POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO CENTRO DE ALTOS ESTUDOS DE SEGURANÇA CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS CAO 2011

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1 POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO CENTRO DE ALTOS ESTUDOS DE SEGURANÇA CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS CAO 2011 Cap PM Rogério Caramit Gomes O EMPREGO DE RECURSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO São Paulo 2011

2 Cap PM Rogério Caramit Gomes O EMPREGO DE RECURSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO Dissertação apresentada no Centro de Altos Estudos de Segurança Cel PM Nelson Freire Terra como parte dos requisitos para a aprovação no Programa de Mestrado Profissional em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública. Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian - Orientador Prof Álvaro Gregório Co-Orientador São Paulo 2011

3 Cap PM Rogério Caramit Gomes O EMPREGO DE RECUSOS WEB 2.0 COMO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO Dissertação apresentada no Centro de Altos Estudos de Segurança Cel PM Nelson Freire Terra como parte dos requisitos para a aprovação no Programa de Mestrado Profissional em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública. ( ) Recomendamos disponibilizar para pesquisa ( ) Não recomendamos disponibilizar para pesquisa ( ) Recomendamos a publicação ( ) Não recomendamos a publicação São Paulo, de de Cel PM José Mauricio Weisshaupt Perez Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian Prof. Claudir Segura

4 Este trabalho é dedicado: À minha esposa, Nilma, pela compreensão e incentivo em todas as fases de minha vida profissional, por seu companheirismo e abnegação. Aos meus filhos, Ana Carolina e Gabriel, como legado e como exemplo de que é possível e necessário investir no conhecimento, que é um de nossos maiores e inseparáveis bens. Aos meus pais, Ormino e Sofia, como forma de agradecimento pelo legado que me deixaram, por seu esforço, sua abnegação, seu incentivo para que eu obtivesse sucesso e dignidade.

5 Agradecimento A Deus, por esta oportunidade de criar, mesmo a partir de inúmeras referências e citações, o que me permitiu melhorar um pouco minha noção de Sua grandeza e de Seu poder, expressos principalmente ao ter criado tudo a partir do nada. O Senhor sempre foi, é e sempre será minha maior referência. Ao amigo Cel PM Wellington Luiz Dorian Venezian, pelo incentivo, por confiar no meu trabalho e por jamais ter se furtado à responsabilidade assumida como orientador, ao contrário, fazendo-se sempre disponível para agregar valor a esta dissertação. A outro amigo, Prof. Álvaro Gregório, cujo trabalho vem sendo uma de minhas referências neste estudo há alguns anos e que, gentilmente, aceitou a tarefa de ser o Co-orientador nesta produção. Aos amigos Cel PM José Mauricio Weisshaupt Perez e Maj Res PM Joaquim Rodrigues Junior, pelo incentivo e investimento para que eu pudesse me dedicar mais ao estudo e por serem ambos referenciais profissionais em minha carreira. Ao amigo Prof. Claudir Segura, por seu empenho e dedicação em contribuir para que este trabalho fosse produzido de maneira científica, tendo indicado sempre que possível as oportunidades de melhorá-lo. Aos amigos da 6ª EM/PM e do CAES Cel PM Terra, cujo trabalho, de maneira anônima e despretensiosa, indiretamente alicerçou condições para que esta etapa fosse cumprida.

6 No Princípio, Deus criou os céus e a terra. (Gênesis 1.1) Esta foi a ação mais fantasticamente inovadora, insuperável, que o mundo jamais conhecerá por completo, nossa principal referência para inovar. Tudo o que se fez e que se venha a fazer partiu e partirá sempre desta matéria-prima a Criação. (nota do autor)

7 Resumo Este trabalho teve como objetivo investigar até que ponto a Polícia Militar tem utilizado adequadamente os recursos Web 2.0 e indicar soluções que otimizem a relação entre a gestão do conhecimento na PMESP, as inovações promovidas pela instituição e o emprego recente das ferramentas sociais, partindo do problema de que o uso inadequado desses recursos pode despender muito trabalho sem gerar plenamente os benefícios almejados. São abordados conceitos de Gestão do Conhecimento, de Web 2.0, Ferramentas Sociais, Mídias Sociais e Inovação. Na pesquisa foi analisada a visão da Polícia Militar de São Paulo acerca destes conceitos, bem como as ações já desenvolvidas em cada uma destas áreas. Com base nesta análise, foi abordada a visão de alguns autores sobre como os recursos Web 2.0 podem ser úteis na captação da colaboração dos públicos interno e externo para melhoria dos processos da organização, de como motivar a participação e de como gerar valor a partir dessas ações. Ao final do trabalho são apresentadas propostas para otimizar o uso dessas ferramentas na Polícia Militar, com foco na Gestão do Conhecimento e Inovação. Palavras-chave: Polícia Militar, Ciências Policiais, Web 2.0, Ferramentas Sociais, Gestão do Conhecimento, Inovação.

8 Abstract This study aimed to investigate to what extent the military police has used Web 2.0 resources properly and indicate solutions that optimize the relationship between knowledge management in PMESP, innovations promoted by the institution and the recent employment of social tools, starting from the problem that inappropriate use of these resources can spend a lot of work without generating the full benefits desired. Are addressed concepts of Knowledge Management, Web 2.0, Social Tools, Social Media and Innovation. Was analyzed in the research vision of the Military Police of São Paulo on these concepts, as well as the actions already undertaken in each of these areas. Based on this analysis, we addressed the view of some authors about how Web 2.0 features can be useful in obtaining the cooperation of internal and external audiences to improve the organization's processes, how to motivate participation and to generate value from these actions. At the end of the work are proposals to optimize the use of these tools in the Military Police, with a focus on Knowledge Management and Innovation. Keywords: Military Police, Police Science, Web 2.0, Social Tools, Knowledge Management, Innovation

9 Lista de Figuras Figura 1 - Níveis de comunicação Figura 2 - Síntese de GC público X privado (conceito de Nonaka & Takeuchi) Figura 3 - Blog da PMESP Figura 4 - Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011) Figura 5 - Médias mensais de Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011) Figura 6 - Proporções de Comentários por Publicação no Blog da PMESP (2009 a 2011) Figura 7 - Página da PMESP no Twitter Figura 8 - Perfis institucionais de algumas polícias no Twitter Figura 9 - Twitter PM nas Marginais Figura 10 - Perfis no Twitter sobre Trânsito em São Paulo Figura 11 - Perfil do Corpo de Bombeiros da PMESP no Twitter Figura 12 - Página inicial da PMESP no site da ferramenta Blaving Figura 13 - Informações do perfil organizacional da PMESP no Facebook Figura 14 - Informações do segundo perfil organizacional da PMESP no Facebook 53 Figura 15 - Página de informações do perfil pessoal da PMESP no Facebook Figura 16 - Portal da Intranet Figura 17 - Página da PMESP no YouTube Figura 18 - Acesso às categorias de Blogs pelo Portal da Intranet Figura 19 - Publicação do Blog da PMESP, de 04ABR Figura 20 - Blog Abordagem Legal Figura 21 - Pirâmide Populacional do Brasil em Figura 22 - Usuários de Internet X Participantes de Redes Sociais Figura 23 - Infográfico do perfil do brasileiro nas redes sociais em Figura 24 - Comunidade EU ODEIO A POLÍCIA MILITAR, no Orkut Figura 25 - Comunidade POLICIA MILITAR DE SP OFICIAL, no Orkut Figura 26 - Comunidades PCC no Orkut Figura 27 - Exemplo de colaboração em Fórum Figura 28 - Vantagens da rede social corporativa... 87

10 Lista de Quadros Quadro 1 - Conceitos de Gestão do Conhecimento Quadro 2 - Processos em Gestão do Conhecimento Quadro 3 - Inovação Fechada X Inovação Aberta Quadro 4 - Publicações mais comentadas Quadro 5 - Comparativo entre perfis institucionais no Twitter Quadro 6 - Comparativo entre perfis no Twitter sobre trânsito em São Paulo Quadro 7 - Numero de postagens e participações no blogs do Portal da Intranet. 60 Quadro 8 - Técnicas e Ferramentas de GC&I Quadro 9 - Usuários de Internet X Participantes de Redes Sociais (percentual sobre o total de internautas)... Erro! Indicador não definido.

