Revista Científica. Academia da Força Aérea

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Revista Científica. Academia da Força Aérea"

Transcrição

1 Revista Científica Academia da Força Aérea

2 Revista Científica Academia da Força Aérea

3 José António de Magalhães Araújo Pinheiro General Chefe do Estado-Maior da Força Aérea Joaquim Manuel Nunes Borrego Major-General Piloto Aviador Comandante da Academia da Força Aérea Publicada anualmente com textos em português e em inglês, a Revista Científica da Academia da Força Aérea é uma publicação da Força Aérea. Destina-se a divulgar a actividade da Academia da Força Aérea, no domínio da investigação científica, designadamente Teses de Mestrado e Doutoramento e Trabalhos de Final de Curso. As opiniões expressas nesta revista pertencem aos respectivos autores.

4 Revista Científica Academia da Força Aérea Índice Ficha Técnica... 8 Abertura José António de Magalhães Araújo Pinheiro, General, Chefe do Estado-Maior da Força Aérea Editorial Joaquim Manuel Nunes Borrego, Major-General Piloto Aviador, Comandante da Academia da Força Aérea Introdução Manuel Fernando Rafael Martins, Coronel Piloto Aviador, 2.º Comandante da Academia da Força Aérea Construção do Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa Pedro Guedes, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica Construção do Cockpit Organizacional para a Divisão de Operações da Força Aérea Portuguesa Ricardo Horta, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica Desenvolvimento de Controlo Fly-by-Camera para UAV Tiago Branco, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica Caracterização do Desempenho do Chipmunk MK-20 utilizando a Metodologia Bootstrap Approach Bernardo Pereira, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica Aeronautic Component Optimization with non-smooth Buckling Load Criterion João Campos, Alferes Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Engenharia Aeronáutica Análise de Dados para Cálculo dos Indicadores de Fiabilidade Rute Leal, Tenente Aluna da Especialidade de Manutenção de Material Aéreo Caderneta Técnica do Avião Dionísio Matias, Aluno da Licenciatura em Manutenção de Material Aéreo Estudo Técnico-Económico de Implementação de Sistemas de Micro e Minigeração André Silva, Alferes Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Engenharia Eletrotécnica Análise Numérica da Aceleração da Consolidação de Solos com Recurso a Pré-carga e Drenos Verticais Henrique Rodrigues, Alferes Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Engenharia de Aeródromos Aplicação de Estratégias de Hedging no Custo de Combustível da Força Aérea Portuguesa Bruno Caetano, Alferes Aluno do Mestrado Integrado em Aeronáutica Militar na Especialidade de Administração Aeronáutica 5

5 Um modelo de Gestão Logística para a Força Aérea Portuguesa no Âmbito das Missões NATO Carla Santos, Tenente Aluna do Mestrado em Aeronáutica Militar na Especialidade de Administração Aeronáutica Sistema Económico Internacional: A atuação dos atores não estatais na crise internacional de David Luís, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica A Subjetividade na Avaliação do Mérito dos Militares da Força Aérea: Métodos para a sua redução Nuno Cruz, Tenente Aluno da Especialidade de Pessoal e Apoio Administrativo Ana Jesus, Tenente Aluna da Especialidade de Pessoal e Apoio Administrativo Bone Turnover Markers in Post-fracture Period: Studying 83 osteoporotic patients João Felício, Alferes Aluno do Mestrado em Medicina Unidade de Cuidados Continuados: Um projeto para um futuro sustentável da Saúde Militar Carla Machado, Alferes Aluna da Especialidade de Saúde 6

6 7

7 Ficha Técnica Diretor Conselho Editorial Conselho Consultivo Comandante da Academia da Força Aérea Major-General Piloto Aviador Joaquim Manuel Nunes Borrego 2.º Comandante da Academia da Força Aérea Coronel Piloto Aviador Rafael Martins Chefe do Gabinete de Avaliação e Qualidade Coronel da Polícia Aérea Vítor Baptista Assessor do Comando Coronel Engenheiro Eletrotécnico Hélio Fernandes Comandante do Corpo de Alunos Coronel Piloto Aviador Rui Tendeiro Diretor do Ensino da Academia da Força Aérea Coronel Engenheiro Aeronáutico José Santiago Diretor do Centro de Investigação da Academia da Força Aérea Tenente Coronel Engenheiro Eletrotécnico José Morgado Tenente-Coronel Navegador Carlos Páscoa (EMFA) Doutor em Engenharia Informática e de Computadores, ramo Sistemas de Informação, pelo Instituto Superior Técnico. Tenente-Coronel Piloto Aviador João Vicente (IESM) Doutorando em Relações Internacionais, especialidade de Estudos de Segurança e Estratégia, na Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa; Mestre em Estudos da Paz e da Guerra nas Novas Relações Internacionais, pela Universidade Autónoma de Lisboa; Master of Military Operational Art and Science, pela Air University, Alabama, EUA. Tenente-Coronel de Administração Aeronáutica Jorge Pimentel (AFA) Mestrando em Estudos da Paz e da Guerra, na Universidade Autónoma de Lisboa; Pós-graduado em Contabilidade, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa; Pós-graduado em Fiscalidade, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa. Major Técnico de Operações de Deteção, Conduta e Interseção Luís Rocha (AFA) Doutorando em Relações Internacionais; Mestre em Relações Internacionais, pela Universidade Autónoma de Lisboa. Major Engenheira Aeronáutica Maria Madruga (AFA) Doutora em Engenharia Mecânica, pela Florida State University, EUA. Major Engenheira Eletrotécnica Maria Nunes (AFA) Doutora em Engenharia Aeroespacial, pela Faculdade de Aeronáutica e Astronáutica da Universidade das Forças Armadas, Munique, Alemanha. Mestre em Posicionamento e Navegação por Satélite, pela Fac. de Ciências da Universidade do Porto. Capitão Engenheiro Aeronáutico Carlos Silva (AFA) Doutor em Engenharia Mecânica, pela Universidade de Victoria, Canadá; Mestre em Engenharia Mecânica, pela Universidade de Victoria, Canadá. Capitão Engenheira de Aeródromos Rute Ramalho (AFA) Doutoranda em Engenharia Civil, ramo de Vias de Comunicação, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto; Mestre em Vias de Comunicação, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Capitão Psicóloga Cristina Fachada (AFA) Doutoranda em Psicologia, na Faculdade de Psicologia da Universidade de Lisboa; Mestre em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa. Capitão Engenheiro Eletrotécnico Elói Pereira (AFA) Doutorando em Engenharia de Sistemas, na Universidade da Califórnia, Berkeley, EUA; Mestre em Automação, Instrumentação e Controlo, pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Capitão Engenheiro Aeronáutico Luís da Silva Félix (AFA) Doutorando em Engenharia Aeroespacial, no Instituto Superior Técnico. Propriedade: Academia da Força Aérea Título: Revista Científica da Academia da Força Aérea Foto da Capa: Veículo Aéreo não tripulado (UAV) Sharky em voo Periodicidade: Anual, Número 3, 2013 Contra Capa: Auditório principal da Academia Força Aérea Paginação, Impressão e Acabamento: Alves&Albuquerque - RAL - Sintra - ISSN: Depósito legal: /11 Tiragem: exemplares Distribuição gratuita Morada: Academia da Força Aérea, Granja do Marquês, Pêro Pinheiro, Portugal Correio electrónico: Desenvolvimento WEB: Centro de Informática da Academia da Força Aérea

