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1 c o l u n a Ricardo Ferreira Trabalha na Red Hat do Brasil atuando como Solutions Architect e é especialista em Middleware, SOA e BPM. Com mais de 11 anos de experiência, já esteve em vários projetos JEE de missão crítica nas áreas de telco, governo e engenharia civil. Nos últimos 3 anos, esteve engajado principalmente em soluções de SOA e BPM, sendo um especialista nestes assuntos para empresas de médio e grande porte. Possui as certificações SCEA, SCBCD, SCWCD, SCJP e IBM Certified SOA Solution Designer. Nas horas vagas, dedica um pouco do seu tempo na escrita de artigos em seu blog architecture-journal.blogspot.com. SOA na Prática Iniciando um Framework de Governança SOA Conheça os detalhes sobre a criação de um framework de governança para gestão de projetos SOA Este artigo aborda as dicas e práticas necessárias para a criação de um framework simples de governança SOA. Por meio dessas dicas, será possível confeccionar abordagens organizacionais sobre governança de arquiteturas orientadas a serviços que possam ser aplicadas para todo projeto de um sistema, independentemente das dificuldades e especificidades desses projetos. Qual a importância da governança SOA? Essa sem dúvida é uma pergunta bastante discutida por aqueles profissionais que pretendem ou trabalham em projetos SOA. Em especial, pessoas de diversos setores questionam este ponto justamente porque, nos dias de hoje, temos frameworks e corpos de conhecimento sobre governança de TI bastante maduros. Neste caso, é quase natural que o tópico governança SOA seja tão duramente crítico e questionado. O que torna a governança SOA tão importante assim são as novas considerações e aspectos a serem trabalhados em arquiteturas orientadas a serviços. Colocar um projeto SOA mesmo que piloto para funcionar pode levar as equipes de TI a algumas dúzias de novas preocupações além das quais eles estavam acostumadas. Estas novas preocupações mapeiam domínios e problemas diferentes daqueles abordados em projetos de software tradicionais. E, para estas novas preocupações, há de se fazer necessário também a criação de um tipo de governança que trate estes tipos de problemas. 6

2 Considere uma empresa cuja finalidade seja a disponibilização de serviços, por exemplo, a Amazon.com. Esta empresa terá com certeza vários processos de negócio como vendas on-line, simulação de parcelamento ou atividades que consistem na interação de vários canais de serviços de parceiros e fornecedores. Imagine um serviço A que é executado por um departamento da empresa, que chamaremos de DEP1. Este serviço provavelmente será composto de serviços menores, por exemplo, S1 e S2. Estes serviços podem ou não estar no domínio do DEP1. O S1 pode estar sendo cuidado e disponibilizado pelo DEP1, mas o S2 pode ser do DEP2, por exemplo. Estes departamentos podem ser completamente diferentes e isolados uns dos outros, em especial no caso da Amazon onde uma das revendas de eletrônicos é outra empresa. Neste caso, uma transação de compra de um eletrônico pode fazer uma chamada a um serviço a este revendedor, tal como pode incluir uma transação num serviço de processamento de cartão de crédito de uma instituição bancária. Neste caso, as transações da Amazon estão diretamente ligadas a serviços de terceiros que devem garantir integridade, performance e disponibilidade para que o serviço não comprometa demais processos de negócio. A segmentação de serviços comentada demonstra exatamente porque SOA é tão poderoso. As características de SOA, como fraco acoplamento, reuso e estensibilidade, são a base técnica para a criação de um ambiente de negócios altamente competitivo e dinâmico. Mas esta agilidade só pode ser alcançada quando cada departamento (ou unidade de negócio em geral) mantiver seus serviços num nível de integridade e disponibilidade adequado para que processos de negócio possam contar com eles sempre. Esta garantia só pode ser assegurada se cada unidade de negócio ou organização possuir um plano de governança. Um ambiente SOA provê diversos desafios únicos, incluindo aqueles comentados no processo da Amazon.com: 1. Ativos, serviços e processos de negócios são reutilizados em toda a estrutura organizacional. 2. Processos de negócios e serviços são compostos de subprocessos e subserviços de diversos departamentos e até de outras organizações. 