AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS: ESTUDO DA FERRAMENTA PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS: ESTUDO DA FERRAMENTA PAINEL DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO Ana Beatriz Pereira Nascimento (UFU) biapn@hotmail.com Graciela Dias Coelho Jones (UFU) gracieladias@click21.com.br Maria Aparecida Curi (UNIFAL) macuri@ig.com.br Adriano Antonio Nuintin (UNIFAL) nuintin@yahoo.com.br LEANDRO RIVELLI TEIXEIRA NOGUEIRA (UNIFAL) leandro.teixeira@unifal-mg.edu.br Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa administradora de cartão de crédito, especificamente no centro de operações, call center, e tem como objetivo analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela árrea Gestão Estratégica da Informação - GEI, no processo de transição quando da compra da empresa administradora de cartão de crédito, por um grande banco privado. O estudo é caracterizado como uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa dos dados, realizado por meio de um estudo de caso. Os resultados encontrados no trabalho demonstram que a criação dessa ferramenta possibilitou um melhor acompanhamento e visão gerencial dos resultados das operações do call center da empresa, demonstrando a importância da adequação das ferramentas de gestão às necessidades do negócio. O desenvolvimento da ferramenta de gestão apresentada demonstra que nem sempre são necessários grandes investimentos, em termos financeiros, em sistemas de informação, para se obter uma base decisória adequada. Palavras-chaves: Avaliação de desempenho, indicadores de desempenho, painel de controle gerencial

2 1. Introdução As empresas têm enfrentado um ambiente muito competitivo. Seus gestores necessitam de informações precisas para auxiliar no processo de tomada de decisão e no acompanhamento de suas ações. O diferencial está na capacidade da organização perceber mudanças no ambiente e antecipar eventos que possam gerar impactos, ameaças ou oportunidades ao negócio. Esse cenário implica uma demanda crescente por atividades de inteligência nas empresas, abrangendo processos de tratamento das informações que dizem respeito ao comportamento do mercado, às necessidades e às percepções dos clientes, aos movimentos dos concorrentes, à produtividade e ao desempenho de seus funcionários e aos principais indicadores do negócio. Neste contexto, o presente estudo tem como objetivo analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela área Gestão Estratégica da Informação GEI, no processo de transição quando da compra de uma empresa administradora de cartão de crédito, por um grande banco privado. O estudo de caso foi realizado especificamente na área de operações da empresa (call center) no período compreendido entre o início do ano de 2006 e o final de O trabalho aborda a análise de uma ferramenta de controle, que permite o acompanhamento de indicadores de desempenho fundamentais para a gestão do negócio, no intuito de contribuir para o processo de tomada de decisão e melhoria das operações. Este artigo é composto por quatro subseções. A próxima subseção trata do referencial teórico, abordando a avaliação de desempenho e gestão de serviços e indicadores de desempenho. Na sequencia, tem-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. A terceira subseção abrange o Estudo de Caso, com breve descrição da empresa objeto de estudo e apresentação da ferramenta Painel de Controle, bem como a apresentação dos resultados encontrados. Na quarta subseção são apresentadas as considerações finais. 2. Referencial Teórico 2.1 Avaliação de desempenho e Gestão de Serviços Segundo Pinheiro (2006), a gestão dos serviços tem como filosofia definir, executar e manter os níveis requeridos de serviços para um conjunto de usuários de uma organização, de acordo com as prioridades do negócio e a um custo aceitável. Uma gestão de serviços adequada requer que a organização entenda profundamente os seus serviços, incluindo a relevância e a prioridade de cada um deles para o negócio. Considerando-se a importância crescente dos serviços e da nova forma de pensar as operações dentro das organizações, introduz-se o conceito de cliente interno. Gianesi e Corrêa (1994, apud Corrêa e Caon, 2002) comentam que diversas subdivisões funcionais (gerências, departamentos ou seções), em empresas de serviços, executam atividades de apoio que podem ser consideradas serviços, caracterizando uma relação cliente-fornecedor interno. Uma boa gestão dessa relação pode contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a integração das diversas funções da empresa e concorrendo para o alcance de seus objetivos estratégicos. Para garantir a eficiência e eficácia da prestação dos serviços, as organizações necessitam de instrumentos que possibilitem a mensuração e acompanhamento de seu desempenho. Dessa forma, um sistema de avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas, eficiências e eficácias do processo de produção de bens e serviços. Para Corrêa e 2