8

9 Inovar, modernizar e adaptar, são princípios intrínsecos do código genético da nossa Força Aérea. Conscientes de que a riqueza de qualquer Instituição está na sua gente, encaramos que o sucesso da nossa missão depende, fundamentalmente, da forma como preparamos o nosso efectivo, onde a excelência do ensino, na componente académica e comportamental, é o padrão que nos norteia numa perspectiva de bem fazer para bem servir. Entendemos, assim, que é nas escolas que deve ser incentivada e desenvolvida esta nossa cultura, criando os mecanismos necessários para que o conhecimento, como suporte do Saber, e a formação pessoal e militar, como suporte do Ser, proporcionem aos futuros oficiais dos quadros permanentes da Força Aérea as ferramentas que lhes permitam, exercer o comando, e encarar e ultrapassar os desafios que, certamente, irão encontrar ao longo da sua vida militar. É esta a missão da Academia da Força Aérea que, com exigência e rigor, prepara hoje os comandantes de amanhã, incentivando-os a servir com honra, a ser competentes, e a procurar sempre voar cada vez mais alto. Neste contexto, a componente de pesquisa e investigação, desenvolvida no âmbito académico, deve acompanhar a componente formativa e constituir-se como um fator de desenvolvimento pessoal e de ligação à Força Aérea logo no início da carreira militar dos jovens oficiais, mas também, um elemento de produção de novas ideias e conceitos em proveito do Ramo. É com muito orgulho institucional, e pessoal, que deixo uma mensagem de apreço e de incentivo aos alunos, professores e a todos os militares e civis que contribuíram para que, mais uma vez, seja meritório o trabalho efectuado na Academia da Força Aérea, materializado, em parte, nesta Revista Científica, que inclui uma seleção de artigos desenvolvidos no âmbito das provas de dissertação dos diferentes cursos ministrados na nossa Academia. José António de Magalhães Araújo Pinheiro, General Chefe do Estado-Maior da Força Aérea

10 Brasão do Chefe do Estado-Maior da Força Aérea

11 Os reflexos da atual conjuntura crise económica não podem alastrar-se aos valores do Ser e do Saber, tão preciosos para o contexto e natureza da formação ministrada na AFA. Assume, portanto, a maior relevância promover o conhecimento das gerações emergentes, reconhecendo e potenciando a qualidade dos futuros oficiais, reafirmando e regenerando competências do ensino e investigação praticados na AFA, com reflexos importantes na cultura e valores da Instituição. A terceira edição da Revista Científica da Força Aérea mantém-se fiel ao seu propósito inicial: publicar os melhores trabalhos desenvolvidos no âmbito dos cursos ministrados neste estabelecimento de ensino. O lançamento deste número cumpre com a especificidade e qualidade das temáticas, concretizando o repto lançado aos responsáveis das diversas áreas de conhecimento ministradas na AFA. A Força Aérea pretende consolidar, de forma contínua, a tradição académica, que impõe aos investigadores a publicação dos seus trabalhos, estimulando os mais jovens através da dedicação e exemplo, a produzir investigação científica com qualidade e oportunidade. O conteúdo da presente publicação resulta de uma seleção criteriosa e do reconhecimento por especialistas experientes nas respetivas áreas científicas, onde as atividades académicas e o trabalho científico acontecem sem qualquer prejuízo das componentes militar e comportamental. Saúdo todos os que se empenharam para a concretização deste projeto, nomeadamente o Corpo Docente e Discente, pelo empenho e persistência de propósito no sentido de responder às múltiplas imposições a que o Ensino Superior Público Universitário Militar se encontra vinculado, assim como pelo esforço de convergência alcançados com os requisitos de Bolonha. Joaquim Manuel Nunes Borrego, Major-General Piloto Aviador Comandante da Academia da Força Aérea

12 Brasão do Comandante da Academia da Força Aérea

13 A Revista Científica da Academia da Força Aérea pretende divulgar sucintamente o resultado das atividades de investigação do ano letivo 2012/13, através da publicação dos melhores trabalhos. A vertente de investigação enquadra-se nos critérios e práticas em vigor para os Estabelecimentos de Ensino Superior dos quais não pode estar dissociada. Os trabalhos publicados nesta terceira edição enquadram-se nas áreas da Engenharia Organizacional, Tecnologias Aeronáuticas, Relações Internacionais, Gestão, Saúde, Engenharia de Aeródromos e Engenharia Eletrotécnica, em domínios técnicos específicos das especialidades que direta ou indiretamente contribuem para o cumprimento seguro e eficaz da missão. Os dois artigos iniciais revelaram-se contributos importantes para o aperfeiçoamento organizacional da FAP, ao nível da comunicação e controlo interdepartamental, no desempenho estratégico e operacional, com incrementos na Organizational Self Awareness. Permitem uma maior agilidade na adaptação ao meio envolvente e ganhos na gestão das atividades. As aeronaves F-16, Chipmunk e o projeto PITVANT são contempladas com trabalhos essencialmente técnicos que visam melhorar ou adequar a exploração destes meios. A estes acrescenta-se um trabalho de investigação de natureza mais abrangente, destinado ao cálculo de indicadores de fiabilidade em aeronaves e equipamentos da FAP; e outro, que visa otimizar componentes aeronáuticos estruturais de forma a maximizar a carga que estes conseguem suportar sem sofrerem empenadura (buckling). Apresentamos também investigações na área das Engenharias, onde se avança na procura de soluções no âmbito das energias alternativas para micro/minigeração e no desenvolvimento de técnicas para melhoramento de solos moles e sua simulação. Relativamente às áreas de Gestão/Administração, salientamos o trabalho de investigação que pretende minimizar os efeitos causados pela volatilidade dos preços de combustível e o desenvolvimento de um modelo de gestão otimizado para a logística da FAP nas missões NATO. Num quadro mais técnico, dirigido para a Gestão de Recursos Humanos, é analisado o delicado processo de avaliação de mérito dos militares FAP, com o intuito de encontrar soluções que reduzam a sua subjetividade. Na área das Relações Internacionais, é apresentado um trabalho sobre a influência dos atores não estatais na crise económica internacional de 2008, onde fica patente a inépcia dos mecanismos reguladores face aos agentes especuladores. Os dois trabalhos que encerram a revista versam temáticas ligadas à Saúde, nomeadamente sobre o metabolismo ósseo; e um projeto para a criação de uma Unidade de Cuidados Continuados, no contexto do novo Hospital das Forças Armadas. Manuel Fernando Rafael Martins, Coronel Piloto Aviador 2.º Comandante da Academia da Força Aérea

