Custos de TI. Reavaliando e Inovando. Antonio Luiz Camanho e Octávio Lanna Março de Custos de TI

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1 Reavaliando e Inovando Antonio Luiz Camanho e Octávio Lanna Março de

2 Índice 1. Introdução 2. As 3 Frentes de Redução de Custos 3. Gestão dos Custos Externos de Serviços de TI 4. Gestão dos Custos Internos de Serviços de TI 5. Investimentos Priorizando Retorno e Essencialidade 6. Conclusão 2

3 Introdução Acima, inclusive, dos aspectos econômicos e financeiros, a Pedra Angular para uma nova abordagem de Gestão de Custos e Investimentos em TI, na realidade é o recurso tempo. Isto porque, o tempo é um recurso ainda mais escasso do que os financeiros! Tendo ou não recursos financeiros, cabe dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos de gestão de custos! Isto porque, sem Gestão não há como buscar Redução! Obtido o recursos de tempo necessário para uma efetiva gestão de custo, precisamos mudar alguns confortáveis posicionamentos do passado recente, tais como : Sair do Círculo do Medo criado pela estratégia mercadológica da indústria global, focado na compra por impulso frente a uma permanente ameaça de risco. Sair dos vícios de consumo. Experimentar sair da griffe para o genérico. Se não na aquisição, pelo menos na manutenção. Inovar bastante e arriscar um pouco mais. Experimentar novas modalidades e formas de contratação e parceria. Dividir o risco com o Cliente Interno, com a Direção do Negócio e com os Fornecedores. 3

4 As 3 Frentes de Redução de Custos 4

5 As 3 Frentes de Redução de Custos Com Clientes Internos Na própria Gestão de TI Com Fornecedores 5

6 Redução de Custos na própria Gestão de TI (1) Entender o seu Modelo de TI Voltado a Custo ou voltado a Inovação? Voltado ao Cliente Interno ou voltado à Supply Chain (Do Fornecedor ao Cliente)? Alocar tempo e recursos para Gestão de Custos dos Serviços de TI Benchmarking como referencial de práticas e de gestão de custo. Austeridade deve ser um elemento permanente e não só para períodos de crise. Austeridade não quer dizer economia porca. Manter um modelo de Planejamento de TI mais elaborado Priorizar pela essencialidade e contribuição dos projetos Medição de Pay-back Fazer e não só falar. Medidas de Austeridade Focar em exigências legais e regulatórias, Postergar Projetos, sem, entretanto, cancelar. Cancelar Projetos e Melhorias de baixa contribuição. 6

7 Redução de Custos na própria Gestão de TI (2) Perfil da Equipe de TI Aumentar o nível de envolvimento e comprometimento. Sair da Estratégia do Medo dos Fornecedores. Equipe interna deve ter perfil técnico para confrontar fornecedores. Auditar o seu fornecedor - Produtividade + Custos + Recursos Humanos + Ferramentas Tecnológicas, etc. O olho do dono é que engorda o porco. Envolver-se mais nas decisões tecnológicas. Decisão não pode ser de Fornecedores, mas sim da empresa. Trabalhar em regime de parceria e comprometimento mútuo. Não jogar total responsabilidade para o Fornecedor. Reduzir custo aumentando a produtividade da sua equipe interna. Implantar e medir Processos. Não negligenciar na responsabilidade e comprometimento com o gerenciamento dos serviços de terceiros. 7

8 Redução de Custos na própria Gestão de TI (3) Inovar na Prestação de Serviços de TI Correr Riscos. Sair da zona de conforto. Sair da Estratégia do Medo das Consultorias e Auditorias. Negociar alternativas com custos mais reduzidos Equilibrar foco. Custo X Qualidade Revisão de Perfil do seu Fornecedor Tradicional Internacional / Nacional / Regional. Mudar o modelo e os custos de Manutenção- ERPs / Office Automation / HW / etc. Inovar Modelo de Atendimento Questionar as Práticas incorporadas ao longo do tempo - Cortar Service Desk? Você tem Service Desk em casa? - Cortar LINKS Onde aplicar banda larga padrão. - Terceirizar Correio Eletrônico. - Ampliar a utilização da Videoconferência / SKIPE / Mesengers corporativos. 8

9 Redução de Custos com Clientes Internos Repactuar o Nível de Serviço junto aos Clientes Internos Pactuar reduções de Nível de Serviço x Adequação de Risco. Pactuar reduções na disponibilidade e tempos de reparos. - Micro da Secretária da Diretoria com atendimento padrão. Caso contrário paga mais. Reduzir cobertura 24 x 7. Atender somente a HW. Atendimentos de HW do tipo SPOT, no lugar do conforto do Service Desk. Praticar Charge Back com Nível de Serviço diferenciado - GOLD, SILVER, PADRÃO. Austeridade na avaliação da implementação de melhorias no ERP, sobretudo nas camadas administrativo-financeira. Aumentar prazos na renovação do parque de desktops e notebooks. Austeridade com relação as ondas de modismo. Não confundir modismo e excesso de conforto com Inovação aplicada ao negócio 9

