»Educação. para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione. McKinsey Center for Government

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1 »Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione McKinsey Center for Government

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3 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Autores 3 AUTORES Mona Mourshed Diana Farrell Dominic Barton Visite nosso site: mckinseyonsociety.com/education-to-employment Participe da conversa no #mcke2e

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5 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Agradecimentos 5 Agradecimentos Os autores agradecem profundamente às mais de instituições de ensino, jovens e empregadores participantes desta pesquisa, em nove países, e mais 70 com os quais fizemos entrevistas detalhadas. Os autores são gratos às contribuições substanciais e dedicadas de Tom Isherwood, Ali Jaffer e Cheryl Lim, membros da McKinsey que atuaram com distinção como gerentes de projeto durante este trabalho. Hayoung Kim, Kalani Leifer, Alice Nam e Anisa Khadem Nwachuku complementaram nossa equipe com excelente liderança intelectual em questões críticas. Denielle Sachs foi responsável por semear o nosso interesse pela realização da pesquisa, e ajudou a criar um ambiente que permitiu que a ideia florescesse. Ivan Hutnik e Cait Murphy ofereceram suporte de editoração brilhante e Nicholas Dehaney foi responsável por um design criativo para este relatório, enquanto John-Michael Maas desenvolveu nossa presença na web. Os seguintes colegas contribuíram com opiniões e aconselhamento valiosos durante todo o esforço: Yasmine Aboudrar, Ryan Adams, Byron Auguste, Eduardo Bolio, François Bouvard, Andres Cadena, Alberto Chaia, Marcos Cruz, Kito de Boer, Ian Gleeson, Andrew Goodman, Andrew Grant, Bryan Hancock, Kai Holleben, Bengi Korkmaz, Eric Labaye, Franz Paasche, Jörg Schubert, Katrin Suder, Mourad Taoufiki e Ramya Venkataraman.

6 6 professora

7 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Índice 7 08 introdução DUAS CRISES, UM PARADOXO 14 SUMÁRIO EXECUTIVO 22 CAPÍTULO UM UMA ESTRADA CONGESTIONADA 1.1 Interseção crítica 1: Matrícula no ensino pós-secundário p Interseção crítica 2: Construir competências p Interseção crítica 3: Encontrar emprego p Problema à frente: Desobstruindo a estrada p54 56 capítulo DOIS Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 2.1 Matrícula p Desenvolvendo competências p Encontrando um emprego p79 84 capítulo TRÊS Criando um novo sistema 3.1 Melhorando as chances de sucesso p Escalonando o sucesso p NOTAS 106 BibliograFIA 108 APÊNDICES

8 8 introdução DUAS CRISES, UM paradoxo

9 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Section Heading 9

10 10»No Japão, um número estimado de jovens, conhecidos como hikikomori, se afastaram da sociedade e raramente saem de casa. No Norte da África, jovens descontentes estiveram na vanguarda das manifestações que derrubaram os governos do Egito e da Tunísia. Nos Estados Unidos, a economia ainda incerta tem sido tão dura para a Geração Y que existe até um programa de televisão, Underemployed, sobre um grupo de cerca de 20 formandos de faculdade que estão num beco sem saída, sem qualquer opção de trabalho, ou prestando serviços não remunerados. A série é uma comédia, mas provoca lágrimas em meio a risos.

11 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Duas crises, um paradoxo 11» Esses exemplos apontam para duas crises globais relacionadas entre si: altos níveis de desemprego entre os jovens e escassez de profissionais com habilidades críticas para o trabalho. Líderes de todas as regiões estão cientes das possíveis consequências, incluindo instabilidade social e econômica, quando um número muito grande de jovens acredita que seu futuro está comprometido. Apesar disso, os governos vêm lutando para desenvolver respostas eficazes, ou mesmo para definir o que precisam saber. No mundo inteiro, os jovens têm uma probabilidade três vezes maior de estarem desempregados do que os seus pais. Na África do Sul, Espanha e Grécia, mais da metade da população jovem está desempregada, e taxas de desemprego de 25% ou mais são comuns na Europa, no Norte da África e no Oriente Médio. Nos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), mais de um em cada oito de todos os jovens de 15 a 24 anos não estão empregados, ou frequentando alguma escola ou em treinamento (NEET) 1. A Organização Internacional do Trabalho estima que há 75 milhões de jovens desempregados no mundo. Se incluirmos as estimativas do número de jovens em subempregos, este número potencialmente triplicaria 2. Isso não representa apenas um gigantesco pool de talentos não aproveitado: é também uma fonte de inquietação social e desespero individual. Paradoxalmente, ao mesmo tempo, há uma escassez crítica de habilidades. Entre os nove países que constituem o foco deste relatório (Alemanha, Arábia Saudita, Brasil, Estados Unidos,Índia, Marrocos, México, Reino Unido e Turquia), apenas 43% dos empregadores pesquisados confirmaram ser possível encontrar um número suficiente de trabalhadores iniciantes qualificados. E este problema provavelmente não será um fenômeno temporário; na verdade, ele deverá tornar-se muito pior. O McKinsey Global Institute estima que, até 2020, haverá escassez de 85 milhões de trabalhadores de nível alto e médio de qualificação. Se os jovens que trabalharam duro para se formar no colégio e na universidade não conseguirem obter empregos decentes e o respeito que isso gera, a sociedade terá de se preparar para surtos de ira ou mesmo de violência. A prova está nos protestos que ocorreram, recentemente, na África do Sul, Chile, Egito, Espanha, Estados Unidos, Grécia e Itália, (para citar apenas alguns países). A lacuna entre os que têm e os que não têm na OCDE está entre os de 30 anos ou mais, sendo que a renda dos 10% do topo é nove vezes maior do que a dos 10% da base 3. Para enfrentar o problema do desemprego juvenil, dois pilares fundamentais são necessários: o desenvolvimento de competências e a criação de empregos. Este relatório tem como foco o desenvolvimento de competências, com especial atenção aos mecanismos que conectam educação e trabalho. Claramente, os empregadores precisam trabalhar com as instituições educacionais, de forma que os alunos aprendam as competências de que necessitam para serem bem-sucedidos no trabalho, e os governos têm um papel crucial a desempenhar. Mas, há pouca clareza sobre quais práticas e intervenções funcionam e quais podem ser ampliadas. A maioria das iniciativas de qualificação hoje atendem a algumas centenas ou, talvez, milhares de jovens; precisamos pensar em termos de milhões. Por que não sabemos o que funciona (e o que não funciona) ao passar os jovens da escola para o trabalho? Porque há muito poucos dados objetivos sobre o assunto. Esta lacuna de informação dificulta o entendimento sobre quais práticas são mais promissoras e o que será preciso para treinar os jovens para que possam tomar seu lugar como participantes produtivos na economia global.

12 12 área de vendas

13 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Duas crises, um paradoxo 13 Uma forma de analisar esta questão é pensar sobre a reforma do sistema educacional há doze anos. Antes de 2000, formuladores de políticas, educadores, pais e alunos tinham pouco entendimento de como melhorar os sistemas de ensino ou de como comparar o desempenho dos sistemas de ensino ao redor do mundo. Isso mudou com a criação do Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA). Administrado por meio da OCDE, o PISA testou as competências de mais de jovens de 15 anos em 42 países 4. Os resultados foram pioneiros. A Finlândia e o Canadá demonstraram ter os sistemas com o melhor desempenho em leitura no teste inicial. Em seguida, o PISA promoveu um avanço ao coletar dados detalhados e abrangentes sobre práticas educacionais por país. Isso permitiu que as nações avaliassem quais intervenções eram bem-sucedidas em termos gerais e quais dependiam do contexto de sistemas específicos. A reforma do sistema escolar ainda é um trabalho em andamento, mas com boas informações à mão, os países têm uma base na qual se apoiar. No que diz respeito à educação para o trabalho, não há nada que se compare ao PISA. Não há dados abrangentes sobre as competências necessárias para o trabalho ou sobre o desempenho de instituições de ensino específicas que proporcionem essas competências. Os dados existentes são limitados e não podem ser comparados entre países. Esse foi um grande desafio na consolidação deste relatório; outro foi a natureza heterogênea e fragmentada dos sistemas de treinamento no trabalho. O treinamento de competências assume muitas formas diferentes e é fornecido por diversos stakeholders, incluindo escolas profissionalizantes, universidades, empresas, associações da indústria e governos locais e nacionais. Múltiplas entidades estão envolvidas somente no governo, a responsabilidade é geralmente compartilhada entre secretarias de educação, do trabalho e da indústria. Nenhuma delas tem uma visão panorâmica de todo o processo. Tentar desenvolver um entendimento da educação para o trabalho, portanto, se assemelha a comparar maçãs e laranjas, mesmo dentro do mesmo país. Para gerar uma base de conhecimento, estudamos mais de 100 abordagens em 25 países. Como resultado, desenvolvemos uma perspectiva realmente global sobre o que caracteriza os sistemas bem-sucedidos de treinamento de competências. Para estabelecer uma base empírica sólida, também pesquisamos mais de jovens, empregadores e instituições de ensino nos nove países que são o foco desta pesquisa. Os sistemas educacionais, de trabalho, sociais e políticos desses nove países cobrem um amplo espectro. Observamos, entretanto, que determinadas preferências e práticas são compartilhadas entre os países. Ao estudar essas semelhanças e resultados, conseguimos definir segmentos globais de jovens e empregadores de maneira muito similar àquela que empresas de bens de consumo definem segmentos de diferentes tipos de consumidores. Começamos a ver quais atitudes e comportamentos eram mais importantes. Esta análise é vital para a forma com que passamos a entender a questão, e ela representa uma nova forma de pensar sobre como abordar a dupla crise do desemprego e do déficit de competências. A jornada da educação para o trabalho é complicada, e é natural que haja diferentes rotas. Mas muitos jovens estão se perdendo ao longo do caminho. Este relatório, o primeiro desta natureza para a McKinsey, não é a última palavra sobre o assunto. Acreditamos, contudo, que é um bom começo na tentativa de preencher as lacunas de conhecimento e, assim, fornecer um guia útil para o futuro.