14

15 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa Autor: Pedro Guedes, Aspirante Aluno do Mestrado Integrado na Especialidade de Pilotagem Aeronáutica Academia da Força Aérea Portuguesa, Sintra Orientador: Professor Doutor José Tribolet Departamento de Engenharia Informática, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa CODE Center for Organizational Design and Engineerin Co-orientador: Doutor, Carlos Páscoa, Tenente-Coronel Navegador Divisão de Operações, Estado-Maior da Força Aérea Portuguesa

16 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa Não se consegue gerir o que não se consegue medir e não se consegue medir o que não se consegue descrever. (Kaplan & Norton, 1996) Resumo: Num ambiente cada vez mais competitivo, independentemente da sua natureza, as organizações vêm-se forçadas a gerir os seus recursos de uma forma cada vez mais eficiente e eficaz produzindo serviços ou produtos com superior qualidade. As organizações perceberam a necessidade de centrar a sua ação em torno da sua estratégia, no plano que as permite obter vantagem competitiva e obter o desejado sucesso neste ambiente cada vez mais exigente. Contudo, apesar da reconhecida importância dada à estratégia de uma organização, estas continuam muito voltadas para os habituais ciclos de orçamentação e controlo financeiro das suas ações. Este comportamento tático, incremental e de curto-prazo não permite aos colaboradores, nomeadamente gestores e administradores, focar no que está para além do horizonte. O Cockpit Organizacional surge como um sistema de gestão estratégica em near real time na tentativa de colmatar as lacunas muitas vezes encontradas em explanar e comunicar a estratégia da organização a todos os níveis, para que os departamentos, unidades funcionais e colaboradores compreendam qual o seu contributo estratégico. Surge também como mecanismo de acompanhamento e medição do desempenho estratégico da organização potencializando a Organizational Self-Awareness ao fornecer a informação relativa a como decorre ou como decorreu o voo da organização em determinado período, proporcionando assim as condições para uma pilotagem estratégica por partes dos decisores. Palavras-chave: Engenharia Organizacional, Self-awareness, Gestão de Performance, Cockpit Organizacional, Mapa de Estratégia, Balanced Scorecard, Flight Plan Organizacional, Quadro de Avaliação e Responsabilização. 1. INTRODUÇÃO O ser Humano tem como característica a constante ambição por atingir algo que ainda não conseguiu alcançar. Independentemente de ser uma ambição material, pessoal, sentimental ou espiritual, possui desejos próprios, isto é, uma visão da situação que pretende atingir. Para tal, necessita delinear um plano ou fio-condutor, simples ou complexo, de curto ou longo-prazo com um sentido lógico, tendo em consideração as suas capacidades e vulnerabilidades, que permita concretizar essa mesma visão. Em suma, precisa de definir uma estratégia. Como Porter (1996) afirma que a base constituinte da estratégia são as atividades que a organização escolhe nas quais se procura tornar excelente. A estratégia consiste assim num plano de um conjunto de atividades e que a organização se pretende diferenciar e obter vantagem competitiva, para obter o sucesso alcançando a visão desejada. Num mundo em que as Tecnologias e Sistemas de Informação permitiram ultrapassar muitas das barreiras físicas, as organizações tornaram-se mais competitivas e a sociedade mais exigente relativamente aos produtos e serviços que procura. Person (2009) refere mesmo que liderar um negócio no atual mundo da alta-velocidade não é diferente de pilotar um jato de altavelocidade. Isto implica que para os gestores e administradores das organizações tomarem determinadas decisões necessitam de obter informação quase em tempo real, tal como num 17

17 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa cockpit de um jato onde estão reunidas as informações que permitem um piloto e tripulação saber se o voo decorre conforme o pretendido. As organizações necessitam igualmente de um Cockpit que permita explanar a sua estratégia, comunica-la a todos os níveis da organização bem como acompanhar a sua execução, medindo o seu desempenho para se determinar se o voo da organização está a decorrer conforme a estratégia delineada. Se não for possível medir o desempenho dessa execução estratégica, se não for possível medir resultados, não podemos saber se tivemos sucesso ou se falhámos como afirmam Osborne e Gaebler (1992). 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO Este parágrafo é um importante meio de apoio deste artigo. No mesmo será feito um resumo teórico de todo o material com o qual se tomou contacto e o qual se revela fundamental para o desenvolvimento da solução do problema anunciado. Engenharia Organizacional: Macedo et al. (2005) afirmam que Engenharia Organizacional (OE) surge na tentativa de responder à seguinte questão: Como desenhar e melhorar, todos os elementos associados a uma empresa, através do uso de métodos de análise e de ferramentas, para melhor se conseguir que esta cumpra os seus objetivos estratégicos? Para Liles e Presley (1996) OE consiste num conjunto de conhecimentos, princípios e práticas relacionadas com a análise, design, implementação e operação de uma empresa e como tal esta área científica pretende estudar e desenvolver métodos e ferramentas que permitam alinhar os processos de negócio com os objetivos estratégicos das organizações representam um novo conceito de Conhecimento, que é um instrumento necessário para gerir estas alterações e melhorar as capacidades de gestão em tempo real. Magalhães e Tribolet (2005) referem que OE pretende assim ajudar as organizações a fazer uma melhor utilização dos seus recursos humanos e de informação de modo que possa construir conhecimento e inteligência organizacional de uma forma sustentável. Organizational Self-Awareness: O conhecimento é essencial pelo facto de serem as pessoas as únicas capazes de gerar uma autoconsciência sobre a organização. Zacarias et al. (2007) descrevem essa autoconsciência organizacional como a consciência que as pessoas desenvolvem da organização como um todo e do seu papel. Segundo Vicente (2007) o conceito de self-awarness organizacional (OSA) é caracterizado em duas dimensões: a dimensão individual e a dimensão organizacional. A dimensão individual refere-se à capacidade que os membros individuais têm para responder a perguntas como: O que sou eu nesta organização? Como é que as coisas são feitas aqui? O que é que a organização, como um todo, está a fazer agora? A dimensão organizacional refere-se à combinação entre agentes humanos ou autómatos, recursos e procedimentos que fornecem à organização a inteligência necessária para lidar com questões como: Quem são os meus membros? Como é que eles fazem coisas? O que é que eles estão a fazer agora? (2007). Assim, uma organização é self-aware quando estas duas dimensões estão alinhadas. Desta forma ao enquadrarmos cada agente organizacional dentro da organização em si, 18