11 Lista de Abreviaturas e Siglas SIGLA AVCB BOPM CAES CComSoc CKO CNCG CPD CSM/MTel DTel EAD EAP FBI FNQ GC GC&I GESPOL IC ICC ONU PMESP PPMQ PROERD PVT SADE SENASP SIADIN SISUPA SSP SSPM SSPM On-Line TIC SIGNIFICADO POR EXTENSO Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros Boletim de Ocorrência da Polícia Militar Centro de Altos Estudos de Segurança Centro de Comunicação Social Chief Knowlege Officer (Gestor do Conhecimento) Conselho Nacional dos Comandantes Gerais Centro de Processamento de Dados Centro de Suprimento e Manutenção de Material de Telecomunicações Diretoria de Telemática Ensino a Distância Estágio de Atualização Profissional Federal Bureau of Investigation Fundação Nacional da Qualidade Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento e Inovação Sistema de Gestão da Polícia Militar Instrução Complementar Instrução Continuada de Comando Organização das Nações Unidas Polícia Militar do Estado de São Paulo Prêmio Polícia Militar da Qualidade Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência Programa Video-Treinamento Sistema de Avaliação de Desempenho Secretaria Nacional de Segurança Pública Sistema Administrativo Integrado da PMESP Sistema de Supervisão da Padronização Secretaria da Segurança Pública Sistema de Sugestões da Polícia Militar Sistema de Sugestões On Line Tecnologia da Informação e Comunicação

12 Sumário Introdução Conceituações de Gestão do Conhecimento, Web 2.0 e Inovação Gestão do Conhecimento Web 2.0, Redes Sociais, Ferramentas Sociais e Mídias Sociais Inovação Gestão do Conhecimento na Polícia Militar de São Paulo A Abordagem Institucional de GC Pesquisas da Instituição Referências em Pesquisas e Órgãos Públicos O Emprego de Ferramentas Sociais na Polícia Militar de São Paulo Pesquisas internas na organização e seus resultados práticos Emprego recente e atual de ferramentas sociais Blog da Polícia Militar do Estado de São Paulo (Blog do Comandante) Rede social nósgov (Secretaria da Gestão Pública) Rede Social nósgov-pm (PMESP) Twitter Blaving Facebook Portal da Intranet YouTube Blogs do Portal da Intranet Inovações na Polícia Militar de São Paulo A visão da organização sobre inovação Ferramentas Sociais na Gestão do Conhecimento Inovação Perfil dos potenciais colaboradores Aspectos motivacionais da colaboração online Captando Colaboração da Comunidade Captando Colaboração do Público Interno Ferramentas Gerando Valor... 88

13 6 Metodologia Adotada na Pesquisa Análise e Interpretação dos dados da Pesquisa Proposta da Monografia Medidas de ordem geral Melhor organização do conhecimento coletivo Melhor organização dos processos produtivos Organização e normatização do emprego de Redes Sociais, Ferramentas Sociais, Mídias Sociais e Recursos Web Medidas específicas Melhor exploração do Orkut e outras redes Criação da Wikipedia PM SISUPA Maior ênfase no emprego de aplicações do tipo Mashup Conclusão Referências Bibliografia Consultada APÊNCICE A

14 14 Introdução A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma organização que completa em 2011 seus 180 anos de criação. Desde 1831, quando foi criada com 100 homens de infantaria e 30 de cavalaria, a instituição vem crescendo e se aperfeiçoando, tanto numericamente (hoje contando com 100 mil homens e mulheres) quanto em sua gestão, doutrina e técnicas. Essa evolução fica evidente quando se observa dados estatísticos universalmente aceitos, tais como (o principal deles) o indicador de homicídios para cada 100 mil habitantes, estabelecido pela ONU, para o qual, nos últimos 15 anos o estado de São Paulo teve uma drástica redução, de 35 para menos de 10 homicídios para cada 100 mil habitantes. Pode-se dizer que inúmeros fatores, como políticas de governo, evolução econômica, diminuição do desemprego, dentre outros, tenham contribuído para que esta realidade fosse alcançada. Por outro lado, não há evidências de melhoria de alguns outros fatores relacionados como, por exemplo, o percentual de crimes solucionados, o número de homicidas presos, o número de produtos de roubo recuperados, dentre outros. Assim, sem ignorar os outros fatores mencionados, mas restringindo esta primeira análise em termos de segurança pública, pode-se destacar as ações gerenciais do Comando da Polícia Militar como grandes alavancas dos resultados apresentados. Esse sucesso vivenciado nos últimos anos foi conquistado por meio de estratégias gerenciais, as quais, por sua vez, foram adotadas a partir do conhecimento coletivo da organização, integrada na sociedade e no governo. Cada vez mais o conhecimento tem tomado o lugar do muito fazer, o planejamento tem dado lugar à ação impulsiva e o treinamento tem substituído o amadorismo. Não somente as ações gerenciais evoluíram, mas a técnica policial. Mas o número de homicídios não é o único desafio a ser vencido. É preciso que os cidadãos se sintam seguros, protegidos da ação criminosa. Este é o objetivo a ser perseguido para que seja garantido o pleno desenvolvimento social, e só pode ser alcançado por meio do conhecimento cada vez mais apurado e complexo.

15 15 O surgimento das primeiras discussões acerca da Ciência Policial é um fato marcante, já que por muito tempo se discutiu Polícia no campo das Ciências Jurídicas ou no campo das Ciências Sociais. Trata-se de desenvolver formas de como aproveitar ao máximo o conhecimento coletivo das organizações policiais para o desenvolvimento de soluções que façam a intersecção entre o legal e o social. Mais do que meramente um aplicador da lei, o policial contemporâneo deve ser um operador do Direito e da Justiça, tal a complexidade de seu trabalho, como principal braço do estado a auxiliar o cidadão, dada sua proximidade e presença. No estado de São Paulo, por exemplo, existem policiais militares a serviço do cidadão, diuturnamente, em todos os 645 municípios durante todos os 365 dias do ano. Isto é, acima de tudo, compromisso com o cidadão. Cada vez mais as instituições primam pelo conhecimento intensivo, de maneira que, atualmente, uma organização do porte da Policia Militar, uma instituição da grandeza do estado de São Paulo, ao pretender prosseguir com seu bom desempenho, necessita de muito trabalho, de muito capital e de muito conhecimento. Ao analisarmos estes três componentes, podemos afirmar que, inevitavelmente, os 100 mil homens realizam muito trabalho, pois trata-se de um verdadeiro exército. A PMESP vem aperfeiçoando sua gestão no sentido de fazer com que este mesmo efetivo produza cada vez mais e melhor, esta tem sido uma tônica do Comando. Também, quanto ao capital intensivo, graças à sua capacidade de organização, a PMESP vem constantemente aproveitando adequadamente os investimentos do governo, tornando-se inclusive suporte e modelo para outras áreas do estado, dentro da própria Secretaria de Segurança Pública e também para outras secretarias a municípios. Inúmeros são os convênios com municípios para as mais variadas ações envolvendo segurança pública. Mercê disso, conta hoje com aproximadamente 15 mil viaturas, 35 mil computadores, 29 aeronaves, além de embarcações, radiocomunicação, armamento, equipamentos de proteção individual, centros de apoio para as áreas de finanças, recursos humanos, logística e patrimônio, veículos, armamentos, processamento de dados e telecomunicações, inteligência policial e comunicação social.