14 14 SUMÁRIO EXECUTIVO

15 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Section Heading 15

16 16 Setenta e cinco milhões de jovens estão desempregados Metade dos jovens não sabe avaliar se ter uma educação pós-secundária melhora suas chances de encontrar um emprego (Quadro 1) Quase 40% dos empregadores afirmam que a falta de competências é o principal motivo para o não preenchimento de vagas no nível iniciante (Quadro 2) No mundo todo, governos e empresas enfrentam uma questão: elevados níveis de desemprego entre jovens e escassez de pessoas com habilidades críticas em busca de emprego. Como um país pode ser bem-sucedido ao conduzir seus jovens da educação para o trabalho? Quais são os problemas? Que intervenções funcionam? Como elas podem ser levadas a um nível pós-secundário? Estas são as perguntas cruciais. Neste relatório buscamos responder essas perguntas. Para isso, desenvolvemos dois bancos de dados exclusivos. O primeiro é uma análise de mais de 100 iniciativas de educação para o trabalho em 25 países selecionados com base na inovação e efetividade. O segundo é uma pesquisa envolvendo jovens, instituições de ensino e empregadores em nove países que têm geografia e contexto socioeconômico diversificados: Alemanha, Arábia Saudita, Brasil, Estados Unidos, Índia, Marrocos, México, Reino Unido e Turquia. Começamos esta pesquisa reconhecendo os dois lados da crise: escassez de empregos e escassez de competência. No decorrer do processo, todavia, percebemos que precisávamos levar em conta outra carência fundamental: a falta de dados objetivos. Essa deficiência dificulta até mesmo o entendimento sobre quais competências são requeridas para o trabalho, quais práticas são mais promissoras no treinamento dos jovens para se tornarem cidadãos e trabalhadores produtivos, e como identificar os programas que fazem isso melhor. O conhecimento mundial sobre educação para o trabalho é semelhante ao que se tinha em relação à reforma do sistema escolar de doze anos atrás, antes das pioneiras avaliações internacionais e suas respectivas pesquisas. Esperamos que este relatório contribua para preencher esta lacuna de conhecimento.

17 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Sumário Executivo 17 Web designer

18 18 Quadro 1 Quadro 2 Apenas metade dos jovens acredita que o ensino póssecundário aumentou suas oportunidades de emprego Alunos que acreditam que o ensino pós-secundário melhorou suas oportunidades de emprego 1 % de entrevistados % de entrevistados Arábia Saudita Brasil Índia Alemanha México Privado sem fins lucrativos Privado com fins lucrativos Público, seletivo Público, acesso aberto Ø % dos empregadores dizem que a escassez de competências é a principal razão para vagas no nível iniciante não preenchidas A falta de competências é um motivo comum para o não preenchimento de vagas no nível iniciante % de empregadores entrevistados % dos empregadores também reportaram que a falta de competências causou problemas significativos em termos de custos, qualidade e tempo ou algo pior % Turquia Marrocos Estados Unidos Reino Unido Nível superior Superior incompleto/ Curso sequencial Profissionalizante Ø 50 Turquia Índia Brasil Estados México Arábia Alemanha Reino Unidos Saudita Unido 12 Marrocos Ø 50 1 O ensino pós-secundário melhorou minhas chances de conseguir um emprego FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Os resultados do relatório incluem seis pontos principais: 1. Empregadores, instituições de ensino e jovens vivem em universos paralelos. Dito de outra forma, eles têm entendimentos fundamentalmente diferentes sobre a mesma situação. Por exemplo, menos da metade dos jovens e empregadores acredita que os recém-formados estejam adequadamente preparados para cargos de nível iniciante. As instituições de ensino, no entanto, estão muito mais otimistas: 72% delas acreditam que os recém-formados estão prontos para trabalhar (Quadro 3). A mesma falta de conexão ocorre no que se refere à educação: 39% das instituições de ensino acreditam que a principal razão da evasão escolar é que o curso é muito difícil, mas apenas 9% dos jovens afirma ser esse o caso (atribuem maior peso à falta de condição de arcar com as mensalidades). Por que razão os três principais stakeholders não têm a mesma visão? Em grande parte, é porque eles não estão comprometidos entre si. Um terço dos empregadores afirma que nunca se comunica com as instituições de ensino e, dentre aqueles que o fazem, menos de metade diz que isso se mostrou eficaz. Enquanto isso, mais de um terço das instituições de ensino reporta que são incapazes de estimar as taxas de colocação de seus formandos no mercado de trabalho. Daquelas que afirmam conseguir, 20% superestimou esta taxa em comparação ao que foi relatado pelos próprios jovens. Nem mesmo os jovens estão mais bem informados: menos da metade reconhece que, quando optou por um curso, tinha um entendimento claro de quais disciplinas levam a profissões com vagas de emprego e bons níveis salariais.

19 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Sumário Executivo 19 Quadro 3 Quadro 4 Os stakeholders têm diferentes pontos de vista sobre o preparo dos formandos para o mercado de trabalho Há sete segmentos distintos de jovens Concordam que os formandos/recém-contratados estão adequadamente preparados % de entrevistados Empregadores 1 Instituições de ensino 2 Jovens Qual seu nível de informação? Bem informados Mal informados Moderadamente informados Segmento significativo e distinto não identificado Desmotivados (17%) Não estou nem aí Descompromissados (18%) Não quero nem saber Bem posicionados (20%) Estou focado e preparado Motivados (18%) Estou motivado porque sei a importância da educação Esforçados (26%) Quero saber mais Segmentos de nível pós-secundário 1 No geral, os funcionários contratados no ano passado foram adequadamente preparados por seus estudos e/ou treinamento pré-contratação 2 No geral, os formandos da minha instituição estão adequadamente preparados para vagas no nível iniciante na área de estudos que escolheram 3 No geral, acho que eu estava adequadamente preparado para vagas no nível iniciante na área de estudos que escolhi Por que você não cursou uma faculdade? Muito desinteressados (57%) Não estou interessado em cursar Se uma faculdade importam Pobre demais(43%) Eu gostaria de cursar uma faculdade, mas não posso Se pagar importam Se importam pouco Se importam muito Quanto você se importa com as opções de educação e de carreira? Apenas segmentos de nível secundário FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set A jornada da educação para o trabalho tem inúmeros obstáculos. Ao gerar nosso banco de dados, começamos a pensar no sistema de educação para o trabalho como uma estrada com três interseções críticas: (1) matrícula no ensino pós-secundário, (2) desenvolvimento de competências, e (3) encontro de um emprego. Existem desafios significativos em cada interseção. No primeiro (matrícula), o custo é a maior barreira: 31% dos formandos do ensino médio reportaram não ter continuado sua formação educacional porque era muito caro. Dentre aqueles que conseguem se matricular, 46% estão convencidos de que fizeram a escolha certa ao selecionar a instituição de ensino ou o campo de estudo. Na segunda interseção (desenvolvimento de competências), cerca de 60% dos jovens afirmam que estágio de trabalho e aprendizagem prática são as técnicas mais eficazes de instrução, mas, menos da metade desse percentual está matriculada em cursos que priorizam essas técnicas. Na terceira interseção (encontrar emprego), um quarto dos jovens não passa por uma transição fácil para o trabalho; seus primeiros empregos não estão relacionados à sua área de estudos e eles querem mudar de posição rapidamente. Nos mercados emergentes, esse número subiu para quase 40%. 3. O sistema de educação para o trabalho não funciona para a maioria dos empregadores e jovens. Exemplos de resultados positivos na educação para o trabalho são a exceção, não a regra.

20 20 Com base nos dados de nossa pesquisa, identificamos três grupos distintos de empregadores. Somente um deles, representando menos de um terço da coorte (31%), é bem-sucedido em conseguir os talentos que necessita. O que distingue esses empregadores é que eles procuram regularmente as instituições de ensino e os jovens, oferecendo-lhes tempo, competências e dinheiro. Dos outros dois segmentos, o primeiro está minimamente empenhado (44%) e é o que tem maior dificuldade para encontrar os profissionais certos, enquanto que o segundo (25%) até que se empenha, mas é bastante ineficaz. O sistema também não está funcionando para os jovens. Dirigimos uma combinação de perguntas atitudinais e comportamentais para entender como eles pensam. Com base em suas respostas, assim como em sua atual situação empregatícia, dividimos esses jovens em sete segmentos cinco para os respondentes com educação pós-secundária e dois para aqueles sem educação pós-secundária (Quadro 4). Apenas dois dos sete segmentos têm uma experiência positiva no mercado de trabalho. Eles se saem bem quando a maioria se dá mal porque administram ativamente suas decisões sobre educação e carreira. Os demais segmentos vão desde aqueles que estão desmotivados ( não estou nem aí ) até os descompromissados ( não quero nem saber ) e os esforçados ( quero saber mais ). Cada segmento de empregadores e de jovens que identificamos apresenta resultados e motivações diversas; cada um requer um conjunto diferente de intervenções. Verificamos, também, que a concentração e o mix desses segmentos podem variar significativamente de país para país. 4. Programas inovadores e efetivos ao redor do mundo têm elementos importantes em comum. Dois aspectos se destacam entre todos os programas bem-sucedidos que analisamos. Primeiro, instituições de ensino e empregadores influenciam ativamente em seus respectivos mundos. Por exemplo, empregadores podem ajudar no desenho de currículos e na oferta de seus funcionários como professores, enquanto instituições de ensino podem fazer seus alunos passarem metade de seu tempo no local de trabalho, oferecendo-lhes garantias de contratação. Segundo, nos melhores programas, empregadores e instituições de ensino trabalham com seus alunos mais cedo e mais intensamente. Em vez de três interseções distintas, que ocorrem em uma sequência linear (a matrícula leva às competências, que conduzem a um emprego), a jornada da educação para o trabalho é tratada como um contínuo, em que empregadores se comprometem a contratar jovens antes que eles se matriculem em um curso para adquirir competências. O problema, então, não é que o sucesso é impossível ou desconhecido é que ele é muito disperso e pequeno em relação à necessidade. 5. criar um sistema de educação para o trabalho que seja bem-sucedido requer novos incentivos e estruturas. Para aumentar a taxa de sucesso, o sistema de educação para o trabalho precisa operar de forma diferente, em três aspectos importantes. Primeiro, os stakeholders (atores) necessitam de melhores dados para fazer escolhas bem informadas e gerenciar desempenho. Por exemplo, pais e jovens precisam de dados sobre opções de carreira e caminhos de formação. Imagine o que aconteceria se todas as instituições de ensino fossem tão motivadas a coletar e divulgar sistematicamente dados sobre seus alunos depois de formados taxas de colocação no mercado e trajetórias de carreira por um período de cinco anos quantos são em relação aos registos dos alunos antes de sua admissão. Os jovens teriam uma noção clara do que poderiam esperar ao deixar uma faculdade ou se matricular em um curso, enquanto as instituições de ensino refletiriam mais cuidadosamente sobre o que ensinar e como conectar seus alunos ao mercado de trabalho.