18 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa estamos a atribuir relevância à dimensão individual, o que consequentemente funciona como meio de motivação. Gestão de Performance: Como citado anteriormente por Osborne e Gaebler (1992) se não for possível medir resultados, não podemos saber se tivemos sucesso ou se falhámos. Seguindo a mesmo pensamento Neely [(2002) defende que medir pressupõe a existência de indicadores e métricas, que devem integrar uma infraestrutura de suporte para recolha, tratamento, análise e interpretação da informação, isto é, um sistema de medição da performance. A definição de gestão de performance pode ser resumida, como sugere Cokins [(2004), como o processo para gerir a execução da estratégia de uma organização. Esta indica como se transformam os planos em resultados. Poister (2003) refere que consiste numa metodologia abrangente pois consiste num processo de dirigir e controlar pessoas e unidades funcionais numa organização, com o objetivo de as motivar para atingir níveis de performance mais elevados e os resultados desejados. O mesmo autor continua dizendo que que dar feedback aos empregados acerca da sua performance é um fator fundamental para uma metodologia eficaz da gestão de performance. Este feedback é dado habitualmente através de indicadores de performance. Balanced Scorecard: O panorama atual veio reforçar a ideia de que os tradicionais indicadores financeiros, utilizados há vários anos nas organizações, na perspetiva do controlo da gestão, suficientes no novo contexto de negócios globais. Kaplan e Norton (1996) afirmam que if you can t measure it, you can t manage it que pode ser interpretado da seguinte maneira: o que medimos é um sinal poderoso que transmitimos para a organização. Para gerir as organizações é necessário ter os indicadores adequados. Era necessário integrar e balancear na medição de performance outro tipo de indicadores para além de financeiros (1996). À tradicional dimensão financeira, os autores acrescentaram mais três perspetivas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como uma framework que permite a integração de indicadores derivados da estratégia, indicadores esses financeiros e não financeiros, em diferentes perspetivas que habilitam ao gestor uma visão global quanto ao desempenho da organização (Pinto, 2009). A ideia por trás do BSC é, como os seus autores Kaplan e Norton (1992) referem manter as organizações de olhos postos no futuro e a dirigir-se para ele em vez de olhar para trás concentrando a organização na sua estratégia, no caminho que lhe permite ir de encontro à sua visão. Mapa de Estratégia: O Mapa de Estratégia representa uma evolução crucial em termo de expansão e sucesso do BSC, eliminando as dificuldades iniciais verificadas na identificação de relações causa-efeito entre os objetivos e indicadores das diferentes perspetivas. Kaplan e Norton (2004) definiram Mapa de Estratégia como a representação visual da estratégia numa única página, mostrando como esta se encontra articulada para criar valor e quais os objetivos e relações de causa-efeito que a motivam, o que fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e gestão de objetivos e indicadores, representando o mapa de estratégia o elo perdido entre formulação e execução da estratégia. Para Person (2009) assim como um mapa das estradas mostra o caminho para um destino, um mapa de estratégia mostra que cadeia de objetivos vai levar a que a estratégia seja executada com êxito. Pode-se concluir que 19

19 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa o mapa de estratégia e o BSC estabelecem uma ligação entre o nível estratégico e os níveis táticos e operacionais, completando uma relação que vai desde a razão de ser da organização até ao nível do colaborador e o que este contribuí e o que deve fazer para o sucesso da sua organização (Kaplan & Norton, 2004). Flight Plan Organizacional: Segundo Páscoa (2010) voar a organização é semelhante a voar uma aeronave. Com esta metáfora procura-se tratar a Organização como se de uma aeronave se tratasse, a todos os níveis: planeamento, operacional, logística, pessoal, etc. empregando os princípios relacionados com voar baseado numa versão diferente de organização. Voar é planeamento, detalhe, consciência, precisão, aprendizagem, controlo, análise e reporte, em tempo real, estando à frente da aeronave prevendo e evitando a existência alterações ao planeado que podem resultar de um erro. É por isso necessário começar por saber onde se está (From) e definir exatamente para onde se quer ir (To). Tem que se selecionar pontos intermédios (Wpt) que identificam o regime de progressão. Para Páscoa (2012) o Flight Plan consiste num plano de atividades que, como o próprio nome indica, identifica todas as atividades que a organização desenvolve, num determinado período de tempo e contempla: a identificação da atividade, os recursos envolvidos, e as datas de início e término da atividade. Com o Plano de Atividades é possível: (1) ligar a estratégia com a sua execução, (2) retirar a estratégia a partir do Mapa de Estratégia, (3) fornecer a informação necessária para os indicadores de performance e o grau de concretização dos objetivos do BSC, (4) inserir a dimensão tempo no planeamento, (5) detalhar a utilização específica de recursos. Este conceito adaptado ao contexto organizacional permite a dado instante discriminar quais as atividades que se encontram atrasadas, conforme planeado, ou inclusive adiantadas, qual o seu grau de execução e consequentemente o grau de concretização dos objetivos. Cockpit Organizacional: Recorrendo à metáfora de Páscoa (2010) um piloto necessita de a qualquer instante saber a sua altitude, velocidade, combustível remanescente, entre outros fatores e indicadores quaisquer que eles sejam para saber se o seu voo está a decorrer como previsto e planeado. Ou seja, o piloto encontra no painel de instrumentos do seu cockpit os indicadores que necessita para poder inferir relativamente ao desempenho do voo, se existe algo fora dos parâmetros normais de operação e se serão necessárias medidas corretivas. Para Rasmussen et al. (2009) o cockpit organizacional pretende produzir o mesmo efeito ao nível organizacional. Segundo Marr (2006) no universo organizacional este tipo de indicadores constituem os instrumentos de voo da aeronave organização e como tal ajudam-nos a perceber onde estamos e para onde vamos. Quadro de Avaliação e Responsabilização: O Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP) surgiu com o objetivo de (Parlamento, 2007) contribuir para a melhoria do desempenho e qualidade de serviço da Administração Pública, para a coerência e harmonia da ação dos serviços, dirigentes e demais trabalhadores e para a promoção da sua motivação profissional e desenvolvimento de competências. Como o próprio nome indica, é um quadro referencial sobre a razão de ser e existência dos serviços (missão), dos seus propósitos de ação (objetivos estratégicos), da aferição da sua concretização e da explicitação sumária dos desvios apurados no fim de ciclo de gestão. De entre as diferentes valências que o SIADAP visa avaliar (serviços, 20

20 Construção de um Cockpit Organizacional para a Força Aérea Portuguesa dirigentes e trabalhadores) o Quadro de Avaliação e Responsabilização (QUAR) inserese no Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da Administração Pública (SIADAP 1) tendo como parâmetros de avaliação dos serviços, a avaliação de desempenho realiza-se com base nos objetivos de: eficácia, eficiência e qualidade. A força Aérea apesar de uma organização de cariz militar, ao serviço de Portugal e dos Portugueses, não se encontra alheia a este sistema de avaliação dos seus serviços públicos (Guedes, 2012). Como tal, aproveitando a necessidade de desenvolver um sistema adequado de gestão estratégica, a integração desta ferramenta permitirá cumprir um requisito legislativo aproveitando uma ferramenta que ela própria funcionará como retrospetiva e perceber como decorreu o voo da sua organização. 3. DESENVOLVIMENTO DO MODELO Nesta secção pretende-se explicar a lógica de construção de um cockpit organizacional, os fatores críticos para implementação bem como a validação deste modelo. 3.1 Lógica de Construção A integração dos conceitos e ferramentas referidas na secção anterior, no âmbito da gestão estratégica de performance percebe-se que existe uma sequência estruturada e hierárquica. Da estratégia são definidos vetores ou objetivos estratégicos (OE) que são decompostos em objetivos de segundo nível ou objetivos operacionais (OB) inseridos em cada perspetiva utilizadas nas ferramentas de Kaplan e Norton. Posteriormente estes OB são decompostos em iniciativas ou atividades estratégicas com indicadores próprios e metas a cumprir. Por fim essas iniciativas ou atividades são formadas por um conjunto de ações que se realizam ao nível do colaborador, nas tarefas executadas diariamente. Com o Cockpit Organizacional (Páscoa, 2012) pretende-se reunir um conjunto de indicadores que permitam aos decisores perceber como decorre a execução da estratégia delineada. Para tal é necessário traduzir em números essa execução, através da medição do desempenho estratégico, para se perceber se está a caminhar para o sucesso ou se existem desvios que impliquem a aplicação de mecanismos de ajuste ou revisões necessárias. Ao criar as ligações de causa-efeito entre performances e indicadores obtém-se um sistema que articula a estratégia, que permite a comunicação com todos os intervenientes e que promove a constante articulação da estratégia com o meio envolvente da organização. Seguindo uma lógica aritmética se os OE traduzem a estratégia, a soma da concretização dos OE irá traduzir qual a execução da estratégia da organização, tal como demonstrado nas equações 1 e 2: (1) 21