3 Corrêa (2006), eficácia é atingir os objetivos da organização, ou seja, satisfazer as necessidades dos clientes e de outros grupos interessados. E eficiência é a medida de quanto economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse. Essa diferenciação permite identificar que há razões internas, como uso de recursos, e razões externas, referentes à satisfação dos clientes e outros grupos, para determinar ações e decisões na organização. Assim, o nível de desempenho da produção é em função da eficiência e eficácia de suas ações e decisões tomadas. A medição do desempenho pode ser definida como o processo de quantificação, da eficiência e da eficácia das ações tomadas, as medidas do desempenho são definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia de ações. E um sistema de medição do desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficiência e a eficácia (CORRÊA e CORRÊA, 2006). Para Miranda e Silva (2002), a informação resultante dos modelos de avaliação é testada por sua utilidade, que é determinada pela relevância quanto a seus próprios objetivos, sua oportunidade, sua precisão e sua forma de apresentação. Conforme Lantelme (1994), a finalidade da informação gerada com a aplicação dos modelos de avaliação pode ser classificada em quatro tipos: a) Visibilidade: utilizada para diagnóstico, buscando identificar pontos fortes e fracos ou disfunções para propor ações de melhoria. A finalidade é despertar e conscientizar a gerência para a necessidade de melhorias e mostrar o desempenho atual; b) Controle: visa o controle da variação do desempenho em relação a padrões de comportamento previamente estabelecidos, permitindo, caso necessário, ações corretivas; c) Melhoria: feita para identificar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos planos de ação sobre o desempenho do processo ou da organização. Mostra o desempenho em relação às metas estabelecidas; d) Motivação: pode ser utilizada de forma bastante eficaz no envolvimento e motivação das pessoas para a melhoria contínua, dando aos indivíduos um retorno quanto ao seu próprio desempenho e ao processo pelo qual são responsáveis. As informações obtidas com a aplicação dos modelos de avaliação do desempenho organizacional e seus indicadores auxiliam os gestores a tomarem decisões no sentido de correções de desvios em relação ao planejado e à melhoria contínua. Conforme Figueiredo e Caggiano (1997), os objetivos da avaliação de desempenho podem ser estabelecidos como sendo os seguintes: a) Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas; b) Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas; c) Assegurar que os gestores estão motivados para o cumprimento dos objetivos da organização; d) Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas. Sink e Tuttle (1993, apud Schimidt et al., 2006), atribuem sete dimensões no sentido de caracterizar medida de desempenho: 3

4 Eficácia, definida como a realização efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. A medida operacional de eficácia é o output obtido dividido pelo output esperado ; Eficiência, definida como o consumo previsto de recursos dividido por consumo efetivo de recursos ; Qualidade é um conceito difuso, medido em seis pontos: inicia-se pelos fornecedores, passa pelos materiais que chegam aos processos, pelos processos de transformação, pela saída do sistema organizacional, pela satisfação do cliente e, finalmente, pelo processo de gerenciamento da qualidade; Produtividade, como a relação entre o que é gerado por sistema organizacional e o que entra neste sistema É o output sobre o input; Qualidade de vida no trabalho, como a resposta ou reação afetiva das pessoas do sistema organizacional ; Inovação, como o processo criativo de mudar o que estamos fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos, serviços, como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos, serviços, métodos, procedimentos, políticas etc., para reagir com êxito a pressões, oportunidades, desafios e ameaças externas e internas ; lucratividade, como a relação entre um resultado e os inputs, ou seja, a lucratividade é representada como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receita a custos, e budgetabilidade, uma medida ou conjunto de medidas da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento e prazos efetivos. Do exposto, a avaliação de desempenho resulta em uma gestão de serviços efetiva permitindo definir, executar e manter os níveis requeridos de serviços para os usuários, atingindo os objetivos da organização a um custo aceitável. 