10 Redução de Custos com Fornecedores Avaliar aplicar primarização onde for possível e recomendável, gerenciando planos de trabalhos de recursos internos junto com Clientes. Seguir a tendência do MULTISOURCING O FULL OUTSOURCING fracassou. O seu histórico de experiências no mercado nacional e internacional é extremamente negativo O MULTISOURCING faz crescer a concorrência entre fornecedores e, com isso, naturalmente apresenta maior competitividade no componente custo. Se orienta pela especialização de cada fornecedor e não pelo nome, permitindo que ocasionalmente se opte por fornecedores de menor porte e característica regional. Permite contratar seletivamente por tipo de serviço - Gestão de Servidores, Gestão de Redes, Service Desk, Suporte de Campo, Gestão de Ativos, etc. Permite aplicar diferentes métricas de Nível de Serviço Exige um forte gerenciamento sobre fornecedores e contratos, qualidade e níveis de serviço. Investigar as possibilidades de migração para modelos ON DEMAND (se realmente existir esta modalidade). Estudar a viabilidade de adotar contratações na modalidade SaS (Software as a Service). 10

11 Redução de Custos com Fornecedores Revisar todos Contratos, baseando-se numa em uma análise ABC Consolidar Contratos por especialização buscando ganhos de escala. Ex.: Manutenção de Servidores. Revisar Níveis de Serviço. Flexibilizar onde for possível, reduzindo custos. Estudar contratos baseados em outsourcing com SLA. Quando possível, migrar para body-shop e gerenciar planos de trabalhos de recursos externos de forma compartilhada, com fornecedores e Clientes internos. Estudar criteriosamente as Taxas de Manutenção verificando reais benefícios e valor agregado. Estabelecer negociações baseadas em Grupos de Empresas Ex.: Com a SAP / MICROSOFT e outras. Diluir pagamentos da taxas de manutenção num plano de desembolso anual. (Política Casa Bahia). Investigar as principais fontes de perda: ERP TELECOM - Banda Larga local ao invés de LINK e outras soluções / SKIPE / Menseger Interno OUTSOURCING de um modo geral Manutenção de Servidores 11

12 Gestão dos Custos Externos de Serviços de TI 12

13 Auditoria dos Contratos com Fornecedores Externos Levantar todos os contratos ativos, Consolidar por Fornecedor / Modalidade, Produzir uma análise ABC por Fornecedor / Modalidade, Detalhar os principais contratos, para entendimento de seus objetivos e principais cláusulas, Comparar situação de cada Contrato as práticas correntes de mercado, Estabelecer alternativas de migração, Exercitar a simulação de cenários alternativos, Produzir uma proposta de práticas futuras, incluindo as análises financeiras inerentes, Implementar as migrações. 13

14 Focos Telecomunicações TELEMAR / EMBRATEL / OI / etc. Infra-estrutura de Hardware HP / IBM / etc. Software Básico / Suporte e Upgrade - MICROSOFT / ORACLE / Antivirus / etc. Aplicativos ERPs / outros OUTSOURCING / Serviços de Terceiros Fábricas de Software / Service Desk / Field Service / etc. R$ Contratados por Serviços Hardw are 19% Aplicativos 26% Infra-estrutura 17% Benchmarking auxilia no referenciament o Telecomunicações 38% 14

15 ABC de Contratos CL TIPO Empresa Objeto Mês (R$) % % AC (R$) 1 HWA XXPP Equipamentos - Manutenção e Suporte ,33 18,15% 18,15% ,00 2 SOF ERP CCDD Manutenção e Suporte Técnico ,33 13,08% 31,24% ,00 3 TLC VOZ Tarifação Voz ,54 10,72% 41,95% ,44 4 INF GVFVB Microsoft - Manutenção ,67 7,76% 49,71% ,00 5 TLC DADOS Comunicação de Dados ,58 7,30% 57,01% ,00 6 TLC uhtoii Serviço de Segurança Gerenciada ,08 6,75% 63,76% ,00 7 TLC VOZ Serviços de Voz ,63 5,45% 69,21% ,56 8 TLC CELCEL Telefonia Celular Corporativa - GSM ,00 3,96% 73,17% ,00 10 INF BDBDBD SGBD - Manutenção e Suporte Técnico ,67 3,23% 80,27% ,00 11 SOF BODYBODY Serviço de Desenvolvimento de Sistemas ,00 2,71% 82,98% ,00 12 SOF AKSHSBNX GED - Manutenção e Suporte Técnico 7.333,33 1,98% 84,96% ,00 13 SOF SGHDS SW Fiscal- Manutenção e Suporte Técnico 5.833,33 1,58% 90,24% ,00 16 SOF FRGYGRFT SW/ CAD - Manutenção e Suporte Técnico 5.416,67 1,47% 91,71% ,00 17 TLC CEL!CEL1 Telefonia Celular Corporativa TDMA 5.000,00 1,35% 93,06% ,00 18 SOF FISCFISC LIVROS - Manutenção e Suporte Técnico 3.750,00 1,01% 94,08% ,00 19 INF VIRVIR Anti-Virus Manutenção 2.750,00 0,74% 94,82% ,00 20 INF SOFTSOFT MICROSOFT - Suporte Técnico 2.570,83 0,70% 95,52% ,00 24 SOF HBGBHBG Configuração de PLC's 1.500,00 0,41% 97,28% ,00 15