Balanced Scorecard e SIADAP: Articulação, Integração e Desenvolvimento

Balanced Scorecard e SIADAP: Articulação, Integração e Desenvolvimento 50 Administração Pública Interface Balanced Scorecard e SIADAP: Articulação, Integração e Desenvolvimento O BSC poderá ser a solução quando a necessidade de mudança se centrar no alinhamento da organização

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios

Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios Workshop A Competitividade das Empresas & o Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão JAIME RAMOS GUERRA JLM CONSULTORES DE GESTÃO, SA () INSTITUTO POLITECNICO DE LEIRIA jaime.guerra@jlm.pt

Leia mais

O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard

O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard O controlo de gestão nas unidades de saúde: o Balanced Scorecard P o r C a r l o s M a n u e l S o u s a R i b e i r o O Balanced Scorecard apresenta-se como alternativa viável aos tradicionais sistemas

Leia mais

Pretende-se que os estudantes adquiram os seguintes conhecimentos e competências:

Pretende-se que os estudantes adquiram os seguintes conhecimentos e competências: CONTABILIDADE DE GESTÃO NAS ENTIDADES PÚBLICAS [14006] GERAL Ano Letivo: 201516 Grupo Disciplinar: Contabilidade Pública ECTS: 4,5 Regime: EL Semestre: S1 OBJETIVOS Os objetivos da unidade curricular de

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

Business Intelligence Framework

Business Intelligence Framework Business Intelligence Framework José Peixoto and Júlio Lopes Departamento de Informática Universidade do Minho Abstract. Este artigo apresenta os elementos que constituem a Framework desenvolvida, bem

Leia mais

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão

Ges tão Estra tégica: 3 - I m plantaç ão Todos gostamos de belas palavras, porém poucos de nós as transformam em atos (Sun Tzu) INTRODUÇÃO Se oferecermos a um piloto de avião, duas aeronaves distintas para ele voar, qual delas escolheria? (i)

Leia mais

GESTÃO DA PERFORMANCE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS MODELOS E ABORDAGENS PARA CONCRETIZAR A MUDANÇA

GESTÃO DA PERFORMANCE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS MODELOS E ABORDAGENS PARA CONCRETIZAR A MUDANÇA GESTÃO DA PERFORMANCE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS MODELOS E ABORDAGENS PARA CONCRETIZAR A MUDANÇA Francisco José Simões Pinto Centro Distrital de Segurança Social de Faro (aposentado); ESGHT Universidade do

Leia mais

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL

PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADO NO BALANCED SCORECARD PARA INDÚSTRIAS DE BENS DE CAPITAL ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& PROPOSTA DE UM SOFTWARE PARA ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard Olá, pessoal! Hoje trago para vocês uma aula sobre um dos tópicos que será cobrado na prova de Analista do TCU 2008: o Balanced Scorecard BSC. Trata-se de um assunto afeto à área da Contabilidade Gerencial,

Leia mais

Controlo de Gestão. 2ª Edição. Lisboa, 8 e 15 de Maio de 2013. www.pwc.pt/academia. Academia da PwC. 2ª edição

Controlo de Gestão. 2ª Edição. Lisboa, 8 e 15 de Maio de 2013. www.pwc.pt/academia. Academia da PwC. 2ª edição www.pwc.pt/academia Controlo de Gestão 2ª Edição Lisboa, 8 e 15 de Maio de 2013 Academia da PwC 2ª edição Este curso permite-lhe compreender melhor os princípios do controlo de gestão, com especial enfoque

Leia mais

Pós-Graduação em Administração e Gestão de Escolas

Pós-Graduação em Administração e Gestão de Escolas Pós-Graduação em Administração e Gestão de Escolas ENQUADRAMENTO DO CURSO As escolas são estabelecimentos aos quais está confiada uma missão de serviço público, que consiste em dotar todos e cada um dos

Leia mais

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc.

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ESCOLAS DE PENSAMENTO

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

HR Scorecard Linking Strategy, People and Performance

HR Scorecard Linking Strategy, People and Performance www.pwc.pt/academy Linking Strategy, People and Performance Lisboa, 8 e 9 de abril de 2013 Academia da PwC Um curso onde irá conhecer as tendências e melhores práticas de alinhamento da estratégia com

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB

Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB Cenário Balanceado: Conceitos Gerais Uma Visão do Balanced Scorecard no EB I. INTRODUÇÃO O BSC foi desenvolvido com o objetivo de resolver problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com

Leia mais

Sílvia Pereira Marketing e Comunicação Joana Santos SI de Gestão Estratégica

Sílvia Pereira Marketing e Comunicação Joana Santos SI de Gestão Estratégica Sílvia Pereira Marketing e Comunicação Joana Santos SI de Gestão Estratégica www.quidgest.com quidgest@quidgest.com Quem somos Desenvolvemos SI desde 1988 Trabalhamos com Grandes Empresas e Organismos

Leia mais

Melhorar o desempenho Promover o sucesso: Aprender mais Aprender melhor PLANO ESTRATÉGICO DE MELHORIA 2014/ 2017

Melhorar o desempenho Promover o sucesso: Aprender mais Aprender melhor PLANO ESTRATÉGICO DE MELHORIA 2014/ 2017 Melhorar o desempenho Promover o sucesso: Aprender mais Aprender melhor PLANO ESTRATÉGICO DE MELHORIA 2014/ 2017 um fruto não se colhe às pressas. Leva seu tempo, de verde-amargo até maduro-doce Mia Couto

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UMA REALIDADE INCONTORNÁVEL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UMA REALIDADE INCONTORNÁVEL GREEN FESTIVAL, Centro de Congressos do Estoril Cascais, 22 de Setembro de 2009 Rui Cunha Marques rcmar@civil.ist.utl.pt CESUR, Instituto Superior Técnico Universidade Técnica de Lisboa AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

Serviço Público Inteligente

Serviço Público Inteligente Serviço Público Inteligente Sistemas de BI, decidir com base em informação de qualidade 15 de maio de 2013 Auditório B, Reitoria UNL Patrocínio Prata Patrocinadores Globais APDSI CALM António Gameiro Marques