2.2 Indicadores de desempenho Medida e indicador são tratados como sinônimos, embora haja diferença conceitual. A medida é entendida como um atributo, qualitativo ou quantitativo, o indicador é o resultado de uma ou mais medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir de referências ou metas estabelecidas (SCHMIDT et al., 2006). Os indicadores do desempenho devem estar alinhados com a estratégia do processo de produção de bens e serviços. De acordo com Slack et al. (2002), a função produção desempenha três papéis, que justificam sua existência na empresa: a) Apoio para a estratégia empresarial; b) Implementadora da estratégia empresarial; c) Impulsionadora da estratégia empresarial. Para os autores, a avaliação da contribuição da função da produção pode ser feita por meio de cinco objetivos de desempenho: a) Objetivo qualidade; b) Objetivo rapidez; c) Objetivo confiabilidade; d) Objetivo flexibilidade; e) Objetivo custo. 4

5 Cada objetivo de desempenho possui várias medidas que podem ser usadas para sua avaliação, como: qualidade comparada aos concorrentes, nível de aceitação, número de defeitos, variedade de produtos, número novos de produtos, tempo de ciclo da operação, tempos perdidos, produtividade da mão-de-obra, do capital, dos equipamentos, dos materiais, custos de produção, entre outros. Miranda e Silva (2002) fazem o seguinte comentário com relação à escolha de indicadores que auxiliem na avaliação do desempenho: Em função das características particulares de cada empresa, um dos maiores desafios na implementação de um processo de avaliação do desempenho é a definição de quais indicadores melhor atendem às necessidades de informação dos gestores. Existe grande quantidade de indicadores para a avaliação do desempenho empresarial, uma vez que cada um tem sua utilidade em função do objetivo que se pretende alcançar. As informações e os indicadores gerados com a aplicação dos modelos permitem identificar possibilidades de melhoria operacional, financeira, bem como indicar os pontos fracos e possíveis problemas causadores de resultados indesejáveis. Um modelo é uma tentativa de representação externa e explícita de parte da realidade, dessa forma, nenhum modelo pode ser completo, pois, senão, ele seria a própria realidade (SCHMIDT; SANTOS, 2006). Para os autores, a razão para construção e o uso de um modelo são os de aprimorar o pensamento humano e sua capacidade de análise, tornando-se uma ferramenta de análise que leve ao entendimento e facilite a tomada de decisão. Os modelos de avaliação do desempenho, que consideram não apenas os aspectos financeiros, como faturamento, custo, mas também os aspectos não-financeiros, como satisfação de clientes, funcionários, inovação tende a assumir uma maior importância, pois o desempenho empresarial é afetado por variáveis financeiras e não-financeiras. A avaliação das atividades, dos resultados do processo torna-se necessária para verificar se aquelas estão atingindo os objetivos e as estratégias definidas. Os indicadores são uma forma de medir uma situação atual contra um padrão previamente estabelecido. Os indicadores dão suporte à análise crítica dos resultados, às tomadas de decisão e ao planejamento e controle dos processos da organização. De acordo com Takashina e Flores (2005), indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade dos produtos e processos da organização. Harrington (1993) classifica os indicadores em dois grupos: os qualitativos e os quantitativos. Os qualitativos indicam um juízo de valor e podem contar com o auxílio de um critério binário, ou seja, sim ou não, aceita ou rejeita, e outros. E os indicadores quantitativos relatam um processo organizacional a partir da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado. Conforme Kardec et al. (2002), o indicador expressa a realidade. Dessa forma, deve ser claro, objetivo e adequado ao público alvo. Os indicadores mostram a situação atual e a evolução ao longo do tempo. A FNPQ (2005) define indicadores como dados ou informações que quantificam as entradas, saídas e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores auxiliam o acompanhamento e melhoria dos resultados ao longo do tempo. 5

6 Oliveira et al. (2005) também citam algumas características que devem ser consideradas na identificação de indicadores do desempenho: Consistência: Um indicador consistente não conflita com nenhum outro indicador utilizado pela empresa, no sentido de interferir negativamente em seu resultado ou de alguma atividade; Confiabilidade: Um indicador será confiável se todas as vezes que a medição for feita, para um evento imutável, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os números resultantes de duas medições do mesmo evento terão que ser os mesmos; Validade: Mesmo que haja uma maneira confiável de se fazer uma medição, ainda assim, ela poderá não ser válida se a maneira adotada para fazê-la for incorreta; Relevância: A relevância relaciona-se com a utilidade do indicador. O indicador tem que trazer alguma informação útil a seu usuário, não contida em outros indicadores que já estão