16 16 Por estas condições, a PMESP também é referência para outras forças policiais, tanto Polícias Militares, quanto Bombeiros Militares, Guardas Municipais e até mesmo Polícia Federal, que controla atualmente a SENASP e vem se valendo do conhecimento aqui desenvolvido para a formação de agentes em todo o Brasil por meio de recursos EAD. Embora muitas organizações não anunciem os créditos à PMESP pelos conhecimentos absorvidos da organização, há evidências empíricas desta condição de referência nacional. Estas evidências encontram respaldo explicitamente nas declarações de integrantes de outras polícias. Por exemplo, durante a IV Jornada Nacional de Polícia Comparada, em agosto de 2011, no estado da Bahia, onde inúmeras autoridades locais, incluindo Comandante Geral, o Subcomandante e o Comandante da Academia, declararam valer-se constantemente das pesquisas e alfarrábios da PMESP para aperfeiçoamento de seus processos. Apenas para concluir esta breve contextualização, o Comandante Geral da PMESP movimentará em 2011, somente de recursos provenientes do tesouro do estado, um orçamento inicialmente previsto na monta de 7,2 bilhões de reais, maior que o de 15 estados brasileiros. Quanto ao conhecimento, então, este é o grande desafio do presente início de século. Estamos na era da informação, as mudanças na sociedade ocorrem muito rapidamente, não se concebe mais a desinformação, não é permitido cometer erros grotescos. A identidade, os valores, as técnicas, mesmo em constante evolução, devem ser plenamente difundidas em tempo real. É uma condição para a sobrevivência para qualquer organização. É nesse sentido que este estudo se propõe à discussão, já que tratará de como utilizar de maneira eficiente as modernas ferramentas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), especialmente os recursos da Web 2.0, ou Ferramentas Sociais, como utilitários para a gestão do conhecimento e inovação Parte-se do problema de que o uso inadequado dos recursos Web 2.0 pode despender muito trabalho sem gerar plenamente os benefícios almejados. Tem-se então, por objetivo deste trabalho, investigar até que ponto a Polícia Militar tem utilizado adequadamente os recursos Web 2.0 e indicar soluções que otimizem a relação entre a gestão do conhecimento na PMESP, as inovações promovidas pela instituição e o emprego recente das ferramentas sociais.

17 17 Deste objetivo surgem as hipóteses: A abordagem da gestão do conhecimento na Polícia Militar está de acordo com as melhores práticas da gestão? A abordagem mais ampla da gestão do conhecimento permitirá à Polícia Militar aproveitar melhor as oportunidades de aprimoramento da gestão? O foco em gestão do conhecimento quando da utilização de ferramentas sociais permitirá maior produção de soluções inovadoras? A polícia militar continuará sendo referência em soluções inovadoras ao aprimorar o foco de uso de ferramentas sociais para a gestão do conhecimento? A pesquisa foi realizada em termos empíricos, a partir de revisão bibliográfica, de coleta de informações em sites e redes sociais e de entrevistas com autoridades e especialistas. O primeiro capítulo apresenta conceituação teórica capaz de alicerçar as discussões posteriores. O segundo capítulo trata de como a Polícia Militar enxerga a Gestão do Conhecimento, em contraste com a visão de autores contemporâneos. O terceiro capítulo apresenta uma análise de como a Polícia Militar tem empregado as ferramentas sociais, com ênfase no estudo dos objetivos das ações já desenvolvidas nesse sentido, corroborado pelos dados obtidos nas pesquisas ente as principais ações. O quarto capítulo contém uma análise da visão institucional sobre inovação, sua vocação para o desenvolvimento de soluções em benefício da sociedade paulista. O quinto capítulo traduz aspectos que influenciam à colaboração, seus fatores motivacionais e algumas estratégias para estimular a participação dos públicos interno e externo no desenvolvimento de melhorias. O sexto capítulo descreve os métodos utilizados na pesquisa e traz a análise das informações coletadas. No sétimo capítulo é apresentada uma projeção das possibilidades existentes atualmente para a Polícia Militar para emprego de ferramentas sociais especificamente com a finalidade de gestão do conhecimento e inovação.

18 18 1 Conceituações de Gestão do Conhecimento, Web 2.0 e Inovação Uma das primeiras providências deste estudo é estabelecer definição aceitável de Gestão do Conhecimento, de Web 2.0 e de Inovação. Este capítulo se destina a apresentar um breve resumo das conceituações mais aceitas. 1.1 Gestão do Conhecimento. Uma das mais recentes e importantes pesquisas acadêmicas sobre o tema foi realizada por Lima (2010). Sua relevância para este estudo se dá porque elaborou seus conceitos com foco específico em políticas públicas de gestão do conhecimento como estratégia de integração com a sociedade. Após análise da visão de diversos autores sobre o tema, Lima foi capaz de sintetizar um conceito interessante de Gestão do Conhecimento, baseado principalmente no conceito de Barbosa (2008): A Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos realizados por meio do planejamento e controle das situações nas quais o conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado, com a finalidade de possibilitar melhores decisões, acompanhamento de eventos e tendências externas e contínua adaptação da empresa às condições sempre mutáveis e desafiadoras do ambiente onde a organização atua. (LIMA, 2010, p. 36) Segundo o autor, citando Tiwana (2002), algumas exclusões foram desenvolvidas para proteger as empresas, interessadas em investir no assunto, dos vendedores de sistemas de Gestão do Conhecimento, ou seja, o que GC não é: GC não é engenharia do conhecimento. Antes disso, ela está no domínio da administração e sistemas de informação, não na ciência da computação. GC não é somente sobre redes digitais, está relacionada com gestão de processos. A TI é um habilitador não um orientador. GC não é fazer uma boa intranet, GC aborda conhecimento e experiência. GC não é um mero investimento de curto prazo em TI. É um investimento de futuro que requer atenção e avaliações consistentes. GC não é colocar redes de alta velocidade. GC não deve ser confundida com sistemas de informação empresariais. Seu principal foco está em ajudar as pessoas certas terem a informação certa no tempo certo. (LIMA, 2010, p. 34) O Quadro 1 demonstra o pensamento dos principais autores cujos conceitos que serviram por base para seu estudo.

19 19 Quadro 1 - Conceitos de Gestão do Conhecimento Fonte: Lima, 2010, p. 36. Outro importante conceito foi deduzido por Gambaroni (2009, p 48) adaptado do Exército Americano, cuja ênfase está no aprendizado organizacional e no cumprimento das missões mesmo diante das adversidades: Gestão do Conhecimento é o processo e arte de criar, organizar, aplicar e transferir conhecimento com o propósito de facilitar o entendimento situacional e a tomada de decisão para uma correta e oportuna ação. Um complemento da definição pode incluir: A Gestão do Conhecimento dá suporte ao aprendizado organizacional e aos processos de inovação e aperfeiçoa a aplicação do capital intelectual na busca dos objetivos institucionais. Seus processos garantem que os produtos e serviços gerados sejam relevantes e precisos; sejam fornecidos no momento adequado; sejam úteis aos comandantes e tomadores de decisão; e permitam a realização da ação mais adequada e no momento oportuno. (GAMBARONI, 2009, p. 48)

20 20 Segundo o autor, a aquisição do conhecimento envolve processos cognitivos complexos: percepção, aprendizado, comunicação, associação e raciocínio, utilizando dados e informações para sua elaboração. Por fim, no contexto da administração pública, apresenta-se aqui a definição defendida pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico (citada por BATISTA et al, 2005, p.11), que compreende Gestão do Conhecimento: [...] como o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo. Por esta definição verifica-se o viés de participação do cidadão como colaborador do setor público, e não meramente como beneficiário passivo do que o as organizações do estado podem lhe oferecer. Além disso, envolve processos intencionais, ou seja, com objetivos claros e definidos e, portanto, mensuráveis. Este conceito enquadra-se perfeitamente no conceito de Inovação Aberta, apresentado logo à frente neste mesmo capítulo. Para sintetizar a compreensão de pensamentos comuns destes três pesquisadores, apresenta-se a seguir o Quadro 2, com as principais ações que envolvem os conceitos: Quadro 2 - Processos em Gestão do Conhecimento Processos em Gestão do Conhecimento Autor Grupos de Processos de GC Lima (2010) PRODUZIR, REGISTRAR ORGANIZAR UTILIZAR COMPARTILHAR, DISSEMINAR Gambaroni (2009) CRIAR ORGANIZAR APLICAR TRANSFERIR Batista et al (2005) CRIAR, COLETAR ORGANIZAR TRANSFERIR, COMPARTILHAR Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos conceitos pesquisados por Lima (2010), Gambaroni (2009) e Batista (2005)

