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1 UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS: METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Por: Marcos Luiz Martins da Rocha Rio de Janeiro 2006

2 Marcos Luiz Martins da Rocha A ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOS: METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Trabalho elaborado sob a orientação do professor Luiz Soares e coordenação da professora Flávia Martinez Ribeiro, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel no curso de Administração de Empresas da Universidade Veiga de Almeida. Rio de Janeiro 2006

3 AGRADECIMENTOS Quero registrar os meus mais sinceros agradecimentos a todos os que contribuíram direta ou indiretamente para que eu pudesse concluir o curso de Administração de Empresas e realizar este trabalho. Muito obrigado à minha família, aos meus pais e a todos os colegas de curso. Agradeço ao professor Luiz Soares, meu orientador nesta monografia, e a professora Flávia, coordenadora do curso de Administração de Empresas. Um agradecimento especial a todos os professores, que tanto contribuíram para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Muito obrigado, mestres: Agamemnom (Fund. Adm. I), Cláudia Martins (Microeconomia), Patrícia (Contabilidade Geral), Carmem (Direito Público e Privado, Direito Empresarial), Maria José (Sociologia), Silvio Block (Matemática I e II, Pesquisa Operacional), Joelcio (Análise de Demonstrações Financeiras), Rosangela Alves (Fundamentos de Administração II, Tópicos Especiais I, Análise Diagnóstico Organizacional e Relações Internacionais), Sergio Motta (Macroeconomia), Balbina (Estatística I), Júlia (Comunicação Oral e Escrita), Nogueira (Marketing I, Gestão de Organização Serviços, Estratégia Empresarial I), José Roberto (Gestão de Pessoas I e II, Gestão da Qualidade, Organização Sistemas e Métodos), Luiz Antônio (Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial), Bregalda (Estatística II), Juarez (Matemática Financeira), Ana (Filosofia), Aluísio Monteiro (Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, Tecnologia da Informação, Logística e Administração da Produção II), Luiz Soares (Marketing II e Estratégia Empresarial II), Carlos Leal (Administração Financeira I), César (Ciências Ambientais), Reinaldo e Ricardo (Administração Produção I), Fabiano (Administração Financeira II), Benilda (Psicodinâmica Organizacional), Mary Suely Ética Empresarial e Responsabilidade Social), Fábio Biaggini (Estudos Complementares), Paulo (Metodologia Científica), Ana (Empreendedorismo), Júlio Martins (Promoção e Merchandising) e Danielle Migueletto (Gestão de Microempresas e Cooperativas, Tópicos II e Processo Decisório). Um agradecimento especial a Jesus Cristo, que me deu forças nos momentos em que eu mais precisava. Muito obrigado a todos!

4 Dedico este trabalho à minha esposa Solange, às minhas filhas Joyce e Juliana e aos meus pais, Lourdes e Martins.

5 Os realizadores terão de aprender a administrar a si próprios, reforçar a sua capacidade, construir seus valores. (Peter Drucker)

6 RESUMO A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre o conceito de estratégia e de sua relevância para as organizações, este trabalho por meio de um enfoque teórico, procedeu a uma sistematização da sua origem, evolução e conceituação. As organizações estão sofrendo fortes pressões competitivas neste início de milênio, o que as obriga a manter-se em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às mutáveis condições ambientais caso queiram manter sua sustentabilidade. O objetivo principal do planejamento estratégico é proporcionar bases necessárias para as manobras que permitam que as organizações naveguem e se perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis e cada vez mais adversas em seu contexto de negócios. Nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de se adaptar adequadamente ao processo contínuo de mudanças no mundo dinâmico e competitivo dos negócios. Palavras Chaves: Estratégicas Corporativas. Avaliação Estratégica. Organização.