sendo usados, nem ser substituível por eles. Os indicadores permitem estabelecer metas quantificadas, e são essenciais ao controle, porque os resultados apresentados são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização. De acordo com Tachizawa e Rezende (2000), para identificar a necessidade de indicadores em determinado processo/tarefa, é necessário fazer uma análise do fluxo básico do processo/tarefa, ou seja: a) Identificar quais são os produtos gerados para atender às necessidades dos clientes; b) Correlacionar os clientes, identificando aqueles internos e externos para cada produto; c) Definir a forma de mensuração dos principais atributos de cada produto; d) Definir, para cada indicador, a fórmula de cálculo, frequência de apuração, origem dos dados e forma de interpretação do indicador. Para auxiliar na tomada de decisão e ajudar as empresas a se conhecerem melhor, é necessário que se faça a administração de indicadores de desempenho. Para Madruga (2006), os indicadores têm como objetivo conduzir a empresa rumo à excelência e à agilidade na gestão do relacionamento com clientes e parceiros, uma vez que inclui a medição de tudo o que for crítico para a gestão. O controle por meio de indicadores permite: Identificar uma anomalia ou uma oportunidade; Buscar a causa dos problemas; Proporcionar o estabelecimento de contramedidas; Auxiliar na elaboração de um plano de ação estruturado; Identificar responsáveis pelas melhorias; Padronizar processos ou gerar condições para inovação; Contribuir para a redução de custos ou aumento das vendas. Diante disso, os indicadores evidenciam a situação atual, permitindo aos gestores tomar decisões de acordo com a situação evidenciada. 3. Metodologia Os delineamentos desta pesquisa deram-se em função dos objetivos, dos procedimentos e da abordagem do problema. No que concerne aos objetivos, esta pesquisa consiste de um estudo do tipo descritivo. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo 6

7 descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. A estratégia de pesquisa utilizada é a de estudo de caso. Conforme definição de Yin (2005: 33), este tipo de investigação enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados ; o resultado desse tipo de pesquisa baseia-se em várias fontes de evidências e se beneficia do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2005). O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa administradora de cartão de crédito, especificamente no centro de operações, call center, no período compreendido entre o início do ano de 2006 e o final de A empresa no presente trabalho será denominada de Empresa Cards. Foi estudada a ferramenta Painel de Controle Gerencial desenvolvida pela empresa. O Painel de Controle Gerencial caracteriza-se como uma ferramenta de controle e acompanhamento gerencial, criada com o intuito de fornecer aos gestores um relatório com indicadores de desempenho. Na análise dos dados, utilizou-se a abordagem qualitativa. Richardson (1999, p. 39) explica que as investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto situações complexas ou estritamente particulares. Destaca-se que os indicadores de desempenho descritos no Painel de Controle Gerencial, foram construídos a partir da existência e disponibilidade de aspectos objetivos de mensuração, ou seja, privilegiaram-se os instrumentos formais de medição como recurso para obtenção de informações requeridas para elaboração do painel de avaliação de desempenho da organização. 4. Estudo de Caso A Empresa Cards está sediada no Brasil em dois pontos principais: um em uma capital, onde funciona a área de negócios e também a área responsável pela produção de extratos e cartões e, outro em uma na cidade do interior, com o centro de operações dos cartões, o call center. O centro de operações call center, conta com, aproximadamente, funcionários. Todo o espaço utilizado, infra-estrutura tecnológica, logística e segurança são terceirizados. Recentemente, a empresa associou-se a um banco, denominado pelo presente trabalho de Banco Private, que está entre os maiores bancos privados brasileiros, que adquiriu a operação da Empresa Cards. Os cartões de crédito, juntamente com os outros tipos de cartões, são considerados produtos oferecidos pelos bancos, como também a prestação de serviço que será oferecida para o portador do cartão, na forma de gestão da rede de estabelecimentos afiliadas e relacionamento com o portador do cartão, via call center, internet ou chat. Madruga (2006) traz a definição de call center apresentada pelo Instituto Incoming Call Management, como um sistema coordenado de pessoas, processos, tecnologias e estratégias que, efetivamente, integra os recursos da organização e os diversos canais de comunicação, permitindo uma interação com os clientes e criando valor para estes e para a empresa. Por outro lado, é um mecanismo que possibilita aos clientes o acesso aos serviços que eles desejam, onde e como quiserem, enquanto a empresa se beneficia com as relações, as trocas e as informações que surgem por meio desses contatos. 7