21 21 Cada um destes quatro grupos de processos deve ser perfeitamente gerenciado para que o conjunto seja produtivo. É necessário que o conhecimento seja adequadamente produzido (criado, captado, coletado, registrado, etc.), organizado, utilizado (aplicado, empregado, que gere valor) e disseminado (compartilhado, ensinado, transmitido, etc.). Segundo Fleury & Oliveira Jr. (2010), há uma diferenciação entre conhecimento como objeto e conhecimento como processo. Embora as duas perspectivas na literatura, conhecimento como objeto e conhecimento como processo, sobreponham-se, conduzem mensagens diferentes para os gerentes que tentam entender o que a gestão do conhecimento realmente significa para eles. A primeira dedica pouca atenção às pessoas, individual ou coletivamente, a menos que o ativo do conhecimento considerado não esteja separado delas. [...] Enquanto a primeira perspectiva procura abstrair o conhecimento das pessoas que o criam e o implementam, a segunda, que foca o conhecimento como processo, envolve processos individuais e sociais de criatividade, inovação, motivação e comunicação. (FLEURY & OLIVEIRA JR., 2010, p. 31) Enquanto a primeira perspectiva parece se preocupar mais com o domínio das ferramentas, a segunda aponta para um sentido amplo como parte dos processos organizacionais. O capítulo 2 deste trabalho apresenta uma análise de GC na Polícia Militar. 1.2 Web 2.0, Redes Sociais, Ferramentas Sociais e Mídias Sociais. O fenômeno da Web 2.0 é o principal ingrediente da revolução do conhecimento vivenciada nos últimos anos, crescendo em velocidade exponencial na medida em que as novas tecnologias da informação e comunicação permitem, cada vez mais, que democraticamente todos possam obter acesso às mais variadas informações e se tornarem também editores na internet. esta realidade: A entrevista de Don Tapscott (2011) à revista Veja nos dá conta do que é Com a prensa móvel, ganhamos acesso à palavra escrita. Com a internet, cada um de nós pode ser seu próprio editor. A imprensa nos deu acesso ao conhecimento que já havia sido produzido e estava registrado. A internet nos dá acesso ao conhecimento contido no cérebro de outras pessoas em qualquer parte do mundo. Isso é uma revolução. E, tal como aconteceu no passado, está fazendo com que nossas instituições se tornem obsoletas. (TAPSCOTT, 2011, p. 22)

22 22 Segundo Tapscott, a era industrial, que está chegando ao seu fim em razão do esgotamento do seu modelo, tinha características próprias bem diferentes da era do conhecimento, que estamos iniciando. Na era industrial, tudo é feito para a massa. Criamos a produção de massa, a comunicação de massa, a educação de massa, a democracia de massa, a sociedade de massa. (TAPSCOTT, 2011, p. 22) Naquela realidade da era industrial, a grande diferença estava na concentração do conhecimento. Como poucos o detinham, logo seu fluxo era orientado sempre de poucos, ou de um, para muitos. Essa característica unidirecional estava presente na educação, na saúde, na democracia e em toda a sociedade. Quem detém o conhecimento detém a exclusividade da comunicação. Na sociedade pós-industrial, o conhecimento será transmitido não mais de um para muitos, mas de um para um, ou de muitos para muitos. Será a inteligência em rede, num sistema de colaboração em massa. (TAPSCOTT, 2011, p. 22) Este conceito também é defendido por Spyer (2007, p. 21), ao explicar o termo social software, usado desde 2002 para definir o tipo de programa que produz ambientes de socialização pela internet e que seria responsável pela colaboração online. A Figura 1 apresenta as diferentes interações entre uma conversa telefônica (1), a TV (2) e a internet (3). Figura 1 - Níveis de comunicação Fonte: Spyer (2007, p. 21) Segundo nos ensina Spyer (2007, p. 27), Web 2.0 é o termo mais difundido dentro da indústria de tecnologia como sinônimo de sites colaborativos. Algumas características destes sites podem ser: baixo custo de desenvolvimento;

23 23 fluxo de conteúdo a partir do usuário (bottom-up); relacionamento entre os participantes; combinação de soluções e de conteúdo de mais de um site (esta característica de experiência integrada recebeu também o jargão mashup ). Ferrari (2009, apud CGIBr, 2009, p. 49) também oferece uma contribuição para esta compreensão: Para entender essa mudança de comportamento em relação ao uso da tecnologia, é preciso ter um olhar antropológico para a fase neobarroca em que vivemos. Nas cidades, surgiram outros pontos de referência, como os shopping-centers, a TV e o computador. Os cidadãos não se encontram mais na praça após a saída da missa, por exemplo. A troca do espaço físico pelo espaço ideal, que muitas vezes pode ser apenas o espaço virtual, tornou a circulação da informação um processo hexadecimal ( ), que infinitamente gera novos e novos ruídos. A informação não segue mais um caminho linear. (FERRARI, 2009, p. 49) Terra (2010) apresenta uma definição de Web 2.0 já na introdução de sua obra, quando assim trata: A Web 2.0 refere-se à adoção de ferramentas digitais mais colaborativas, nas quais os usuários deixam de ser meros consumidores de informação para se tornarem produtores e validadores de conteúdos. (TERRA, 2010, p. ) Pode-se chegar, a partir destas informações, a uma definição de Web 2.0: Web 2.0 pode ser definida como o universo de sites colaborativos que, por suas características, tornam possível que todos os usuários sejam editores, nos quais os conteúdos, de autoria única ou combinada, podem ser desenvolvidos e publicados a baixo custo, de modo a permitir o fluxo de informações e o relacionamento entre os participantes. A este conceito cabe apenas a ressalva, apresentada por Terra (2010), também na própria introdução, onde cita o próprio criador da web: Tim Berners-Lee, criador da World Wide Web, argumenta que a internet foi concebida como um canal de comunicação aberto e que a Web 2.0 é só mais um jargão sem sentido. (TERRA, 2010, p. ) Fato é, entretanto, do ponto de vista do usuário, que a Web só foi conhecida realmente como canal de comunicação aberto a partir da democratização advinda da evolução e diminuição dos custos da tecnologia. Já as redes sociais não necessitam da internet para existirem, pois seu ingrediente principal é a comunicação. Sempre estiveram presentes desde o início