21 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Sumário Executivo 21 Segundo, as soluções mais transformadoras são aquelas que envolvem múltiplas instituições e empregadores trabalhando dentro de um setor ou função específica. Essas colaborações resolvem a lacuna de competências no nível setorial. Quando custos são divididos entre diversos stakeholders (educadores, empregadores e estagiários), o investimento é reduzido para todos um incentivo para uma maior participação. Acordos como os de não contratação de empregados que tragam informações de um concorrente também podem aumentar a disposição dos empregadores em colaborar, mesmo em um ambiente competitivo. Finalmente, países precisam de sistemas integradores (um ou vários) responsáveis por uma visão abrangente do sistema de educação para o trabalho heterogêneo e fragmentado. O papel do sistema integrado é trabalhar com as instituições de ensino e os empregadores para desenvolver soluções de competências, levantar dados e identificar e disseminar exemplos positivos. Esses integradores podem ser definidos por setor, região ou população-alvo. 6. As soluções de educação para o trabalho precisam ser escalonadas. Há três grandes desafios para se atingir escala: primeiro, limitações de recursos das instituições de ensino, como encontrar um corpo docente qualificado e investir em expansão; segundo, oportunidades insuficientes para proporcionar aos jovens uma aprendizagem prática; e terceiro, a hesitação dos empregadores para investir em treinamento, a menos que envolva competências especializadas. Existem soluções para cada um deles. No primeiro caso, acoplar a tecnologia a Internet e outras saídas de baixo custo a um currículo altamente padronizado pode ajudar a complementar o trabalho do corpo docente e difundir uma instrução consistente a um custo modesto. Para o segundo desafio, aprendizagens tradicionalmente proporcionam experiência prática, mas não há vagas suficientes para atender à demanda. A tecnologia, sob a forma de jogos sérios e outros tipos de simulação, pode ajudar nesse caso, também, através da oferta adaptada, personalizada e detalhada de experiência prática para um grande número de pessoas a um custo comparativamente baixo. A simulação de jogos sérios pode se tornar o estágio do século 21. Em certo sentido, o futuro da aprendizagem prática pode muito bem ser virtual. Em terceiro lugar, muitas vezes os empregadores estão dispostos a investir apenas nas competências especializadas, cujo valor podem capturar integralmente; eles não estão dispostos a gastar com funcionários que podem levar sua experiência para outro lugar. Porém, para as escolas, é caro desenvolver soluções para cada empregador. Uma abordagem comprovada é combinar customização e escala oferecendo um currículo padrão, complementado por necessidades específicas de cada empregador. A passagem da educação para o trabalho é uma questão complexa, com muitas necessidades e exigências diversas e que requer negociação ao longo do trajeto. É inevitável, portanto, que haja uma grande variedade de rotas. O que diz respeito a todos nós é que muitos jovens estão se perdendo ao longo do caminho. O objetivo deste estudo é analisar a jornada da educação para o trabalho e examinar o que pode ser feito para melhorá-la. Ao fornecer novas informações e análises, buscamos auxiliar empregadores, instituições de ensino, governos e jovens a começarem a criar um sistema diferente e melhor. Este relatório não é um roteiro definitivo, mas é um começo e um chamado à ação estruturado.

22 22 CAPÍTULO UM Uma estrada congestionada

23 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Section Heading 23

24 24»Pense no sistema de educação profissional como uma estrada, onde três motoristas educadores, empregadores e jovens querem chegar ao mesmo destino. Há três interseções críticas quando os jovens se matriculam no ensino pós-secundário, quando eles constroem suas competências e quando procuram trabalho. Em cada ponto, cada motorista precisa levar em conta os outros para continuar avançando com segurança e eficiência. Contudo, nossa pesquisa mostrou que, geralmente, isso não acontece. Ao contrário, não se levando em consideração, motoristas avançam absortos em suas próprias pistas, ou, deixando todo mundo em pior situação do que quando começaram, eles colidem.

25 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 25» Ao analisarmos a transição da educação para o trabalho, vemos que há interseções críticas: matrícula, construção de competências e encontro de um emprego. O Quadro 1 mostra uma forma de visualizar essas interseções e as práticas relevantes (inputs) que formam os sinais de tráfego. Esta visualização é útil porque integra os pontos de vantagem de todos os três condutores e apresenta a educação para o trabalho como um sistema complexo, com várias entradas e saídas diferentes, e não como uma estrada reta. Um de nossos resultados mais notáveis é que, em cada interseção, os pontos de vista dos três motoristas são, frequentemente, tão diferentes uns dos outros, que é difícil acreditar que eles estão na mesma estrada. Por exemplo, apesar de menos da metade dos jovens e empregadores acreditar que os novos formandos estão preparados para o ingresso no mercado de trabalho, 72% das instituições de ensino afirmam que eles estão. Da mesma forma, embora 39% dos educadores do nível pós-secundário acreditarem que alunos abandonam o estudo pela dificuldade, apenas 9% dos jovens concordam com isso 1. Mesmo dentro dos grupos, há diferenças significativas de atitudes e comportamentos. Em suma, mesmo estando na mesma estrada, motoristas parecem não estar olhando para o mesmo mapa. Não admira o fato de estarem se perdendo um do outro. Vamos analisar cada uma dessas interseções críticas. 1.1 Interseção crítica 1: Matrícula no ensino pós-secundário Ao se aproximarem desse ponto, os jovem têm de tomar duas decisões que estão relacionadas. Devo seguir em frente? Se for, o que devo estudar e onde devo estudar? Escolher se continua estudando Determinar quantos jovens continuam seus estudos acadêmicos ou profissionalizantes e o que acontece com eles não é tarefa fácil. A maneira como os países definem e medem as taxas de admissão em tais cursos varia enormemente. Além do mais, cifras nacionais geralmente não incluem aprendizagem na empresa, nem contam os que vão diretamente do ensino secundário para o trabalho. Por este motivo, é comum fazer comparações usando a taxa NEET (sem Emprego, Educação e Treinamento). Os custos sociais e pessoais para reprimir as energias dos jovens são tremendos. Da mesma forma que os custos econômicos. A Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho publicou um relatório em 2012 que estima o custo arcado com a população NEET da Europa em 153 bilhões (cerca de US$200 bilhões), ou 1,2% do PIB europeu 2. As taxas NEET dos países em nosso estudo variam de 10% na Alemanha até 30% na Turquia 3 (Quadro 2). Vale notar também que, além da taxa NEET, outro percentual significativo refere-se ou aos subempregados ou aos que estão insatisfeitos com as opções disponíveis. Nossa pesquisa indica que os jovens que não buscam a educação pós-secundária se vêem em um de dois segmentos: os que não podem pagar e os que não estão a fim (ver o quadro sobre segmentação dos jovens). Infelizmente, os dois segmentos acarretam maus resultados, incluindo altos níveis de desemprego.

26 26 Quadro 1 Nossa estrutura para explorar o sistema de educação para o emprego Práticas (ideias) Adequação Conectar os jovens aos empregos adequados Credenciais Validação de competências e amplo reconhecimento Coordenação Colaboração no nível setorial e de sistema ENCONTRAR UM EMPREGO Os jovens que procuram emprego conseguem encontrar vagas disponíveis? MATRÍCULA Um número suficiente de jovens está sendo treinado para o mercado de trabalho? DESENVOLVER COMPETÊNCIAS O treinamento está fornecendo aos jovens as competências adequadas? Matrícula O número de jovens que têm acesso Conclusão O percentual de jovens que se formam Decisões dos alunos Como os jovens escolhem um caminho Responsabilidade Garantir a qualidade no nível institucional Entrega Pedagogia e funcionários Currículo Conteúdo e qualidade do que o aluno aprende

27 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 27 banqueiro

28 28 Quadro 2 Quadro 3 Taxas de NEET entre jovens em países da OCDE, % da população entre 15 e 24 anos Países Baixos Dinamarca Islândia Suíça Suécia Áustria Eslovênia Luxemburgo Finlândia Noruega Alemanha Japão Canadá República Tcheca Estônia Polônia Austrália França Portugal Reino Unido Hungria Nova Zelândia EUA República Eslovaca Bélgica OCDE Irlanda Espanha Grécia Itália México Turquia Países incluídos na pesquisa O custo é importante em toda parte, mas valor, falta de interesse e capacidade também têm um papel significativo em certos países Razões 1 Capacidade insuficiente Ausência de ofertas na área Não passei no curso escolhido O salário não mudaria A família não apoiou Posso conseguir um emprego de outra forma Custo/necessidade de trabalhar Custo + Valor Estados Unidos Brasil México Turquia Índia Custo + falta de interesse Custo + capacidade Arábia Reino Saudita Unido Marrocos Alemanha Global Não podia pagar Não tinha tempo para estudar devido ao trabalho Não tinha interesse em continuar os estudos Não achava que isso agregaria valor Não havia um curso de interesse 48% 16% 11% 13% 11% 43% 25% 4% 10% 16% 24% 29% 5% 8% 10% 20% 21% 15% 21% 13% 18% 10% 16% 21% 7% 38% 16% 41% 22% 15% 35% 18% 24% 13% 12% 34% 21% 27% 11% 8% 17% 19% 7% 7% 12% 31% 20% 15% 13% 12% 5% 12% 8% 11% 14% 8% 9% 6% 25% 11% 12% 5% 14% 9% 8% 17% 10% 10% 12% 11% 6% 3% 10% 11% 14% 26% 10% 5% 10% 10% 7% 5% 6% 20% 5% 10% 10% 0% 10% 8% 7% 3% 5% 11% 14% 13% 8% 4% 7% 7% 6% 2% 6% 8% 5% 10% 9% 2% 7% 6% 1 A OCDE representa médias ponderadas. 2T de 2011 para Austrália; todos os demais representam o 1T de 2011 FONTE: Estimativas da OCDE baseadas em pesquisas nacionais sobre a força de trabalho 1 Por que você não se matriculou em curso pós-secundário ou profissionalizante? FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 As razões para não dar continuidade à educação variam. Por exemplo, nossa pesquisa mostra que, no Brasil, México e nos Estados Unidos, o custo é o fator mais importante, enquanto que, na Alemanha, a falta de capacidade está acima de tudo. Os jovens turcos (e, em menor medida, os jovens hindus) questionam se mais educação trás retorno econômico (Quadro 3). Esse questionamento nos surpreendeu, pois a maioria das pesquisas mostra que mais educação é positiva, em termos econômicos 4,5. Mas, se os jovens turcos não vêem o mundo dessa forma, não admira que saiam da estrada na primeira interseção. Eles visualizam placas que dizem Nenhum valor adicional à frente. Os jovens turcos não estão totalmente errados: embora pagar por uma educação pós-secundária na Turquia traga valor líquido incremental, o valor atual desse retorno é um dos mais baixos da OCDE (Quadro 4). Há também indicações de que mesmo esse baixo retorno está caindo, especialmente no setor privado formal 6. Ao analisar os resultados de nossa pesquisa na Índia, ficamos impressionados pela falta de confiança comparativa no valor da educação complementar, porque as conquistas dos estudantes das escolas de administração e faculdades de engenharia de elite do país são muito bem conhecidas. Uma explicação é que nossa pesquisa envolveu estudantes de origens amplamente variadas, e os entrevistados da Índia estão entre aqueles com maior probabilidade de afirmar que sua origem sócio-econômica irá determinar, em grande medida, sua ocupação e carreira futuras.