16 Telecomunicações Os contratos relativos às Telecomunicações são diretamente afetados pela concorrência de mercado, configurando um benefício para o contratante, o que nem sempre ocorre. A aplicação de SLAs aos contratos de telecomunicações é outra prática de mercado que deveria resultar em benefícios, neste caso qualitativos, o que também nem sempre ocorre. Manter pesquisas periódicas de mercado relativas aos custos dos serviços, buscando realinhamento de preços permanente. Concorrências em prazos mais curtos. Examinar contratos, buscando eliminar valores relativos a coberturas do tipo guarda-chuva (MIX de produtos). VOZ FIXA / MÓVEL e IMAGENS A transição imposta pela convergência de mídias traz um divisor de águas para as práticas tradicionais do segmento. Tecnologias já dominadas como a Videoconferência (clássica ou sobre IP) e VOIP passam a ser uma opção obrigatória para empresas que têm unidades ou representações dispersas. Serviços gratuitos como SKYPE e Mensegers também passam a ser uma opção a ser examinada para estas empresas. Aqui também sair do Círculo do Medo. O crescimento destas tecnologias, deveriam impor uma forte pressão sobre os fornecedores tradicionais de serviços de voz. A dos serviços de Voz oferece grandes possibilidades no momento de renegociação dos atuais contratos. Dividir ou consolidar contratos Não existe uma fórmula única. Trabalhar caso a caso 16

17 Telecomunicações DADOS As pressões originam-se mais da concorrência de mercado do que da ameaça de novas tecnologias. É também uma área na qual pressões ou distensões dos SLAs propiciam maior margem de negociação para os contratantes. Neste campo ousar e simplificar pode trazer grandes benefícios. Reduzir custo de links. Acessar serviços de TI via ferramentas de acesso remoto. Utilizar dispositivos compactadores/aceleradores. Cortar links dedicados e acessar via INTERNET e serviços de banda larga local. 17

18 Infra-estrutura de Servidores / Storage Cabe renegociar todos os contratos de manutenção de Hardware de forma rigorosa e agressiva, bem como otimizar a utilização de toda plataforma disponível. Investigar as possibilidades de migração para Contratos de Manutenção ON DEMAND. Consolidar Contratos por especialização buscando ganhos de escala. Revisar Níveis de Serviço. Flexibilizar onde for possível, reduzindo custos. Estudar criteriosamente as Taxas de Manutenção verificando reais benefícios e valor agregado. Diluir pagamentos da taxas de manutenção num plano de desembolso anual. Os serviços, fornecedores e contratos de manutenção, passam por ampla reestruturação com o surgimento de novas tecnologias e ferramentas que afetam positivamente o segmento. Ferramentas de gestão da infra-estrutura. Virtualização. Consolidação. Modalidades de disponibilização de recursos on demand. Servidores na modalidade de expansão "scale-out" ou "scale-up". Uma boa administração de ativos da TI propicia endereçar o risco, minimizar os custos e melhorar a eficiência operacional dos ambientes operacionais. Realizar check-ups cíclicos de toda infra-estrutura de TI, eliminando soluções desnecessárias, cortando o peso de equipamentos redundantes e os custos de suporte associados. 18

19 Software Básico Os chamados Softwares Básico (Banco de Dados, Office Automation, Antivírus, etc.) participam dos orçamentos de investimentos ou despesas operacionais da TI, há longo prazo. São produtos que oferecem maior dificuldade de absorção técnica e, por outro lado, apresentam práticas contratuais mais estabilizadas e, por isso mesmo, devem ser cuidadosamente revistas. A participação da manutenção como fluxo de receita para os fornecedores, cresceu em importância durante os últimos anos. Cabe renegociar todos os contrato de manutenção de Hardware de forma rigorosa e agressiva Diluir pagamentos da taxas de manutenção num plano de desembolso anual. Contratualmente a maioria dos modelos de licenciamento de software permite que um cliente escolha se quer ou não comprar manutenção nas suas licenças. Do ponto de vista prático, porém, os fornecedores mudaram gradualmente seu modelo, de modo a torná-lo o mais virtual possível. Algumas questões que afetam indistintamente contratos deverão ser obrigatoriamente discutidas com os fornecedores sempre que vierem a ocorrer : Vinculação, no mesmo contrato, das coberturas relativas à Atualização de Versão dos produtos e aos Serviços de Suporte. Vinculação de contratos à atualização monetária pelo Dólar norte-americano, no caso da maioria dos fornecedores internacionais, No caso dos fornecedores nacionais, a vinculação de contratos deve considerar a atualização monetária pelo IPCA, e não pelo IGPM, na medida em que dizem respeito a trabalhos intensivos em mão-de-obra. 19