24 24 da humanidade, evoluindo na medida em que os meios de comunicação também foram se modificando. A formação de redes sociais é uma característica dos seres humanos desde os tempos mais remotos. Fundamental para a sobrevivência do grupo em ambientes hostis, a criação de comunidades garantia que ações coordenadas e executadas coletivamente com inteligência fossem vencedoras sobre a natureza. (LIMA, 2011, p. ) O fenômeno de redes sociais acaba se confundindo com a própria comunicação, como se pode verificar a seguir: [...] redes sociais são formas de comunicação e, como qualquer método de comunicação, significa manter privadas algumas coisas e tornar públicas outras. O real interesse nas redes sociais não reside naquilo que você deseja ocultar, e sim no que decide exibir. (POWELL, 2010, p. 42) Recuero (2010), em um de seus artigos, retrata as diferenças entre as redes sociais online e as offline. E apresenta algumas conclusões, das quais se pode destacar: Durante algum tempo, foquei minha pesquisa em tentar compreender se as redes sociais na Internet refletiam as redes sociais fora dela. Meu objetivo era entender se podemos compreender o grupo social a que alguém pertence a partir das conversações na Internet e como essas conversações podem refletir-se, em retorno, nesses grupos. Depois de ter estudado uma série de ferramentas e sua apropriação, compreendi que as redes sociais online são essencialmente diferentes das offline, embora possam refletir estas de forma parcial. (RECUERO, 2010) Este trecho torna bem claro que as redes sociais existentes fora da internet podem ser emuladas parcialmente, mas não retratadas fielmente, até porque a as ferramentas existentes na internet nivelam os diferentes graus de intimidade ao permitirem, por exemplo, que os amigos tenham acesso às informações publicadas por determinado usuário (ou, segundo Recuero, ator). Pode-se citar também, a respeito de redes sociais, a seguinte definição: Uma rede social consiste em um ou mais conjuntos de atores sociais e em todas as relações instituídas entre eles. Um ator, por sua vez, pode ser uma pessoa, ou um conjunto discreto de pessoas agregadas em uma unidade social coletiva, como subgrupos, organizações e outras coletividades. (BARBOSA et al. in CCGIBr, 2010, p. 52) Outra característica importante é destacada por Recuero para definir os componentes das redes: Uma rede social é definida como o conjunto de dois elementos: atores (pessoas, instituições ou grupos; os nós da rede) e suas conexões (interações ou laços sociais) [...]. Uma rede, assim, é uma metáfora para observar os padrões de conexão de um grupo social, a partir das conexões estabelecidas entre os diversos atores. A abordagem de rede tem, assim, seu foco na estrutura social, onde não é possível isolar os atores sociais e nem suas conexões. (RECUERO, 2010, p. 23)

25 25 Mas então o grande mérito da internet seria a facilitação do estabelecimento das conexões, ou, conforme Castells, a mediação da comunicação, já se referindo aqui às redes sociais computacionais: As novas tecnologias da informação estão integrando o mundo em redes globais de instrumentalidade. A comunicação mediada por computadores gera uma gama enorme de comunidades virtuais (CASTELLS, 2006, p. 57) E novamente esta realidade é confirmada na publicação produzida pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGIBr), em sua edição comemorativa de cinco anos de pesquisa: As redes sociais constituem um espaço, no qual a interação entre as pessoas permite a construção coletiva, a mútua colaboração, a transformação e o compartilhamento de ideias em torno de interesses mútuos dos atores sociais que as compõem. A Internet potencializa o poder dessas redes, devido à velocidade e à capilaridade com as quais a divulgação e a absorção de ideias acontecem. (BARBOSA et al., in CGIBr, 2010, p. 52) Segundo Recuero (2010), mídia social é diferente de rede social. Tendo já definido rede social, cabe então aqui estabelecer o conceito de mídia social como a dinâmica informativa da rede, caracterizada pela mediação do computador. O texto a seguir esclarece melhor esta definição: [...] rede e mídia social são coisas diferentes. As redes sociais são metáforas para os grupos sociais. Já a "mídia social" (sem entrar, aqui, no mérito do termo), é um conjunto de dinâmicas da rede social. Explico: São as dinâmicas de criação de conteúdo, difusão de informação e trocas dentro dos grupos sociais estabelecidos nas plataformas online (como sites de rede social) que caracteriza aquilo que chamamos hoje de mídia social. São as ações que emergem dentro das redes sociais, pela interação entre as pessoas, com base no capital social construído e percebido que vão iniciar movimentos de difusão de informações, construção e compartilhamento de conteúdo, mobilização e ação social. E isso ocorre principalmente porque as redes sociais acabam criando e mantendo, através das ferramentas da Internet, canais mais permanentemente abertos de informação e contato. (RECUERO, 2010) 1.3 Inovação Inovação é o combustível da evolução. Para que a sociedade evolua, muitas vezes á necessário melhorar a sua forma de organização, melhorar a qualidade dos bens, dos serviços e dos relacionamentos produzidos, de modo a agregar valor para as pessoas. Para que os produtos evoluam, é preciso que haja inovação, caso contrário sempre haveria a produção de resultados iguais.

26 26 A revolução industrial nos deixou importantes lições. Segundo os historiadores, houve pelo menos duas revoluções industriais: a primeira começou pouco antes dos últimos trina anos do século XVIII, caracterizada por novas tecnologias como a máquina a vapor, a fiadeira, o processo Cort em metalúrgica e, de uma forma mais geral, a substituição das ferramentas manuais pelas máquinas; a segunda, aproximadamente cem anos depois, destacou-se pelo desenvolvimento da eletricidade, do motor de combustão interna, de produtos químicos com base científica, da fundição eficiente de aço e pelo início das tecnologias de comunicação, com a difusão do telégrafo e a invenção do telefone. Entre as duas há continuidades fundamentais, assim como algumas diferenças cruciais. A principal é a importância decisiva de conhecimentos científicos para sustentar e guiar o desenvolvimento tecnológico após É precisamente por causa das diferenças que os aspectos comuns a ambas podem oferecer subsídios preciosos para se entender a lógica das revoluções tecnológicas. (CASTELLS, 2006, p.71) Segundo Felice e Nardi (2010, p. 12 e 13), muitas são as definições e conceitos de inovação, indo desde o próprio dicionário Aurélio, que a define como novidade, até o comentário de Peter Drucker: Faça uma análise das 100 empresas mais poderosas do mundo e você encontrará 100 empresas voltadas a resultados com base em soluções inovadoras em mercados altamente exigentes (DRUCKER, apud FELICE e NARDI, 2010, p. 12) Segundo Plonski (2008), em entrevista para o site igovsp, ofereceu as seguintes definições: Inovação é resultado e inovação também é processo. Inovação como resultado é uma idéia implantada pela primeira vez que tenha efeitos significativos, efeitos econômicos, sociais, ambientais, militares, políticos, gerenciais. Que tenha um ou mais destes efeitos. [...] Inovação também é processo. É o conjunto de condições e ações que fazem com que tenhamos sistematicamente inovações acontecendo. [...] é alguma coisa que pode e deve ser gerenciada pela organização e também pelo setor público. (PLONSKI, 2008) Para melhor compreensão do fenômeno inovação é interessante verificar como pode ocorrer. Porter (2004, p. 184 a 186), ao descrever o processo evolutivo das organizações, menciona três tipos principais de inovações (no produto, no marketing e distribuição e no processo). Vejamos a seguir: Inovação no produto: decorrente principalmente da inovação tecnológica, pode promover o crescimento da organização ou acentuar a diferenciação do produto, tendo como ressalva a cautela para que as inovações, neste caso, não venham a acarretar para sua produção, distribuição e marketing.

27 27 Estas inovações não podem ser forçadas, mas decorrência de um relacionamento com o cliente e dentro de suas necessidades, sob pena de causarem o efeito inverso ao desejado. Inovação no marketing e na distribuição: a abertura de novos canais de comunicação pode permitir que novos clientes tenham acesso ao produto, assim como a descoberta de novos meios de distribuição, ambas com impacto na diferenciação do produto. Pode-se citar como exemplo de inovação no marketing a padronização visual ocorrida nos últimos anos nas viaturas e nos imóveis ocupados pela Polícia Militar, cuja tendência é de facilitar o acesso aos serviços. Como bom exemplo de inovação na distribuição, temos a criação de programas de policiamento, capazes de customizar a forma de entrega do produto segurança pública, de maneira que seja possível atender com mais rapidez aos chamados nas grandes metrópoles com o uso de motocicletas (ROCAM e Resgate). O atendimento de situações mais complexas e arriscadas é feito com a presença de mais policiais em uma única viatura (Força Tática), para casos em que a situação assim o requeira. Inovação no processo: diz respeito aos métodos ou nos processos de produção, podendo ter seu início dentro ou fora da organização. Para alicerçar melhor a compreensão dos processos de GC&I, também se pode citar Valle & Oliveira, quanto aos seguintes conceitos, segundo a definição do Business Process Modeling Notation (BPMN), um dos métodos mais empregados na classificação e notação de processos: Atividade: Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades. Tarefa: Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo. No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no processo. Processo: Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de seqüenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos. Evento: Algo que acontece no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos intermediários. (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 9)