29 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 29 contador

30 30 Quadro 4 Valor presente líquido da educação terciária Para pessoas do sexo masculino que cursaram a educação terciária em países da OCDE, US$ Portugal 373,851 Estados Unidos 329,552 República Tcheca 249,679 Polônia 230,630 Eslovênia 225,663 Áustria 225,048 Irlanda 223,821 República Eslovaca 208,883 Hungria 208,386 Coréia 189,766 Média da OCDE 161,625 França 159,950 Itália 155,346 Canadá 153,520 Países Baixos 145,886 Finlândia 145,608 Alemanha 144,682 Israel 143,582 Reino Unido 143,394 Japão 143,018 Bélgica 116,225 Austrália 115,287 Espanha 102,975 Noruega 82,076 Estônia 74,213 Turquia 64,177 Suécia 61,454 Dinamarca 56,369 Nova Zelândia 52,471 1 Educação terciária definida como ISCED 5/6. Austrália, Bélgica e Turquia se referem a Portugal a Japão e Eslovênia a Todos os outros países se referem a Os fluxos de caixa são descontados a uma taxa de juros de 3% FONTE: OCDE Países incluídos na pesquisa A juventude da Arábia Saudita também demonstra uma clara falta de interesse em continuar seus estudos. Nesse caso, a resposta pode estar relacionada ao fato de que muitos jovens sauditas têm a intenção de trabalhar no setor público, onde qualificações de nível pós-secundário, frequentemente, não são um requisito. Os entrevistados no Marrocos sugerem falta de tempo assim como falta de interesse para os estudos devido a seus compromissos de trabalho. As condições nacionais podem muito bem ter influência nesse caso, uma vez que o país enfrenta uma grave escassez de empregos para jovens. A principal queixa dos jovens alemães, os únicos a mencionar esse ponto, é que não há vagas suficientes para estudar. Os números parecem confirmar isso. Pouco mais de 20% dos alemães com idades entre 25 e 34 têm um diploma de nível pós-secundário. Esse número não apenas está entre o mais baixo da OCDE, mas também permanece inalterado em comparação com aqueles com idades entre 55 e 64. Em contraste, na maioria dos países industrializados, o nível de escolaridade aumentou ao longo dos últimos 30 anos 7. Talvez a resposta mais intrigante de todas, no entanto, venha da juventude do Reino Unido. O país abriga muitas das melhores e mais famosas universidades do mundo, e o número de vagas nas universidades tem aumentado visivelmente. Mesmo assim, a prioridade atribuída pela juventude britânica para prosseguir em direção à educação pós-secundária é a mais baixa de todos os países pesquisados; apenas 40% acreditam que educação pós-secundária irá melhorar suas chances de conseguir um emprego. Os entrevistados britânicos também não estavam bem informados para tomar decisões sobre a educação pós-secundária (Quadro 5). Como resultado, os jovens rapidamente se desviam da estrada da educação para o trabalho. Escolher o que estudar e onde Matrícula é apenas a primeira parte da viagem. Quando decidem continuar seus estudos, os jovens

31 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 31 Quadro 5 Os jovens não estão bem informados ao fazerem escolhas sobre sua educação Conhecimento dos jovens ao escolherem o que estudar 1 % de alunos entrevistados que tinham conhecimento das seguintes áreas ao escolherem o que estudar Opinião Vagas de Salários da família emprego 40 Taxas de colocação dos formandos no mercado de trabalho FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 % de entrevistados, média geral das quatro áreas Arábia Saudita Brasil México Índia Turquia Alemanha Estados Unidos Marrocos Reino Unido Ø 45 1 Eu sabia quais carreiras ofertavam o maior número de vagas quando escolhi o que estudar Eu sabia quais carreiras ofereciam altos salários quando escolhi o que estudar Eu sabia quais instituições de ensino possuíam altas taxas de conclusão de curso e taxas de colocação bemsucedidas quando escolhi onde estudar Eu conhecia as opiniões da minha família sobre diversos programas/disciplinas quando escolhi o que estudar enfrentam a árdua tarefa de escolher o que estudar e onde estudar. As evidências são perturbadoras: aqui, muitos jovens pegam um desvio errado. Menos da metade dos entrevistados está confiante de que, se tivessem que escolher de novo, entrariam para o mesmo curso. É muita decepção; é também um sinal de que os estudantes não têm as informações que necessitam para fazer as escolhas certas. Em resposta a outra pergunta, os jovens de todos os países pesquisados disseram que não estavam bem informados sobre disponibilidade de empregos ou dos níveis salariais associados ao seu curso. Cerca de 40% dos jovens também disseram que não estavam familiarizados com as condições e as exigências do mercado, mesmo para profissões bem conhecidas como professores ou médicos. Sem este entendimento, muitos alunos escolhem os cursos meio às cegas, sem saber se haverá uma demanda para suas qualificações depois de se formarem. Por fim, um grande número de estudantes não sabem o que não sabem. No Brasil e na Arábia Saudita, por exemplo, os pesquisados acreditavam que tinham um bom entendimento das carreiras potenciais. Contudo, quando indagados sobre profissões específicas, demonstraram não estar bem informados: por exemplo, apenas 46% dos jovens da Arábia Saudita e 58% dos jovens do Brasil declararam conhecer as competências exigidas e os níveis salariais para professores. Analisamos sistematicamente as respostas que os jovens nos deram e desdobramos o que ouvimos em sete segmentos distintos. Cada segmento tem resultados diferentes; cada um requer um conjunto diferente de políticas para melhorar as chances das pessoas que fazem parte deles. (Verifique a análise da segmentação de jovens nas páginas 32 a 35) Outro dado revelador é que, no que se refere à educação profissional, a influência da percepção social é bem considerável. Em quase todas as sociedades, as profissões que exigem um nível maior de estudos tendem a ter mais status.

32 32 Segmentação dos jovens Fizemos a jovens uma combinação de perguntas atitudinais e comportamentais para entender como eles pensam. Com base em suas respostas e resultados, desdobramos a população em sete segmentos cinco para os que têm educação pós-secundária e dois para os que não têm. Em seguida, diferenciamos os cinco segmentos de nível pós-secundário em dois eixos críticos: a medida em que eles estavam informados sobre as escolhas que fizeram e seu interesse em prosseguir na educação e carreira. (Quadro 6) Segmento de EDUCAÇÃO PÓS-SECUNDÁRIA 1: a luta para chegar na frente Jovens nesse segmento (que representam 26% da coorte) dão muita importância a fatores educacionais, mas não estão bem informados sobre deles uma combinação que leva a resultados ruins. Por exemplo, das 13 razões pelas quais um jovem pode optar por estudar em uma instituição de ensino específica (variando de conselhos dos pais a taxas de obtenção de empregos), este grupo atribui uma prioridade acima da média a 11 deles, uma proporção maior do que a de qualquer outro segmento 8. Pessoas nesse segmento valorizam coisas como o prestígio da escola, que empregadores valorizam muito menos. Talvez como resultado, apenas cerca de 40% desse segmento afirmam que tomariam a mesma decisão quanto à sua educação se pudessem escolher novamente o que estudar e onde, e se atribuem classificações baixas tanto em termos de preparo geral quanto específico para o trabalho. Pouco mais de um quarto (27%) desse segmento está desempregado, e 16% não concluíram educação pós-secundária, principalmente porque a consideravam demasiado exigente. Dado o interesse que os membros deste segmento têm na educação, proporcionar informações precisas e melhorar suas competências é fundamental para ajudá-los a ter sucesso. Eles precisam de orientação sobre assuntos como carreira, oportunidades de obter emprego ao terminar a faculdade e salários. Segmento de EDUCAÇÃO PÓS-SECUNDÁRIA 2: educação orientada é importante para o sucesso Representando 18% dos jovens estudantes de faculdade, este segmento também atribui alta importância a fatores educacionais, mas difere do Segmento de Educação Pós-secundária 1 em dois aspectos. Primeiro, seus membros não priorizam fatores de carreira no mesmo grau e, segundo, são mais seletivos nos fatores educacionais que consideram importantes. Ao contrário dos indivíduos no Segmento 1, por exemplo, eles não consideram importante ir para a mesma instituição que seus amigos. São mais propensos a acreditar que a educação, ao contrário de seu contexto socioeconômico, é o fator mais importante para o sucesso. Eles são orientados para o sucesso. Com uma taxa de desemprego de 16%, os resultados deste segmento são muito mais fortes do que os do Segmento 1, embora quase a mesma fatia (15%) não completou sua formação, especialmente porque deixou de estudar para trabalhar. Esse segmento está disposto a pagar por mais educação, caso isso melhore os resultados educacionais e de carreira. Criar caminhos para estes jovens que não os forcem a escolher entre estudar e trabalhar permitiria a um número maior deles se beneficiar integralmente de seu desejo por educação.

33 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 33 Segmento de EDUCAÇÃO PÓS-SECUNDÁRIA 3: descompromissados Este segmento (que representa 18% dos jovens com nível pós-secundário), como o Segmento de Educação Pós-secundária 1, não é bem informado. Porém, ao contrário dos indivíduos naquele segmento, eles são menos motivados para melhorar seus resultados e dão menos importância à educação. Não é de se estranhar, portanto, que os jovens no segmento dos descomprometidos tenham os piores resultados: quase 40% estão desempregados e 38% não completaram a sua educação de forma satisfatória (15% não concluíram seus estudos e 23% não se formaram a tempo). Eles também estão menos satisfeitos com seus empregos. O segmento dos descomprometidos é frustrado: 14% daqueles que procuravam um emprego relacionado ao seu campo de estudo havia demorado mais de um ano para encontrá-lo, e 37% ainda estavam procurando. Talvez seja por essa razão que o segmento inclui a maioria dos indivíduos que afirmam que, se tivessem outra chance, escolheriam uma área de estudos diferente. Enquanto outros segmentos com resultados ruins estão dispostos a pagar por melhores resultados, os jovens descomprometidos têm pouca probabilidade de fazê-lo. Proporcionar aos indivíduos neste segmento melhores informações pode ajudar a aprimorar suas oportunidades e resultados, mas, coisas como apoio geral de carreira não irão funcionar, porque eles estão menos preparados para utilizá-los. O que é necessário são intervenções desenhadas às circunstâncias individuais, como alcançar um por um, designar mentores e orientadores, e soluções personalizadas. Segmento de EDUCAÇÃO PÓS-SECUNDÁRIA 4: desmotivados De forma semelhante ao segmento descompromissado, os jovens neste segmento (que representam 17% com educação pós-secundária) estão desmotivados e frustrados. Sua frustração nasce de uma forte convicção de que sua origem irá determinar suas prováveis possibilidades de carreira: eles não acreditam que uma boa educação pode superar sua desvantagem econômica. Talvez como um resultado, eles priorizem ouvir as opiniões de sua família e amigos ao fazer suas escolhas de educação profissionalizante e coloquem menor ênfase em fatores que os empregadores consideram importantes, como apresentação pessoal e experiência de trabalho anterior. Este segmento está menos propenso a pagar por educação adicional; mais de 70% não tomariam a mesma decisão sobre sua educação uma segunda vez. Vinte e um por cento estão desempregados e 20% não terminaram seu curso devido a custos, influência da família e a preocupação de que suas competências não estavam melhorando. Somente um quarto de todos os que estão empregados dizem que seu trabalho está relacionado à sua área de estudos. As pessoas no segmento desmotivado respondem menos suscetíveis a abordagens tradicionais de informação porque não acreditam no sistema. Atingir os indivíduos neste segmento significa ajudálos a repensar a percepção de que a educação não é capaz de ajudá-los a superar desvantagens socioeconômicas. Eles precisam perceber por si mesmos que as pessoas de sua origem podem ter sucesso.

