cartões, titulares e suplementares; Cartões cancelados, titulares e suplementares; Novos estabelecimentos; Estabelecimentos cancelados; Novas contas do programa de fidelidade, denominado Membership Rewards MR. Como a área de GEI é responsável por consolidar principalmente resultados mensais, a dinâmica da condução do painel de controle foi definida como mensal. A primeira etapa é a de levantamento dos resultados, com as respectivas análises, validação da metodologia e troca de idéias com as áreas. Esse processo dura aproximadamente os treze primeiros dias úteis do mês, visto que se trata de um grande volume de dados a serem consolidados, a fim de demonstrarem o indicador para acompanhamento estabelecido. A segunda etapa é a parte de reuniões de calibração, para análises dos resultados, reunindo membros da área de Planejamento e Controle de Produção PCP para trocar experiências. Nessa fase, são feitas análises cruzadas, no sentido de entender as frentes: recursos versus volume versus despesa. São discutidos erros nas previsões de volume, aumento das principais linhas de despesa do centro de custo de cada gerência, ocorrências para ausências de recursos, que impactaram no atendimento das chamadas, estratégias determinadas pela área de Negócio, como também campanhas em ação para alavancar algum resultado. Em suma, tratase do momento realmente de calibração das informações, para que sejam apresentadas da forma mais completa aos gerentes. A terceira etapa refere-se às reuniões de apresentação dos resultados com a gerência da área. Nessa fase, os gerentes validam os resultados e explicações, como também identificam pontos fracos a serem reforçados no próximo mês. No momento da reunião surgem planos de ação para revisão de indicadores e criação de novos, para avaliar com mais precisão algum item ou mesmo planos de ação para a área da gerência, em termos de melhoria de desempenho. A quarta etapa trata das revisões solicitadas pelos gerentes, em que internamente a área GEI faz as devidas correções e adendos. A quinta e última etapa abrange as reuniões dos diretores com o executivo da empresa. Nessas reuniões, o gerente de PCP e a supervisão de GEI também participam para suportarem os diretores. Quanto ao envolvimento das áreas, nas reuniões de apresentação dos resultados mensais, participam os gerentes das respectivas áreas, com seus representantes, como supervisores e líderes de projeto, membros da área de GEI, coordenando as reuniões, representante da equipe de Finanças, da equipe de PGP e da equipe de Recursos Humanos. Assim, percebe-se que se trata de um momento oportuno para os supervisores de linha aprimorarem análises críticas e acompanharem a gerência, com o controle de resultados. 10

11 A cada realização de reunião mensal podem ser solicitados novos indicadores a serem incluídos no painel, bem como exclusão, ou seja, demandas de manutenção na sua estrutura, além de surgirem planos de ação e idéias a partir das discussões que emergem com relação aos indicadores fora da meta ou previsão. Por exemplo, para o indicador tempo médio de atendimento, é feito um detalhamento dos maiores e menores tempos de acordo com a equipe que tem o skill (habilidade) para atender determinado grupo de ligações, em conformidade com a curva estatística normal. Assim, os atendentes que estiverem fora da curva normal são detalhados, com número de ligações atendidas no mês e tempo médio de atendimento. Isso permite a gestão do gerente e do supervisor acerca do desempenho do atendente perante o grupo. A área GEI também desenvolveu, no segundo semestre de 2007, dois grandes estudos, um acerca do tempo médio de atendimento das áreas de linha da operação e outro acerca da assiduidade de todos os funcionários banda 20 e 25, fruto de discussões das reuniões de painel de controle. Para exemplificar melhor, em um estudo do tempo médio de atendimento, o foco foi investigar a curva normal de atendimento dos grupos similares de chamadas e detalhar ocorrências e contribuições no incremento ou queda desse tempo, principalmente fatores como: o quanto a realização de vendas cruzadas durante a ligação aumenta o tempo médio da ligação, e também investigar a curva de atendimento dos novatos, ou seja, com quanto tempo de experiências eles passam a se enquadrar no tempo médio da área. Além disso, a área GEI também atuou com planos de ação, implementando melhorias a cada mês; As melhorias foram solicitadas pelos gerentes ou identificadas pelos membros de GEI, com a finalidade de contribuir com o acompanhamento de resultados. A abordagem do painel de controle e a forma como são conduzidas as análises e reuniões cumpriu com o objetivo proposto pela área GEI, o de oferecer aos líderes da operação uma ferramenta gerencial funcional, representativa e flexível. Hoje, a ferramenta é conhecida por toda operação, além de ser referência em modelo de apresentação de resultados, no formato definido, por abranger indicadores chave a cada gerência. Outro benefício, não menos importante, trata-se da referência que a área GEI tornou-se como fonte oficial de reporte e consolidação de resultados, já que centralizou a produção de relatórios oficiais de volume das operações. Como resultado das reuniões de painel de controle, já houveram algumas iniciativas realizadas com planos de ação sugeridos nas próprias reuniões, como por exemplo, campanhas de redução de tempo médio de atendimento, campanhas de melhoria da assiduidade e da aderência à escala de trabalho. 5. Considerações Finais O presente artigo teve o objetivo de analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela área Gestão Estratégica da Informação GEI, quando da compra de uma empresa administradora de cartão de crédito por um grande banco privado. O trabalho foi desenvolvido na forma de Estudo de Caso, especificamente no centro de operações da empresa (call center), no momento de oportunidade de reorganização da área GEI, em termos de funções e responsabilidades. 11