8 Madruga (2006) complementa que o call center deve ser entendido como uma arma estratégica da empresa para a busca de diferenciação, tornado-a mais competitiva perante o mercado, além de constituir-se, também, em um instrumento que permite a informação e integração da sociedade. O crescimento do call center, no mundo inteiro, é decorrente de fatores econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, seja através da internet ou do próprio telefone. Percebe-se que as empresas vêm desenvolvendo estratégias de modo a aumentar a percepção de proximidade com o cliente. Segundo Madruga (2006), o futuro aponta que o call center estará incorporando outros canais interativos, como Fax, e web, assumindo o conceito de web contact center, possibilitando o processamento de mais chamadas e solicitações dos clientes. Os webs contact centers são então, a evolução dos calls centers, conforme apresentado, a seguir, pela Figura 1. Figura 1 Evolução dos calls centers Fonte: MADRUGA (2006, p. 29) As empresas já identificam os call centers não apenas como um local operacional, mas, sim, um ponto estratégico e importante para a diferenciação e a busca de vantagens competitivas num cenário cada vez mais globalizado. Madruga (2006) relaciona oito componentes imprescindíveis a essas empresas, que são: Agentes, Staff, Auto-atendimento, Treinamento, Planejamento e controle, Infra-estrutura, Telecomunicações e Tecnologia. A Empresa Cards apresenta a hierarquia dos cargos através da nomenclatura de bandas. O cargo hierárquico mais baixo é dos atendentes, então chamado de banda 20. A seguir, o cargo dos analistas de suporte das áreas de linha ou analistas de staff que são classificados na banda 25, os supervisores, especialistas e líderes de projeto são nomeados como banda 30, os gerentes são denominados como banda 35, os superintendentes como banda 40 e o diretor estatuário do centro de operações como banda A Ferramenta Painel de Controle 8

9 A área de Gestão Estratégica da Informação GEI aprimorou a ferramenta de controle e acompanhamento gerencial, Painel de Controle Gerencial. Esta ferramenta foi criada com o intuito de fornecer aos gerentes e diretores um relatório com um layout de fácil visualização e entendimento, e que centralizasse os indicadores necessários para os líderes acompanharem seus resultados mensalmente. O Painel de Controle foi construído em 2006 e aprimorado em 2007, tanto estruturalmente como em relação ao cronograma de execução e realização das reuniões. Inicialmente, foi proposto um layout em excel e alguns indicadores foram sugeridos para os gerentes. Houve um momento de reuniões com estes para a definição de quais indicadores deveriam constar neste painel e a respectiva metodologia de cálculo, como também fonte de captura dos dados. Foi definido que os indicadores seriam apresentados em formato de painel de controle, com classificação de cores representativas de dentro da meta (verde), atenção (amarelo), fora da meta (vermelho) e alerta (azul). Esta última classificação é para indicadores que, quando atingem valores muito acima da meta podem não ser tão bons, como, por exemplo, a medida de nível de serviço em call center, em que a meta geral é atender a oitenta por cento das chamadas em até vinte segundos. Caso o nível de serviço atinja resultados superiores a noventa por cento, isto pode significar que há recursos ociosos, não ocupados. A Figura 2 detalha as classificações das cores de apresentação dos resultados. Figura 2 Matriz de Classificação de Indicadores Fonte: Adaptado de arquivos internos da Empresa Cards (2007) O painel foi estruturado, por gerência, em quatro dimensões: Financeiro, com informação sobre o número de funcionários da folha de pagamento, número de posições de atendimento, de supervisores e gerentes, total de despesa do centro de custo, custo unitário das atividades da respectiva área e reengenharia; Funcionário, com informação de assiduidade bruta e gerenciável, conectividade, aderência à escala de trabalho, taxa de ocupação, taxa de realização de feedback, tempo fora da linha, horas extras, eficiência de compensação do banco de horas, dentre outros; Operacionais, com as principais medidas de resultado das áreas, por exemplo, nível de serviço, chamadas recebidas, tempo médio de atendimento, contatos efetuados, produtividade, perdas com fraude, chargebacks efetuados, percentual de casos trabalhados, dentre outros. Nesta dimensão, os indicadores são pertinentes a cada área; Qualidade, com informações referentes à monitoria, às horas de treinamento e à pesquisa de satisfação. Todos os líderes possuem acesso ao painel de controle e podem acompanhar não só os resultados das suas áreas, mas também analisar os resultados das outras áreas de operações. As metas ou previsões de volumes são definidas ou validadas pelos gerentes das respectivas áreas. Algumas previsões de volume, como volume de chamadas e tempo médio de 9