3. Dados são agora compartilhados entre departamentos e empresas, e não mais por aplicações isoladas. 4. Aplicações e infraestrutura são vistos agora como ativos da TI que formam componentes e serviços. 5. Conexões com parceiros e clientes devem ser rápidas, mesmo que de forma dinâmica. 6. Empresas de diferentes tamanhos e planos de governança devem se integrar para criar uma rede que sustente processos de negócios orientados aos clientes. 7. Mudança de parceiros, clientes e fornecedores devem ocorrer sem impacto, mesmo que com certa frequência. 8. Empresas devem poder se integrar On-the-Fly para formar uma empresa. 9. Custos de TI devem ser distribuídos em diversos canais e diferentes grupos ou empresas. Com base em todas estas características, podemos averiguar que SOA traz complicações inerentes, mas que estão ligadas a estratégias empresariais. Sem estas estratégias, aplicar SOA não faz sentido. Por isso dizemos que SOA é um estilo arquitetural que agiliza os negócios, pois ele prepara as organizações a serem mais dinâmicas quanto aos desafios que estão por vir. Olhando para um eixo mais operacional, os primeiros três itens apresentam impacto significante em segurança de dados corporativos, a privacidade de informações compartilhadas, integridade e disponibilidade de processos e serviços. O item 4 lida com as percepções das organizações. O item 5 apresenta implicações em performance críticas. Os itens 6, 7 e 8 ditam altos níveis de interoperabilidade, eficiência, escalabilidade e roteamento de mensagens. O item 9 fala estritamente sobre auditorias, métricas e acompanhamento processual. Neste caso, SOA tem uma jurisdição forte sobre fronteiras organizacionais e departamentais, tal como as considerações da TI. Num ambiente web tão complexo e com requisitos tão desafiadores, a governança SOA assume um papel crítico em assegurar que um framework exista e que possa prover controle sobre estes diversos aspectos e que garanta o sucesso de todos os itens citados. Em suma, uma governança SOA pode ser definida como um conjunto de práticas que asseguram o retorno sobre o investimento em SOA, enquanto provê visibilidade à TI sobre os diversos ativos que estão envolvidos nos processos de negócios da organização, que encoraje um comportamento consistente dos objetivos da empresa, estratégia e valores, assim como ajude a atingir metas de negócio que adicionem valor na balança risco versus retorno. Entendida a importância da governança em SOA, iremos, neste artigo, compreender quais aspectos são relevantes na hora de criar um framework de governança, e como lidar com os diversos desafios que SOA provê às organizações. As seguintes seções enfatizam áreas que têm desafios únicos para projetos SOA e exemplos de técnicas de governança sobre como lidar com estes desafios. Esta lista não tem a intenção de falar em completude sobre todos os aspectos de governança, mas enfatizar como a govenança é algo importante para controle de arquiteturas orientadas a serviços. Necessidades do Negócio 1. Especificar as necessidades de negócio para as aplicações desenvolvidas internamente ou compradas, ou seja, estabelecer um critério de medição para mensurar o retorno sobre o investimento destas aplicações. 2. Alinhar estratégias da área de negócio com as estratégias da TI. Fazer com que a TI esteja compromissada com os objetivos da empresa, e que ela oriente o desenvolvimento ao cumprimento destes objetivos de negócio. 1. Requisitar análise de marketing, negócios e de dados como pré-requisito para a justificação de uma estratégia SOA ou as tecnologias que serão usadas para a construção de uma aplicação. 2. Usar as melhores práticas de modelagem do negócio, tais como Component Business Modeling e Business Process Modeling Notation. 3. Requisitar avaliações precisas sobre o impacto dos projetos da TI sobre outros processos de negócios e aplicações, em especial, processos que extrapolam fronteiras da 4. Tornar visível e explícito ativos existentes, serviços e parcerias estratégicas. 7