20 Aplicativos O grupo dos aplicativos oferece em curto prazo as maiores possibilidades de reduções efetivas de custos de manutenção e de revisões de práticas contratuais. Sendo soluções menos complexas do que, por exemplo, um Gerenciador de Banco de Dados ou um Sistema Operacional, possibilitam que as equipes internas possam vir a assumi-los, no caso de uma descontinuidade de suporte. Este é um elemento de pressão ainda não experimentado fornecedores de aplicativos. Outros novos fatores de pressão também devem ser levados em conta nas renegociações dos contratos de manutenção de aplicativos, notadamente os ERPs: Substituição do modelo de licenças perpétuas pelo aluguel de software (SaS). Grande ociosidade da grande maioria dos aplicativos ou módulos licenciados, implicando em perdas para as empresas, sobretudo nos custos de manutenção, Estabilidade e crescimento de qualidade e sofisticação dos ERPs e aplicativos nacionais, criando uma alternativa de custo mais atrativo, sobretudo para a camada administrativo-financeira de empresas de qualquer porte. 20

21 Aplicativos ERPS Uma necessidade rediscussão! (1) Existe um amplo espaço para discussão de uma revisão nos contratos de manutenção dos ERPs. Os ERPs passam por um Ciclo de Vida bastante diferente de um sistema desenvolvido internamente. Isto implica em significativa diferença na composição no preço de sua manutenção, considerando que os custos do fornecedor serão rateados entre seus clientes. A determinação do custo de licenciamento de um ERP, por outro lado, resulta de cálculos precisos, na medida em que é formulada com base num tradicional desenvolvimento de sistemas. São várias as metodologias disponíveis para prever-se a partir de métricas conhecidas, o esforço de desenvolvimento dos sistemas e os custos daí decorrentes, propiciando um razoável grau de acerto. Todavia, nenhuma dessas metodologias aborda ou mesmo prevê a fase de manutenção de sistemas. Não é possível anteciparmos ou estabelecermos métricas para os diversos fatores que incidem sobre o sistema já na sua fase de produção, os quais implicam nos episódios de manutenção. Particularmente, no caso dos ERPs, os fatores que afetam a sua manutenção são, em vários aspectos, também bastante diferentes daqueles que incidem sobre um sistema desenvolvido domesticamente. Os fornecedores de ERPs, no entanto, estabeleceram uma taxa de manutenção genérica e universal, entre 17% e 22% ao ano, sobre o preço de licenciamento, que chegam até aos 24% quando incluídos os impostos incidentes. Ou seja, compra-se um novo ERP a cada 4 anos, tempo médio entre o lançamento e a adoção de uma nova versão. 21

22 Aplicativos ERPS Uma necessidade rediscussão! (2) As mesmas taxas de manutenção de ERPs são praticadas em diferentes países, da Alemanha à Malásia, para diversos modelos de negócios, de uma fábrica de massas a uma siderurgia, e em diferentes plataformas tecnológicas, de um pequeno servidor a um supercomputador. Sempre de 17% a 22%! Estes números são questionáveis se considerarmos o peso de diferentes fatores que afetam a manutenção de um ERP, tais como: Normalmente os ERPs funcionam como um semipronto, não atendendo totalmente às expectativas originais, sejam funcionais ou mesmo técnicas. A quantidade de adaptações funcionais agregadas por iniciativa do cliente não são cobertas pelo suporte do fornecedor. O domínio do produto e de suas ferramentas tecnológicas pela empresa cliente. A quantidade de usuários envolvidos, proporcional ao número de licenças. A quantidade e complexidade dos módulos implantados. O cruzamento da quantidade de usuários por módulo, frente a complexidade dos mesmos. A relação estatística entre o volume manutenções corretivas e evolutivas do produto. O posicionamento geográfico do cliente, frente à logística de suporte do fornecedor. O tamanho e dispersão física do cliente. A complexidade operacional e o modelo de gestão do cliente. São possíveis diversas composições de cenários de manutenção, implicando em diferentes esforços e custos. A socialização dos custos de manutenção, embora bastante prática para os fornecedores, torna-se injusta. 22