34 34 Segmento de EDUCAÇÃO PÓS-SECUNDÁRIA 5: bem posicionados Este grupo (20% do total) está na melhor situação: 84% têm rendas acima da média, e apenas 8% não conseguiram se formar. Eles são bem informados e se importam com suas opções educacionais e futuro. Embora este segmento também acredite que o contexto socioeconômico desempenha um importante papel no seu sucesso futuro, eles estão confiantes de que podem tirar vantagem das oportunidades que surgirem e estão dispostos a pagar por elas: 70% afirmam que pagariam por mais educação se ela melhorasse seus resultados de carreira. Segmento secundário 1: desencanados demais para estudar Os jovens pesquisados que não prosseguiram na educação profissional e pós-secundária se dividem em dois grupos, de tamanho mais ou menos igual: aqueles que ou são desinteressados ou não vêem valor nenhum em mais educação ( desencanados demais para estudar ) e aqueles que podem até se interessar, mas não podem pagar por mais educação ( pobres demais para estudar ). No geral, a porcentagem de jovens que não entra para a faculdade varia significativamente de país para país, mas a dinâmica é semelhante em todos os países pesquisados 9. As pessoas no grupo desencanados demais para estudar não acreditam que questões de educação são importantes para o seu futuro. Apenas 10% acreditam que não têm as competências necessárias para o trabalho; apenas 5% estão dispostos a pagar por educação adicional. Mas, estes jovens enfrentam desafios: mais de 40% estão desempregados e, daqueles que têm empregos, um terço ocupam cargos provisórios que planejam largar. Em certo sentido, este grupo nem sequer está na estrada. Intervenção direta, antecipada e focalizada será necessária para motivá-los. Segmento secundário 2: pobre demais para estudar Os dois motivos principais que este segmento oferece para não buscar mais educação foram custo (37%) e necessidade de trabalhar (22%). Suas taxas de desemprego (42%) e emprego temporário (40%) são elevadas. Mas, pelo menos, quando se trata de sua perspectiva, estão no caminho certo. Trabalhar com este grupo é relativamente direto, embora difícil: será importante introduzir opções educacionais de baixo custo e oferecer financiamentos mais efetivos. Setenta e cinco por cento das pessoas neste grupo afirmam que pagariam por educação adicional, caso isso melhorasse suas opções de carreira. Ao analisarmos esses segmentos, há diferenças variadas de sexo e idade que são importantes reconhecer. Da perspectiva do gênero, o segmento motivado tem maiores chances de incluir mulheres. Da mesma forma, o segmento bem posicionado é composto, em grande parte, de jovens com mais idade (26-29 anos) e com melhor situação financeira. Mais surpreendentes, no entanto, são as variações entre países. Por exemplo, há um percentual claramente mais elevado de jovens descompromissados no Marrocos, enquanto a Arábia Saudita tem o maior número de jovens no segmento bem posicionado (Quadro 7).

35 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 35 Quadro 6 Quadro 7 Há sete segmentos distintos de jovens Os países têm diferentes combinações de tipos de segmento de jovens Qual seu nível de informação? Bem informados Mal informados Moderadamente informados Segmento significativo e distinto não identificado Desmotivados (17%) Não estou nem aí Descompromissados (18%) Não quero nem saber Bem posicionados (20%) Estou focado e preparado Motivados (18%) Estou motivado porque sei a importância da educação Esforçados (26%) Quero saber mais Segmentos de nível pós-secundário Distribuição dos segmentos de nível pós-secundário por país % de entrevistados Bem posicionado Desmotivado Motivado Desinteressado Esforçado Brasil Alemanha Índia México Marrocos Arábia Saudita Turquia Reino Unido Estados Unidos Total geral Por que você não cursou uma faculdade? Muito desinteressados Pobres demais (43%) (57%) Gostaria de continuar Não estou interessado após o ensino médio, em cursar Se uma faculdade mas não Se tenho recursos importam importam Se importam pouco Se importam muito Quanto você se importa com as opções de educação e de carreira? Apenas segmentos de nível secundário Distribuição de segmentos de ensino médio por país % de entrevistados Pobres demais Brasil Alemanha 41 Índia México Marrocos Arábia Saudita Turquia 46 Reino Unido Muito desinteressados Estados Unidos 43 Total geral FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Essa variação é influenciada por múltiplos fatores, incluindo a situação do mercado de trabalho do país. Por exemplo, na Arábia Saudita há uma expectativa predominante entre os jovens de conseguirem emprego no setor público após a formatura. Talvez seja por esta razão que apenas 27% dos jovens da Arábia Saudita que se empregam no setor privado estão no segmento bem posicionado, contra 42% dos que se empregam no setor público (em outros países, há porcentagens iguais para esses dois grupos). No Marrocos, a alta taxa de jovens descomprometidos também pode estar ligada a fatores da mão de obra e do sistema educacional. Primeiro, a taxa de jovens desempregados no Marrocos (cerca de 28%), bem como a situação desafiadora de crescimento de emprego podem gerar pessimismo. Segundo, mesmo quando os jovens buscam educação pós-secundária, uma porcentagem relativamente baixa tem a percepção de que esta os ajuda a aumentar as oportunidades de emprego, e os empregadores, instituições de ensino e os jovens questionam o grau de preparação dos formandos que estão saindo do sistema (consultar as seções 1.2 e 1.3). Por fim, a juventude marroquina não está entre aquelas que escolheriam estudar na mesma instituição novamente. Da forma como os jovens no Marrocos enxergam essa situação, não é de admirar que muitos escolhem não se comprometer.

36 36 Considere-se que 70% dos jovens entrevistados acreditam que escolas profissionalizantes são mais úteis para conseguir um emprego e metade disse que consideram essas escolas mais interessantes do que uma via acadêmica. Ao mesmo tempo, porém, cerca de dois terços dos jovens disseram que os profissionais de nível técnico são menos valorizados pela sociedade. Daqueles que disseram que preferiam a ideia de formação técnica, menos de 40% estavam efetivamente matriculados em um curso desse tipo (Quadro 8). De fato, de todos os nove países pesquisados, a Alemanha é o único onde os alunos acreditam que os caminhos acadêmicos e técnico são valorizados da mesma forma (Quadro 9). Esta percepção de cursos profissionalizantes se traduz em atitudes sociais em relação aos tipos de trabalho. Pedimos aos jovens em cada país pesquisado para classificar a atratividade de determinadas profissões; existe uma variação considerável em suas respostas (Quadro 10). As diferenças são fascinantes. No Brasil, por exemplo, os jovens classificam o ensino como uma das profissões menos atraentes; no México e nos Estados Unidos, é uma das mais atraentes. Esse dado levanta certas questões: por exemplo, por que as profissões relacionadas à saúde, tais como médicos e técnicos de saúde, são muito mais atrativas no México e no Marrocos do que em outras partes do mundo? Essas perguntas são interessantes em si mesmas. Mas, aumentar a reputação de empregos relativamente impopulares é importante em termos mais amplos. A vasta maioria do crescimento esperado de empregos em países como os Estados Unidos está em ocupações que não exigem diplomas de nível pós-secundário. Segundo o Departamento Norte-Americano de Estatística do Trabalho (US Bureau of Labor Statistics), das 30 principais profissões com o maior crescimento projetado para 2020, apenas quatro exigem diplomas de bacharelado 10. Para os setores e ocupações que estão lutando para atrair pessoal qualificado suficiente, tais como assistência médica a domicílio ou cuidadores, entender o que impulsiona as preferências dos alunos pode ser instrutivo. Em nossa pesquisa, 58% dos jovens reportaram que a aprendizagem prática é uma abordagem efetiva em termos de treinamento. No entanto, apenas 24% dos formandos de curso acadêmicos e 37% dos formandos de cursos profissionalizantes disseram ter gasto a maior parte de seu tempo dessa forma.

37 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada Interseção crítica 2: Construir competências Duas perguntas essenciais devem ser respondidas nessa altura. Quais competências os alunos precisam ter? Como o treinamento de competências deve ser ministrado? Quando cada stakeholder tenta negociar essa interseção, a estrada da educação para o trabalho torna-se especialmente caótica: todos estão tentando avançar sem se importar com os outros na pista. Consideremos, por exemplo, os diferentes pontos de vista sobre se os formandos estão prontos para serem bem sucedidos no primeiro emprego (Quadro 11). Essas perspectivas diferentes existem em muitos países, sendo que a Alemanha e os Estados Unidos registram as maiores distâncias entre as opiniões das instituições de ensino e as dos empregadores (Quadro 12). Opiniões sobre o nível de preparo diferem dependendo não apenas de quem está respondendo à pergunta, mas também de qual setor eles representam. Pouco mais da metade dos empregadores nos setores de educação, finanças e saúde setores onde os recrutados são, muitas vezes, profissionais classificam seus novos funcionários como adequadamente preparados. Os empregadores dos setores de comércio, construção e indústria se mostraram menos otimistas (Quadro 13). Para entender melhor como os empregadores abordam essa interseção, nós os segmentamos em três grupos com base, principalmente, em suas atitudes e comportamentos. Verificamos que os empregadores que relatam os melhores resultados no que se refere ao preparo de novos trabalhadores são aqueles que estão mais atentos às três interseções críticas. Uma conclusão importante: empregadores que se envolvem mais e mais cedo obtêm os melhores resultados. Da mesma forma que segmentamos, neste estudo, os jovens, exploramos as atitudes e comportamentos dos empregadores pesquisados, dividindo-os em três categorias (ver o quadro sobre nossa segmentação dos empregadores). Um olhar mais próximo da maneira como os empregadores vêem as competências específicas dos formandos também é informativa. Solicitamos aos empregadores e instituições de ensino que avaliassem a importância de 12 competências individuais e a competência geral dos jovens que eles contratam, em relação às suas competências. Suas respostas realçam três pontos importantes (Quadro 15). Primeiro, em comparação com instituições de ensino, empregadores são muito mais claros ao classificar a importância relativa das diferentes competências. Empregadores citaram ética de trabalho e trabalho em equipe como as competências mais importantes em quase todos os países; instituições de ensino atribuem pesos semelhantes a todas competências. Segundo, os empregadores notam uma discrepância entre aquilo que necessitam e o que estão vendo; classificam a competência dos recémcontratados em cada uma das várias habilidades abaixo da importância que eles necessitam. Terceiro, em algumas competências dos recémcontratados há uma grande distância entre as perspectivas dos empregadores e das instituições de ensino. A diferença é particularmente notável em treinamento teórico e prático, resolução de problemas e conhecimentos de informática. Analisando mais detidamente os dados, podemos ressaltar outras diferenças. Por exemplo, em comparação com as instituições de ensino em outros países, as do Brasil e do México tendem mais a classificar os jovens como competentes do que os empregadores (Quadro 16). Mesmo em países onde as diferenças de percepção parecem pequenas, há um razoável desalinhamento em relação a competências específicas. Na Alemanha,