Leia mais

Casos de Estudo nacionais Traduzir a estratégia em ação com o BSC. Joana Miguel Santos

Casos de Estudo nacionais Traduzir a estratégia em ação com o BSC. Joana Miguel Santos Casos de Estudo nacionais Traduzir a estratégia em ação com o BSC Joana Miguel Santos Caso de Sucesso: Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social

Leia mais

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC

Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard - BSC 0 Unidade: A era da informação O Balanced Scordecard BSC 1. INTRODUÇÃO: O MUNDO DO TRABALHO CONTEMPORÂNEO O mundo do trabalho vem passando por constantes

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

Relatório de Autoavaliação 2010/2011

Relatório de Autoavaliação 2010/2011 Relatório de Autoavaliação 2010/2011 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E APRESENTAÇÃO DE ACÇÕES DE MELHORIA PARA O ISLA - GAIA (CAF COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK) VERSÂO PRELIMINAR (V.0) Equipa de Autoavaliação

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

ORGANIZAÇÃO DO LIVRO

ORGANIZAÇÃO DO LIVRO Prefácio A performance dos serviços públicos constitui um tema que interessa a todos os cidadãos em qualquer país. A eficiência, a quantidade e a qualidade dos bens e serviços produzidos pelos organismos

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação

Curso Geral de Gestão. Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Curso Geral de Gestão Pós Graduação Participamos num processo acelerado de transformações sociais, políticas e tecnológicas que alteram radicalmente o contexto e as

Leia mais

BALANCED SCORECARD NA ABORDAGEM POR PROCESSOS

BALANCED SCORECARD NA ABORDAGEM POR PROCESSOS APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BALANCED SCORECARD NA ABORDAGEM POR PROCESSOS -1- AGENDA Quem somos Modelo de Gestão Gestão por Objectivos - BSC Conclusões e Resultados -2- AGENDA Quem somos -3- O QUE FAZEMOS

Leia mais

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) na Gestão Empresarial Marketing Interno Licenciatura de Comunicação Empresarial 3º Ano Docente: Dr. Jorge Remondes / Discente: Ana Teresa Cardoso

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais

Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais INTRODOUÇÃO Aluna: Marcela Pestana Molinaro Orientadora: Sandra Regina da Rocha Pinto Observa-se que a área de gestão estratégica

Leia mais

PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Exposição de motivos

PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Exposição de motivos PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Exposição de motivos Tendo em consideração que a Administração Pública tem como objectivo fundamental

Leia mais

I. Balanced Scorecard - BSC

I. Balanced Scorecard - BSC MBA em Controladoria e Gestão Financeira (Aula 3) Prof. Marcio Rodrigues Sanches marcio@mrsconsult.com.br I. Balanced Scorecard - BSC O que é o BSC? O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 -

Leia mais

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos? Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e

Leia mais

Minhas senhoras e meus senhores.

Minhas senhoras e meus senhores. Minhas senhoras e meus senhores. Em primeiro lugar, gostaria de transmitir a todos, em nome do Senhor Secretário de Estado das Obras Públicas, Transportes e Comunicações, a satisfação pelo convite que

Leia mais

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido

Leia mais

Consultoria de Gestão Sistemas Integrados de Gestão Contabilidade e Fiscalidade Recursos Humanos Marketing e Comunicação Consultoria Financeira JOPAC SOLUÇÕES GLOBAIS de GESTÃO jopac.pt «A mudança é a

Leia mais

Nesse momento, você deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratégia balanceada.

Nesse momento, você deve estar se perguntando por que o BSC fala em estratégia balanceada. O que é o Balanced Scorecard A difícil tarefa de executar a estratégia exige que se criem instrumentos que a traduzam em uma linguagem comum a todos da organização, possibilitando a sua execução e gestão.

Leia mais

SIADAP Lei n.º 66-B/07. Gestão Por Objectivos (GPO)

SIADAP Lei n.º 66-B/07. Gestão Por Objectivos (GPO) SIADAP Lei n.º 66-B/07 Gestão Por Objectivos (GPO) Novas e Melhores Políticas Públicas para novas necessidades. ONTEM AP: Vertical hierarquizada, inflexível A logica da oferta: serviço compartimentalizado

Leia mais

12 EXCEL MACROS E APLICAÇÕES

12 EXCEL MACROS E APLICAÇÕES INTRODUÇÃO O principal objetivo deste livro é auxiliar o leitor na sua aprendizagem sobre os recursos avançados do Excel em especial na interligação com o Visual Basic for Applications (VBA). Pretende-se

Leia mais

O seu parceiro na Gestão de Projetos e Manutenção

O seu parceiro na Gestão de Projetos e Manutenção O seu parceiro na Gestão de Projetos e Manutenção Índice 1. Introdução. 3 2. PROM&E GROUP.... 4 3. Building Management Organograma. 6 3.1 Project Management 7 3.2 Gestão Manutenção.. 16 3.3 Otimização

Leia mais

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015

PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 PLANO ESTRATÉGICO 2015 2018 REVISÃO 4.0 DE 09/09/2015 Líderes : Autores do Futuro Ser líder de um movimento de transformação organizacional é um projeto pessoal. Cada um de nós pode escolher ser... Espectador,

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

PLANO DE MELHORIA CONSERVATÓRIO DE MÚSICA DO PORTO

PLANO DE MELHORIA CONSERVATÓRIO DE MÚSICA DO PORTO PLANO DE MELHORIA DO 2015-2017 Conservatório de Música do Porto, 30 de outubro de 2015 1. Introdução... 3 2. Relatório de Avaliação Externa... 5 Pontos Fortes... 5 Áreas de Melhoria... 6 3. Áreas Prioritárias...

Leia mais

As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada.

As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada. Anexo A Estrutura de intervenção As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada. 1. Plano de ação para o período 2016

Leia mais

Portugal Brasil Moçambique Polónia

Portugal Brasil Moçambique Polónia www.promover.pt www.greatteam.pt Portugal Brasil Moçambique Polónia QUEM SOMOS - Prestamos serviços técnicos de consultoria de gestão e formação nos diversos setores da economia. - Presentes em Lisboa,

Leia mais

MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática. Helena de Almeida

MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática. Helena de Almeida MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS da estratégia à prática Helena de Almeida 2 EDIÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E VENDAS SÍLABAS & DESAFIOS - UNIPESSOAL LDA. NIF: 510212891 www.silabas-e-desafios.pt info@silabas-e-desafios.pt

Leia mais

Premier. Quando os últimos são os Primeiros

Premier. Quando os últimos são os Primeiros Premier Quando os últimos são os Primeiros Fundada em 1997 Especializada no desenvolvimento de soluções informáticas de apoio à Gestão e consultoria em Tecnologias de Informação. C3im tem como principais

Leia mais

Medição de Desempenho de Processos

Medição de Desempenho de Processos Medição de Desempenho de Processos Leandro Jesus VP Associações ABPMP Brasil as.abpmp.br@gmail.com 21 25615619 21 99790945 O Palestrante Leandro Jesus: Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada

Leia mais

UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA. Instituto Superior de Economia e Gestão

UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA. Instituto Superior de Economia e Gestão UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA Instituto Superior de Economia e Gestão Faz -se saber que, perante o Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade Técnica de Lisboa (adiante designado por Instituto),

Leia mais

Noções Básicas Versão II Maio / 2011

Noções Básicas Versão II Maio / 2011 Noções Básicas Versão II Maio / 2011 ÍNDICE PARAÍBA 13ª REGIÃO Tribunal Regional do Trabalho 13ª Região Paraíba Paulo Maia Filho Desembargador Presidente Carlos Coelho de Miranda Freire Desembargador Vice-Presidente

Leia mais

Relatório de atividades do Conselho Geral

Relatório de atividades do Conselho Geral ESCOLA SECUNDÁRIA DA RAMADA Relatório de atividades do Conselho Geral ESCOLA SECUNDÁRIA DA RAMADA Uma Educação de Qualidade para Construir o Futuro 2009/2011 RELATÓRIO DE ATIVIDADES DO CONSELHO GERAL (2009-2011)

Leia mais

Pós-Graduação em INOVAÇÃO E SISTEMAS INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO BANCÁRIA ISGB THE PORTUGUESE SCHOOL OF BANK MANAGEMENT

Pós-Graduação em INOVAÇÃO E SISTEMAS INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO BANCÁRIA ISGB THE PORTUGUESE SCHOOL OF BANK MANAGEMENT BSUPERIOR DE GESTÃO INSTITUTO 0101011010101001010 0101011010101001010 Pós-Graduação em INOVAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO no Sector Financeiro 2005 2006 Associação Portuguesa de Bancos INSTITUTO SUPERIOR

Leia mais

Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha

Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha Com a ploriferação das técnicas de administração, estratégia e normas de qualidade, freqüentemente nos perguntamos se nossa organização oferece

Leia mais

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012

APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 APEX- APOIO À PROMOÇÃO DA EXPORTAÇÃO DAS PME 2012 A aposta no apoio à internacionalização tem sido um dos propósitos da AIDA que, ao longo dos anos, tem vindo a realizar diversas acções direccionadas para

Leia mais

Managing Team Performance

Managing Team Performance www.pwc.pt/academy Managing Team Performance Helping you push harder Lisboa, 22 e 24 de abril Academia da PwC Um curso onde irá conhecer as melhores práticas de gestão contínua de performance e de resultados

Leia mais

Escola Profissional de Desenvolvimento Rural do Rodo PLANO DE MELHORIA. Anos letivos 2014/2015 e 2015/2016. 00PDG Página 1 de 13. Mod.

Escola Profissional de Desenvolvimento Rural do Rodo PLANO DE MELHORIA. Anos letivos 2014/2015 e 2015/2016. 00PDG Página 1 de 13. Mod. Escola Profissional de Desenvolvimento Rural do Rodo PLANO DE MELHORIA Anos letivos 2014/2015 e 2015/ Página 1 de 13 ÍNDICE Títulos Pág. 1. INTRODUÇÃO 3. 2. ESTRUTURA DO PLANO DE MELHORIA 4. 3. DESCRIÇÃO

Leia mais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais

Carteira. de formação. análise às nossas oportunidades e recursos. Missão, Visão e Objectivos. Desenvolver competências técnicas e transversais conteúdos: Programa de formação avançada centrado nas competências e necessidades dos profissionais. PÁGINA 2 Cinco motivos para prefirir a INOVE RH como o seu parceiro, numa ligação baseada na igualdade

Leia mais

ajudam a lançar negócios

ajudam a lançar negócios Capa Estudantes portugueses ajudam a lançar negócios em Moçambique Rafael Simão, Rosália Rodrigues e Tiago Freire não hesitaram em fazer as malas e rumar a África. Usaram a sua experiência para construírem

Leia mais

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO Este capítulo inclui: Visão geral O Ciclo de Gestão do Desempenho: Propósito e Objectivos Provas requeridas para a acreditação Outros aspectos

Leia mais

Finanças para Não Financeiros

Finanças para Não Financeiros www.pwc.pt/academy Finanças para Não Financeiros Academia da PwC Este curso permite-lhe compreender melhor as demonstrações financeiras, os termos utilizados e interpretar os principais indicadores sobre

Leia mais

Manual para a Avaliação do Desempenho dos Bombeiros Voluntários

Manual para a Avaliação do Desempenho dos Bombeiros Voluntários Cadernos Técnicos PROCIV Manual para a Avaliação do Desempenho dos Bombeiros Voluntários Edição: Autoridade NAcional de Protecção Civil abril de 2012 02 Cadernos Técnicos PROCIV #20 ÍNDICE 1. INTRODução

Leia mais

Ficha Técnica. Título: Educação Pré-Escolar e Avaliação

Ficha Técnica. Título: Educação Pré-Escolar e Avaliação Ficha Técnica Título: Educação Pré-Escolar e Avaliação Edição: Região Autónoma dos Açores Secretaria Regional da Educação e Ciência Direcção Regional da Educação Design e Ilustração: Gonçalo Cabaça Impressão:

Leia mais

Agrupamento de Escolas da Moita. Plano de Melhoria. P r o v i s ó r i o P p P r o. Ano letivo 2013-14

Agrupamento de Escolas da Moita. Plano de Melhoria. P r o v i s ó r i o P p P r o. Ano letivo 2013-14 Agrupamento de Escolas da Moita Plano de Melhoria P r o v i s ó r i o P p P r o Ano letivo 2013-14 Moita, 22 de abril de 2015 A COMISSÃO DE AUTOAVALIAÇÃO o Célia Romão o Hélder Fernandes o Ana Bela Rodrigues

Leia mais

FEDERAÇÃO EUROPEIA DOS EMPREGADORES DA EDUCAÇÃO COMITÉ SINDICAL EUROPEU DA EDUCAÇÃO

FEDERAÇÃO EUROPEIA DOS EMPREGADORES DA EDUCAÇÃO COMITÉ SINDICAL EUROPEU DA EDUCAÇÃO FEDERAÇÃO EUROPEIA DOS EMPREGADORES DA EDUCAÇÃO COMITÉ SINDICAL EUROPEU DA EDUCAÇÃO Declaração Conjunta da FEEE e do CSEE sobre a «Promoção da Autoavaliação das Escolas e dos Professores» no âmbito do

Leia mais

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA Benjamim de Souza Siqueira 1 RESUMO Antigamente, medir desempenho empresarial era simples assim: o faturamento e o lucro cresceram? As dívidas caíram?