3 1. Um corpo de pessoas que tenha poder de decisão interdepartamental e até mesmo fora da organização, que possuam representantes líderes da estratégia de negócios, da TI e principalmente dos especialistas no negócio. 2. Executivos que lideram projetos de TI e que muitas das vezes os patrocinam. 1. Estabelecer métricas para medição da performance do negócio, tais como: ROI, crescimento em rendimentos, custos com os processos de negócio, custos com projetos de TI. 2. Estabelecer marcos intermediários com critérios de sucesso para projetos de TI, onde neste critério de sucesso inclua também o ROI até aquele momento. 1. Pessoas do lado da estratégia organizacional não levam em consideração as dinâmicas do mercado nem ficam preparadas para lidar com elas. 2. Áreas de negócio e TI não se alinham apropriadamente para atingir objetivos de negócio. 3. Métricas sobre a performance nos negócios não são corretamente aplicadas, perde-se a noção sobre os investimentos feitos em aplicações e projetos. 4. A TI fica de fora da estratégia da empresa, além da redução constante do orçamento da TI em detrimento à falta de demonstração de valor, com o tempo, vários silos de aplicações são criados devido a falta de comunicação entre as áreas. 5. A TI investe em tecnologias de alto risco, com pouco ou nenhum benefício para as organizações gerando expectativas altas que nunca são cumpridas. Investimento em TI 1. Escolher e priorizar adequadamente os projetos que irão participar do programa SOA, bem como determinar corretamente quanto financiar para cada projeto, uma vez que o risco de falha deve ser minimizado e a chance de sucesso ser maximizada. 1. Estabelecer um processo bem definido para aquisição de fundos para projetos. 2. Pesquisa de mercado sobre tecnologias e tendências de mercado, antes de iniciar qualquer projeto SOA. 3. Revisar o alinhamento dos investimentos com as iniciativas da TI. 4. Prover avaliações constantes de riscos e melhores práticas de gerenciamento de projetos. 5. Reforçar gerenciamento de projetos de TI e metodologias, tais como PMI e WSDM. 1. Responsáveis por estratégias da TI que tenham visibilidade na 2. Responsáveis por projetos de TI dentro e fora da 1. Estabelecer métricas para mensurar custo, atrasos de projetos, ROI, efetividade de gerenciamento de projetos, custos de TI isolados e distribuição de fundos para projetos antigos e atuais que tenham algum alinhamento com as estratégias do negócio. 1. Mesmo com alto investimento na TI, as empresas não conseguem diferencial competitivo. 2. O investimento não é catalisado ou priorizado, tecnologias sem valor agregado são utilizadas. 3. Investimentos em projetos da TI são desproporcionais entre os diversos departamentos. Princípios da TI 1. Descrever em detalhes o papel da TI para a organização e assegurar que todas as pessoas de negócio tenham a mesma visão. 1. Delinear um conjunto de habilidades e competências, incluindo competências de princípios arquiteturais que guiem e informem todos os projetos de TI para a 2. Revisitar continuamente avaliações de impactos de projetos, definir um processo formal de avaliação. 3. Requisitar aderência a padrões de mercado e da indústria. 4. Requisitar o envolvimento de especialistas de comunidades, líderes de padrões, certificações de padrões e avaliações de corpos de conhecimento com competência em padrões. 5. Prover programas de capacitação constantes para as pessoas envolvidas em projetos. 6. Reforçar políticas de segurança em nível organizacional, ou seja, de forma que todos os projetos tenham conhecimento das mesmas políticas e impactos associados a sua ausência. 1. Times de liderança que possuam representantes da TI dentro das áreas de negócio. 2. Um time que esteja atuando em todos os projetos que olhe para detalhes específicos de SOA. 1. Estabelecer métricas e processos que possam medir todos os 8

4 aspectos dos projetos de TI requisitados pelas áreas de negócio. 2. Pontuar individualmente cada um dos envolvidos nos projetos, de forma que suas entregas sejam qualificadas e registradas. 3. Controlar o número de interações entre a TI e as áreas de negócios. Medir o progresso destas interações de forma que, com o tempo, elas se tornem comuns e indispensáveis para cada novo passo que a organização dá. 1. Projetos de TI com integrações ponto a ponto sem visibilidade organizacional, TI perdendo cada vez mais valor para a 2. Pouco ou nenhum desenvolvimento baseado em padrões de comunidades. 3. Sistemas de TI baseados em tecnologias proprietárias, dificuldade de migrar tecnologias. Modelagem de serviços 1. Estabelecer guidelines para provisionamento e consumo de serviços, assegurando reuso e reaproveitando os componentes e funções existentes garantindo fácil adaptação e composição. 2. Alinhar o gerenciamento do ciclo de vida de serviços com gerenciamento dos processos de negócio. 1. Implantar uma metodologia de modelagem de serviços como o SOMA. 2. Solicitar boas ferramentas do lado do cliente para consumo dos serviços, ferramentas que facilitem atualizações de versões de serviços bem como ferramentas que possibilitem a comunidade de desenvolvedores a participarem das mudanças em tempo real. 3. Usar uma ferramenta visual para modelagem e implementação de workflows e serviços. 4. Implantar um repositório de serviços e artefatos de serviços, tais como arquivos XSD, WSDL, XML etc. 5. Solicitar um maior controle na publicação de web services e processos de implantação, preferencialmente gerenciadas por uma boa plataforma de UDDI. 6. Criar métodos eficientes de modelagem de tipos de dados, de forma que estes possam se tornar reutilizáveis em vários processos de negócios. 7. Investir tempo e dinheiro em modelos de dados canônicos. Isolar serviços de dados de serviços de negócio de forma que quando um processo for criado, aspectos sobre formatos e tipos de dados não sejam mais relevantes. 1. Líderes de equipes com conhecimento profundo no negócio da 2. Uma pessoa responsável por gerenciar todos os ativos da TI. 3. Projetistas de serviços responsáveis pela criação e implementação destes. 1. Criar métricas sobre disponibilidade de serviços, endpoints e canais de entrega de mensagens. 2. Registrar padrões de integração utilizados, padrões de clientes que consomem serviços. 3. Mensurar o ROI de cada serviço disponibilizado. 4. Contabilizar o tempo de modificação de um serviço quando solicitado. 1. Empresas investem um alto valor em infraestrutura de aplicações que disponibilizam serviços sem nenhuma relação com os objetivos das empresas. 2. Serviços não são alinhados aos processos de negócios. O ciclo de vida dos serviços não acompanha o ciclo de vida dos processos causando atrasos nas entregas de aplicações. 3. Serviços são criados com um nível de granularidade muito alto (Fine Grained Services) requerendo esforço de adaptação grande para pequenos processos de negócio. 4. Falta de recursos e habilidades para estender os serviços as necessidades dos clientes. Arquitetura Corporativa 1. Definir padrões de integração e modelagem nos vários departamentos da organização, tal como definir melhores práticas de gerenciamento e governança para infraestrutura de TI. 2. Assegurar o reuso dos serviços criados e adquiridos em toda a 1. Estabelecer uma arquitetura corporativa que seja de visibilidade de toda a organização e que abstraia detalhes de implementação junto aos processos de negócio elencados para automação. 2. Delinear um vasto e completo leque de princípios arquiteturais na forma de guias. Tais princípios incluem: a) Separação das lógicas do negócio das tecnologias de implementação de sistemas b) Tentar, sempre que possível, reutilizar componentes já existentes. c) Gerenciar o ciclo de vida dos serviços. d) Tornar eficiente o uso de recursos de hardware e software. e)performance e alta disponibilidade de serviços disponibilizados. 3. Adotar métricas que possam assegurar o perfeito uso dos recursos e ambientes, incluindo métricas de impacto de mudanças em processos. 4. Um processo formal de avaliação de riscos em projetos de auto- 9

5 mação de processos. 5. Reforçar continuamente o uso de padrões abertos e tecnologias agnósticas de fornecedores. 6. Utilizar, sempre que possível, arquiteturas de referência como o TOGAF e TOM etc. Evitar utilizar arquiteturas de referências de fornecedores de tecnologia. 7. Manter uma biblioteca de ativos, suas dependências e mapas de usabilidade. 1. Arquitetos corporativos, consultores especialistas no negócio da 2. Pessoas envolvidas em infraestrutura de redes. 3. Pessoas envolvidas em infraestrutura de integração. 4. Pessoas envolvidas em infraestrutura de dados. 5. Analistas e projetistas de serviços e processos. 1. Registrar tempo de realização e fundos de projetos de toda a 2. Registrar todo o tempo e custo de atividades de manutenção em serviços. 3. Registrar todos os casos de reuso de serviços dentro e fora da 4. Registrar lições aprendidas sobre projetos de sucesso e fracasso da 5. Controlar as práticas de gerência de projetos sobre escritório de projetos. 1. Aplicações isoladas e silos de informações, serviços específicos de aplicações e sistemas, falta de reuso em potencial que diminua o esforço de desenvolvimento das aplicações. 2. Tecnologias proprietárias em toda a 3. Dados corporativos duplicados, sem controle de acesso, sem segurança. 4. Arquitetura de TI incapaz de inovar tecnicamente devido ao alto acoplamento de tecnologias de fabricantes específicos. 5. Processos de negócios automatizados de forma lenta e com custos elevados. 6. Integração de aplicações e processos requerem esforço significativo da TI. Infraestrutura SOA 1. Determinar uma tecnologia que seja usada em toda a organização, que seja baseada em padrões, evolução contínua, orientada aos negócios e que não seja específica de algum fornecedor de tecnologias. 1. Estabelecer requisitos e processos que facilitem a identificação de problemas em processos em tempo de execução. 2. Estabelecer limites de custos com tecnologia de infraestrutura. 3. Prover guias e práticas sobre outsourcing de pessoas e infraestrutura. 4. Padronizar o sistema operacional dos servidores, como, por exemplo, o Linux. 5. Reforçar políticas de segurança e melhores práticas. 6. Conduzir avaliações periódicas de fornecedores de tecnologias. 7. Exigir conformidade de tecnologias de web services com padrões com o W3C e OASIS. 8. Controlar versões de implantações, cruzar artefatos de desenvolvimento com componentes de execução em servidores de aplicação. 1. Membros da área de arquitetura SOA da empresa. 2. Pessoas envolvidas na arquitetura corporativa da 1. Estabelecer processos de monitoração da infraestrutura com reporte constante para áreas de direção e gerência 2. Definir os vários itens que precisam ser monitorados, como performance de componentes de hardware e software, tempo de resposta, disponibilidade etc. 3. Controlar custos de treinamento com pessoas e manutenção de aplicativos. 1. Infraestrutura de TI não consegue crescer no mesmo ritmo da 2. Infraestrutura de TI amarra os processos de negócios da organização em tecnologias proprietárias. Gerenciamento Operacional 1. Estabelecer políticas e padrões operacionais para SOA que cubra: a) Processos de negócios. b) Monitoramento e aprovisionamento de serviços. c) Segurança em todos os níveis. d) Disponibilidade, integridade e QoS de serviços. e) Performance e escalabilidade. f) Interoperabilidade. g) Gerenciamento de recursos de rede, sistemas e dispositivos. 10

6 1. Líderes da equipe de arquitetura e consultores do negócio. 2. Gerentes dos serviços de rede. 3. Gerentes dos serviços de integração. 4. Gerentes dos serviços de gerenciamento de dados. 5. Infraestrutura de TI em geral. 1. Baixa performance, serviços com tempo de resposta baixo. 2. Componentes com dificuldade de integração com outros componentes. 3. Sistema com pouca ou nenhuma capacidade de monitoração de seus recursos. 4. Novos serviços são inseridos e aposentados por aplicação, sem suporte a versionamento e reforço de políticas sobre serviços. Os itens citados criam os elementos básicos para a construção de um framework simples para controle das principais áreas de SOA que merecem atenção. A figura 1 ilustra um resumo das áreas de governança SOA citados e seus relacionamentos. As relações entre cada área demonstram a influência de uma área em outra. Desta forma, podemos entender que as necessidades do negócio influenciam na modelagem de serviços, assim como em investimento em TI. A arquitetura corporativa influencia em infraestrutura de TI e gerenciamento operacional e assim por diante. Conclusão Mesmo tendo em mente todos os benefícios que o estilo SOA pode trazer para uma organização, temos que ter em mente que o caminho para SOA não é trivial. SOA necessita de um planejamento cuidadoso e um alinhamento criterioso entre a TI e as áreas de negócios. Dito isso, existem áreas de SOA que necessitam grande importância e controle e nesse artigo revelou quais são estas áreas, como trabalhá-las e que tipos de situações ocorrem quando você Referências - soa-governance - model ga Necessidade do Negócio Investimento em TI Modelagem de Serviços Infraestrutura SOA Arquitetura Corporativa Princípios de TI Gerenciamento Operacional Figura 1. Resumo do framework de governança SOA e suas principais áreas. 11

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