38 38 Quadro 8 Quadro 9 O desafio da percepção do ensino profissionalizante Curso profissionalizante/técnico Curso acadêmico Em todos os países pesquisados, exceto a Alemanha, os jovens afirmaram que a trajetória acadêmica era mais valorizada pela sociedade que a profissionalizante Valor dos tipos de programa 1 % de entrevistados Valor conferido pela sociedade às trajetórias acadêmicas e profissionalizantes 1 Mais útil para conseguir um emprego Mais valorizado pela sociedade % = % de entrevistados que afirmaram que a trajetória acadêmica é mais valorizada pela sociedade que a profissionalizante Ø O que o entrevistado prefere Dos que preferem o ensino profissionalizante, ~38% frequentariam esse curso se continuassem até o ensino pós-secundário Dos que preferem educação acadêmica, ~80% cursariam um programa acadêmico se continuassem até o ensino pós-secundário Arábia Saudita Estados Unidos Brasil Reino Unido México Marrocos Turquia Índia Alemanha 1 Agora, eu gostaria de entender como você valoriza as diferentes opções de ensino pós-secundário. Para cada uma das afirmações a seguir, dê sua opinião sobre qual tipo de educação profissionalizante/técnico ou acadêmico melhor se aplica 1 Agora, eu gostaria de entender como você valoriza as diferentes opções de ensino pós-secundário. Para cada uma das afirmações a seguir, dê sua opinião sobre qual tipo de educação profissionalizante/técnico ou acadêmico melhor se aplica FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 por exemplo, instituições de ensino são mais propensas do que empregadores a classificar os jovens em treinamento teórico e prático numa disciplina como competentes. Por outro lado, os empregadores classificam mais positivamente as competências de liderança dos jovens do que as instituições de ensino. Outra diferença diz respeito a maneira de obter competência; neste caso, a diferença está entre os jovens e seus instrutores. Em nossa pesquisa, 58% dos jovens disse que aprendizagem prática, mão na massa é um método eficaz de treinamento. No entanto, apenas 24% dos formandos em programas acadêmico e 37% dos formandos em escolas profissionalizantes disseram que dedicaram a maior parte do seu tempo de seus cursos à prática (Quadro 17). Também achamos intrigante que os jovens consideram ensino online ou à distância tão eficaz quanto os formatos tradicionais. Dado que a economia é um dos fatores principais na limitação do acesso à educação pós-secundária, intensificar o ensino à distância pode ser uma forma menos custosa para proporcionar mais oportunidades educacionais 1.3 Interseção crítica 3: Encontrar emprego A terceira interseção crítica ocorre quando jovens se preparam para deixar a educação para trás e entrar para a força de trabalho. O ideal seria que houvesse uma fusão de interesses sem conflitos nesse ponto. Alunos querem encontrar um emprego adequado às suas competências e rápido. Empregadores querem encontrar os talentos certos. Educadores valorizam

39 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 39 Quadro 10 Quadro 11 Percepção dos jovens sobre o emprego por país 1 Os stakeholders têm diferentes pontos de vista sobre o preparo dos formandos para o mercado de trabalho Formação profissional Arábia Estados Profissão Brasil Alemanha Índia México Marrocos Saudita Turquia Reino Unido Unidos Total Engenheiro 71% 51% 65% 41% 54% 29% 57% 34% 37% 49% Formação profissional Formação profissional Bacharel Bacharel Médico/Cirurgião Advogado Analista financeiro Professor 60% 47% 60% 49% 46% 30% 55% 37% 37% 47% 60% 48% 51% 43% 59% 35% 57% 37% 37% 47% 57% 46% 53% 40% 50% 29% 47% 36% 29% 42% 33% 41% 50% 46% 42% 27% 48% 41% 42% 42% Concordam que os formandos/recém-contratados estão adequadamente preparados % de entrevistados Bacharel Contador 50% 43% 52% 40% 41% 26% 43% 32% 31% 39% Curso superior de 2-3 anos Curso superior de 2-3 anos Curso superior de 2-3 anos Curso superior de 2-3 anos Programador Web Designer gráfico Técnico de TI Assistente social 64% 52% 60% 54% 42% 35% 52% 37% 42% 49% 66% 49% 59% 55% 61% 24% 48% 31% 45% 48% 59% 51% 58% 50% 39% 37% 51% 38% 39% 47% 50% 40% 62% 46% 58% 38% 41% 33% 36% 44% Empregadores 1 42 Certificado Certificado Policial Enfermeiro 47% 45% 50% 38% 53% 28% 35% 31% 30% 39% 45% 43% 48% 45% 52% 22% 41% 32% 32% 39% Instituições de ensino 2 72 Certificado Técnico de saúde 39% 36% 48% 47% 63% 32% 43% 25% 32% 39% Certificado Professor assistente 43% 36% 46% 46% 37% 16% 41% 32% 34% 38% Certificado Certificado Secretária Eletricista 47% 34% 42% 48% 33% 34% 32% 27% 34% 36% 37% 37% 42% 34% 27% 23% 35% 26% 29% 32% Jovens 3 45 Certificado Mecânico 36% 39% 43% 31% 22% 21% 29% 22% 27% 30% Certificado Trabalhador da 38% 31% 42% 31% 14% 12% 26% 19% 22% 27% construção civil Certificado / nenhuma Representante de 54% 39% 45% 38% 43% 30% 32% 26% 24% 36% formação vendas Certificado / nenhuma Atendimento ao 36% 35% 46% 45% 44% 26% 38% 30% 28% 36% formação cliente Certificado / nenhuma Trabalhador do setor 44% 42% 41% 41% 36% 17% 40% 25% 27% 35% formação de alimentos Certificado / nenhuma Funcionários de hotel 48% 33% 39% 42% 37% 20% 29% 28% 25% 33% formação 1 Calculado como % que considera a área atrativa/(% que está familiarizada com a área) 1 No geral, os funcionários contratados no ano passado foram adequadamente preparados por seus estudos e/ou treinamento pré-contratação 2 No geral, os formandos da minha instituição estão adequadamente preparados para vagas no nível iniciante na área de estudos que escolheram 3 No geral, acho que eu estava adequadamente preparado para vagas no nível iniciante na área de estudos que escolhi FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012

40 40 Quadro 12 Quadro 13 Percepção do preparo dos formandos para o mercado de trabalho por país Concordam que os formandos/recém-contratados estão adequadamente preparados % de entrevistados Perspectiva das instituições de ensino 1 Estados Unidos 87 Índia 83 Alemanha 83 México 77 Perspectiva dos empregadores Diferença Em apenas três setores a maioria dos empregadores afirmou que seus funcionários recém-contratados estavam preparados Preparo do funcionário por setor 1 % de empregadores entrevistados que afirmaram que seus funcionários recém-contratados estavam preparados; mínimo de 100 entrevistados por setor Educação Intermediação Financeira Saúde e Assistência Social Outro Produção Arábia Saudita Comércio 41 Turquia 70 Brasil 67 Reino Unido 61 Marrocos Transporte, Armazenamento e Comunicações Imóveis, Aluguel e Atividades Comerciais Comércio Atacadista e Varejista Agricultura, Caça, Silvicultura e Pesca Hotéis e Restaurantes 35 1 No geral, os formandos da minha instituição estão adequadamente preparados para vagas no nível iniciante na área de estudos que escolheram 2 No geral, os funcionários contratados no ano passado foram adequadamente preparados por seus estudos e/ou treinamento pré-contratação 1 No geral, os funcionários que contratamos no ano passado foram adequadamente preparados por seus estudos e/ou treinamento pré-contratação FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 altas taxas de emprego como uma indicação da relevância e qualidade de seus cursos. Então, o que vemos? Congestionamento, sinalização ruim e semáforos conflitantes são comuns. Embora os fatores que levam ao desemprego sejam complexos, altos níveis de desemprego entre jovens indicam a seriedade do problema. Em 2011, a taxa de desemprego de jovens (com idades entre 15 e 29) foi 15% em mais de 100 países, três vezes a taxa de desemprego para pessoas acima dos Um em cada cinco jovens desempregados nas economias avançadas tem procurado trabalho há um ano ou mais. Esse número sobe para cerca de 30% na área do euro 12. Como os três stakeholders vêem a situação? Vamos desdobrar a questão. A perspectiva dos jovens Frequentemente, os jovens se encontram no acostamento quando se trata de achar um emprego. Daqueles em nossa amostra que tinham um emprego, um em cada quatro jovens aproximadamente (27%) demorou mais de seis meses para encontrar seu primeiro emprego. Entre jovens que trabalham, apenas 55% conseguiram um emprego relevante para seu campo de estudos (Quadro 18), 25% encontraram trabalhos provisórios empregos não relacionados a seu campo de estudos e que os jovens planejam largar rapidamente. Os números para empregos temporários são mais altos no Brasil, Índia, México e Turquia do que nas economias desenvolvidas pesquisadas (Quadro 19). Embora não seja equivalente, os resultados de nossa pesquisa

41 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 41 música

42 42 Quadro 14 Há três segmentos distintos de empregadores, com mais envolvimento relacionado a melhores resultados Tamanho do segmento Perfil Resultados positivos Segmento 1: Estagnado 44% dos empregadores FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Menor probabilidade de se envolver com os jovens ou as instituições de ensino, ou de fazê-lo com intensidade Maior probabilidade de dizer que as questões de competências têm um impacto prejudicial Segmento 2: Ponto morto 25% dos empregadores Segmento 3: Corrida Nível de envolvimento 31% dos empregadores Envolvem-se frequentemente com jovens e instituições de ensino, com grande intensidade Menor probabilidade de dizer que as questões de competências têm um impacto prejudicial Jovens do segmento estagnado são o que mais têm a ganhar ao mudar a forma em que navegam no caminho da educação para o trabalho. O problema, porém, é que embora estejam perdidos, eles não estão dispostos ou são incapazes de fazer algo para melhorar seu senso de direção.