28 28 Os autores também apresentam a arquitetura Process Classification Framework (PCF), segundo a qual existem 12 grupos de processos de gestão de negócios. Estes são classificados como processos operacionais (ou primários ou de negócios): Desenvolver visão e estratégia 2.0 Desenhar e desenvolver produtos e serviços 3.0 Elaborar plano de venda e vender produtos e serviços 4.0 Entregar produtos e serviços 5.0 Gerenciar serviço de atendimento ao cliente (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 19) Apresentam ainda os processos gerenciais e de serviços de apoio, que são: 6.0 Desenvolver e gerenciar capital humano 7.0 Gerenciar Tecnologia da Informação (TI) 8.0 Gerenciar recursos financeiros 9.0 Adquirir, construir e gerenciar propriedade 10.0 Gerenciar meio ambiente, saúde e segurança 11.0 Gerenciar relacionamentos externos 12.0 Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança (VALLE & OLIVEIRA, 2009, p. 19 e 20) Percebe-se que todos os tipos de inovação podem ser enquadrados em uma classificação de processos. Por exemplos, temos que inovar no sistema de atendimento ao cliente constitui um processo do grupo 5.0, operacional. Da mesma forma, elaborar plano de venda e vender produtos e serviços, como grupo 3.0. Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança, grupo Terra (2010, p. 54) apresenta uma diferenciação importante para este estudo, por aqui se tratar do emprego de recursos Web 2.0: os conceitos de Inovação Fechada e Inovação Aberta. Segundo ele, Inovação Fechada tem por base os esforços internos de pesquisa e desenvolvimento das organizações. Por outro, a Inovação Aberta emprega o conceito de Inteligência Coletiva, com a utilização ampla dos recursos internos e externos. Ainda, segundo Terra, as organizações subestimam a transição entre a forma convencional e a Inovação Aberta (open innovation), imaginando que se trata meramente de gerar canais de comunicação. Ignoram, porém, o mais importante: gerar valor para as partes interessadas. E reforça: Há um grande número de empresas que ainda não capturam valor com colaboração porque simplesmente não entendem a magnitude das mudanças necessárias. A mudança do modelo mental, especialmente em relação a Propriedade Intelectual, compartilhamento de recursos, reconhecimento pelo trabalho, colaboração e alinhamento de objetivos, faz

29 29 a empresa precisar pensar em algum plano de gestão de mudanças. (TERRA, 2010, p. 54) A figura a seguir demonstra as principais diferenças entre os dois modelos: Quadro 3 - Inovação Fechada X Inovação Aberta Fonte: Terra (2010, p. 54) E esta realidade apontada por Terra também pode ser alicerçada por Senge (et al., 2007, p. 40), ao afirmar que, para ver de uma maneira nova, é necessário interromper o modo habitual de pensar. Ao se referir à capacidade de deixar em suspenso, afirma que essa suspensão é o primeiro gesto básico para aprimorar a percepção. A necessidade de mudança do modelo mental é, muitas vezes, difícil para aqueles que ousam inovar, em razão das resistências naturais às mudanças por aqueles que não querem sair de sua zona de conforto. A capacidade de suspender modos convencionais de ver é essencial para quaisquer descobertas científicas importantes. Por isso, também, os descobridores, como os inovadores nas organizações tradicionais, acham muitas vezes que, em conseqüência, sua vida se torna mais difícil. (SENGE et al., 2007, p. 45) Neste contexto, então, pode-se concluir que, para inovar, não basta simplesmente começar a mudar as formas de realizar as tarefas ou fazer coisas novas, mas, principalmente, parar e pensar de forma diferente. Inovar, não pela inovação em si, mas como conseqüência de um novo pensamento e do enxergar uma nova realidade.

30 30 2 Gestão do Conhecimento na Polícia Militar de São Paulo A Gestão do Conhecimento é um tema recorrente de alguns trabalhos acadêmicos constantes na biblioteca do Centro de Altos Estudos de Segurança Cel PM Terra (CAES). Entretanto a maioria dos pesquisadores da instituição tem desenvolvido suas pesquisas com foco mais concentrado no sistema de ensino. Partindo da premissa de que o tema abrange uma dimensão maior do que apenas a transmissão do conhecimento, pretende-se neste capítulo elaborar uma visão holística que permita alicerçar propostas apresentadas nos capítulos finais. 2.1 A Abordagem Institucional de GC A Polícia Militar conta, desde o ano 2009, com um compêndio que consolida seus processos de gestão organizacional. Trata-se aqui do livro GESPOL, o qual teve sua segunda edição, atualizada, ao final de Por se tratar de uma consolidação de pensamentos correntes, pode-se afirmar que o contido no livro representa a visão da organização sobre as diversas áreas de gestão, sendo tratadas, nesta ordem, as áreas de gestão de Pessoas, de Saúde, de Logística, de Finanças, de TIC, do Conhecimento e Inovação, Operacional e de Comunicação Social. Pode-se dizer que o livro, amplamente conhecido e divulgado no âmbito interno da instituição e em alguns grupos de interesse na sociedade, dedica seu oitavo capítulo, de maneira integral, à exposição da visão organizacional de Gestão do Conhecimento e Inovação. Por esta razão e por conter, aparentemente, a única versão oficial sobre GC&I, serve como base para esta primeira análise. Então, segundo a ótica institucional, pode-se destacar algumas assertivas a respeito de Gestão do Conhecimento. A primeira delas é a seguinte: A Gestão do Conhecimento envolve três dimensões relevantes e complementares: formação, qualificação, treinamento e desenvolvimento. Adota-se, portanto, uma Matriz de Formação, Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento (MFQTD), composta por um Sistema de Ensino Continuado e um Programa de Qualificação, Treinamento e Desenvolvimento capaz de assegurar adequada base legal ao preparo e ao desenvolvimento dos integrantes da Instituição. (GESPOL, 2010, p. 47)

31 31 Na seqüência no mesmo capítulo, são apresentados os fundamentos nos quais é focada essa formação, tais como as três dimensões prioritárias, técnicopolicial, institucional e ética e moral. Algumas diretivas foram estabelecidas para balizar o desenvolvimento das atividades relativas a esta área de gestão. A primeira delas é a Diretiva de Qualificação, que preconiza o seguinte: Formação específica para o exercício da polícia ostensiva e de preservação da ordem pública voltada à valorização da proteção da vida, da integridade física e da dignidade de pessoa humana. (GESPOL, 2010, p. 50) A segunda delas é a Diretiva de Planejamento da Matriz de Capacitação, que tem o seguinte enunciado: Geração da matriz de capacitação, a partir do desenho da matriz de competências desenvolvidas por programa de policiamento, especializadas e funções da matriz organizacional das atividades administrativas. (GESPOL, 2010, p. 52) Por fim, existe a Diretiva de Execução da Matriz de Capacitação, que reza: Programas de treinamento dirigidos à redução de não-conformidades, à garantia dos direitos fundamentais da pessoa humana, ao fortalecimento dos direitos, valores morais e deveres do policial militar e a ação integrada com a comunidade. (GESPOL, 2010, p. 53) Em resumo, a Polícia Militar qualifica seu pessoal por meio de formação específica segundo a primeira diretiva apresentada. Uma vez qualificados, os policiais passam a interagir na Matriz de Capacitação, a qual, por sua vez, possui ações nas seguintes áreas: 1. Desenvolvimento: promovido a partir dos cursos e estágios previstos no Calendário de Cursos e Estágios (CCE), publicado anualmente; 2. Complementação: realizada freqüentemente na forma de Instrução Complementar (IC) e Instrução Continuada de Comando (ICC); 3. Treinamento: composto por seis tipos de ações: a. Estágio de Atualização Profissional (EAP), presencial, realizado anualmente em 38 horas de treinamento; serviço; b. Vídeo Treinamento, editado mensalmente a todos os integrantes; c. Preleção Diária, realizada preferencialmente a cada início de turno de d. Ensino a Distância (EAD), complementar ao ensino formal, por meio eletrônico e informatizado;