23 Aplicativos ERPS Uma necessidade rediscussão! (3) A significativa quantidade de intervenções para correção de bugs, que deveriam ser cobertos por uma garantia, acabam fazendo parte do escopo do contrato de manutenção. Contratos nos moldes de um SLA Acordo de Nível de Serviço seriam mais apropriados. Parte do valor das taxas de manutenção dizem respeito à garantia futura de releases e novas versões do produto. Com isso, remunera-se antecipadamente um projeto que sequer foi pensado, sobre uma plataforma tecnológica que, provavelmente, ainda não existe. O GARTNER alerta que a separação entre o direito de uso e manutenção, é a condição de crítica para a empresa exercer a opção por não pagar pela manutenção. Normalmente, as licenças de uso deveriam ser perpétuas. Entretanto, em alguns casos o direito de uso é chamado de renovável. Nestes casos cessa a possibilidade da empresa interromper a manutenção por um período de tempo, restabelecendo-a posteriormente sem penalidades. O GARTNER propõe revisões nos contratos existentes, separando o suporte técnico das atualizações de versão e considerando práticas mais modernas, tais como, acordos de nível de serviço e garantias adicionais de atualização. Após um longo período de acomodação, há uma notória mobilização para revisão das práticas contratuais de manutenção, embora, ainda, sem uma boa organização por parte dos grupos de usuários. Círculo do Medo - As principais auditorias externas (focadas nas questões dos riscos) buscam assegurar que os contratos de manutenção estejam sendo devidamente mantidos, sem preocupações com o custo/benefício dos contratos. 23

24 OUTSOURCING O crescimento de mercado do negócio OUTSOURCING acabou não acontecendo na escala e no tempo previsto pelos grandes grupos investidores no setor. A baixa resposta do mercado frente às expectativas iniciais desses players obrigou os mesmos a elevar seus custos devido à escala insuficiente e às exigências exageradas do contratante, e, por outro lado, reduzir a abrangência e qualidade dos serviços. O mercado tende para modelos de Multisourcing. ESTRATÉGIAS DE TERCEIRIZAÇÃO AVALIAÇÃO & ATENDIMENTO INTERNO Independentemente do nome do contratado, a distância entre o discurso dos fornecedores e a realidade dos serviços prestados pode ser enorme, caso a empresa contratante não seja minuciosa por ocasião da contratação e não exerça um rígido gerenciamento da execução. Segmentos de serviços como Help Desk, Gestão de Ativos, Impressão, Manutenção de Equipamentos, Gestão de WAN e LAN, passaram a contar com novos fornecedores com focos específicos, de menor porte e, em alguns casos, com perfil regional. SELEÇÃO ELABORAÇÃO DO SLA MONITORIA & REVISÕES Em função da especialização e foco, estes novos fornecedores conseguem associar um bom nível de serviço a custos mais razoáveis, se comparados aos grandes players. 24

25 OUTSOURCING - Pesquisa da Compass Outsourcing Trends, Tricks, Traps Análise (2007) de 240 contratos mundiais de OUTSOURCING levou às seguintes conclusões: Existe um nível alto de fracassos - 65% de todos os acordos de OUTSOURCING são encerrados antes do seu final acordado, normalmente por vias judiciais. Os Fornecedores de OUTSOURCING ofertam uma economia média de cerca de 18%, no primeiro ano, em comparação aos custos internos. No entanto, esses valores começam a aumentar sucessivamente. No terceiro ano, o montante terceirizado chega a um valor 36% maior do que o serviço equivalente realizado internamente, podendo chegar a 45%. Com estes números, é fácil entender como o discurso de que a terceirização é econômica não passa de um mito. Existem razões estratégicas para o OUTSOURCING, mas economizar em longo prazo não representa uma delas. (Simon Scarrott - Compass) Custos maiores que os esperados é o principal desafio dos contratos de OUTSOURCING. 25

26 Gestão dos Custos Internos de Serviços de TI 26

27 Gestão dos Custos Internos de Serviços de TI - Charge Back como motivador Projetos de Médio Prazo Projeto CHARGE-BACK de serviços prestados, de acordo com Nível de Serviço Interno: GOLD, SILVER, STANDARD. Projeto CONTABILIDADE de CUSTOS de Serviços de TI: Semelhante à contabilidade de custos de produtos da empresa. Definir centros de custos por fase e por atividade, e apurar custos dos serviços no modelo ABC. Para permitir Charge-back mais justo e mais adequado. Projeto Ordens de Serviços de TI: Medições para alocações e demonstrativos de custos. Objetivo: Motivar e comprometer áreas de negócio com redução de custos. 27

28 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS são importantes para: Conscientizam as áreas do negócio sobre os custos e os níveis de qualidade de serviços de TI, e que estes são recursos escasso. Uma maneira de comprometer e envolver as áreas do negócio em redução de custos de TI. CHARGEBACKS Como os custos serão alocados? Por rateio % fixo das despesas mensais? Por volume das transações? Por esforço ou tempo requerido para as tarefas? Por quantidade dos recursos utilizados? CHARGEBACKS Requerimentos de alocações de custos: Deverão ser justas, assim percebidas pelos clientes. Baseadas em medições, passíveis de auditoria, com métricas claras. Simples de entender e fáceis de implementar. Calculadas automaticamente. 28