43 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 43 Segmentação de empregadores A importância que empregadores atribuem ao recrutamento e contratação, bem como ao relacionamento que eles mantêm com as instituições de ensino determinam em grande parte seu sucesso com novas contratações (Quadro 14). Identificamos três tipos de empregadores e descobrimos que grandes, médias e pequenas empresas são representadas de forma similar em cada um dos segmentos. Segmento 1: Parado O segmento parado, que representa quase 44% dos empregadores, tem uma atitude quase despreparada para contratar e isso é visível. Menos da metade dos empregadores nesse segmento consideram importantes os fatores de contratação 13. Eles estão menos preparados para treinar seus talentos e menos dispostos a pagar por isso. Quarenta e dois por cento nunca interagiram com as instituições de ensino. Quando o fazem, apenas 21% consideram a interação eficaz, comparado com 40% dos empregadores no Segmento 3. Não é de surpreender, portanto, que os empregadores parados obtêm resultados decepcionantes. Apenas 25% dizem que estão encontrando os talentos certos; 27% dizem que a falta de competências está prejudicando seus negócios. Membros do segmento parado são os que têm mais a ganhar mudando a forma como percorrem a estrada da educação para o trabalho. O problema, porém, é que, embora estejam perdidos, eles não querem ou não são capazes de agir para melhorar seu sentido de orientação. Segmento 2: Ponto morto Cerca de 25% dos empregadores situam-se nesse segmento. Como os empregadores no Segmento 3, aqueles que estão em ponto morto levam contato, recrutamento e contratação a sério, mas não estão enxergando grandes resultados. Estão fazendo as coisas certas, mas sem a intensidade e frequência suficientes. Por exemplo, 72% dos empregadores no Segmento 3 dizem que interagem com as instituições de ensino, comparado com 60% dos empregadores no Segmento 2. No que se refere à coordenação dentro da indústria, os números são 57% e 48%. Quanto a se conectar com os jovens, 78% do Segmento 3 reportam que o fazem versus 69% do Segmento 2. As diferenças podem não parecer significativas, mas as evidências mostram que são. Segmento 3: Corrida Representando 31% dos entrevistados, esses empresários percorrem a estrada da educação para o trabalho com confiança e competência. Empregadores nesse segmento consideram contratação e trabalho com as instituições de ensino muito importantes e agem baseados nessa crença. Corredores são mais propensos a oferecer treinamento a seus funcionários tanto internamente (81%) quanto através de provedores externos (38%) e têm maior probabilidade de proporcionar esse treinamento através de um programa coordenado dentro de sua indústria. Quase três quartos dos corredores disseram que trabalharam com instituições de ensino em áreas como elaboração de currículos ou para garantir que instrutores tenham experiência relevante na indústria. Eles também procuraram se conectar com os jovens através de novas mídias e trabalhando com organizações orientadas para a juventude, por exemplo. E o esforço parece estar funcionando. Corredores têm mais chance que os outros dois segmentos de dizer que seus esforços têm efetividade: 69% disseram que não enfrentam desafios no recrutamento dos talentos de que precisam.

44 44 Quadro 15 Perspectivas dos empregadores e das instituições de ensino sobre a importância das competências Competência Importância Perspectivas dos empregadores e instituições de ensino sobre as competências dos jovens 1 % de entrevistados que atribuíram uma nota 8 ou maior em uma escala de 0 a 10 Classificação da competência e importância pelos empregadores Classificação da competência e importância pelas instituições de ensino Quadro 16 Lacunas de percepção das competências dos jovens Desalinhamento entre empregadores e instituições de ensino sobre as competências dos jovens 1 Diferença entre a classificação de competências dos empregadores e das instituições de ensino; média dos países Diferença entre a classificação de competências dos empregadores e das instituições de ensino; exemplo da Alemanha Diferença na Alemanha Ética no trabalho Trabalho em equipe Idioma local 2 Comunicação oral Treinamento prático Resolução de problemas Comunicação escrita Criatividade Conhecimentos de informática Treinamento teórico Matemática básica Liderança Proficiência em inglês México Brasil Marrocos Estados Unidos Índia Turquia Arábia Saudita Alemanha Reino Unido Treinamento teórico 15 Treinamento prático 13 Ética no trabalho Resolução de problemas Conhecimento de informática Proficiência em inglês Comunicações escritas Criatividade Matemática básica Proficiência no idioma local Comunicação oral Trabalho em equipe Liderança Classifique o nível de competência dos recém-contratados em uma escala de 0 a 10, em que 0 significa nenhuma competência neste aspecto e 10 significa extremamente competente neste aspecto. Classifique a importância dessas competências para que os recém-contratados possam ser eficientes em sua empresa. Novamente utilizaremos uma escala de 0 a 10, em que 0 significa sem qualquer importância para ser eficiente e 10 significa extremamente importante para ser eficiente 2 Indagamos sobre o idioma local fora dos EUA e do Reino Unido e perguntamos sobre a proficiência em inglês em todos os países onde o idioma de negócios não era o inglês FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set Classifique o nível de competência dos recém-contratados em uma escala de 0 a 10, em que 0 significa nenhuma competência neste aspecto e 10 significa extremamente competente neste aspecto FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 sobre a taxa de empregos temporários é similar àquela encontrada em outras pesquisas que identificaram subempregos. A pesquisa da Gallup, por exemplo, verificou uma taxa de subempregos de 26% em 143 países e regiões 14. Examinar os resultados sobre empregos temporários é revelador, uma vez que os indivíduos que têm esses empregos juntamente com aqueles que estão desempregados são os mais insatisfeitos. São jovens do sexo masculino, que também disseram ter rendas mais baixas. Quase 40% dos que não progrediram além do nível secundário encontram-se nos empregos temporários. A perspectiva dos empregadores Embora muitos jovens não consigam encontrar um emprego de qualidade, muitos empregadores não conseguem achar as pessoas certas para preencherem as vagas disponíveis (Quadro 20). Os empregadores de porte médio (aqueles com 50 a 500 funcionários) disseram que têm, em média, 13 vagas de nível inicial em aberto; os empregadores de grande porte têm 27. Em todos os países pesquisados, cerca de quatro em cada dez empregadores que tinham vagas relataram que uma das principais razões dessas vagas restantes permanecerem abertas era a falta das competências dos recém-formados (Quadro 21).

45 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 45 Quadro 17 Como os jovens preferem aprender Técnicas de ensino mais eficientes 1 % de entrevistados que dizem que a técnica é eficiente Uso de aprendizado prático em instituições acadêmicas e profissionalizantes 2 % de entrevistados que indicam uma grande quantidade de horas gasta para aprender a metodologia Teórico Prático Quadro 18 A dificuldade de penetrar no mercado de trabalho: o primeiro emprego de 25% das pessoas que trabalham em tempo integral foi temporário Período de tempo para encontrar o primeiro emprego 1 % de entrevistados Relação entre o primeiro emprego e a área de estudo e o tempo para encontrar o próximo emprego relevante 2 % de entrevistados Treinamento no trabalho Aprendizado prático Multimídia ano 6 12 meses 3 6 meses Relacionado à área de estudo 55 Ainda não conseguiu um emprego relevante +1 ano Seminários Palestra tradicional Ensino online/à distância Formando em universidade ou superior incompleto 37 Profissionalizante Menos de 3 meses Conseguiu um emprego antes de se formar Não relacionado à área de estudo, mas satisfeito e sem planos de mudar Emprego temporário, não relacionado à área de estudo meses 3 6 meses Menos de 3 meses Agora, vou enumerar diversas técnicas de ensino diferentes. Classifique a eficiência de cada técnica para seu aprendizado, usando uma escala de pontuação de 11 pontos, onde 0 significa que a técnica não é nem um pouco eficiente e 10 significa que a técnica é muito eficiente. Caso não tenha estudado com essa técnica, responda não aplicável 2 Em média, quanto tempo de seu currículo acadêmico você passou envolvido em aprendizagem prática versus aprendizagem teórica? A cada 10 horas que você passou estudando, indique quantas dessas horas eram práticas (p.ex., treinamento no local de trabalho, simulações, etc.) e quantas eram teóricas (na sala de aula) FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set Após a conclusão de seu curso, quanto tempo você demorou para conseguir um emprego, depois de começar a procurar? 2 Esse emprego: (Selecione uma resposta: Estava relacionado à minha área de estudo, era um emprego temporário não relacionado à minha área de estudo até eu encontrar um emprego mais adequado, Não estava relacionado à minha área de estudo, mas eu estou satisfeito e não pretendo mudar FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Entre os jovens com trabalho, apenas 55% estão em um emprego relacionado à sua área de estudo e 25% buscam um trabalho temporário empregos que não estão relacionados à sua área de estudo e que pretendem deixar em pouco tempo.

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47 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 47 Quadro 19 Quadro 20 Mercados emergentes tendem a ter uma porcentagem maior de jovens em empregos temporários Relação entre emprego e área de estudo 1 % de entrevistados Existe um número significativo de vagas no nível iniciante não preenchidas Há vagas não preenchidas em empresas de todos os tamanhos, setores e regiões 1 Número médio de vagas por tamanho de empresa Tamanho da empresa Número médio de vagas por país para empregadores de grande porte País Número médio de vagas por setor para empregadores de grande porte Setor (+100 entrevistados) Relacionado à área de estudo Não relacionado à área de estudo, mas satisfeito e sem planos de mudar Emprego temporário, não relacionado à área de estudo Grande (+500 funcionários) Médio ( funcionários) Pequena (Menos de 50 funcionários) Índia 36 Brasil 32 Reino Unido México 24 Estados Unidos Alemanha 28 Intermediação Financeira Imóveis, Aluguel e Atividades Comerciais Comércio Atacadista e Varejista 26 Saúde e Assistência Social 25 Produção México Índia Brasil Turquia Alemanha Reino Unido Marrocos Estados Unidos Arábia Saudita Arábia Saudita 12 Turquia 11 Educação 23 Transportes, Armazenamento e Comunicações 20 1 Esse emprego era: (Selecione uma resposta: Relacionado à minha área de estudo, um emprego temporário não relacionado à minha área de estudo até eu encontrar um emprego mais adequado, não relacionado à minha área de estudo, mas eu estou satisfeito e não pretendo mudar FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Marrocos 9 Construção 13 1 Aproximadamente quantas vagas no nível iniciante em período integral sua empresa tem no momento? FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Este quadro é particularmente grave na Turquia (56%), na Índia (53%) e no Brasil (48%), embora seja surpreendentemente elevado em todos os países, com exceção do Marrocos (onde há menor número de vagas abertas). Para a maioria dos empregadores, não encontrar candidatos certos é uma questão importante, a ponto de 70% deles dizerem que pagariam significativamente mais para obter funcionários qualificados (Quadro 22). A pergunta óbvia que exige mais investigação é se os empregadores mantêm essa intenção e realmente pagam mais para atrair os talentos que procuram; se não, o que os impede de fazê-lo? A probabilidade real de salários mais altos envolve, claramente, um leque mais amplo de fatores, tais como a capacidade do empregador para pagar e o grau de escassez de competências na indústria. Empregadores relatam que treinamento para recém-contratados é amplamente oferecido recebem amplo treinamento. Mais de 90% disseram que treinam novos trabalhadores em competências específicas das funções, e 84% os treinam em competências gerais que os formandos não têm. Os treinamentos duram, em média, 20 dias. Nossas entrevistas, porém, indicam que esses números podem estar superestimados, uma vez que empresas nem sempre distinguem entre dias gastos em orientação versus dias gastos em treinamento de competências. Marrocos, Arábia Saudita e Turquia apresentam níveis significativamente mais baixos de treinamento (Quadro 23).