12 A ferramenta Painel de Controle Gerencial foi abordada desde o seu desenvolvimento até a coordenação do processo de apresentação mensal de resultados. Também, foram expostas situações em que as análises contribuíram para a gestão dos gerentes e acompanhamento dos líderes. O Painel de Controle Gerencial consolidou-se como referência de apresentação de resultados e análises cruzadas entre variáveis financeiras, operacionais e de qualidade. O desenvolvimento dessa ferramenta de gestão apresentada demonstra que nem sempre são necessários grandes investimentos financeiros, em sistemas de informação para se obter uma base decisória adequada. No início da gestão do Banco Private, a intervenção do painel de controle gerencial para acompanhamento dos resultados pelas lideranças mostrou eficácia. Seguindo a tendência de que a operação de call center passe a trabalhar com novas frentes de cartões, sugere-se a adaptação e criação de novas vertentes no Painel de Controle, que permitam a gestão dos resultados de cada bandeira separadamente, assim como um comparativo entre todas as bandeiras. Pelos resultados positivos da utilização do Painel de Controle pela área de operações da administradora de cartões de crédito, que teve a confirmação da sua aplicabilidade comprovada no decorrer do desenvolvimento do presente estudo de caso, sugere-se que a sua utilização seja testada em outras empresas prestadoras de serviço. Referências CORRÊA, H.L. & CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. 1. ed., São Paulo: Atlas, CORRÊA, H.L. & CORRÊA, C.A. Administração de produção e serviços: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed., São Paulo: Atlas, FIGUEIREDO, S. & CAGGIANO, P.C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, FNPQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HANRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, KARDEC, A; ARCURI, R. & CABRAL, N. Gestão estratégica e avaliação do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, LANTELME, E.M.V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, MADRUGA, R. Gestão Moderna de call center e telemarketing. 1. ed., São Paulo: Atlas, MIRANDA, L.C. & SILVA, J.D.G. Medição de desempenho. In: SHIMIDT, Paulo. Controladoria agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, L.M.; PEREZ JÚNIOR, J.H. & SILVA, C.A.S. Controladoria Estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, PINHEIRO, J.M.S. Gestão e especificação de um SLA. Disponível em: Acesso em: 02 de abril de RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, SCHMIDT, P. & SANTOS, J.L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas,

13 SCHMIDT, P.; SANTOS, J.L. & MARTINS, M.A. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o usuário interno: teoria e prática. São Paulo: Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, TACHIZAWA, T. & REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios Um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, TAKASHINA, N.T. & FLORES, M.C.X. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3. ed., Porto Alegre: Bookman,

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL

ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL ESTUDOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA CIVIL ANA LAURA CANASSA BASSETO (UTFPR) alcanassa@hotmail.com Caroline Marqueti Sathler (UTFPR)

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

Ementa e Cronograma Programático...