7 Sumário 1. INTRODUÇÃO ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA Origem e etimologia do vocábulo estratégia A guerra e a estratégia CONCEITOS DE ESTRATÉGIA Abrangência do conceito Conceituações de estratégia empresarial A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA As dez escolas de formatação estratégica COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS As fases da competição nos negócios A ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL A IMPORTÃNCIA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO ATUAL AMBIENTE DE NEGÓCIOS COMO DEFINIR A ESTRATÉGIA? Questões básicas da intenção estratégica Os passos do planejamento estratégico COMO ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA ADOTADA? COMO AVALIAR A ESTRATÉGIA DA EMPRESA? COMO MEDIR OS RESULTADOS? Processo de controle Reavaliação estratégica Como medir os resultados? O Balanced Scorecard (BSC) Depoimentos de executivos e professores a respeito do BSC ESTUDO DE CASO: O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATÉGIA DO BANCO REAL Como foi o processo de construção da visão estratégica do Banco Real O banco politicamente correto Como as estratégias são avaliadas...49 CONSIDERAÇÕES FINAIS...50

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...53

9 8 1. INTRODUÇÃO O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido. Dessa forma, este trabalho tem como objetivo apresentar os diversos aspectos relacionados à prática da estratégia desde a sua origem na Antiguidade até os dias atuais. Para tanto, efetuou-se um estudo que buscou capturar a importância desse assunto para o atual cenário corporativo, através de pesquisa bibliográfica que apresentou relevante material para embasar os tópicos apresentados neste trabalho.

10 9 2. ESTRATÉGIA: PERSPECTIVA HISTÓRICA 2.1 Origem e etimologia do vocábulo estratégia Os princípios e a prática da Estratégia nasceram da necessidade dos primeiros generais da Antiguidade: antes de travarem armas com o inimigo eram obrigados, intuitivamente, a fazer uma avaliação da força presumível do inimigo, do objetivo a conquistar e de sua própria força. Feita a avaliação, tratou-se para os generais da Antiguidade de decidir como conduzir a batalha: se fossem mais fortes, sua opção natural seria pelo emprego da massa sobre o centro das forças adversárias, se fossem mais fracos procurariam uma tática de engodo (uma ação enganosa, fugidia, se ganhar tempo, de investidas de surpresa nos flancos e nos pontos vulneráveis do adversário). Encontramos aí as origens remotas das hoje estudadas formas de ação estratégica. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro como uma virtude de um general conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. O vocábulo teve sua origem na Grécia antiga, significando, inicialmente, arte do geral, numa alusão ao fato de que em algum ponto da história militar o comandante da ação passou a se afastar da linha de frente para poder ter uma visão de conjunto das batalhas, em vez de se envolver diretamente na ação e ter sua visão reduzida a um pequeno campo. Posteriormente, adquiriu uma conotação voltada para a guerra, denotando general, arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho.

11 A guerra e a estratégia Ao tempo de Péricles (450 a.c.), a estratégia designava as habilidades gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Com Alexandre, O Grande (330 a.c.), já significava o emprego de forças para vencer o inimigo. Nas guerras helênicas, a estratégia constituiu a fonte inesgotável das vitórias militares mesmo com insuficiência de recursos frente ao opositor. Há anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês, escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, das manobras, da variação das táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As várias lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores. Seus princípios, como método, disciplina e moral, dignificam o estrategista. Destacamos alguns pensamentos de Sun Tzu em A arte da guerra: A maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem luta. Preparar armadilhas para atrair o inimigo. Fingir desorganização e esmagá-lo. Se ele está protegido em todos os pontos, esteja preparado para isso. Se ele tem forças superiores, evite-o. Se o seu adversário é de temperamento irascível, procure irritá-lo. Finja estar fraco, e ele se tornará arrogante. Se ele estiver tranqüilo, não lhe dê sossego. Se suas forças estão unidas, separe-as. Ataque-o onde ele se mostrar despreparado. Apareça quando não estiver esperando. Atentar para as regras da guerra. Se suas forças estão na proporção de dez para um em relação ao inimigo, faça-o render-se; se forem de cinco para um ataque-o; se duas vezes mais numerosas, divida seu exército em dois: um para atacar o inimigo pela frente e outro pela retaguarda; se ele responder ao ataque frontal, pode ser esmagado pela retaguarda; se ele responder ao da retaguarda, pode ser esmagado pela frente. Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampado force-o a mover-se; se bem abastecido de provisões, faça-