32 32 e. Encontro Técnico-Científico, que é uma atividade de ensino, complementar aos demais processos de ensino. Segundo esta ótica, pode-se deduzir que a gestão do conhecimento na Polícia Militar é o produto desse sistema, ou seja, o somatório do conhecimento disseminado nas escolas de formação e aperfeiçoamento, nos cursos ministrados pelas unidades gestoras de determinadas áreas de conhecimento. Por exemplos, pode-se citar os cursos de especialização em administração de recursos humanos (ministrados pela Diretoria de Pessoal), os Estágios de Atualização Profissional (EAP) e outras atividades, como o Programa Vídeo-Treinamento (PVT) e a Instrução Continuada de Comando (ICC). Propositalmente não são tratados neste capítulo a Diretiva da Inovação e suas ações correspondentes, embora no livro estejam contidos no mesmo capítulo, pois são objeto de estudo mais detalhado nos capítulos posteriores. 2.2 Pesquisas da Instituição Alguns pesquisadores da instituição têm se dedicado à pesquisa do tema, dentre os quais podemos citar alguns trechos que auxiliarão a compreensão de que possíveis caminhos a organização poderia trilhar na evolução de suas práticas. Verardi Neto (2002) discutiu a importância da Gestão do Conhecimento focado na gestão da área de ensino da Corporação, hoje constituinte do Sistema de Ensino mencionado no livro GESPOL. Herrera (2006) demonstrou a importância da valorização do capital intelectual da instituição por meio da remuneração proporcional às competências individuais. Em um de seus argumentos, apresenta o exemplo da Microsoft, em 1995, no qual as ações da empresa eram negociadas, à época, em valor muito maior do que seria o referente à sua produtividade, justificando: [...] o segredo da valorização das ações da Microsoft consistia justamente na valorização de seus ativos intangíveis, bem como na identificação do conhecimento produzido pelas pessoas que interagem no contexto organizacional os três tipos de ativos intangíveis que podem ser encontrados no âmbito de uma empresa. (HERRERA, 2006, p. 30) E arremata: Esse é o grande diferencial da nova economia: a competência das pessoas, isto é, a capacidade de adquirir, aprimorar e transferir

33 33 conhecimentos, habilidades e atitudes para, com base no aprendizado contínuo e na inovação, promover riqueza. (HERRERA, 2006, p. 32) Fernandes (2006) mencionou na conclusão de seu estudo: [...] nossa organização é uma daquelas que aprende diariamente, ocorrências em quantidades gigantescas, efetivos diariamente em contato com a população, registros diários em Boletim de Ocorrência sobre os assuntos mais variados, experiências que não têm preço, que são vividas e que devem ser compartilhadas. (FERNANDES, 2006, p. 19) Gambaroni (2009) trouxe à discussão conceitos mais amplos, atualizados à nova visão em administração. Pode-se destacar de sua pesquisa os seguintes aspectos: [...] a segunda maior prioridade entre executivos chefes era, em 1998, Aumentar a Gestão do Conhecimento (com 88%), perdendo em prioridade apenas para a necessidade de globalização das empresas. (BALDRIGE, 1998, apud GAMBARONI, 2009, p. 25). Também apontou uma tendência: [...] criação de um novo posto de trabalho nas organizações, usualmente conhecido nos países de língua anglo-saxônica por Chief Knowledge Officer (CKO) ou, com menor frequência, Chief Knowledge Architect, ou CKA. Em português, CKO tem sido traduzido como Executivo do Conhecimento, Gestor do Conhecimento ou Diretor da Gestão do Conhecimento, dentre diversas outras formas. (GONÇALVES, 2006, apud GAMBARONI, 2009, p. 25). Ficou demonstrado, a partir dessa pesquisa, a importância e a necessidade crescente do Gestor do Conhecimento nas organizações. Este tende a ser um cargo de relevante importância na organização, muito próximo do cargo do Diretor-Presidente, ou CEO, de forma a envolver toda a alta administração com os vitais processos de gestão do conhecimento na organização. Neste contexto, Gambaroni (2009, p. 35), aponta que uma das ferramentas amplamente utilizadas para alavancar o Aprendizado Organizacional são as chamadas Comunidades de Prática. Um estudo realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche estima que, mesmo em nossos dias, pelo menos 70 por cento do conhecimento organizacional é tácito e baseado na experiência pessoal de seus integrantes. Isso reforça a importância da captação desse conhecimento de forma a alavancar a eficiência e efetividade organizacional. (DELOITTE, 2001, apud GAMBARONI, 2009, p. 37). Conhecimento : Vale também citar, do texto de Gambaroni (2009, p. 40 a 43) a Taxonomia do Conhecimento explícito e conhecimento tácito; Conhecimento proposicional e conhecimento perspectivo;

34 34 Conhecimento essencial, conhecimento avançado e conhecimento inovador; e Ignorância inconsciente, ignorância consciente, conhecimento consciente e conhecimento inconsciente. Por questões de praticidade, destaca-se neste aspecto apenas a diferenciação entre conhecimento explícito, que é aquele já documentado, essencialmente formal, e o conhecimento tácito, de característica informal e que recebe mais importância em organizações que buscam competitividade e inovação. Gabaroni também evidencia (2009, p. 43 a 46) a importância do Gestor do Conhecimento para as organizações, detalhando algumas de suas principais tarefas (tais como encorajar, gerenciar, facilitar e mensurar os processos de GC), elencando algumas habilidades necessárias aos detentores desse cargo. A Polícia Militar possui mecanismos de incentivo à pesquisa, dentre os quais pode-se destacar o Doutorado e o Mestrado Profissional em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública, inseridos dentro do Sistema de Ensino da Polícia Militar. Este, por sua vez, tem sua existência fundamentada da Lei Complementar 1.086/06 e em sua regulamentação subseqüente. O Mestrado e o Doutorado profissionais são realizados no Centro de Altos Estudos de Segurança, unidade subordinada à Diretoria de Ensino e Cultura e integrante do sistema. Uma das ações legítimas de Gestão no Conhecimento na PMESP e que tem servido de referência em várias polícias militares do Brasil é o Sistema de Supervisão e Padronização (SISUPA). Pode ser assim classificado porque reúne a experiência de muitos policiais (todos podem participar) na elaboração dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP). 2.3 Referências em Pesquisas e Órgãos Públicos Em termos de Gestão do Conhecimento, um referencial importante para a PMESP é a Secretaria de Gestão Pública, já que, por suas ações, tem influenciado as políticas públicas do governo e, por conseqüência, também a Polícia Militar. Nesse aspecto, o governo de estado já vem empregando uma política ampla de GC&I, consolidada em algumas ações, desde o último Plano Plurianual (PPA), referente ao período

35 35 Pode-se destacar neste documento os seguintes programas: fortalecimento da gestão com tecnologia, informação e inovação; internet e novas tecnologias. Cada programa de governo possui ações correspondentes para levar a cabo seus objetivos e proporcionar o retorno dos investimentos de recursos públicos. Dentre estes objetivos pode-se destacar os seguintes: Alinhar a tecnologia de informação e comunicação aos objetivos do governo, como ferramenta de aperfeiçoamento da gestão pública, inovando formas de trabalho e de relacionamento com a sociedade. [...] Explorar ao máximo o potencial da comunicação de governo na internet e novas tecnologias de informação e comunicação. Estes objetivos possuem fundamentação teórica no pensamento de especialistas, como Don Tapscott (in VEJA, 2011, p. 19), por exemplo. Segundo ele, a internet não muda o que aprendemos, mas o modo como aprendemos e o impacto disso será tão intenso quanto a invenção dos tipos móveis da imprensa por Gutenberg. Por essa invenção o conhecimento, antes privilégio de poucos, tornouse muito mais democrático e fez com que o feudalismo entrasse em decadência, afetando todo o mundo na época. Afirma também que não vivemos na era da informação. Estamos na era da colaboração. A era da inteligência conectada. Segundo Maquiavel, para se conhecer e desenhar adequadamente o relevo das montanhas é necessário posicionar-se nos vales, e para visualizar os vales, posicionar-se nas montanhas. Da mesma forma, em metodologia científica recomenda-se certo distanciamento do objeto pesquisado, a fim de obter-se a real visão, sem distorções. Por analogia a estes dois exemplos, pode-se afirmar que o cliente detém muito conhecimento acerca dos produtos e serviços que ele mesmo consome. Conhece seus defeitos e pontos fracos, suas qualidades e pontos fortes, de uma ótica não conhecida pelos integrantes de qualquer organização, o que inclui a organização pública e, por conseqüência, a Polícia Militar. Por esta razão a indústria tem buscado aproximação dos clientes para que estes participem ativamente do desenvolvimento de seus novos projetos, vide exemplos da indústria automobilística, na qual um dos mais recentes projetos que contaram com participação ativa do consumidor foi o Fiat Cinquecento.