Leia mais

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Pólo de Viseu Instituto Universitário de Desenvolvimento e Promoção Social

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Pólo de Viseu Instituto Universitário de Desenvolvimento e Promoção Social UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA Centro Regional das Beiras Pólo de Viseu Instituto Universitário de Desenvolvimento e Promoção Social DISCIPLINA Controlo Informático da Gestão LICENCIATURA Informática

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável

Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável Balanced Scorecard e Desenvolvimento Sustentável Planeamento estratégico num contexto de gestão ambiental, responsabilidade social e controlo financeiro Introdução Uma estratégia de Desenvolvimento Sustentável

Leia mais

www.highskills.pt geral@highskills.pt PT: 00351 217 931 365 AO: 00244 94 112 60 90 MZ: 00258 821 099 522

www.highskills.pt geral@highskills.pt PT: 00351 217 931 365 AO: 00244 94 112 60 90 MZ: 00258 821 099 522 Apresentação... 3 Como Empresa... 3 A nossa Visão... 3 A nossa Missão - A SUA VALORIZAÇÃO, A NOSSA MISSÃO!... 3 Os nossos Valores... 3 Porquê fazer um Curso de Especialização?... 4 Formação Certificada...

Leia mais

Business Intelligence & Performance Management

Business Intelligence & Performance Management Como medir a evolução do meu negócio? Tenho informação para esta decisão? A medição da performance é uma dimensão fundamental para qualquer actividade de gestão. Recorrentemente, qualquer gestor vê-se

Leia mais

Advisory Human Capital & Tax Services Family Business. Pensar a Família, Pensar o Negócio

Advisory Human Capital & Tax Services Family Business. Pensar a Família, Pensar o Negócio Advisory Human Capital & Tax Services Family Business Pensar a Família, Pensar o Negócio Realidade das Empresas Familiares Na PricewaterhouseCoopers há muito que reconhecemos nas empresas familiares um

Leia mais

REENGENHARIA PARTE I

REENGENHARIA PARTE I REENGENHARIA PARTE I Introdução O que é a REENGHENHARIA? De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a Implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de

Leia mais

Desenvolver uma estratégia de marketing

Desenvolver uma estratégia de marketing Gerir - Guias práticos de suporte à gestão Desenvolver uma estratégia de marketing O principal objectivo de uma Estratégia de Marketing é o desenvolvimento do negócio, tendo em linha de conta, a análise

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL INDICADORES DE DESEMPENHO Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (Nota de Instrução) ÍNDICE DOS ASSUNTOS 2 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO...3

Leia mais

GESTÃO DA PERFORMANCE NAS ORGANIZAÇÕES um sistema integrado de metodologias e soluções

GESTÃO DA PERFORMANCE NAS ORGANIZAÇÕES um sistema integrado de metodologias e soluções ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS: ESTRATÉGIA E PLANIFICAÇÃO GESTÃO DA PERFORMANCE NAS ORGANIZAÇÕES um sistema integrado de metodologias e soluções Francisco José Simões Pinto, fjsimoespinto@sapo.pt, ESGHT (UALG)

Leia mais

QUADRO REFERENCIAL DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOCENTE

QUADRO REFERENCIAL DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOCENTE AGRUPAMENTO DE ESCOLAS ROSA RAMALHO, BARCELINHOS BARCELOS - Cód. 150940 Tel. 253 831090 / 253 831971 Fax 253 821115 Rua Professor Celestino Costa 4755-058 Barcelinhos SECÇÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Leia mais

Baltic Air Policing Estado-Maior General das Forças Armadas Força Aérea Portuguesa

Baltic Air Policing Estado-Maior General das Forças Armadas Força Aérea Portuguesa Baltic Air Policing Estado-Maior General das Forças Armadas Força Aérea Portuguesa Bloco 36: 01 de setembro 31 de dezembro de 2014 Šiauliai, Lituânia Press Kit Este Press Kit é elaborado de acordo com

Leia mais

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS

RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS RESUMO PROJETO PEDAGÓGICO DO CURSO SUPERIOR DE EVENTOS SALVADOR 2012 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Em 1999, a UNIJORGE iniciou suas atividades na cidade de Salvador, com a denominação de Faculdades Diplomata. O contexto

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO Resumo Denis Pereira Martins 1 - SESI-PR Grupo de Trabalho Políticas Públicas, Avaliação e Gestão da Educação Básica Agência Financiadora: SESI PR O Sesi Paraná

Leia mais

Leader Coach. Creating high performance teams. Lisboa, 25 e 26 de junho de 2013. www.pwc.pt/academy. Academia da PwC

Leader Coach. Creating high performance teams. Lisboa, 25 e 26 de junho de 2013. www.pwc.pt/academy. Academia da PwC www.pwc.pt/academy Creating high performance teams Lisboa, 25 e 26 de junho de 2013 Academia da PwC Um curso onde irá conhecer as melhores práticas de gestão e desenvolvimento e equipas. Creating high

Leia mais

GOS GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS LISBOA E PORTO 2016. www.aese.pt/gos. Escola associada:

GOS GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS LISBOA E PORTO 2016. www.aese.pt/gos. Escola associada: GOS www.aese.pt/gos GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS LISBOA E PORTO 2016 Escola associada: MENSAGEM DOS DIRETORES DO GOS Gerir organizações da economia social apresenta hoje desafios mais atuais que antigos

Leia mais

Auditoria interna Especialização PwC

Auditoria interna Especialização PwC www.pwc.pt/academy Especialização PwC PwC s Academy Formação de profissionais para profissionais Especialização PwC Este curso com uma forte componente prática, procura dotar os recursos afetos à função

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais

Como objectivos específicos do PITVANT são de destacar os seguintes:

Como objectivos específicos do PITVANT são de destacar os seguintes: O Projecto de Investigação e Tecnologia em Veículos Aéreos Não-Tripulados (PITVANT)., aprovado por Sua Excelência o Ministro da Defesa Nacional em 11 de Agosto de 2008, e cuja duração é de sete anos, teve

Leia mais

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco

II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões. Lisboa, 7 de Março de 2007. Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco II Fórum do sector segurador e de fundos de pensões Lisboa, 7 de Março de 2007 Novas regras de solvência Implementação e gestão de risco Foi com todo o gosto, e também com enorme interesse, que aceitei

Leia mais

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para se focalizar na concretização dos objectivos do serviço e garantir que

Leia mais

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC)

Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gestão da Estratégia com uso do BSC Conteúdo para impressão Módulo 3: O Metódo Balance Scorecard (BSC) Brasília 2014

Leia mais

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE CAPITAL HUMANO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE CAPITAL HUMANO ABERTURA A People & Skills foi criada para responder às necessidades de um mercado cada vez mais apostado em desenvolver e consolidar competências que garantem

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica

A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica A busca de Competitividade Empresarial através da Gestão Estratégica André Ribeiro Coutinho, Diretor da Symnetics, MBA pela Fundação Dom Cabral, Mestre em Relações Internacionais pela Universidade de Reading

Leia mais

CALENDARIZAÇÃO DA ATIVIDADE FORMATIVA 2014. www.navegantescf.pt

CALENDARIZAÇÃO DA ATIVIDADE FORMATIVA 2014. www.navegantescf.pt CALENDARIZAÇÃO DA ATIVIDADE FORMATIVA 2014 FORMAÇÃO Início Fim Duração Horário Inscrição Contabilidade e Fiscalidade 01-10-2014 29-10-2014 21h P.L/S 100 Sensibilização e Orientação para o Cliente 02-10-2014

Leia mais