12 11 o ficar esfomeado. Apareça em pontos em que o inimigo deva apressar-se a defender; marche rapidamente para lugares onde não é esperado. Quando em região difícil, não acampe. Em regiões onde se cruzam boas estradas, una-se aos seus aliados. Não se demore em posições perigosamente isoladas. Em situações de cerco, recorra a estratagemas. Numa posição desesperada, deve lutar. Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas. Em terreno dispersivo, não lute. Em terreno fácil, não pare. Em terreno controverso, não ataque. Em terreno aberto, não feche o caminho do inimigo. Em terreno de estradas cruzadas, una-se aos aliados. Em terreno difícil, marche sempre. Em terreno cercado, recorra a estratagemas. Em terreno desesperador, lute (TZU, 2004, p ). No Ocidente a obra sobre Estratégia de maior divulgação e estudo foi o livro Da guerra do general prussiano Clausewitz ( ), editado por sua esposa após a sua morte em O livro de Clausewitz, desde a sua divulgação até hoje, é utilizado pelos estudiosos como verdadeiro manual de estratégia militar. No início do século XVIII, Clausewitz revolucionou a estratégia militar da época salientando que a tática envolve o uso de forças armadas no engajamento, enquanto a estratégia é o uso dos engajamentos com o objetivo de guerra. Clausewitz: Destacamos alguns excertos importantes de Da guerra de Von A guerra é a continuação da política por outros meios. A guerra é um ato de violência no qual se pretende obrigar o oponente a obedecer à nossa vontade. A destruição do inimigo é o fim natural do ato da guerra. Somente batalhas grandes e generalizadas podem produzir grandes resultados. O objetivo de qualquer ação na guerra e desarmar o inimigo.

13 12 Para derrotar o inimigo, deve-se empregar todos os esforços em proporção ao seu poder de resistência. Estratégia é a utilização da batalha para ganhar a guerra. A experiência militar em situações de guerra serviu de base para novas idéias. A adaptação da terminologia estratégica militar para os negócios das organizações começou após a Revolução Industrial em meados do século XIX e teve sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações começaram a utilizar conceitos militares de estratégia em suas operações comerciais.

14 13 3. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA 3.1 Abrangência do conceito A estratégia é um conceito recente? Nem de longe. Desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem-sucedido. A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial. Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o complexo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área de Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergentes. Poucas palavras são objeto de tantos

15 14 abusos léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto à palavra estratégia. 3.2 Conceituações de estratégia empresarial MINTBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000, apud CAMARGOS, DIAS, 2003, p.13) enfatizam que o termo estratégia é empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espaço de liberdade e de escolha; não é apenas uma idéia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado, conforme é tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, pois não se resume a idéias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e soluções; tem uma amplitude e abrangência que engloba o conceito de Eficácia Operacional e não deve ser confundida com suas táticas; não é só inovação, só diversificação ou planejamento financeiro. THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como: Conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Já para MINTZBERG E QUINN (1991), estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso. MEIRELLES E GONÇALVES (2001) definem estratégia como a disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente. MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados.

16 15 Para LODI (1969), estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis. Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.

17 16 4. A ESTRATÉGIA POR DEZ CAMINHOS FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Qual é a fundamentação teórica que sua empresa usa na hora de estabelecer o planejamento estratégico? Eis uma boa pergunta para saber se a estratégia da sua empresa estar sendo bem compreendida, pois se você não souber em que base teórica seu planejamento estratégico foi concebido, imagine como deve ser a implementação e a utilização do plano na empresa. Antes de definirmos o nosso plano estratégico temos de buscar e entender qual é a fundamentação teórica que nos guiará na confecção das estratégias. 4.1 As dez escolas de formatação estratégica MINTZBERG (1988) definindo sua visão sobre o assunto, apresenta dez escolas de formatação estratégica, a saber: Desenho, Planejamento, Posicionamento, Empreendedor, Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural, Ambiental, e Configuração. A seguir, apresentamos uma breve definição dessas escolas estratégicas 1 : Selznick (1957) define a escola do tipo Desenho como um processo de concepção. Vê a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamentos conscientes. Foi a escola mais usada nos anos 70 e até hoje é usada como método de ensino, no entanto não se desenvolveu e associou-se a outras escolas. Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de Análise SWOT. 1 Todos os autores citados e suas respectivas definições de Escolas estão disponíveis em

18 17 Ansoff (1965) define a escola do tipo Planejamento como um processo formal. Cresceu em paralelo a escola do desenho, derivada do livro de H. Igor Ansoff, publicado em Reflete a maior parte dos pressupostos da escola de desenho, exceto por ser um processo que não é apenas cerebral, mas formal, podendo ser decomposta em partes distintas, delineada por check-list e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Purdue (1970) e Porter ( ) definem a escola do tipo Posicionamento como um processo analítico. Foi a visão dominante de formação estratégica nos anos 80, e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (por exemplo: BCG Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta a estratégia militar de Sun Tzu. Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. O planejador torna-se analista. Ainda segundo os autores, a consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento participação ( planejamento de portifólio ) e 2) Curva de experiência. Porter (1998) contribuiu com o seu Modelo de Análise Competitiva, onde identifica cinco forças que atuam no ambiente de uma organização, a saber: 1. Ameaça de novos entrantes; 2. Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3. Poder de barganha dos clientes da empresa; 4. Ameaça de produtos substitutos; 5. Intensidade de rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo do autor analisa ainda o Escopo Competitivo X Vantagem Competitiva, onde estabelece quatro posições:

19 18 1. Liderança em custos; 2. Diferenciação; 3. Foco em custo; 4. Foco na diferenciação. Voltando às definições de escolas, Shumpeter (1950) e Cole (1959) definem a escola do tipo Empreendedor como um processo visionário: É similar a escola de desenho e centra-se no processo de visão executiva e se opõem à escola do planejamento por se basear muito na intuição. É um processo que se baseia principalmente na determinação da visão de um líder criativo definindo em perspectivas e senso de longo prazo. Embora aqui exista sempre uma critica, pois o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil. Simon (1947/57) e March e Simon (1958) definem o tipo de escola Cognitiva como um processo mental. É o processo de mapeamento da estrutura do conhecimento, usada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia central é de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias através de experiências. Esta é uma escola que estabelece que nós temos que compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia. Prahalad e Hamel (1990) definem o tipo de escola Aprendizado como um processo emergente. Esta é uma escola que desafiou todas as outras, é um modelo de formação estratégica desenvolvida pela aprendizagem e define estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Os mesmos autores definem a escola Poder como um processo de negociação. É a visão no qual a determinação da estratégia só se obtém pelo uso do poder, às vezes poder da política interna (micro) ou através de busca do poder obtidos em parcerias, alianças, joint-ventures, fusões, aquisições, ou

20 19 outras relações onde se constroem negociações coletivas para seu próprio interesse (macro). No final dos anos 60, na Suécia, a escola do tipo Cultural era invariavelmente definida como um processo social. É a contraposição da escola do poder onde há o interesse individual e o fragmentador, na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças. Já os Teóricos das contingências, por volta de 1977 definiam a escola do tipo Ambiental como um processo reativo, pois lança luz sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais. A máxima desta escola é: Quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura externa. O estudo de cada uma destas escolas é importante. Entender em qual cenário e tipo de empreendimento se encaixam é um trabalho necessário que redundará no sucesso do estabelecimento de estratégias que deverão ser compreendidas por toda organização. O processo de identificação pode levar o planejamento da empresa seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará em muito a prática.

21 20 5. COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS O mundo dos negócios seria uma simples metáfora da guerra militar? Toda organização enfrenta diversos exércitos (concorrentes) no campo de batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e estratégias (planos de negócios). A intensidade da competição tende ao acirramento. Além das rápidas mutações no ambiente, que estressam a capacidade das organizações de tomar decisões estratégicas, o fato é que a disputa pelo mesmo consumidor, a proliferação de produtos análogos (não diferenciados), o crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos fazem com que a disputa competitiva seja mais do que uma simples metáfora. 5.1 As fases da competição nos negócios Revolução Industrial: é aqui que começa a competição nos negócios. Com ela, surgiram as primeiras organizações industriais e comerciais e, em conseqüência, a competição pelo mercado de commodities, como algodão, ferro, aço e produtos agrícolas. A competição pelo mercado passa a utilizar a estratégia como meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. Com o surgimento do capitalismo industrial, aumenta a oferta de capital e crédito, ocorre à expansão de mercados com ampliação do transporte ferroviário e da abertura de estradas e tem início a economia de escala. O início do século XX: começa com a produção em massa. Henry Ford inaugura a linha de montagem e, mais tarde, a General Motors sob a direção de Alfred Sloan Jr. desenvolve sua estratégia de diversificação com base nas forças e fragilidades da Ford, oferecendo uma variedade de opções aos clientes. Chester Barnard mostra a necessidade de mudança do papel gerencial e inclusão de fatores estratégicos. A contribuição acadêmica foi fundamental: em 1912 surge a cadeira de Teoria de Negócios, na Harvard University.