36 36 Com base nos conceitos de Nonaka & Takeuchi (2008), Lima (2010) desenvolveu o seguinte diagrama de formação do conhecimento de instituições públicas: Figura 2 - Síntese de GC público X privado (conceito de Nonaka & Takeuchi) Fonte: Lima (2010, p. 51) A partir destas informações constata-se que, dos quatro grupos que compõem os processos de GC e que estão descritos no primeiro capítulo deste trabalho, a Polícia Militar possui tem seu foco bastante voltado para os processos de disseminação e de compartilhamento de informações, sendo este o mais desenvolvido entre os quatro. Tem ainda mecanismos de fomento à produção do conhecimento, por meio dos cursos de bacharelado, de mestrado e de doutorado. Os mecanismos de aplicação prática do conhecimento passam pela intermediação do sistema de ensino, ou seja, o que se pratica é o que se transmite nas escolas de qualificação na formação profissional e o que é recebido como atualização profissional. Parece, entretanto, que de não há mecanismos claros, com objetivos definidos, que permitam consolidar e organizar melhor o conhecimento. Provavelmente seja este o ponto chave do problema. Obviamente aquilo que é bem organizado pode ser aplicado e disseminado mais facilmente, permitindo ainda a captação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento de novos conhecimentos. Não existe na Polícia Militar um órgão ou um cargo responsável por essa organização, de modo que cada processo é realizado isoladamente pelos órgãos responsáveis. Essa falta de pensamento sistêmico quanto à GC não facilita que as ações e os processos sejam coordenados e, como conseqüência, perde-se muitas oportunidades de melhoria.

37 37 3 O Emprego de Ferramentas Sociais na Polícia Militar de São Paulo A Polícia Militar utiliza há algum tempo ferramentas sociais em seus processos de interação com o cliente e de GC&I. Pode-se dizer que, em parte, a adoção dessas ferramentas deve-se à aplicação prática de pesquisas internas. 3.1 Pesquisas internas na organização e seus resultados práticos Uma das principais, mais recentes e mais práticas pesquisas foi realizada na organização por Tucci (2008), sobre o tema Internet: indicadores e ferramentas para alavancar a Comunicação Social na Polícia Militar. Pretende-se apenas destacar alguns aspectos dessa pesquisa para permitir visualizar o que influenciou nas práticas atuais. Em sua pesquisa, abordou aspectos importantes quanto à conceituação de Comunicação, de Internet e das leis e normas que regulam seu uso no serviço público e na instituição. Trouxe também uma informação situacional do funcionamento do site da PMESP na época e um comparativo com sites dos Carabineros do Chile, dos Carabinieri da Itália, do Federal Bureau of Investigations (FBI) e do Departamento de Polícia de Los Angeles. Ao final, apresentou nova proposta de formatação do Portal da Polícia Militar na Internet. Muito do que foi proposto nesse estudo foi implantado e atualmente, já em funcionamento, constitui uma das principais bases para o funcionamento do Portal. Pode-se indicar as seguintes propostas: 1. Mudança do tamanho da tela para 1024 X 768 pixels a fim de proporcionar adequação da página aos monitores mais utilizados no mercado, em proporção 16:9 (alteração já realizada); 2. Acessibilidade diferenciação do página para pessoas com diferentes níveis de deficiência visual, com páginas em contraste, de modo a permitir maior visibilidade; 3. Disponibilização de maior número de informações e serviços á sociedade, destacando:

38 38 a. Cópia de Boletim de Ocorrência (BOPM); b. Cópia do Atestado de Sinistro do Corpo de Bombeiros; c. Cópia do Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB); d. Imagens de câmeras instaladas na cidade e nas rodovias estaduais; e. Criação do Blog do Comandante (já criado); f. Criação de linha de relacionamento com o público jovem indicando, neste particular, a continuidade do relacionamento com o público que já freqüentou o PROERD E O JCC, além da criação de perfil no Orkut; g. Criação de matérias e vídeos institucionais (já em funcionamento); h. Criação de especo destinado à mensagem do Comandante; i. Criação de serviço RSS (Rich Site Summary ou Really Simple Syndication); j. Criação de serviço de Chat; k. Abertura de novos campos de pesquisas criminais e melhoria dos serviços existentes; 4. Campanhas internas de conscientização no intuito de promover melhoria dos serviços e conseqüente minimização das reclamações recebidas por meio do Fale Conosco (canal de comunicação já existente e que registrava, à época, mais de 50% de comunicações referentes a reclamações); 5. Descentralização das inclusões de dados visando ao aumento de quantidade e de precisão das informações disponibilizadas; 6. Mudança de domínio (de polmil.sp.gov.br para policiamilitar.sp.gov.br ) com a finalidade de tornar mais fácil de ser localizado o site (alteração já processada); atualmente, com a evolução das ferramentas de pesquisa, a página do Google é praticamente passagem obrigatória a qualquer um que queira localizar algo na internet, o que tornou esta ação, de certa maneira, menos impactante; 7. Possibilidade de acesso pelo celular - atualmente uma realidade, não pelo site propriamente, mas em função da modernização dos aparelhos ofertados pelas operadoras no mercado de telefonia móvel; 8. Criação de um Programa de Comunicação Social proposta em parte aceita pelo Comando ao criar, em 2009, o Centro de Comunicação Social (CComSoc);

39 39 9. Alteração das Instruções para Utilização da Internet (I-30-PM) ainda não processada desde a proposta, porém cada vez mais necessária em razão das crescentes mudanças. 3.2 Emprego recente e atual de ferramentas sociais Algumas ações mereceram destaque nos últimos anos e estão brevemente descritas a seguir, na ordem cronológica aproximada em que passaram a ser utilizadas. Diz-se ordem aproximada em razão de algumas destas iniciativas terem sido criadas concomitantemente Blog da Polícia Militar do Estado de São Paulo (Blog do Comandante) Inicialmente foi intitulado Blog do Comandante (desde o dia 10SET2009), vindo posteriormente (em 2011) a ter um caráter mais corporativo e impessoal, quando recebeu a atual denominação. A Figura Z apresenta o aspecto atual do Blog em 05OUT11, já com o título atualizado. Desde a criação do Blog, em 2009, as publicações apresentam uma tendência de crescimento, enquanto as participações por meio de comentários vêm diminuindo, conforme demonstrado nesta seqüência de gráficos ilustrativos. O primeiro gráfico (Figura 4) é quantitativo, o seguinte (Figura 5) traz a comparação das médias mensais de publicações e comentários e o terceiro (Figura 6), a quantidade de comentários por publicação a cada ano desde a criação do Blog.

40 40 Figura 3 - Blog da PMESP Fonte: acesso em 05OUT11. Figura 4 - Publicações X Comentários no Blog da PMESP (2009 a 2011) Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de pesquisa no Blog da PMESP, acesso em 13SET11 (http://policiamilitardesaopaulo.blogspot.com).

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