10 atendimento, são definidas pela área de Planejamento e Gerenciamento da Produção PGP com base no sistema Worforce Planning, denominado TCS. Há algumas metas que são institucionais, como, por exemplo: assiduidade, aderência à escala de trabalho, e, que portanto, são iguais para toda a área de Operações. Outras são definidas com base em histórico de resultados e de acordo com os direcionadores de negócio, determinados pela Área de Negócios da Empresa Cards, como por exemplo, a projeção de: Novos cartões, titulares e suplementares; Cartões cancelados, titulares e suplementares; Novos estabelecimentos; Estabelecimentos cancelados; Novas contas do programa de fidelidade, denominado Membership Rewards MR. Como a área de GEI é responsável por consolidar principalmente resultados mensais, a dinâmica da condução do painel de controle foi definida como mensal. A primeira etapa é a de levantamento dos resultados, com as respectivas análises, validação da metodologia e troca de idéias com as áreas. Esse processo dura aproximadamente os treze primeiros dias úteis do mês, visto que se trata de um grande volume de dados a serem consolidados, a fim de demonstrarem o indicador para acompanhamento estabelecido. A segunda etapa é a parte de reuniões de calibração, para análises dos resultados, reunindo membros da área de Planejamento e Controle de Produção PCP para trocar experiências. Nessa fase, são feitas análises cruzadas, no sentido de entender as frentes: recursos versus volume versus despesa. São discutidos erros nas previsões de volume, aumento das principais linhas de despesa do centro de custo de cada gerência, ocorrências para ausências de recursos, que impactaram no atendimento das chamadas, estratégias determinadas pela área de Negócio, como também campanhas em ação para alavancar algum resultado. Em suma, tratase do momento realmente de calibração das informações, para que sejam apresentadas da forma mais completa aos gerentes. A terceira etapa refere-se às reuniões de apresentação dos resultados com a gerência da área. Nessa fase, os gerentes validam os resultados e explicações, como também identificam pontos fracos a serem reforçados no próximo mês. No momento da reunião surgem planos de ação para revisão de indicadores e criação de novos, para avaliar com mais precisão algum item ou mesmo planos de ação para a área da gerência, em termos de melhoria de desempenho. A quarta etapa trata das revisões solicitadas pelos gerentes, em que internamente a área GEI faz as devidas correções e adendos. A quinta e última etapa abrange as reuniões dos diretores com o executivo da empresa. Nessas reuniões, o gerente de PCP e a supervisão de GEI também participam para suportarem os diretores. Quanto ao envolvimento das áreas, nas reuniões de apresentação dos resultados mensais, participam os gerentes das respectivas áreas, com seus representantes, como supervisores e líderes de projeto, membros da área de GEI, coordenando as reuniões, representante da equipe de Finanças, da equipe de PGP e da equipe de Recursos Humanos. Assim, percebe-se que se trata de um momento oportuno para os supervisores de linha aprimorarem análises críticas e acompanharem a gerência, com o controle de resultados. 10

11 A cada realização de reunião mensal podem ser solicitados novos indicadores a serem incluídos no painel, bem como exclusão, ou seja, demandas de manutenção na sua estrutura, além de surgirem planos de ação e idéias a partir das discussões que emergem com relação aos indicadores fora da meta ou previsão. Por exemplo, para o indicador tempo médio de atendimento, é feito um detalhamento dos maiores e menores tempos de acordo com a equipe que tem o skill (habilidade) para atender determinado grupo de ligações, em conformidade com a curva estatística normal. Assim, os atendentes que estiverem fora da curva normal são detalhados, com número de ligações atendidas no mês e tempo médio de atendimento. Isso permite a gestão do gerente e do supervisor acerca do desempenho do atendente perante o grupo. A área GEI também desenvolveu, no segundo semestre de 2007, dois grandes estudos, um acerca do tempo médio de atendimento das áreas de linha da operação e outro acerca da assiduidade de todos os funcionários banda 20 e 25, fruto de discussões das reuniões de painel de controle. Para exemplificar melhor, em um estudo do tempo médio de atendimento, o foco foi investigar a curva normal de atendimento dos grupos similares de chamadas e detalhar ocorrências e contribuições no incremento ou queda desse tempo, principalmente fatores como: o quanto a realização de vendas cruzadas durante a ligação aumenta o tempo médio da ligação, e também investigar a curva de atendimento dos novatos, ou seja, com quanto tempo de experiências eles passam a se enquadrar no tempo médio da área. Além disso, a área GEI também atuou com planos de ação, implementando melhorias a cada mês; As melhorias foram solicitadas pelos gerentes ou identificadas pelos membros de GEI, com a finalidade de contribuir com o acompanhamento de resultados. A abordagem do painel de controle e a forma como são conduzidas as análises e reuniões cumpriu com o objetivo proposto pela área GEI, o de oferecer aos líderes da operação uma ferramenta gerencial funcional, representativa e flexível. Hoje, a ferramenta é conhecida por toda operação, além de ser referência em modelo de apresentação de resultados, no formato definido, por abranger indicadores chave a cada gerência. Outro benefício, não menos importante, trata-se da referência que a área GEI tornou-se como fonte oficial de reporte e consolidação de resultados, já que centralizou a produção de relatórios oficiais de volume das operações. Como resultado das reuniões de painel de controle, já houveram algumas iniciativas realizadas com planos de ação sugeridos nas próprias reuniões, como por exemplo, campanhas de redução de tempo médio de atendimento, campanhas de melhoria da assiduidade e da aderência à escala de trabalho. 5. Considerações Finais O presente artigo teve o objetivo de analisar a ferramenta Painel de Controle Gerencial criada pela área Gestão Estratégica da Informação GEI, quando da compra de uma empresa administradora de cartão de crédito por um grande banco privado. O trabalho foi desenvolvido na forma de Estudo de Caso, especificamente no centro de operações da empresa (call center), no momento de oportunidade de reorganização da área GEI, em termos de funções e responsabilidades. 11

12 A ferramenta Painel de Controle Gerencial foi abordada desde o seu desenvolvimento até a coordenação do processo de apresentação mensal de resultados. Também, foram expostas situações em que as análises contribuíram para a gestão dos gerentes e acompanhamento dos líderes. O Painel de Controle Gerencial consolidou-se como referência de apresentação de resultados e análises cruzadas entre variáveis financeiras, operacionais e de qualidade. O desenvolvimento dessa ferramenta de gestão apresentada demonstra que nem sempre são necessários grandes investimentos financeiros, em sistemas de informação para se obter uma base decisória adequada. No início da gestão do Banco Private, a intervenção do painel de controle gerencial para acompanhamento dos resultados pelas lideranças mostrou eficácia. Seguindo a tendência de que a operação de call center passe a trabalhar com novas frentes de cartões, sugere-se a adaptação e criação de novas vertentes no Painel de Controle, que permitam a gestão dos resultados de cada bandeira separadamente, assim como um comparativo entre todas as bandeiras. Pelos resultados positivos da utilização do Painel de Controle pela área de operações da administradora de cartões de crédito, que teve a confirmação da sua aplicabilidade comprovada no decorrer do desenvolvimento do presente estudo de caso, sugere-se que a sua utilização seja testada em outras empresas prestadoras de serviço. Referências CORRÊA, H.L. & CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. 1. ed., São Paulo: Atlas, CORRÊA, H.L. & CORRÊA, C.A. Administração de produção e serviços: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed., São Paulo: Atlas, FIGUEIREDO, S. & CAGGIANO, P.C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, FNPQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HANRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, KARDEC, A; ARCURI, R. & CABRAL, N. Gestão estratégica e avaliação do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, LANTELME, E.M.V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, MADRUGA, R. Gestão Moderna de call center e telemarketing. 1. ed., São Paulo: Atlas, MIRANDA, L.C. & SILVA, J.D.G. Medição de desempenho. In: SHIMIDT, Paulo. Controladoria agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, L.M.; PEREZ JÚNIOR, J.H. & SILVA, C.A.S. Controladoria Estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, PINHEIRO, J.M.S. Gestão e especificação de um SLA. Disponível em: Acesso em: 02 de abril de RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, SCHMIDT, P. & SANTOS, J.L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas,

13 SCHMIDT, P.; SANTOS, J.L. & MARTINS, M.A. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o usuário interno: teoria e prática. São Paulo: Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, TACHIZAWA, T. & REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios Um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, TAKASHINA, N.T. & FLORES, M.C.X. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3. ed., Porto Alegre: Bookman,