Ementa e Cronograma Programático... Prof. Fabrício Rogério Parrilla Ementa e Cronograma Programático... AULA 01 Estratégia de Operações e Planejamento Agregado AULA 02 Planejamento e Controle de Operações AULA 03 Gestão da Demanda e da Capacidade

Leia mais

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Eng. Dayana B. Costa MSc, Doutoranda e Pesquisadora do NORIE/UFRGS Conteúdo da Manhã Módulo 1 Medição de Desempenho Conceitos Básicos Experiência de Sistemas de

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

MECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MECANISMOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O Ciclo da Governança de T.I. ALINHAMENTO

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

COMO ELABORAR UM ORÇAMENTO CONTÍNUO (Moving Budget)

COMO ELABORAR UM ORÇAMENTO CONTÍNUO (Moving Budget) COMO ELABORAR UM ORÇAMENTO CONTÍNUO! O que é Orçamento Contínuo?! Qual a periodicidade normal para um Orçamento Contínuo?! Como podemos estruturá-lo?! O que é mais importante para um Orçamento Contínuo?!

Leia mais

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação

Estratégias em Tecnologia da Informação Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 6 Sistemas de Informações Estratégicas Sistemas integrados e sistemas legados Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados Material de apoio 2 Esclarecimentos

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL

CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL CONTROLADORIA NO SUPORTE A GESTÃO EMPRESARIAL Cristiane de Oliveira 1 Letícia Santos Lima 2 Resumo O objetivo desse estudo consiste em apresentar uma base conceitual em que se fundamenta a Controladoria.

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Desafios a serem superados Nos últimos anos, executivos de Tecnologia de Informação (TI) esforçaram-se em

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES?

METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES? METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES? Os indicadores permitem avaliação do desempenho da instituição, segundo três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria. (MARTINS & MARINI, 2010,

Leia mais

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima INDICADORES DE RH E METAS ORGANIZACIONAIS JÚLIO SÉRGIO DE LIMA Blumenau SC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PERSPECTIVAS DE NEGOCIO, ARQUITETURA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E NIVEIS DOS

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

Gerenciamento de Ciclo de Vida do Cliente. Uma experiência mais sincronizada, automatizada e rentável em cada fase da jornada do cliente.

Gerenciamento de Ciclo de Vida do Cliente. Uma experiência mais sincronizada, automatizada e rentável em cada fase da jornada do cliente. Gerenciamento de Ciclo de Vida do Cliente Uma experiência mais sincronizada, automatizada e rentável em cada fase da jornada do cliente. As interações com os clientes vão além de vários produtos, tecnologias

Leia mais

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico.

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. TECH DOSSIER Transforme a TI Transforme a empresa Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. Consolidar para conduzir a visibilidade da empresa e a

Leia mais

Gerenciamento simultâneo de produção e processo

Gerenciamento simultâneo de produção e processo Gerenciamento simultâneo de produção e processo Leonardo Werncke Oenning - Departamento de Engenharia de Materiais UNESC, wo.leo@hotmail.com Leopoldo Pedro Guimarães Filho UNESC, lpg@unesc.net; Dino Gorini

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7.

Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7. Módulo 5 Interpretação da norma NBR ISO 19011:2002 requisitos: 7, 7.1, 7.2, 7.3, 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.4, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, 7.4.4, 7.5, 7.5.1, 7.5.2, 7.6, 7.6.1, 7.6.2 Exercícios 7 Competência

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA

INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA AGÊNCIA BRASILEIRA DE COOPERAÇÃO - ABC INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA - IICA INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 RESUMO

CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 RESUMO CONTROLADORIA: UM MECANISMO DE AUXILIO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A TOMADA DE DECISÃO 1 GELAIN, Anna Júlia Lorenzzon 2 ; LORENZETT, Daniel Benitti 3 ; GODOY, Taís Pentiado 4 ; LOSEKANN, Andresa Girardi

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

A Terceirização da Manutenção como Estratégia Competitiva nas Organizações

A Terceirização da Manutenção como Estratégia Competitiva nas Organizações A Terceirização da Manutenção como Estratégia Competitiva nas Organizações Alessandro Trombeta Supervisor de Manutenção Valdemar Roberto Cremoneis Gerente Industrial Cocamar Cooperativa Agroindustrial

