Disciplina:Remuneração e Benefícios

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1 Disciplina:Remuneração e Benefícios Prof Ms Keilla Lopes Mestre em Administração pela UFBA Especialista em Gestão Empresarial pela UEFS Graduada em Administração pela UEFS Contatos: keillalopes@ig.com.br Blog: keillalopes.wordpress.com

2 Ementa : Elaboração de Plano de Cargos e Salários. Elaboração de Plano de Carreira. Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais, remuneração estratégica, funcional, por competência e remuneração variável. Participação nos lucros e resultados. Princípios de Legislação Trabalhista. Conteúdo programático: 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais; remuneração estratégica (por competência; por habilidades, participação nos lucros e resultados,plano de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia) e princípios de legislação trabalhista. 2.Elaboração de Plano de Cargos e Salários. 3.Elaboração de Plano de Carreira.

3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 09/08 (sexta) 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais, remuneração estratégica e princípios de Legislação Trabalhista. 10/08 (sábado) Manhã: 1.Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais, remuneração estratégica e princípios de Legislação Trabalhista. Tarde: 2.Elaboração de Plano de Cargos e Salários. 16/08 (sexta) - 2.Elaboração de Plano de Carreira 17/08 (sábado) - Manhã: 3.Elaboração de Plano de Carreira. Tarde: 3.Elaboração de Plano de Carreira e avaliação sobre Plano de carreira 24/08 (sábado)- Avaliação = a combinar I Presenças II A combinar

4 Disciplina: Remuneração e Benefícios AULA 1 Assunto: 1.Tipos e sistemas de remuneração: Prof Ms Keilla Lopes Mestre em Administração pela UFBA Especialista em Gestão Empresarial pela UEFS Graduada em Administração pela UEFS Contatos: keillalopes@ig.com.br Blog: keillalopes.wordpress.com

5 Conteúdo da aula: 1. Sistemas tradicionais de remuneração: 1.1 Classificações das remunerações: Remunerações financeiras Remunerações nãofinanceiras 2. Remuneração estratégica 2.1 Remunerações não-financeiras 2.2 Remuneração por competências e por habilidades 2.3 Distribuição ou participação do lucro aos funcionários COMPLEMENTAR 2.4Plano de Bonificação Anual 2.5 Distribuição de ações da empresa aos funcionários 2.6Opção de compra de ações da companhia 2.7 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo? Obs< Assunto Princípios de Legislação Trabalhista dentro dos assuntos anteriores.

6 Classificação das Remunerações ou recompensas organizacionais (O caráter multivariado do salário) Remunerações ou recompensas organizacionais Financeiras Não financeiras???? Salários Diretos: salários, prêmios e comissões Salários Indiretos: Compulsórios: Férias, salário família, vale transporte,13º, adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, tempo de serviço), etc Espontâneos: Benefícios (alimentação, transporte, seguro de vida, auxílio-creche) vendas diretas e promocionais aos empregados, empréstimos, veículos, bolsas de estudos e assistência jurídica

7 Networking: Como Conseguir uma Boa Conexão por David Bomzer As pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharam seu último emprego através de networking, ou seja, trabalhando a rede de contatos. Há várias maneiras de se fazêlo que inclui telefonemas, uma apresentação, ou o networking face a face. Este último tem três tipos: entre duas pessoas, de uma pessoa para muitas, (numa reunião), e de muitas pessoas para outras muitas pessoas (num congresso). Existem muitas oportunidades de se fazer networking face a face, incluindo reuniões de associações profissionais, eventos sociais e feiras de empregos. Lembre-se que é você quem decide quais os tipos e lugares que funcionam melhor para dar andamento à sua atividade de networking face a face. Fonte:

8 ATENÇÃO As remunerações não-financeiras são consideradas como remunerações estratégicas (2.1)

9 2. Remuneração Estratégica ou Remuneração variável: Parcela da remuneração total, creditada periodicamente(mensal, trimestral, semestral,etc),a favor do funcionário. Geralmente é de caráter seletivo (para uma parte dos funcionários). E, depende dos resultados alcançados pela organização.

10 A remuneração variável ou estratégica, busca incentivar os funcionários continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar as metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração estratégica é a saída para as organizações que não podem aumentar constantemente os salários para acompanhar os aumentos do custo de vida e os anseios dos seus funcionários sem um correspondente aumento no desempenho e na produtividade. As novas abordagens em remuneração envolvem planos de remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente. 8-52

11 A remuneração variável não incluem somente incrementar resultados, mas, também, incrementar criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. A nomenclatura varia entre: incentivos salariais;remuneração variável; participação nos resultados; salário flexível; remuneração por desempenho;remuneração por habilidades; remuneração por competências; planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa; distribuição do lucro aos funcionários;remuneração estratégica;etc

12 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 1- Foco no cargo. * SISITEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 1- Foco na pessoa. 2- A base do sistema é a avaliação de cargos 3- Ascensão salarial é através de promoções e outros cargos ou níveis; 4- Recompensa a responsabilidade 5- Remuneração como fator de custo 2- A base do sistema é o valor que cada um agrega a organização; 3- Ascensão salarial é com base na contribuição individual; 4 Recompensa o desempenho, os resultados; 5- Remuneração como fator de alavancagem de resultados.

13 TIPOS MAIS COMUNS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: 2.2 Remuneração por competências e por habilidades 2.3 Distribuição ou Participação do Lucro aos Funcionários 2.4 Plano de Bonificação Anual 2.5 Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários 2.6 Opção de Compra de Ações da Companhia

14 Remuneração por habilidades ou por competências. Alguns autores trazem remuneração por habilidades e remuneração por competências como sendo a mesma coisa, prefiro os autores que as diferenciam visto o conceito das palavras que descrevem cada uma das remunerações são diferentes: Habilidades são mais comportamentais (pessoais: capacidade de trabalhar em equipe; C. de organização; C. de administrar conflitos; C. de gerir pessoas; C de compilar dados e/ou montar relatórios. Competências são mais técnicas (genéricas). Exemplos:

15 Exemplos I - Cientistas e professores: Neste tipo, o tempo de horas destinada ao trabalho não é controlado com afinco e pouco importa, a remuneração é baseada no números de créditos acadêmicos como publicações e títulos. II - Médicos e mecânicos: O incentivo é na variedade de funções (sempre voltadas para um conjunto de tarefas inter-relacionadas). São aceitas como comprovações de novas habilidades certificados de novos conhecimentos, diplomas, publicações e até testes de certificações e avaliações por comissões.

16 Remuneração por competências e por habilidades Vantagens Identifica,reconhece e valoriza os pontos fortes de cada funcionário. Os treinamentos podem se tornar específicos incentivando o funcionário a se tornar cada dia melhor no que melhor sabe fazer. Incentiva a outros colaboradores buscarem competências para ganhar o incentivo financeiro. Desvantagens È possível ter dois funcionários no mesmo cargo com salários diferentes. O incentivo inicial, se torna rotineiro e a motivação desaparece.

17 Impedimentos da legislação trabalhista sobre remuneração por competências ou habilidades O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) veta diferenças salariais, ou seja, para um mesmo cargo exercido com igualdade de perfeição técnica e produtividade não pode haver salários diferentes. A solução apontada é pagar um adicional a título de prêmio, semestral ou anual, como uma parcela salarial condicionada e de caráter estritamente pessoal, para não ferir a equiparação salarial. Paga semestralmente ou anualmente assume o caráter de gratificação, quando o adicional é pago mês a mês, pode-se criar um problema legal de continuidade. Não fica afastada a hipótese de o funcionário reclamar posteriormente os seus direitos na Justiça do Trabalho.

18 2.3 Distribuição ou Participação do Lucro aos Funcionários A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui, anualmente, entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794 de A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto a partir da MP n.º 794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. O tema (PLR) não é novo em nosso no país, mas é mais usado apenas por grandes empresas e por esta razão pode ser considerado uma das novas abordagens de remuneração.

19 Na participação nos lucros e resultados (PLR), cada empresa deve ter o seu sistema que privilegia metas e resultados próprios, considerando a sua cultura corporativa e atendendo às suas características e necessidade específicas. É abatida do IR da empresa como despesa operacional. É isento de encargos trabalhistas e previdenciários.

20 Vale lembrar sobre Participação ou Distribuição do Lucro aos Funcionários: A ênfase é nos resultados e não somente nos lucros. Resultados podem ser denominados metas, indicadores de produtividade ou de qualidade, objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo das atividades do período. A condição básica é se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá participação do pessoal em X% de determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados.

21 O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance de resultados é o condicionante subsidiário. Mas, ambos são condições determinantes. Se não houver lucro E resultados, não haverá PLR O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e os empregados e deve conter explicações claras as condições.ex: uma parcela de X% do lucro servirá de bolo a ser cortado e rateado entre aqueles que alcançaram determinados resultados da seguinte forma.

22 2.4 Plano de Bonificação Anual É um dos tipos de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios, como: lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade, etc.

23 2.5 Distribuição de ações da empresa aos funcionários ou Participação acionária. A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remumeração flexível. Neste modelo o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.

24 2.6 Opção de Compra de Ações da Companhia -Planos de opções de ações - stock options Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário o principal parceiro se torne também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock options) e dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado.

25 O maior interesse destas organizações é minimizar os conflitos entre principal e agente (Teoria da Agência). Nos últimos anos, tem crescido a preocupação com a gestão econômico-financeira voltada para a criação de valor, evidenciando a importância de uma avaliação de desempenho baseada em fluxos de longo prazo, ao invés de resultados de curto prazo, como é o caso do lucro em um determinado período.

26 CURIOSIDADE Restricted stocks : A empresa dá um pacote de ações (não há compra), mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais comum é a permanência do profissional por um determinado tempo (anos) na organização. Outra restrição é estabelecer uma valorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoa deixar a empresa ou se as ações não alcançarem a valorização prevista, não recebe (adeus fortuna, adeus bolada). Phantom stocks : Empresas que adotam esse plano normalmente são as de capital fechado ou aberto que não querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não tem direito à posse das ações. A companhia define a cota à qual ele tem direito, mas não a entrega. Depois do período definido,ela paga ao profissional o equivalente à sua valorização. Esse modelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês para Direito sobre Valorização de Ações (ou de capital).

27 Empresas que trabalham ou trabalharam com as modalidades mencionadas:

28 Empresas que utilizam a Opção de Compra de Ações da Companhia como pagamento de remuneração variável. Geralmente este incentivo é seletivo a alguns cargos. Muitos funcionários compram seus lotes e mantêm um patrimônio invejável em suas mãos.contudo, empresas como A DuPont estende essa possibilidade a todos os funcionários, até mesmo do chão da fábrica, distribuindo ações para funcionários em várias partes do mundo para desenvolver um conceito de companhia global entre eles. Bancos como o Icatu e Pactual estão entre os primeiros a oferecer a oportunidade de participação acionária a seus funcionários. Declaram que o objetivo do sistema é atrair os melhores profissionais do mercado.

29 O Grupo BTG Pactual, fundado em 1983 no RJ, tornou-se o principal Banco de investimentos da América Latina. Os funcionários que se tornaram acionistas têm bons motivos para estar satisfeitos. Vinte executivos do banco detêm 37% do capital acionário e o presidente, o maior acionista, declara não ter dúvidas de que o principal estímulo ao forte crescimento patrimonial é justamente a participação acionária, o bolo cresce com a adesão e envolvimento dos funcionários.

30 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo?

31 Referências Bibliográficas Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.8 ed. São Paulo:Atlas,2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Campos, 1999, Parte II Agregando Pessoas - Capítulos 9,10 e 11. HIPÓLITO, J. A. M., A gestão da administração salarial em ambientes competitivos: análise de uma metodologia para construção de sistemas de remuneração por competências. São Paulo. FEA_USP,2000.Dissertação de mestrado. MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH Do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, LIMONGE-FRANÇA,Ana Cristina e vários autores. As pessoas na Organização, São Paulo,Editora Gente