29 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS - Benefícios: Facilitar a comunicação entre a TI e as Áreas do negócio. Facilitar o alinhamento das metas de TI com as metas do negócio. Comprometer as áreas do negócio nas reduções de custos de TI. Incentivar e criar cultura de medição das atividades de TI. Motivar TI para apurar e gerir os custos dos serviços de TI. Motivar TI para praticar melhorias contínuas de custos e de níveis de qualidade dos serviços. Importante instrumento para controlar os custos de TI a partir de uma eficiente gestão da demanda. CHARGEBACKS Implicações da ausência de CHARGE-BACK: Os clientes de TI não tratam os serviços de TI como recursos escassos. Os serviços de TI normalmente não estão claramente definidos em termos do negócio. Sem controle e clareza de custos dos serviços de TI. 29

30 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS Exemplo de Tabela de Serviços Serviços Nível Descricão Transação Uso de equipamentos de TI. Não critico. Critico. Chamado emergencial Instalar e manter desktops, notebooks e impressoras Quantidade de equipamentos, com adicional p/ atendimentos emergenciais. Uso de rede e software. Não critico. Critico. Chamado emergencial Disponibilidade de acessos a rede e a softwares Quantidade de contas de rede, com adicional p/ atendimentos emergenciais. Uso de Sistemas Uso de telefonia e Videoconferência. Alto Impacto. Critico. Não Critico. Apenas consultas. Telefonia fixa. Telefonia celular. Video-Conferenca Instalar e manter sistemas / aplicativos Instalar e manter serviços de telefonia e de videoconferência Quantidade de contas por sistema. Quantidade de ramais, de celulares e de pontos de vídeoconferencia. E tarifação de ligações 30

31 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS Exemplo de níveis serviços de Service Desk SLA Atendimento no Prazo 90% de solicitações atendidas no prazo padrão (fechamento Cliente) Atendimentos Primeiro Nível 80%de solicitações de incidentes atendidas no primeiro nível (restritas às passíveis de atendimento no primeiro nível) SLA Reverso Qualidade da Solicitação 10% das solicitações fora dos padrões Quantidade de Reagendamentos 10% de reagendamentos motivados por ausência do Cliente Interno no Local de atendimento 31

32 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS Exemplo de níveis Serviços de Redes SLA Atendimento no Prazo 85% de solicitações atendidas no prazo padrão Atendimentos Primeiro Nível 80%de solicitações de incidentes atendidas no primeiro nível (restritas as passíveis de atendimento no primeiro nível) Disponibilidade de Rede 99% de disponibilidade da rede (WAN, LAN, Internet e Servidores do correio) SLA Reverso Qualidade da Solicitação 8% das solicitações fora dos padrões Quantidade de Reagendamentos 10% de reagendamentos motivados por ausência do Cliente Interno no Local de atendimento 32

33 Charge Back de Serviços de TI CHARGEBACKS Exemplo de Preços de Serviços Serviços Uso de equipamentos de TI Nível Custo R$ Transação QTD Custo R$ Mês. Não critico 120, , ,00. Critico 360, , ,00. Emergencial 480, Custo R$ Ano % Observações Métrica boa. Preço justo? Uso de rede e softwares Total de equipamentos de TI , ,00 13%. Não critico 220, , ,00. Critico 660, , ,00. Emergencial 880, Métrica justa? E preço? Uso de Sistemas Uso de telefonia e Video-conf Total de uso de rede e softwares , ,00 28%. Alto Impacto 500, , ,00. Critico 350, , ,00. Não Critico 200, Consultas 100,00 0 Total de uso de Sistemas , ,00 49%. Telefonia fixa 30, , ,00. Telefonia celular 60, , ,00. Video-Confer , , ,00 Talvez devesse ser por transação tipo de cada sistema... Métrica boa. Preço justo? Total de uso de Telefonia e Video-conferência Total de Geral de Serviços de TI , ,00 10% , ,00 100% 33