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

PLANEJAMENTO DE MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

EDITAL SENAI SESI DE INOVAÇÃO. Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui. Complexidade das tecnologias critério de avaliação que

EDITAL SENAI SESI DE INOVAÇÃO. Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui. Complexidade das tecnologias critério de avaliação que ANEXO II Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui registro em base de patentes brasileira. Também serão considerados caráter inovador para este Edital os registros de patente de domínio público

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Guia de Recursos e Funcionalidades

Guia de Recursos e Funcionalidades Guia de Recursos e Funcionalidades Sobre o Treasy O Treasy é uma solução completa para Planejamento e Controladoria, com o melhor custo x benefício do mercado. Confira alguns dos recursos disponíveis para

Leia mais

Informações sobre oportunidades de trabalho na INTELECTO CONTACT CENTER

Informações sobre oportunidades de trabalho na INTELECTO CONTACT CENTER Informações sobre oportunidades de trabalho na INTELECTO CONTACT CENTER ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO PESSOAL Salário a combinar São Bernardo do Campo/SP Atribuições: Atendimento aos clientes, organização

Leia mais

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013 www.pwc.com Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Agenda Introdução Como abordar o problema Discussões Conclusão PwC 2 Introdução PwC 3 Introdução Visões do Marketing Marketing tem que fazer

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Indicadores de desempenho de processos de negócio

Indicadores de desempenho de processos de negócio Indicadores de desempenho de processos de negócio 14:30, a sala de reunião de uma empresa. De um lado da mesa estão o gerente de um produto, um usuário-chave representante do cliente, do outro se encontram

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção

Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção RESUMO Atualmente, as organizações vêm buscando incessantemente novas ferramentas

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr.

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. 15 Aula 15 Tópicos Especiais I Sistemas de Informação Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. Site Disciplina: http://fundti.blogspot.com.br/ Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação Conceitos sobre Sistemas

Leia mais

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com

GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios UNIMEP MBA em Gestão e Negócios Módulo: Sistemas de Informações Gerenciais Aula 4 TI com foco nos Negócios: Áreas envolvidas (Parte II) Flávio I. Callegari www.flaviocallegari.pro.br O perfil do profissional

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

NORMA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE TÉCNICA DO SETOR PÚBLICO NBCT (IPSAS)

NORMA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE TÉCNICA DO SETOR PÚBLICO NBCT (IPSAS) NORMA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE TÉCNICA DO SETOR PÚBLICO NBCT (IPSAS) Temas para Discussão 1) DISPOSIÇÕES GERAIS 2) DEFINIÇÕES GERAIS 3) CARACTERÍSTICAS E ATRIBUTOS DA INFORMAÇÃO DE CUSTOS 4) EVIDENCIAÇÃO

Leia mais

Administração de CPD Chief Information Office

Administração de CPD Chief Information Office Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de

Leia mais

1 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão

1 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão 1 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão ISO 9001:2015 Histórico da série 2 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão Histórico da série REVISÕES DA SÉRIE ISO 9000 2000 2008 2015 1994 1987 3 2009 CBG Centro Brasileiro

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais:

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor

Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Título: Pensando estrategicamente em inovação tecnológica de impacto social Categoria: Projeto Externo Temática: Segundo Setor Resumo: A finalidade desse documento é apresentar o projeto de planejamento

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Incidentes Os usuários do negócio ou os usuários finais solicitam os serviços de Tecnologia da Informação para melhorar a eficiência dos seus próprios processos de negócio, de forma que

Leia mais

Introdução CMMI. Qualidade e Teste de Software CMMI 1

Introdução CMMI. Qualidade e Teste de Software CMMI 1 Introdução CMMI O propósito da qualidade é estabelecer um diferencial competitivo, através de contribuições como redução de defeitos, redução de custos, redução de retrabalho e aumento da produtividade,

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Dimensões de análise dos SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, informações, pessoas

Leia mais

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos

Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos Fevereiro/2014 AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão de Riscos nos Projetos Estratégicos AGENDA Gestão de Riscos Metodologia de Gestão

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais