EDITORIAL. REVISTA SETREM - Ano VIII nº14 JAN/JUN 2009 ISSN

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1 INSTITUCIONAL DIRETORIA MANTENEDORA Presidente: Hordi Felten Vice-presidente: Ivo Novotny Secretaria: Mara Tesche Meincke Vice-secretária: Dalva Lenz de Souza Tesoureiro: Ronaldo Fredolino Wendland Vice-tesoureiro: Ernani Krause Conselho Fiscal: Valdemar Blum Flavio Boesing Martin Dause Geraldo Kohhann Ronaldo Kirchhof Conselho Deliberativo: Erni Drehmer Ivone Streicher Nelson Moura de Oliveira Diretor geral Flávio Magedanz Vice-diretor Faculdade Três de Maio Paulo Renato Manetzeder Aires Vice-diretora Centro de Ensino Médio Zenaide Tesche Heimerdinger Conselho Editorial: Ms Adalberto Lovato, Ms Cristiano Henrique Antonelli da Veiga, Ms Fauzi de Moraes Shubeita, Ms Gilberto Souto Caramão, Ms Jorge Antonio Rambo, Dr Mário Luiz Santos Evangelista, Ms Rafael Marcelo Soder, Ms Renata Amélia Roos, Ms Valmir Heckler, Ms Vera Lúcia Lorenzet Benedetti, Ms Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber e Zenaide Heinsch. Comissão Científica Interna (avaliadores):ms Adalberto Lovato, Ms Cláudia Viegas, Ms Evandir Bueno Barasuol, Ms Fauzi de Moraes Shubeita, Ms Gilberto Caramão, Dr Mário Luiz Santos Evangelista, Ms Rafael Marcelo Soder, Ms Sandro Ergang, Ms Valmir Heckler, Ms Vera Beatriz Pinto Zimermann Weber, Ms Vera Lúcia Lorenzet Benedetti, Ms Zenaide Heinsch. Comissão Científica Externa (avaliadores): Dr Carlos Ricardo Rossetto - UNIVALI (SC), Dra Cláudia Regina Bonfá - UFSC (SC), Dra Cristiane Koehler SENAC (RS), Dr João Bosco Mangueira Sobral UFSC (SC), Dra Marlene Gomes Terra - UFSM (RS), Dra Olgamir Francisco de Carvalho UNB (DF), Drdo Roque Ismael da Costa Gullich UFGD (MS), Dr Sedinei Nardelli Beber PUC (RS), Dra Soraia Napoleão Freitas UFSM (RS), Ms Tagli Dorval Mairesse Mallmann FGV (RS), Ms Vera Lucia Fortunato. Fortes - UPF (RS) EDITORIAL A informação pode ser considerada como um fator que agrega valores aos mais diversos segmentos da sociedade. Sendo assim, torna-se necessária a disseminação dessa informação para que se cumpra de forma mais objetiva o propósito de contribuir para o desenvolvimento e transformações essenciais à vida no planeta. A Revista SETREM, em sua décima quarta edição, quer oportunizar uma troca de idéias sobre temas atuais e relevantes em busca de uma reflexão saudável para a melhoria da qualidade de vida das pessoas. Pode-se afirmar que a revista já adquiriu maturidade, está alicerçada na pesquisa e apoiada por uma credenciada e competente comissão científica interna e externa. É importante que os canais de comunicação sejam utilizados para disseminar a produção escrita, cooperando na divulgação do conhecimento entre pesquisadores e a comunidade científica. A Revista SETREM pretende ser um canal aberto para a publicação de pesquisas acadêmicas, estudos e reflexões docentes e pesquisadores, procurando trazer assuntos variados dentro das áreas de atuação da Instituição no ensino superior. Que a leitura sirva para aprofundar conhecimentos e desperte o debate entre docentes, estudantes, empresas e instituições, pois a produção do conhecimento assume formas diversas, nas quais se inclui o saber científico. Agradecemos a todos os que contribuíram para que essa edição pudesse acontecer e desejamos uma boa leitura a todos. Conselho Editorial da Revista SETREM Capa e Diagramação: Assessoria de Comunicação SETREM Revisão: Carla Matzembacher Ano VIII nº14 JAN/JUN 2009 ISSN Revista SETREM: Revista de Ensino e Pesquisa/ Sociedade Educacional Três de Maio Três de Maio: Editora SETREM. Publicação Semestral 1

2 SUMÁRIO ADMINISTRAÇÃO COMUNICAÇÃO INTERNA EM INDÚSTRIA DO SETOR MOVELEIRO...4 Cecília Smaneoto Cibeli Gerlach Marcos Garrafa LIDERANÇA COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO...17 Aline Cobalchini Cecilia Smaneoto Cibeli Gerlach Vanderli Lorenz Vera Reichert PSICOLOGIA A CONSTITUIÇÃO DA ADOLESCÊNCIA FRENTE ÀS ALTERAÇÕES HISTÓRICO-CULTURAIS DA FAMÍLIA E DA ESCOLA...29 Charlize Naiana Griebler Márcia Doralina Alves Renata Amélia Roos SAÚDE ANÁLISE CURRICULAR DO CURSO BACHARELADO EM ENFERMAGEM...36 Mirian Herath Rascovetzki Hugo Buttigliero A PERCEPÇÃO DOS MORADORES DE UM MUNICÍPIO DO NOROESTE DO RS SOBRE OS PROBLEMAS CAUSADOS PELA EXPOSIÇÃO AOS AGROTÓXICOS Juliano Martinelli Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber Rafael Marcelo Soder AS PROBLEMÁTICAS AMBIENTAIS NA PERSPECTIVA DOS ENFERMEIROS DA REDE DE ATENÇÃO BÁSICA...54 Elizandra Aparecida Borges Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber Rafael Marcelo Soder 2

3 PATERNIDADE NA ADOLESCÊNCIA...65 Lidiane Budtinger Fraga Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber Beatriz de Carvalho Cavalheiro PERFIL E CONHECIMENTO CORRELATO DOS PORTADORES DE CÂNCER DE PELE...76 Gláucia Gresele Koscrevic Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber Estela Maris Rossato TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS EDUCACIONAIS VISANDO À COLABORAÇÃO ENTRE ESTUDANTES DE ENSINO MÉDIO POR MEIO DE AMBIENTE VIRTUAL DE APRENDIZAGEM...85 Gustavo Griebler Denis Valdir Benatti Fauzi de Moraes Shubeita 3

4 ADMINISTRAÇÃO COMUNICAÇÃO INTERNA EM INDÚSTRIA DO SETOR MOVELEIRO Cecília Smaneoto Cibeli Gerlach Marcos Garrafa RESUMO O presente artigo originou-se a partir de um trabalho de conclusão de curso que teve como tema a Comunicação Interna na Indústria Moveleira X. Assim como um plano de comunicação eficaz deve garantir o alcance dos objetivos da empresa e contemplar os interesses dos colaboradores, a comunicação interna uma das ferramentas do endomarketing passa a ser vista como um processo de grande importância dentro da empresa. O estudo realizado fez o diagnóstico das formas de comunicação utilizadas internamente na Indústria Moveleira X, conhecendo as demandas dos colaboradores a esse respeito e detectando barreiras ou lacunas em seu processo comunicativo, onde foi possível propor uma alternativa eficaz de melhorias através da estruturação de um plano de comunicação interna. Com a aplicação do plano proposto, haverá um maior comprometimento dos colaboradores, de forma que a ampliação dos meios de divulgação das informações faz com que eles se sintam de fato inseridos no ambiente organizacional, trabalhando motivados e alinhados com os objetivos da organização, em acordo com as demandas dos modernos processos de gestão. Palavras-chave: Comunicação interna. Endomarketing. Indústria Moveleira X. ABSTRACT This article was created from a conclusion work that had as its subject the Internal Communication at Indústria Moveleira X. As well as a plan of efficient communicationt must guarantee the reach of the objectives of the company and to contemplate the interests of the employees, the internal communication - one of the tools of endomarketing - passes to be seen as a process of great importance inside of the company. The study carried through made the diagnosis of the communication forms internally used at Indústria Moveleira X, knowing the demands of collaborators to this respect and detecting barriers or gaps in its communicative process, where it was possible to consider an efficient alternative of improvements through the structure of an internal communication plan. With the application of the considered plan, it will have a bigger effort of the collaborators because the magnifying of the ways of spreading information makes them feel in fact inside on the organizational environment, working motivated and lined up with the objectives of the organization, compatible with the demands from modern processes of management. Keywords: Internal communication. Endomarketing. Indústria Moveleira X. 1 INTRODUÇÃO A comunicação interna é sem dúvida um dos fatores mais importantes para o bom funcionamento de uma empresa, sendo que as organizações que fazem uso de planos de comunicação visualizam mais facilmente o comprometimento e a fidelização de seus colaboradores, melhor aproveitamento nos níveis de produtividade, além de contar com um clima organizacional mais agradável e satisfatório. O bom fluxo informacional dentro de uma empresa consiste na divulgação das informações para seus colaboradores, de forma que estes possam utilizá-las para tornar melhor o seu trabalho, facilitar a resolução de problemas e, consequentemente, ampliar a divulgação destas dentro da empresa. A relação de confiança entre gestores e empregados pode se fortalecer quando de fato ocorre uma boa comunicação entre eles, o que pode resultar em grandes ganhos para a organização. Nesse contexto, o presente artigo relata as principais deficiências da comunicação que ocorrem dentro da 1 Administradora, Especialista em Recursos Humanos, professora do Curso Técnico em Gerência Empresarial da Sociedade Educacional Três de Maio. 2 Bacharel em Administração, Especialista em Marketing e Comunicação, aluna do Curso MBA em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos na Sociedade Educacional Três de Maio SETREM. 3 Mestre em Engenharia de Produção pela UFSM, Professor das disciplinas de Recursos Humanos no Curso de Administração e Coordenador do Curso de Agronomia na Sociedade Educacional Três de Maio, orientador do Trabalho de Conclusão de Curso que originou o presente artigo. 4

5 empresa Indústria Moveleira X, a representatividade da comunicação no comprometimento de seus colaboradores e a proposição de um plano de comunicação capaz de auxiliar na melhoria de seu processo produtivo. 2 ASPECTOS METODOLÓGICOS A abordagem utilizada no trabalho foi qualitativa, na qual, segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 272) o investigador entra em contato direto e prolongado com o indivíduo ou grupos humanos, com o ambiente e a situação que está sendo investigada, permitindo um contato de perto com os informantes. Esta abordagem foi utilizada para encontrar indicadores, através da entrevista com colaboradores, visando conhecer as formas de comunicação que acontecem dentro da Indústria Moveleira X e identificar prováveis barreiras e ruídos que ocorrem no sistema. O método de procedimento utilizado foi o estudo etnográfico que, segundo Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli et al (2008, p.370), tem como foco a descrição dos eventos que ocorrem na vida de um grupo (com especial atenção para as estruturas sociais e o comportamento dos indivíduos enquanto membros do grupo) e a interpretação do significado desses eventos para a cultura do grupo. O estudo etnográfico, conforme os mesmos autores, tem como característica a observação participante, onde o pesquisador fica inserido na cultura da organização estudada para compreender seus valores, hábitos, crenças e os comportamentos do grupo, interagindo diretamente com ele e possibilitando a sua descrição da forma mais ampla possível. Para a realização do trabalho foram utilizadas como técnicas a pesquisa bibliográfica e a entrevista semiestruturada e realizada em grupos. A primeira para auxiliar no embasamento das informações a respeito da comunicação como um todo e na estruturação do roteiro das entrevistas, e a segunda para obter indicadores sobre como ocorre o sistema de comunicação na empresa estudada, sob o ponto de vista tanto dos gestores como dos colaboradores. A amostra utilizada para a realização do trabalho constituiu metade da população de colaboradores da Indústria Moveleira X, mais um colaborador, totalizando o número de 26 colaboradores entrevistados, sendo que a empresa contava, na época da realização do trabalho, com um quadro de 52 colaboradores. 3 A COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação é parte fundamental para todas as empresas, em todos os setores, em qualquer atividade. Além das diversas mudanças que ocorreram na estrutura física das organizações nos últimos 50 anos, observa-se também que os funcionários de hoje possuem melhores expectativas no que diz respeito à profissão, preocupação constante com sua formação (muitos retornando aos estudos após anos afastados das escolas), e querem constantemente estar informados sobre as empresas para as quais trabalham. De acordo com Chiavenato (2005), são seis os elementos fundamentais da comunicação: a) Emissor (fonte) caracteriza a pessoa (fonte de comunicação) que emite a mensagem para o destino. b) Transmissor (codificador) trata-se do equipamento que liga a fonte (o emissor) ao canal de comunicação. c) Canal é a parte do sistema que separa a fonte do destino. d) Receptor (decodificador) equipamento entre o canal e o destino; decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino. e) Destino significa o destinatário da comunicação para onde a mensagem é enviada. f) Ruído interferência que torna a comunicação menos eficaz, caracterizando todo e qualquer tipo de barulho, erro ou distorção na mensagem. O ruído é fator determinante no processo de comunicação, visto que ele pode se localizar, conforme Pimenta (2006, p. 26), no emissor, no receptor, no veículo utilizado ou no ambiente onde o processo de comunicação acontece. Ainda, conforme a autora, o emissor pode não ter formulado bem a sua mensagem, o que dificultará a compreensão do receptor. O ruído em um sistema de comunicação pode ter diversas origens, conforme aborda Pimenta (2006): a) No emissor ou receptor: estado mental e emocional, como preocupação, estresse, formação cultural do indivíduo, preconceitos, concepção de mundo, algum tipo de dor, dificuldades para ouvir ou enxergar. b) No ambiente: pouca luz, muito barulho, muita movimentação de pessoas. c) Na mensagem: vocabulário utilizado, velocidade da emissão, etc. Já o feedback, conforme Pimenta (2006, p. 26), pode ser definido como: reação ao ato de comunicação. Ele possibilita que o emissor saiba se sua mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não. Pinho (2006, p. 55) salienta que é preciso haver um mecanismo 5

6 que permita aos executivos saber se a mensagem foi, de fato, recebida e compreendida. Pinho (2006) salienta que a comunicação nas empresas pode acontecer em três dimensões: - Comunicação horizontal: acontece entre pessoas e departamentos que se encontram em mesmo nível hierárquico. - Comunicação vertical: ocorre entre níveis hierárquicos diferentes, percorrendo as cadeias de comando das organizações. - Comunicação lateral (ou diagonal): ocorre entre unidades organizacionais e níveis diferentes, mas é menos frequente que as outras duas formas de comunicação. A comunicação horizontal, sob o ponto de vista de Pinho (2006, p. 106), desempenha dentro da organização um conjunto de propósitos relacionados principalmente a tarefas e pessoas. Entre estes propósitos, o autor destaca a coordenação de tarefas entre setores e unidades de uma organização, a solução de problemas comuns à rotina das empresas, a constante troca de informações, necessárias para o melhor desempenho das atividades, bem como a solução de possíveis conflitos que possam vir a surgir em determinados departamentos da empresa. Já a comunicação vertical, envolve o fluxo de informação tanto de cima para baixo (descendente) como de baixo para cima (ascendente) na cadeia de comando organizacional. (Silva, 2001 apud PINHO, 2006, p. 107). O fluxo descendente, segundo Pinho (2006), é a comunicação fluindo dos níveis mais altos para os níveis mais baixos da organização, utilizada pelos gerentes e supervisores para atribuir tarefas aos subordinados, informá-los acerca de procedimentos, planos e instruções de trabalho, apontar problemas que necessitem de atenção e também fornecer feedback sobre o seu desempenho no trabalho. Já a comunicação ascendente, de acordo com Carvalho e Serafim (2002), tem como finalidade verificar se os liderados (receptores) entenderam, assimilaram e agiram em função da orientação recebida do gerente participativo (emissor). Assim, de acordo com Carvalho e Serafim (2002, p. 89), o processo de comunicação somente tem o seu ciclo completo quando o último e mais importante elo da cadeia (o destinatário) compreende e age conforme o esperado, quer dizer, deve haver o componente bilateral da comunicação, com feedback à mensagem transmitida pelo emissor. Segundo Mileide (2008) é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho. De acordo com a autora, o fator fundamental de sucesso nas empresas é a comunicação clara, verdadeira e direta. As empresas devem apresentar aos seus colaboradores quais são os progressos e quais as dificuldades a serem enfrentadas, de forma que a divulgação destas informações evoque o comprometimento dos funcionários e torne a empresa transparente e fiel a seus colaboradores. Atitudes como o feedback, conforme Galo (2008), visam transmitir aos funcionários a conscientização da importância de um serviço orientado para o atendimento ao cliente. Estão incluídos neste cenário o envolvimento, o comportamento, a valorização e a qualificação dos colaboradores, para que assumam responsabilidades e iniciativas na empresa de forma que seja possível atingir as metas e objetivos da organização de forma mais eficaz. Existem diversas técnicas e canais de comunicação interna. Um dos meios mais utilizados pelas empresas até hoje são os jornais ou memorandos internos, porém, existem diversos outros canais de comunicação, citados por Tavares (2007): a) Publicações internas: são publicações da empresa voltadas para o público interno, como jornais, revistas, boletins internos, entre outros. b) Memorando: tipo de comunicação interna utilizada entre setores e departamentos da empresa. c) Rádio interna: é um eficaz meio de comunicação, dependendo do tamanho e da estrutura da empresa. d) Correio eletrônico: trata-se de um meio de comunicação muito ágil e que pode abranger, além do público interno, a comunicação da empresa com o público externo. e) Murais: ferramentas de informação visuais que podem ser afixados em diversos setores da empresa, onde exista bastante circulação de pessoas. f) Intranet: é uma rede interna com os mesmos princípios da Internet, onde a comunicação da empresa ocorre de forma mais ágil e as informações são transmitidas com maior eficiência e rapidez. g) Eventos: os eventos são facilitadores na integração dos funcionários com a empresa e constituem uma das mais importantes técnicas de comunicação interna. Entre os mais comuns podem ser citados os congressos, encontros de vendas, eventos culturais, esportivos, sociais, palestras, reuniões, feiras, seminários e workshops. 6

7 4 A COMUNICAÇÃO INTERNA E O ENDOMARKETING A comunicação interna e o endomarketing são conceitos interligados entre si, segundo a definição de Tavares (2007), e não há como falar de comunicação interna sem fazer uma abordagem acerca do endomarketing. No entanto, os dois possuem diferenças que muitas vezes passam despercebidas pelos gestores das empresas que aplicam programas de comunicação interna. A comunicação interna sempre vai existir nas empresas, independentemente de existir um programa de endomarketing ou não. A diferença, apontada por Tavares (2007), está na qualidade da comunicação que, a partir de um programa de endomarketing, passa a ser mais eficiente e planejada. Para Pimenta (2006, p. 124), o endomarketing envolve ações de marketing para o público interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importância do funcionário no processo produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidades e dificuldades. A implantação de um programa eficaz de endomarketing deve partir de algumas premissas fundamentais, conforme Pimenta (2006): - bom senso para admitir que a empresa possui problemas; - reconhecer que o funcionário é importante para resolver estes problemas; - manter o funcionário informado sobre tudo o que acontece na empresa; - determinação e persistência; - avaliar de forma constante todo o processo, redirecionando-o caso for preciso; - enfrentar conflitos e resistências eventuais que possam surgir; - demonstrar (e ter) honestidade de propósitos, ou seja, produção com qualidade. Por fim, um programa de endomarketing deve contemplar o custo real de todas as ações realizadas durante a sua execução, de forma que seja possível avaliar os gastos e a viabilidade da implantação do programa para a empresa. 5 A COMUNICAÇÃO INTERNA NA INDÚSTRIA MOVELEIRA X Para conhecer o processo de comunicação interna que acontece na organização foi necessário desenvolver um questionário e aplicá-lo em forma de entrevista semiestruturada e em grupo, tendo sido esta realizada com colaboradores, gerente, supervisores e auxiliares administrativos e, por último, com os proprietários da empresa, conforme roteiro constante no Apêndice A do presente relato. Inicialmente é possível afirmar que os fluxos de comunicação ocorrem em todos os sentidos: vertical (ascendente e descendente), horizontal e também de forma lateral (ou diagonal). Todos os colaboradores, sendo eles da produção ou do setor administrativo, têm fácil acesso à comunicação com os proprietários, com o gerente ou com o supervisor de negócios, não necessitando seguir a hierarquia para tratar dos assuntos relacionados à empresa. Porém, após a realização das entrevistas com os colaboradores do setor de produção, supervisores, gerente e proprietários, observou-se que dentre os fluxos de comunicação, o que ocorre com maior intensidade dentro da Indústria Moveleira X é o descendente. Para que uma empresa espere engajamento dos colaboradores em suas ações, faz-se necessário que os mesmos estejam informados a respeito de suas atividades, do negócio como um todo, uma vez que, como largamente propalado na área de gestão de pessoas, só participa ativamente quem está devidamente informado. Assim, entendeu-se importante saber como está o conhecimento dos colaboradores da empresa estudada a respeito da situação da mesma no mercado. Os funcionários como um todo declararam a esse respeito saber que a empresa está indo bem quando percebem que tem bastante produção, quando é necessário fazer mais horas extras e quando ocorrem novas contratações. Alguns colocaram que ouvem falar que a empresa está vendendo bem, mas são comentários paralelos, feitos entre os colegas da produção, nada formalizado pelos gerentes ou pelos proprietários da empresa. A variabilidade de canais de comunicação interna existentes em uma empresa e a intensidade de seu uso pode denotar em muito o preparo de uma equipe de trabalho, bem como a sua dedicação à consecução de objetivos organizacionais. Assim, entendeu-se importantíssimo listar os canais de comunicação existentes na empresa estudada, bem como entender sua dinâmica de funcionamento. Abaixo estão listadas as principais formas atuais de comunicação existentes na Indústria Moveleira X, diagnosticadas através das entrevistas com os grupos de colaboradores e proprietários. 7

8 a. Mural de avisos O mural de avisos da empresa, apesar de estar situado em um local de bastante circulação de pessoas, é utilizado com pouca frequência. Esta afirmação é confirmada por um colaborador do setor de produção que, ao responder à entrevista, falou que quase nunca tem nada no mural, geralmente ele está vazio. Ainda quanto ao mural de avisos, um grupo fez uma abordagem interessante sobre novos clientes: gostariam muito que fossem colocadas informações no mural a respeito de novas empresas que passaram a fazer parte do grupo de clientes da Indústria Moveleira X, assim como gostariam de ser avisados quando um cliente deixar de comprar. Querem saber os motivos que fizeram com que este cliente tenha deixado de comprar: se foi falta de qualidade, se foi mau atendimento ou outro. Um dos colaboradores acha interessante que informações sobre a área comercial sejam publicadas no mural da empresa, como o volume de vendas, o que foi vendido em períodos anteriores fazendo comparações com outros anos, mudanças de produtos, regiões novas que a empresa passará a atender, clientes novos que a empresa conquistou no mês, informações bem amplas, gerais, mas muito importantes para que os colaboradores sintam que a empresa se preocupa em divulgar e compartilhar as informações com eles. b. Telefone e FAX O telefone é ferramenta fundamental para facilitar a comunicação entre os trabalhadores do setor administrativo e o supervisor de produção. Previsões de entrega de pedidos, solicitações de coleta de cargas, informações gerais são trocadas informalmente por telefone entre esses dois setores. Existem no total oito ramais de telefone na empresa e duas linhas externas. Destes, apenas um ramal faz comunicação com a produção; os restantes são todos ramais situados no setor administrativo. O telefone cujo ramal está situado no setor de produção é atendido pelo supervisor de produção, que muitas vezes se desloca dentro da fábrica e, por isso, nem sempre atende quando o telefone é chamado, o que caracteriza uma dificuldade no bom andamento das informações internas. A informação acaba paralisada no setor administrativo e pode até vir a ser esquecida de imediato, a menos que alguém consiga deslocar-se até o responsável no setor de produção para transmitir a informação verbalmente. O ideal seria que alguém mantivesse o telefone em mãos para sempre atendê-lo quando for chamado, evitando o esquecimento das informações e mantendo sempre o monitoramento do retorno das informações solicitadas pelo administrativo ao supervisor de produção. A comunicação através de fax ocorre de forma remota entre a empresa e os representantes, clientes ou fornecedores, sendo que com todos os avanços da tecnologia e a praticidade da internet, o fax vem perdendo sua utilidade. c. Internet, e MSN A internet é um meio de comunicação muito utilizado nas empresas, uma vez que através do correio eletrônico a comunicação é bem mais precisa e rápida, e com isso é possível transmitir informações de caráter emergencial com maior rapidez e também classificar o público a que se destinam as mesmas. A comunicação com grande parte dos clientes e representantes da Indústria Moveleira X ocorre através de e também por um programa de troca de mensagens instantâneas, popularmente conhecido por MSN. Para facilitar a comunicação interna, os funcionários do setor administrativo utilizam-se dos s para trocar informações sobre clientes, pedidos, procedimentos financeiros, etc., sendo que também recebem informações ou solicitações do supervisor de negócios e do gerente através desta ferramenta, conforme relatado em uma das entrevistas com um colaborador do setor administrativo. Mas mesmo com toda a sua funcionalidade, a internet e o correio eletrônico possuem algumas deficiências, confirmadas através da colocação de um colaborador do setor administrativo, que relatou por algumas vezes já terem acontecido fatos como o não recebimento de s com pedidos de clientes enviados pelos representantes. O motivo que gerou este problema foi o fato da informação ter ficado retida no servidor de , não tendo chegado ao seu destino, o que acarretou no atraso na entrega do produto ao cliente final, gerando uma série de transtornos para a empresa. Trata-se de um problema não muito frequente, mas que já teve incidência na empresa por mais de uma vez e, por isso, precisa ser observado com cautela. d. Formulário de pedidos O formulário de pedidos é uma ferramenta simples, mas que tem muita importância dentro da Indústria Moveleira X. A partir do momento que o cliente efetua o pedido via , ou o representante envia o pedido da mesma forma para a empresa, ele é passado em um formulário que é impresso em quatro vias, sendo que uma fica no setor administrativo (arquivado na gaveta de pedidos) e três são enviados para o supervisor de produção. 8

9 e. Reuniões As reuniões também constituem canais de comunicação, porém na Indústria Moveleira X as reuniões não ocorrem com frequência. Segundo os colaboradores do setor administrativo, elas ocorrem esporadicamente, geralmente quando tem algum tipo de problema ou quando é necessário implantar mudanças nos processos realizados no setor. Os funcionários do setor da produção também informaram nas entrevistas que as reuniões não ocorrem com frequência, somente quando é necessário exigir maior comprometimento de sua parte em um momento de aumento de demanda de pedidos ou de caráter informativo de um modo geral. O supervisor de produção também afirmou que elas ocorrem ocasionalmente, quando há a necessidade de expor algum tipo de problema para os proprietários e o gerente. Os proprietários concordam que as reuniões de uma forma geral ocorrem de forma bastante esporádica na empresa. No setor administrativo, com os supervisores e gerente, elas são um pouco mais frequentes, mas consideram que as reuniões com os colaboradores do setor de produção devam ser realizadas pelo supervisor de produção e pelo gerente. 6 ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA DA EMPRESA ESTUDADA Na Indústria Moveleira X, a comunicação existe em diversas formas, sendo que os seus fluxos acontecem em todos os sentidos. Entretanto, com base nas informações coletadas nas entrevistas com os diversos grupos de colaboradores, foi possível observar que o fluxo descendente é o fluxo que ocorre com maior evidência dentro do setor de produção. Embora todos tenham facilidade de acesso aos proprietários e também ao gerente, quando necessitam falar algo mais importante, geralmente não ocorre troca de informações, uma vez que é privilegiada a comunicação de cima para baixo. Como sugestão de melhorias na comunicação interna da Indústria Moveleira X, foi elaborado um Plano de Ação que servirá de embasamento para a implementação de um programa de endomarketing eficaz e que poderá trazer muitos benefícios para a organização se utilizado de forma correta. O plano de ação tem por finalidade organizar a execução das ações de melhoria da comunicação interna na empresa, bem como efetuar um acompanhamento destas ações para que seja possível tomar medidas corretivas no caso de não estarem de acordo com o planejado. Nele estão descritas as atividades a se realizar, quem são os responsáveis, os motivos pelos quais devem ser realizadas as ações, onde fazer (setores) e em que período. X. Quadro 1: Plano de Ação para a Indústria Moveleira O QUE FAZER POR QUE FAZER COMO FAZER ONDE FAZER QUEM FAZER QUANDO Reuniões com representantes dos setores. Reuniões com todos os colaboradores. Para estabelecer um canal formal de comunicação entre os colaboradores e a empresa, a partir da socialização dos problemas existentes e estruturação de soluções. Para ampliar o comprometimento dos colaboradores com a empresa e promover melhora no desempenho geral das atividades. Para avaliar a eficácia das ações definidas em reuniões semanais, gerando feedback e conhecimento a todo o grupo de colaboradores a respeito das mesmas. Formando um grupo de colaboradores representado por um líder de cada setor, designado pelo conjunto de colaboradores. Levantando problemas a solucionar e ouvindo as reivindicações e sugestões do grupo, esclarecendo dúvidas sobre todo e qualquer assunto da empresa. Reunindo todo o grupo de colaboradores, gerando espaço à análise e sugestões tanto sobre as ações a serem empreendidas, como as em execução. Na empresa. Na empresa. Gerente Geral e Supervisor de Produção. Gerente Geral e Supervisor de Produção. Semanalmente Mensalmente 9

10 Relatório de visitas e contatos com clientes. Para que se tenha memória de contato com os clientes e acompanhamento da atividade do Supervisor de Negócios. Para formalizar a comunicação entre o Supervisor de Negócios e o setor administrativo da empresa. Com o uso de planilha, contendo o nome do cliente visitado, a cidade, o nome da pessoa com quem foi feito o contato e as ações que foram executadas. No Sistema de Gestão. O Supervisor de Negócios com o apoio de um Auxiliar Administrativo. Semanalmente Atividades de integração para novos colaboradores. Boletim interno. Para que estas informações fiquem arquivadas, propiciando consulta e acompanhamento do atendimento aos clientes. Fornecer integração qualificada aos novos colaboradores visando que ingressem na empresa: - sabendo o que podem fazer e o que não podem fazer no horário de trabalho; - conhecendo os princípios, missão e visão da empresa; - conhecendo o que se espera deles no trabalho; - tendo consciência da importância do uso de equipamentos de proteção individual (EPIs). Para informar aos colaboradores os principais acontecimentos da empresa no mês e divulgação de acontecimentos relacionados à empresa em períodos anteriores. Criando um manual com as informações sobre a empresa e uso de EPIs, a ser entregue e explicado em atividade específica, com ciente de recebimento por parte do novo colaborador. Efetuando treinamento sobre o processo produtivo e capacitando, em cada setor, pessoas para efetuarem os mesmos. Desenvolvendo um boletim com informações gerais sobre a empresa, mensagens motivacionais e prevenção de doenças. Pode ser desenvolvido e impresso na própria empresa, em papel ofício A4. No setor administrativo. No setor de produção. No setor administrativo da própria empresa. Auxiliares Administrativos. Colaborador treinado em cada setor para tanto. Auxiliar Administrativo ou profissional da área de comunicação contratado para este fim. A cada nova contratação efetuada. Mensalmente 10

11 Mural de avisos. Para divulgação rápida de informações importantes e sintetizadas sobre a empresa e os processos de trabalho. Confraternização. Para engajar os colaboradores com as metas da empresa. Controle de estoque e de pedidos (compra e venda) informatizado e on line. Para difundir e relembrar aos colaboradores a missão, visão e princípios da empresa. Possibilitar o registro de todas as compras efetuadas pelo setor e agilização do processo de lançamento de notas de entrada quando a mercadoria for recebida. Facilitar o processo de recebimento dos pedidos dos representantes que efetuarão o seu envio via sistema on line. Colocando um mural no setor administrativo da empresa e outro mural no setor de produção, em local estratégico onde todos os colaboradores tenham acesso. Realizando almoço na empresa, com atividades para difundir suas metas, visão, missão e princípios em forma de brincadeiras, jogos, exposição teatral, etc., feita pelos próprios funcionários. Através de um Sistema de Gestão que já foi adquirido pela empresa. Enviando os pedidos de fornecedores via e- mail, assim como os pedidos de clientes recebidos dos representantes, que também terão acesso ao sistema. Um mural no setor administrativo e outro no setor de produção. No refeitório da própria empresa ou em local designado pela mesma. Na empresa. Os representantes terão acesso ao Sistema de Gestão com uma senha e login próprios via acesso remoto (on line). Auxiliar Administrativo. Organizado pelo setor administrativo, com o apoio do Supervisor de Negócios. O Setor Comercial da empresa (pedidos enviados pelos representantes), e o Setor de Compras juntamente com o Supervisor de Produção e o Gerente Geral. Colocação imediata e manutenção semanal Mensalmente A partir do segundo trimestre de 2009 Caixa de sugestões. Consultar peças disponíveis no sistema sem a necessidade de contato com o Supervisor de Produção a cada ligação recebida de clientes ou fornecedores. Para constituir mais um canal de comunicação entre os colaboradores do setor de produção com os gestores da empresa, quando os colaboradores não desejarem identificarse a partir de determinadas reivindicações, sugestões ou reclamações. Colocando uma caixa ( urna ) lacrada em local onde todos os colaboradores tenham acesso, de forma que não possa ser aberta por nenhum colaborador do setor de produção. Fornecendo feedback nas reuniões gerais, acerca das questões levantadas na caixa de sugestões. 11 No setor de produção, ao lado do bebedouro. Auxiliar administrativo, que encaminhará ao responsável (pessoa designada pela empresa ou ao setor de Gestão de Pessoas). Imediatamente. Definição de um Para valorizar o bem- Nomear um Local situado Proprietários. A partir do

12 Definição de um espaço de lazer para os colaboradores (sede). Para valorizar o bemestar dos colaboradores e de suas famílias. Nomear um espaço como sede dos funcionários, já adquirido pelos proprietários da empresa. Local situado na área rural do município de Três de Maio. Proprietários. A partir do primeiro semestre de 2009 Encontro de vendas Estruturação de um setor de Gestão de Pessoas na empresa. Fonte: Gerlach, Para divulgar as metas e o planejamento da empresa para o período. Difundir a missão, visão e princípios organizacionais. Para facilitar o entrosamento entre Gerente, Supervisores e Auxiliares Administrativos com os representantes (marketing de relacionamento). Para que a empresa realize mais ações visando o engajamento dos colaboradores. Para que seja sistematizado o desenvolvimento de ações de: - Recrutamento e Seleção - Avaliação de Desempenho - Treinamento e Desenvolvimento - Comunicação e Marketing Interno - Relações de Trabalho Envolvendo os colaboradores para que desfrutem do local nos finais de semana ou mesmo após o dia de trabalho, como um local de convívio entre todos os colegas e também familiares. Reunindo todos os representantes da empresa (autônomos) em um evento na empresa. Apresentando os assuntos em forma de palestra e finalizando com uma confraternização. Abrindo espaço para realização de um Trabalho de Conclusão de Curso de Faculdade de Administração ou de Especialização em Gestão de Pessoas. O mais importante em um plano de ação é contar com objetivos bem definidos, saber onde a empresa pretende chegar com a sua implantação e quais as metas a serem atingidas. Com as informações contempladas no plano de ação explicitado na Figura 1 e uma equipe comprometida em executar todas as tarefas impostas por 12 Na empresa ou em local designado para tal. Na empresa. Supervisor de Negócios com o auxílio de um Auxiliar Administrativo. Estudante interessado em qualificar sua formação profissional. Semestralmente. A partir do segundo trimestre de ele, será possível tanto para a empresa quanto para os colaboradores, desfrutarem dos benefícios que são obtidos a partir da sua correta realização e implantação.

13 CONSIDERAÇÕES FINAIS Na atualidade é possível observar que as empresas estão dando maior importância à comunicação interna, sendo um assunto que vem se destacando em uma época em que os colaboradores das empresas também estão sofrendo mudanças em sua forma de pensar, suas ambições e necessidades. A implantação de um plano de comunicação interna em uma organização vem ao encontro principalmente das mudanças que nela ocorrem, em que pese muitas vezes a resistência dos próprios gestores ou proprietários. A Indústria Moveleira X se insere nesse contexto e a definição de um plano de comunicação interna para ela traz sugestões de mudanças no processo comunicativo de todos os setores, sendo que a sua correta execução poderá refletir em resultados positivos tanto para a empresa como para os colaboradores. A disseminação das informações através de canais formais e seguros bem como a interação com os funcionários através de encontros e reuniões mensais consistem em formas de motivação que poderão trazer o comprometimento dos colaboradores com a empresa e a preocupação em realizar o seu trabalho da melhor forma possível, afetando diretamente a produtividade. O uso do feedback foi abordado pelos gestores, os quais confirmam fazer uso desta ferramenta. No entanto, essa não é a realidade apontada pelos colaboradores, já que em nenhum momento nas entrevistas o feedback é por eles mencionado. Inclusive, através dos relatos, foi possível identificar que há uma dificuldade muito grande por parte dos colaboradores em expor as suas idéias para os gestores da empresa. A percepção da necessidade dos colaboradores estarem qualificadamente informados a respeito de todos os assuntos da empresa e da dificuldade de comunicação que existe entre eles ficou bastante evidente a partir da realização das entrevistas, inclusive as barreiras que os mesmos encontram para expor suas sugestões e idéias de melhorias nos processos como um todo. REFERÊNCIAS CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. 4ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, GALO, Carla. Endomarketing, indo além da comunicação interna. Disponível em: < ler.php?cod=4178 >. Acesso em: 08 Out HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª edição. São Paulo: Saraiva, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica: ciência e conhecimento científico, métodos científicos, teoria, hipóteses e variáveis, metodologia jurídica. 4ª edição. 3ª reimpressão. São Paulo: Atlas, MILEIDE, Aline. A comunicação interna e o endomarketing como fatores estratégicos nas organizações. Disponível em: < pagina1.html >. Acesso em: 08 Out PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. São Paulo: Alínea, PINHO, José Benedito. Comunicação nas organizações. Viçosa: UFV, TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e Assim, cabe a arguição a respeito dos aspectos que devem ser abordados em um plano de comunicação interna para a Indústria Moveleira X de forma que com sua aplicação seja assegurado o efetivo envolvimento dos colaboradores. É possível afirmar que com a implantação de forma adequada do plano de comunicação interna proposto, os principais canais de comunicação da empresa estarão contemplados, ocorrendo a comunicação em todos os sentidos e de forma completa, trazendo desta forma uma satisfação maior para os funcionários, fazendo com que estes se sintam de fato inseridos na organização e constituindo parte importante dela. 13

14 ANEXOS ANEXO A: Roteiro de entrevista com grupos de colaboradores 01. Que tipo de informação você recebe na empresa? Seguir roteiro do quadro abaixo. TIPO DE INFORMAÇÃO Técnica (sobre o processo produtivo ou de trabalho) Sobre os negócios da empresa (Estão indo bem? Tem novas perspectivas? Conhece os concorrentes? Como você sabe se o negócio da empresa está ruim ou está bom? Logística (Roteiros de carga, etc.) Clientes (Quem são os clientes, de onde são, quais suas exigências e demandas) Sobre as relações de trabalho empresa X colaborador e entre colegas? Novos produtos, matérias-primas, fornecedores, custos? Sobre a relação do desempenho individual e grupal apresentado e o esperado pela empresa. Compartilhamento de conhecimentos que possui, com os colegas de trabalho. COMO RECEBE? COMO FORNECE? DE QUEM RECEBE? A QUEM FORNECE? DE QUE FORMA PASSA ADIANTE AS INFORMAÇÕES QUE NECESSITAM SER DIVULGADAS? 14

15 02. Sobre os tipos de comunicação que ocorrem na empresa: [ ] COMUNICAÇÃO VERTICAL DESCENDENTE. Ex.: Funcionário do setor de produção recebe as informações (ordens) do supervisor, precisando apenas executar o que lhe foi solicitado; supervisor de negócios recebe informação do diretor geral, etc. [ ] COMUNICAÇÃO VERTICAL ASCENDENTE. Ex.: Supervisor de negócios passa informação ao gerente; colaboradores do setor de produção são ouvidos pela gerência ou pelos proprietários; pesquisa de clima, etc. [ ] COMUNICAÇÃO HORIZONTAL. Ex.: Colaborador do setor de produção repassa informações referentes ao processo produtivo para um colega que trabalha em outro setor; Operador de seccionadora repassa instruções ao operador de furadeira; supervisor de negócios troca informações com o supervisor de produção, etc. [ ] COMUNICAÇÃO LATERAL OU DIAGONAL. Ex.: auxiliares administrativos recebem informações diretamente do supervisor de produção; colaborador do setor de produção solicita informação diretamente aos auxiliares administrativos, etc. 03. Você fala com outras pessoas (de fora da empresa) sobre o seu trabalho e sobre a empresa em que você trabalha? O que você fala sobre a empresa com estas pessoas? 04. Existem reuniões mensais ou semanais entre os setores da empresa? Quais os motivos das reuniões (festivas, técnicas, de mobilização, informativas) e a periodicidade delas? 05. Fale um pouco sobre o seu relacionamento com o seu supervisor. Esta pessoa é aberta ao diálogo? Ela costuma pedir a sua opinião a respeito de questões do trabalho? 06. Você já deu alguma sugestão para a empresa com relação a melhorias ou mudanças na forma de executar o seu trabalho e quanto ao ambiente como um todo? Em caso positivo, sua sugestão foi aceita? Como se sentiu ao ver sua sugestão aceita? Caso não tenha sido aceita sua sugestão, a que você atribui o fato da reprovação da mesma? Como você se sentiu a respeito? Você recebeu um retorno sobre os motivos da aprovação ou não da sua sugestão? 07. Você tem conflitos com algum colega de trabalho? Em caso positivo, isso interfere na qualidade da comunicação? 08. Você lê o mural da empresa? Acha importante que tenham mensagens e notícias sobre a empresa? Entende que elas devam ser renovadas de quanto em quanto tempo? Que tipo de informação você julga importante constar nele? O que gostaria de encontrar informado nesse quadro? 09. Você conhece a missão da empresa? Em caso positivo, como ficou sabendo? 10. Você conhece a visão da empresa? Em caso positivo, de que forma soube? 11. Você conhece os princípios da empresa? Em caso positivo, de que maneira ficou sabendo? 12. Que informações você tem a respeito da forma e qualidade do atendimento aos clientes e da assistência técnica a eles prestada? 13. Você tem alguma informação sobre participações da empresa em feiras e eventos? Caso tenha conhecimento de alguma feira ou evento que a empresa participa (ou), como ficou sabendo? 14. Você toma conhecimento de produtos que a empresa coloca em promoção em determinados meses ou para determinados clientes? Em caso positivo, como você chegou a esta informação? 15. As informações enviadas por (administrativo X representantes) são sempre recebidas, em 100% das vezes? Já aconteceu de não chegar o até o destino correto e isto gerar transtornos para o cliente final, como atrasos nos pedidos? 15

16 16. No seu ponto de vista quais as informações julgadas importante saber para melhor executar o seu trabalho: informações sobre clientes, fornecedores, faturamento, custos, processos da produção, relações interpessoais, qualidade do desempenho? Ou você não julga este tipo de informação importante? O que mais você gostaria de saber sobre a empresa onde trabalha? 16

17 ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO RESUMO O presente estudo sobre Liderança como Estratégia de Gestão quer ressaltar a importância hoje do Líder dentro das organizações. A orientação está voltada para a articulação de um futuro desejado, as estratégias, alinhar pessoas com visão e inspirá-las para obterem resultados a estruturar e ajustar as organizações à intensa dinâmica de mudanças do ambiente corporativo. As grandes empresas compreendem este princípio. O líder é uma pessoa que age com espírito e tem os olhos voltados para a valorização das pessoas e da empresa. Para obter as informações e conhecimentos necessários para desenvolver o presente trabalho foi utilizado o método qualitativo, o estudo descritivo, pesquisas bibliográficas, documentais e de campo. Após a realização das análises tanto dos dados coletados como das informações fornecidas pela empresa, tornou-se possível constatar que o Programa de Desenvolvimento de Gestores da Caixa Econômica Federal é de grande importância no desenvolvimento dos gestores, em torná-los líderes preparados para enfrentar as constantes flutuações do mercado, na tomada de decisões e a fazer com que sua equipe dê o melhor de si no alcance dos objetivos traçados pela empresa. O líder precisa mostrar os valores da empresa, o que ela preza o que tenta realizar e a quem serve. Palavras-Chave: Desenvolvimento de pessoas. Gestão Estratégica. Liderança. SOMMARIO Lo studio presente su Direzione come Strategia dell Amministrazione, desidera evidenziare l importanza del Capo all interno delle organizazioni. L orientamento è direzionato verso un futuro voluto, le strategie, preparare Aline Cobalchini 1 Cecilia Smaneoto 2 Cibeli Gerlach 3 Vanderli Lorenz 4 Vera Reichert 5 persone con visione e ispirarle a ottenere risultati per strutturare e registrare le organizazioni alle intense dinamiche dei cambiamenti dell ambiente corporativo. Le aziende grandi capiscono questo principio. Il capo è una persona che si comporta con lo spirito ed ha gli occhi orientati verso la valutazione della gente e dell azienda. Per ottenere le informazioni e la conoscenza necessari per sviluppare il lavoro attuale è stato usato il metodo qualitativo, l analisi descrittiva, la ricerca bibliografica, documentale e di campo. Dopo la realizzazione delle analisi dei dati raccolti e delle informazioni fornite dall azienda, fu possibile constatare che il Programma di Sviluppo dei Responsabili della Cassa di Risparmio Federale, è di grande importanza nello sviluppo dei responsabili, per farlicapi pronti ad affrontare le variazioni costanti del mercato, nella presa delle decisioni e fare con che quella relativa squadra gli dia il migliore nell otenere gli obiettivi per l azienda. Il capo necessita mostrare i valori dell azienda, che cosa stima, che cosa cerca di realizzare ed a chi serve. Parole-chiavi: Svolgimento di persone. Gestione Strategica. Direzione. INTRODUÇÃO Este estudo de Liderança como Estratégia de Gestão tem como objetivo, inicialmente, conhecer a organização, Caixa Econômica Federal, abrangência da Superintendência Regional Norte Gaúcho no que tange ao Programa de Gestores desenvolvido na mesma desde o início de O referido programa visa o desenvolvimento dos gerentes e seus prováveis futuros líderes. Determina, também, os recursos necessários à consecução de seus planos - planos que dão finalidade e direção à organização. Este planejamento e o estabelecimento de objetivos não são reservados apenas à alta gerência, mas também à gerência dos níveis mais baixos. Dos mesmos, espera-se comprometimento com a ação e que, se necessário, se 1 Bacharel em Turismo pela UNIFRA, Pós-graduada em Gestão Estratégica e Qualidade, 2 Professora Orientadora, Bacharel em Administração pela SETREM, Especialista em Recursos Humanos, consultora, 3 Bacharel em Administração, Especialista em Marketing e Comunicação, aluna do Curso MBA em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos na Sociedade Educacional Três de Maio SETREM. Pós-graduada em Marketing 4 Bacharel em Administração pela Unijui, Pós-graduada em Gestão Estratégica e Qualidade, secretária executiva, 5 Bacharel em Pós-graduada em Gestão Estratégica e Qualidade, bancária, 17

18 faça o replanejamento. O maior desafio a ser encarado pelas organizações é motivar o desenvolvimento de lideranças em todos os níveis da organização. Novos conceitos e práticas apontam para uma abordagem de liderança de impacto, capaz de transformar o presente e moldar o futuro nas empresas, na comunidade e, antes de tudo, na dimensão pessoal. Os líderes devem ter caráter, uma base espiritual muito forte e a consciência de que liderança não é poder e sim autoridade, conquistada com amor, dedicação e respeito pelas pessoas. Este estudo visa identificar os tipos de líderes existentes na Caixa Econômica Federal, suas competências e como estes líderes servem de estratégia de gestão para a organização. A liderança ao lado do planejamento é uma das funções básicas do sucesso empresarial. 1. ASPECTOS METODOLÓGICOS Este trabalho terá como tema: Liderança como Estratégia de Gestão, delimitando seu tema num estudo sobre a Gestão na primeira etapa do Programa de Desenvolvimento de Gestores da Caixa Econômica Federal, na Superintendência Regional Norte Gaúcho, no ano de O Problema levantado para a presente pesquisa se atém à seguinte indagação: Qual a influência que o líder tem sobre a gestão estratégica da Caixa Econômica Federal a partir do Programa de Desenvolvimento de Gestores para os cargos de gerência da mesma? Ainda se falando nos direcionamentos dados, objetivou-se Investigar a importância da formação de liderança como Estratégia de Gestão na Caixa Econômica Federal, no âmbito de abrangência da Superintendência Regional Norte Gaúcho, num total de 38 agências, com o Programa de Desenvolvimento de Gestores. E, para melhor responder a esse objetivo, foi planejado a seguinte sequência para a realização deste estudo, especificadamente: - estudar os conceitos, os aspectos e características e os perfis da liderança e da gestão estratégica; - tomar conhecimento do Programa de Desenvolvimento de Gestores para os cargos de gerência da Caixa Econômica Federal; - analisar a relação do programa com o desenvolvimento profissional dos participantes; - analisar os dados coletados e sugerir melhorias contínuas nos processos de lideranças da Gestão Estratégica da Caixa Econômica Federal. formação de liderança como Estratégia de Gestão na Caixa Econômica Federal é indispensável para os cargos de gerência das agências. A definição por Investigar a importância da formação de liderança como Estratégia de Gestão na Caixa Econômica Federal se justifica pelo Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas na mesma, alinhado ao Planejamento Estratégico da Organização, por ter seu caráter estratégico e contribuir com os resultados organizacionais. 1.1 METODOLOGIA Serão utilizados os métodos qualitativo e quantitativo, o método de procedimento que denomina o presente de estudo de caso. Também se pode dizer que foi realizado estudo descritivo e se utilizou técnicas como a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e a pesquisa de campo. Optou-se pelo questionário com questões fechadas e abertas pela possibilidade de obter um número maior de entrevistados, para poder garantir o anonimato dos participantes e também por implicar numa maior facilidade de acesso às informações, com menores custos, permitindo que as pessoas respondam no momento em que julgarem mais conveniente. O universo do Programa de Desenvolvimento de Gestores delimita-se na Superintendência Regional Norte gaúcho, composto por 33 municípios: Carazinho, Cerro Largo, Cruz Alta, Erechim, Frederico Westphalen, Getúlio Vargas, Giruá, Horizontina, Ibirubá, Ijuí, Lagoa Vermelha, Palmeira das Missões, Panambi, Passo Fundo, Santa Rosa, Santo Ângelo, São Luiz Gonzaga, Sarandi, Soledade, Três Passos, Três de Maio, Não-me-Toque, Santo Augusto, Marau, Espumoso, Arvorezinha, Campinas do Sul, Viadutos, Santo Cristo, Constantina, Crissiumal, Sananduva e Tapejara. O programa envolve todos os líderes que se destacam seus gerentes e gestores que trabalham diretamente com gestão de pessoas ou de resultados, porém o grupo optou por enviar os questionários apenas para gestores que trabalham diretamente nas agências. Neste estudo foram distribuídos questionários via num total de 80 participantes, que são do universo anteriormente citado, contabilizados no final do ano de O percentual de entrega de formulários de um total de 128 empregados com cargo de confiança é de 62,5%. O formulário é composto por 21 questões e será distribuído na primeira quinzena de janeiro de REVISÃO DA LITERATURA Neste estudo pretende-se articular o embasamento teórico acadêmico na área de liderança e gestão estratégica à prática empresarial, a partir de uma leitura institucional e desenvolver sugestões de acordo com sua demanda. Destaca-se que Investigar a importância da 2.1 HISTÓRICO Segundo a Caixa Econômica Federal (2007), o dia 12 de janeiro de 1861 marcou o início da história da CAIXA 18

19 e de seu compromisso com o povo brasileiro. Foi nesse dia que Dom Pedro II assinou o Decreto n 2.723, dando origem à Caixa Econômica e Monte de Socorro. Criada com o propósito de incentivar a poupança e de conceder empréstimos sob penhor, a instituição veio combater outras que agiam no mercado, mas que não ofereciam garantias sérias aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos devedores. Em quase um século e meio de existência, a CAIXA presenciou transformações que marcaram a história do Brasil. Acompanhou mudanças de regimes políticos e participou ativamente do processo de urbanização e industrialização do país. Em 1931, começou a operar a carteira hipotecária para a aquisição de bens imóveis. 55 anos mais tarde, incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH), assumindo definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de importante financiadora do desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico. Também em 1986, a CAIXA incorporou o papel de agente operador do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), antes gerido pelo BNH. Três anos depois, passou a centralizar todas as contas recolhedoras do FGTS existentes na rede bancária e a administrar a arrecadação desse fundo e o pagamento dos valores aos trabalhadores. Desde sua criação, a CAIXA estabeleceu estreitas relações com a população, assistindo suas necessidades imediatas por meio de poupança, empréstimos, FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. Também alimentou sonhos de riqueza e de uma vida melhor com as Loterias Federais, das quais detém o monopólio desde Programa de Desenvolvimento de Gestores No cenário empresarial atual, as exigências são cada vez mais prementes no que se refere ao perfil dos gestores e colaboradores pela real necessidade de responder a um mercado suscetível e a frequentes mudanças, à velocidade de respostas e ao fator conhecimento como diferencial de sobrevivência e de diferenciação de uma empresa. A Caixa se alinhou a este novo tempo ao se tornar a primeira empresa pública a desenvolver uma Universidade Corporativa em janeiro de 2001 e, na sua primeira reformulação em novembro de 2004, além de estabelecer o modelo pedagógico da sua Universidade, definiu também os papéis de cada agente de aprendizagem, onde o gestor tem papel fundamental. A missão, os valores e os desafios estratégicos Caixa 2015, aliados à Gestão de Pessoas por Competências GPC indicaram a necessidade de priorizar a estruturação e a disponibilização de ações educacionais contínuas e articuladas, com foco no desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências em gestão dos gerentes da Caixa. Nesse contexto, foi delineado pela Universidade Corporativa o Programa de Desenvolvimento de Gestores PDG, embasado na pesquisa de Clima Organizacional 2004/2005, no Modelo de Desenvolvimento Gerencial MDG e no Modelo Pedagógico da Universidade. O Programa de Desenvolvimento de Gestores da Caixa PDGC, lançado em maio de 2006, tem como objetivo preparar gestores para atuar, de forma coesa e alinhada, no alcance de um novo patamar de competência em gestão, possibilitando a consolidação de uma organização socialmente responsável, eficiente, com permanente capacidade de inovação no alcance dos seus desafios estratégicos. O PDGC tem como premissas: - todos os gestores fazem parte dos negócios da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos e em seus segmentos; - todos os gestores são responsáveis pelo atingimento dos desafios estratégicos da Caixa; - todos os gestores são responsáveis pela implementação do planejamento estratégico da Caixa; - o gestor da unidade é o responsável pelo resultado global da sua unidade; - o resultado esperado de uma unidade deve estar alinhado aos resultados esperados para a Caixa; - o gestor da unidade é o responsável pelos resultados dos negócios e processos no âmbito de sua atuação, macro funcionalidades ou no segmento de atuação. O PDGC tem como característica o autogerenciamento do desenvolvimento. A proposta do Programa é provocar a reflexão sobre o caminho de desenvolvimento de cada gestor, ao tempo em que fornece soluções que possam ajudá-lo. O PDGC é oferecido para os gestores da Caixa de todo o Brasil e está metodologicamente estruturado em três núcleos: o Fundamental, o Especializado e o Aplicativo, ambos oferecendo aulas a distância e presenciais. 2.2 GESTÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Considerando-se que a Administração é o resultado histórico da experiência, estudos e pesquisas realizadas por diversos estudiosos, os quais influenciaram com suas teorias no planejamento das organizações empresariais, cabe trazer para reflexão a questão do planejamento ao abordar a temática Liderança como Estratégia de Gestão. Conforme Farias (1997, p. 71): 19

20 A administração consiste em orientar, dirigir e controlar espaços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum [...]. Neste processo, o Planejamento é considerado a função primordial a ser desempenhada. O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da Empresa deverá adotar. E, como tal, o Planejamento em características próprias e definidas. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões é fundamental para satisfazer as necessidades de segurança e proteção. Dado a velocidade e descontinuidade das mudanças externas e a complexidade interna atingida pelas organizações modernas, surge como elemento indispensável ao planejamento organizacional a análise profunda e sistemática do ambiente sócio-econômico na qual a organização opera. O planejamento assume a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo e continuamente. Segundo Lobato et al (2003, p. 39) para aprender continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentação contínua. Assim, a gestão estratégica deixa de ser apenas a administração de mudanças para se tornar a administração por mudanças. Este aprendizado deve ser tanto coletivo quanto individual. A adoção do Planejamento Estratégico requer uma mudança na filosofia e na prática gerencial da maioria das empresas públicas ou privadas. Representa uma conquista organizacional que se inicia em nível de mudanças conceituais de gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação. O desejo de crescimento e desenvolvimento pelas organizações depende da ambiência de mudanças contínuas exigindo uma capacidade de inovação e adaptação constante. 2.3 MOTIVAÇÃO Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário um mínimo conhecimento da motivação humana. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, que dá origem a um comportamento específico. Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem ser transacional, voltado para objetivos e atuando como um sistema aberto. Entre os fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano está a motivação humana; o comportamento pode ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. Fonte: Hunter, (2004, p.55). Auto- Realiização Auto estima Pertencimento e amor Segurança e Proteção Comida, água, Moradia Figura 1: Hierarquia das necessidades humanas de Maslow Segundo Hunter (2004, p. 55) uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades, o sentimento de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se necessidades incentivadoras. Isso inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável, com relacionamentos acolhedores e saudáveis. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estímulo vem da autoestima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido, premiado e assim por diante. Uma vez satisfeitas essas necessidades, a necessidade passa a ser de autorrealização, isto é, tornar-se o melhor que você pode ser ou é capaz de ser. O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. E é isso que quase sempre faz a diferença nos resultados obtidos. 2.4 TRABALHO EM EQUIPE Conforme Milkovich e Bourdreau (2000, p. 78), muitas das novas tecnologias, dos novos formatos organizacionais e processos recentes têm assumido que os empregados trabalham em equipes; as equipes têm sido chamadas de elemento fundamental da construção da organização hoje. 20

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