34 Gestão dos Custos Internos de Serviços de TI Gestão de custos tradicional X Gestão de custos de serviços Modelo Gestão Financeira Direcionado para a criação de demonstrativos financeiros da TI como um todo. Gestão de custos modelada para determinar os custos de naturezas de despesas de TI. Medição de performance é feita contra um custeio da TI orçado versus realizado. Análises das despesas feita por uma assessoria de gestão econômica que retorna relatórios orçado versus realizado. Clientes deste modelo estão no nível gerencial. A equipe não é informada e não tem comprometimento com Custos. Modelo Gestão de custo operacional Accountability: Proporcionar feedback adequado à linha de frente de operação com as conseqüências de suas ações sobre os custos de serviços de TI sob seu controle. Foco no Processo: Oferecer informações financeiras e não-financeiras sobre os processos e serviços para suportar melhorias contínuas. Enpowerment: informações disponíveis para linha de frente tomar decisões. Aprendizado Operacional: Gestão de desempenho é evolutiva e o sistema provê feedback contínuo para definição de novas metas no processo de gestão de custos de serviços. Qualidade Total: Sistema de custos é parte do processo de gestão pela qualidade total. Cliente: a supervisão de 1o nível direcionado a propor mudanças no processo sob sua responsabilidade. 34

35 Gestão dos Custos Internos de Serviços de TI - Etapas 35

36 1ª Etapa: Definir Serviços 36

37 1ª Etapa: Definir Serviços Serviços de TI Com Serviços de TI definidos de forma compreensível, o cliente pode influenciar e controlar a sua utilização. As decisões sobre o custo versus o nível de serviço adequado passam a ser do cliente. Os Serviços de TI são prestados conforme as determinações dos clientes, aderente aos requisitos do negócio. 37

38 2ª Etapa: Apurar Custos dos Serviços 38

39 2ª Etapa: Apurar Custos dos Serviços 39

40 2ª Etapa: Apurar Custos dos Serviços Exemplo Analogia com Mineração 40

41 2ª Etapa: Apurar Custos dos Serviços Exemplo Analogia com Mineração 41

42 2ª Etapa: Apurar Custos dos Serviços Modelagem de custos ABC: 42

43 3ª Etapa: Gestão dos Custos dos Serviços 43

44 3ª Etapa: Gestão dos Custos dos Serviços ABM Activity Based Management avalia base de informações produzidas no ABC, com foco em melhorar os processos e os custos dos serviços de TI ABM tem como objetivo influenciar os responsáveis pelos processos e serviços e TI. ABM compreende os seguintes itens: Mix de serviços, Benchmarking de custos de serviços, Metas de custo por recurso e por fases dos processos, Melhorias das fases dos processos, Performance Gestão por Responsabilidade. ABM deve ser incorporado no ciclo de controle do planejamento e gestão de custos. 44

45 3ª Etapa: Gestão dos Custos dos Serviços Abordagem por projetos, com fases e produtos parciais: Projetos de charge-back e contabilidade de custos: grandes, complexos e trazem mudanças culturais 45

46 Investimentos Priorizando Retorno e Essencialidade 46

47 Custo $ Contribuição para o Negócio Projetos Essenciais de TI Suporte à estrutura do negócio focados em confiabilidade, escalabilidade e segurança. Software de Gestão (ERP) Automação de Escritório Redes de Comunicação Servidores Desktops Gestão de Serviços de TI Projetos de Valor Agregado Prospecção e implementação de Projetos focados na melhoria contínua de Processos-Chave suportados por TA e/ou TI Resultado Vantagem Competitiva Procurar vigorosamente projetos na área verde. Não descuidar, porém, da vida na área vermelha. 47

48 Método para Priorização dos Projetos de TI 4 - Inadequada 4 - Crítica para o Negócio ES - 1,5 3 - Deficiente 2 - Pode Melhorar 1 - Adequada X 3 - Aumenta Rentabilidade 2 - Otimiza Desempenho 1 - De Apoio = X SO - 1,25 ET - 1 Adequação Importância Prioridade Classificação Estratégica 48

49 Método para Priorização dos Projetos de TI - Adequação GRAU DESCRIÇÃO SIGNIFICADO 4 O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia está totalmente inadequado ou ainda não existe. Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia deve ser reestruturado ou implementado. Usuário não consegue atingir seus Objetivos. 3 A Execução / Desempenho do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é deficiente. Execução deve melhorar. Usuário manifesta insatisfação com a execução atual. 2 A Execução / Desempenho do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia precisa melhorar. Usuário vê possibilidade de melhorias. 1 A Execução / Desempenho do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia está adequada. Usuário está satisfeito com a execução atual. A inadequação ou a não existência do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia causa ineficiência na Função. O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia não está sendo bem executado(a). Sua execução é inadequada, causando problemas na atualidade. O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia apresenta-se de forma inadequada, já causando pequenos problemas e podendo causar problemas mais graves no médio prazo. Não há problemas presentes ou futuros na execução do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia. 49

50 Método para Priorização dos Projetos de TI - Importância GRAU DESCRIÇÃO SIGNIFICADO 1 O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é meramente de apoio funcional, sem contribuição direta para a rentabilidade do Negócio. A execução adequada do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia pode melhorar a utilização de tempo funcional, sem alterar significativamente receitas, custos ou rentabilidade. 2 O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é importante para otimizar o desempenho do Negócio. 3 O Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é importante para melhoria da rentabilidade / crescimento do Negócio. A execução adequada do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia pode reduzir alguns custos e / ou melhorar a utilização de recursos pelo Negócio. A execução adequada do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia causa impactos diretos sobre custos e / ou receitas, afetando a rentabilidade e crescimento do Negócio de forma significativa. 4 Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é crítico para o Negócio. A Execução adequada do Processo / Sistema / Serviço / Tecnologia é VITAL para a sobrevivência do Negócio. 50

51 Projetos de TI Ficha de Avaliação DATA FICHA DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE TI ID do Projeto TI-08-XXX Título 1 -Classificação do Investimento / Projeto Área Cliente DIRETORIA GERÊNCIA CC Responsável Funcional Área de TI Responsável CC Responsável Técnico DIRECIONAMENTO Amplia Mantém TECNOLOGIA BIN COL GES INF ERP SIS TLC TLF PRIORIZAÇÃO DO PROJETO Adequação Importância Peso 0 Prioridade Associação com Estratégias Corporativas ` Gerais Econômicas 51

52 Projetos de TI Ficha de Avaliação 2 - Descrição Resumida do Projeto 3 - Descrição da Demanda / Solução Proposta 4 - Impactos e Riscos da não implementação (Caso não seja aprovado) 5 - Beneficios Diretos - Qualitativos e Financeiros (Marcar com "X") > Aumento de Vendas > Aumento de Margem > Redução de Custos Operacionais > Redução de Custos Financeiros > Redução lícita de Impostos > Redução de Custos de Manutenção > Redução na aplicação de Ativos > Realocação de Pessoal > Redução de Custos e Prazos de Recebimento 52

53 Projetos de TI Ficha de Avaliação 6 - Beneficios Indiretos - Qualitativos e Financeiros (Marcar com "X") > Melhorias na Gestão dos Processos Redução do overhead Administrativo Aumento de Produtividade Operacional Redução de Retrabalho Redução de custos ocasionados por Não Conformidades Redução de tempo e custo de Work Flow - Análise e Aprovação Geração de Capital de Giro Redução de tempo e custo de Treinamento de terceiros > Melhorias na comunicação com Clientes, Parceiros e Acionistas Redução de custos de Comunicação Redução de custos de Marketing Redução de custos de Vendas Redução do Time to Market Melhorias na Cadeia de Suprimentos Melhorias na Gestão dos Estoques Redução dos custos de Logística Redução dos custos de Customer Care Aumento da Retenção de Clientes > Melhorias na organização e acesso à informação Aumento de Produtividade Redução do Turnover Redução de tempo e custo de Treinamento de funcionários > Criação de novas oportunidades de negócio > Melhorias na Gestão Tecnológica Redução no tempo de Integração Redução de custos de Desenvolvimento Redução de custos de Testes e Homologação Redução de custos de Manutenção Redução de tempo e custo de Treinamento da equipe de TIC Redução de custos de Infra-estrutura Redução de custos de Rede LAN / WAN Redução de custos de Avaliação e Seleção de soluções Redução de custos de Planejamento X 53

54 Projetos de TI Ficha de Avaliação 8 - Estimativa de Investimento Cotação US$ 1,85 Componentes de Custo Hardware - Infra-estrutura Hardware -TELECOM Software - Aplicativo Software - Infra-estrutura Consultoria e Serviços Despesas Gerais R$ US$ TOTAL R$ 100 $30 R$ 156 R$ 150 $200 R$ 520 R$ 150 $200 R$ 520 R$ 150 $200 R$ 520 R$ 150 $200 R$ 520 R$ 200 $300 R$ 755 TOTAL R$ 800 R$ 900 $1.130 R$ FONTE DE INFORMAÇÕES DA ESTIMATIVA (EM CASO DE PROPOSTAS, ANEXAR) Cronograma Físico/Financeiro Início Previsto (Mês) Duração Prevista (Meses) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Carry Over p/

55 Conclusão 55

56 Resumo das Recomendações Dividir o risco com o Cliente Interno, com a Direção do Negócio e com os Fornecedores. Inovar e correr Risco. Sair do Círculo do Medo. Sair dos vícios de consumo. Dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos de gestão de custos. Promover ações organizadas por grupos de empresas que ensejem mudanças profundas nas atuais políticas comerciais dos fornecedores em todos os segmentos. Investigar os Contratos segundo análise ABC. Revisar de forma rigorosa e agressiva as práticas e custos envolvidos nos contratos. Melhorar a Gestão de Custos dos Serviços de TI. Repactuar Níveis de Serviços, reduzindo a zona de conforto dos Clientes Internos. Avaliar Investimentos através de métricas que se orientem à contribuição para o negócio. 56

57 Contatos Rua Raul Pompéia, 77 Cj. 501 São Pedro Belo Horizonte MG TELEFAX (31) CELULAR (31)

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