22 21 O planejamento estratégico formal e tradicional: após a Segunda Guerra Mundial, surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico transferidos da área militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8% das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento estratégico. Esse percentual subiu para 85% em O planejamento estratégico passou a ser a maneira pela qual a organização aplica uma determinada estratégia para alcançar seus objetivos globais. Como o mundo dos negócios mudava pouco, o planejamento estratégico era definido rigidamente para horizontes temporais de 5 a 10 anos. Na década de 1960 surge a análise SWOT, ou modelo de Harvard, como ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia empresarial. A análise SWOT se baseia na análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Para o desenvolvimento das unidades estratégicas de negócios: Ansoff (1977) e Steiner (1981) criaram e sistematizaram modelos de planejamento estratégico que até hoje servem de base para a formulação de estratégias empresariais. Esses modelos buscavam na época um modo de planejamento mais dinâmico em função da complexidade crescente do ambiente externo. O planejamento tradicional global e de longo prazo com seu enfoque na projeção futura das condições presentes mostrou-se demasiado estático às mudanças do mercado. Foi com o exemplo da General Electric (GE) que o planejamento estratégico assumiu uma condição formal dentro das organizações, primeiro com a criação das Unidades Estratégicas de Negócios, que vem a ser estruturas descentralizadas com autonomia para a definição de estratégias, operação em mercados externos e controle de lucros e custos, em 1970; e cinco anos depois com a incorporação do planejamento estratégico em toda a estrutura empresarial. O planejamento estratégico atingiu seu auge nos anos 70. A recessão do início da década de 1980 e os conseqüentes prejuízos das empresas produziram um movimento de crítica e revisionismo. As críticas ao planejamento estratégico no setor privado foram seguidas por uma adaptação da metodologia ao setor público e ao terceiro setor.

23 22 No caso das competências organizacionais, mais recentemente, HAMEL e PRAHALAD (in: Planejamento Estratégico apud Chiavenato, 2003) adotaram o conceito de competência essencial (core competence) como resultado de suas pesquisas sobre o sucesso de empresas entrantes no mercado norte-americano, nos anos 80, como a Cânon que conquistou parcelas de mercado da Xerox, a Honda nos mercados automobilísticos e a Sony que superou a poderosa RCA. A competência essencial é a maneira completamente nova com que a empresa cria vantagens competitivas: primeiro projetando novos mercados para seus produtos e serviços e depois desenvolvendo as habilidades únicas para prover os mercados recém-criados e que seriam suas competências essenciais. A da Sony é a miniaturização dos componentes de seus aparelhos, e a competência essencial da Wal-Mart é a logística. A competência essencial influencia o pensamento estratégico e a ação de planejar em função do sonho e de uma visão de futuro para os negócios.

24 23 6. A ESTRATÉGIA E A EFICIÊNCIA EMPRESARIAL Consideremos a seguinte lição de estratégia. Em 1934, o professor G.F.Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o pai da biologia matemática, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Durante milhões de anos a competição natural não envolveu estratégias. Devido ao caos e às leis das probabilidades, os competidores encontravam as combinações de recursos que melhor correspondiam às suas diversas características. Isto não era estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto. O mesmo modelo aplicase a todos os seres vivos, inclusive negócios. Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca aconteceu concorrentes em número crescente acabam sempre por eliminar uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam. Considere o caso de quatro grandes empresas norte-americanas, a Sears, a K-mart, a Wal-Mart e a Radio Shack. Essas grandes lojas se equivalem nas mercadorias que vendem, nos clientes que atingem e nas áreas que operam. Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos

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