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49 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 49 Entre os países pesquisados, quase quatro de dez empregadores com vagas em aberto reportam que uma das razões para a existência dessas vagas é a falta de competências adequadas dos recémformados. Quadro 21 39% dos empregadores dizem que a escassez de competências é a principal razão para vagas no nível iniciante não preenchidas A falta de competências é um motivo comum para o não preenchimento de vagas no nível iniciante % de empregadores entrevistados 56 Turquia 53 Índia 48 Brasil 45 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set % dos empregadores também relataram que a falta de competências causou problemas significativos em termos de custos, qualidade e tempo ou algo pior 40 Estados México Unidos Arábia Alemanha Reino Saudita Unido 12 Marrocos 39%

50 50 A perspectiva das instituições de ensino Normalmente, educadores não são responsabilizados por resultados de empregos. Portanto, não é de admirar que eles não tenham uma visão clara da terceira interseção (encontrar um emprego). Mas nossos resultados devem gerar sérias reflexões: um terço dos educadores pesquisados não conseguiram estimar a porcentagem de seus formandos que encontraram empregos, e muitos deles que se dispuseram a fazê-lo, erraram. Três quartos das instituições de ensino, por exemplo, acreditavam que a maioria dos seus formandos encontraram emprego em três meses ou menos (Quadro 24), um resultado muito mais otimista do que o relatado pelos jovens. Em certo sentido, não é de se estranhar que as instituições de ensino saibam muito pouco sobre o que acontece com seus formandos: eles têm muitas outras questões com que se preocupar. Quando pedimos aos educadores para identificar suas prioridades, os resultados foram reveladores: ajudar os estudantes a encontrar emprego ficou no meio da lista, chegando ao sexto lugar dentre dez questões (Quadro 25). (Os resultados foram semelhantes a este respeito para as instituições de ensino públicas e privadas). Apenas metade dos jovens entrevistados acredita que o ensino póssecundário melhorou suas chances de assegurar trabalho. Isso não significa, necessariamente, que suas prioridades estão distorcidas: manter um excelente currículo e incrementar as taxas de conclusão certamente são importantes. Nem isso significa que as instituições de ensino não estão assistindo os alunos: os jovens com quem falamos muitas vezes procuraram apoio relacionado a empregos em suas escolas, incluindo informações sobre salários, perspectivas de emprego, preparação de currículo, orientação para entrevistas, além de conexões com empresas. Das instituições de ensino pesquisadas, dois terços disseram que oferecem tais serviços (embora apenas metade dos jovens em nossa pesquisa estavam cientes disso). O que os resultados indicam é que os educadores poderiam prestar mais atenção ao que, para muitos alunos, é uma prioridade-chave na busca de

51 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 51 médica

52 52 Quadro 22 Quadro 23 O prêmio do treinamento Treinamento de trabalhadores no nível iniciante Empregadores que pagariam mais pelo talento certo 1 % de entrevistados Empresas com treinamento para recém-contratados % de entrevistados Estados Unidos 86 Construção 79 % que treina 1 No. médio de dias 2 India 82 Saúde e Assistência Social 79 Brasil Alemanha 81 Intermediação Financeira 78 México Brasil Turquia Reino Unido Arábia Saudita México 72 Marrocos Ø Produção Imóveis, Aluguel e Atividades Comerciais Educação Hotéis e Restaurantes Comércio Atacadista e Varejista Agricultura, Caça, Silvicultura e Pesca Transportes, Armazenamento e Comunicações Empresas de todos os tamanhos dizem que pagariam, em média, 22% a mais Ø 70 Reino Unido Índia Estados Unidos Alemanha Marrocos Arábia Saudita Turquia Ø Ø Se você encontrou um candidato com a experiência prática, treinamento e conhecimento prático do cargo adequados, você pagaria mais a ele do que a um candidato que não recebeu treinamento relevante? 1 Sua empresa fornece treinamento a novos funcionários? 2 Em média, quantos dias de treinamento um novo funcionário recebe no primeiro ano? FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 educação: conseguir um bom emprego. Um número excessivamente grande das instituições de ensino com quem falamos não entendiam como poderiam contribuir para aprimorar o sistema de educação para o trabalho atual, ou sequer viam isso como parte de seu papel. Elas precisam começar a entender isso, ou irão perder seu eleitorado mais importante os jovens. Muitos dos jovens com quem falamos duvidavam do valor de sua educação. No curto prazo, isso pode se traduzir em desânimo e desengajamento. No longo prazo, se os jovens não acreditam que a educação vai lhes oferecer retornos tanto econômicos quanto intelectuais, eles não irão pagar por ela. Portanto, é do interesse das próprias instituições de ensino fazer mais para ajudar.

53 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 53 Quadro 24 Quadro 25 Em média, um terço das instituições de ensino não consegue estimar as taxas de colocação no mercado; aquelas que o fizeram, foram otimistas em suas estimativas Perspectiva das instituições de ensino sobre taxas de colocação no mercado e período de tempo para encontrar um emprego 1 % de entrevistados capazes de % de entrevistados estimar as taxas de colocação de seus formandos Brasil Índia Estados Unidos México Arábia Saudita Turquia Alemanha Reino Unido Marrocos Nenhuma estimativa Em média, que porcentagem de formandos da sua instituição encontra emprego três (3) meses após a conclusão do curso? 2 74% das instituições de ensino disseram que mais da metade de seus formandos encontraram emprego em três meses em comparação com 54% dos jovens que realmente encontraram emprego no período de três meses FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Capaz de estimar 25 % que encontrou emprego em menos de 3 meses Estimativa Jovens das entrevistados instituições que de ensino encontraram entrevistadas 2 empregos Vincular alunos a oportunidades de emprego é uma prioridade média para as instituições de ensino Classificação das prioridades das instituições de ensino 1 Classificadas por % de entrevistados que atribuíram uma nota de 8 ou mais em uma escala de 0 a 10 Mantêm um currículo relevante e atualizado Atraem alunos Atraem e retêm professores Aumentam as taxas de conclusão de curso Desenvolvem parcerias com empresas Ajudam os alunos/formandos a encontrarem um emprego Fazem parceria com outras instituições de ensino Geram receitas suficientes Reduzem custos/proporcionam uma melhor relação custobenefício Apoiam a pesquisa 1 A seguir, apresentamos uma lista de serviços que algumas instituições oferecem aos alunos. Indique sim ou não se sua instituição de ensino pós-secundária possui esses serviços ou não FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set 2012 Pública, acesso aberto Pública, seletiva Privada com fins lucrativos Privada sem fins lucrativos Um terço dos educadores entrevistados não foi capaz de estimar a porcentagem de seus formandos que encontrou emprego, e muitos dos que estimaram, não acertaram.

54 54 Quadro 26 Quadro 27 Apenas metade dos jovens acredita que o ensino póssecundário aumentou suas oportunidades de emprego Alunos que acreditam que o ensino pós-secundário melhorou suas oportunidades de emprego 1 % de entrevistados % de entrevistados A maioria dos alunos que frequentam cursos profissionalizantes não estão certos de terem tomado a decisão certa sobre a instituição que escolheram Escolha da mesma instituição 1 Discordam Neutro Arábia Saudita 60 Privado sem fins lucrativos 56 % de entrevistados % de entrevistados em cursos profissionalizantes Brasil Índia Alemanha México Turquia Marrocos Estados Unidos Reino Unido O ensino pós-secundário melhorou minhas chances de conseguir um emprego FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set Ø Privado com fins lucrativos Público, seletivo Público, acesso aberto Nível superior Superior incompleto/ Curso sequencial Profissionalizante Ø Ø Diploma de nível superior Superior incompleto/ Curso sequencial Profissionalizante Marrocos 1 Sabendo o que agora sei sobre o mercado de trabalho, eu faria a mesma escolha educacional (instituição e área de estudos) que fiz antes FONTE: Pesquisa da McKinsey, ago-set Arábia Saudita Brasil 70 EUA Alemanha México Índia Reino Unido Turquia Por exemplo, somente metade dos jovens pesquisados acredita que a educação póssecundária incrementou suas chances de conseguir emprego (Quadro 26). Aqueles que estudaram em instituições privadas afirmaram, apenas marginalmente, que sua educação aumentou suas oportunidades de emprego, bem como aqueles que passaram por níveis mais elevados de escolaridade. Grandes percentuais de jovens em todos os tipos de instituições de ensino questionam se fizeram a escolha certa. Dentre aqueles que frequentavam escolas vocacionais, por exemplo, 23% disseram que, em retrospectiva, não escolheram o lugar certo; além destes, 42% não tinham certeza (Quadro 27). Isso reforça a constatação de que aqueles que estudaram pelas vias profissionalizantes estavam menos propensos a acreditar que a educação melhorou suas perspectivas de emprego. 1.4 Problema à frente: Desobstruindo a estrada Em todos os nove países pesquisados, a estrada da educação para o trabalho está em constante reparo. Falta sinalização e o tráfego é pesado. Motoristas se concentram na pista à frente e não em todo o percurso. O resultado, como nossa segmentação mostra, é que apenas uma pequena fração de jovens e empregadores chegam ao seu destino de forma razoavelmente eficiente. A situação não é inauspiciosa. Não só muitos educadores e empregadores aceitam que precisam ser parte da solução, mas muitos também têm se mostrado bastante engenhosos para tapar alguns dos buracos. São para essas inovações que nos voltamos agora.

55 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Uma estrada congestionada 55 enfermeira

56 56 CAPÍTULO DOIS APRENDENDO PELO EXEMPLO: HISTÓRIAS DE SUCESSO

57 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Section Heading 57

58 58»Embora a estrada da educação profissionalizante opere em condições que estão longe de serem ideais, motoristas engenhosos e motivados desenvolveram estratégias para conseguir trafegar por ela. Encontramos 100 deles em 25 países 1. Suas histórias formam a base deste capítulo.

59 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 59» Vimos soluções inspiradoras e eficazes para educação para o trabalho em ação em todo o mundo, conduzidas por governos, instituições educacionais, associações da indústria, empresas e organizações não-governamentais (ONGs). Algumas vêm dos países desenvolvidos, outras, de economias emergentes. Algumas são dispendiosas, enquanto outras entregam resultados a custos tão baixos quanto US$100 por aluno. Apesar dessa diversidade, essas iniciativas têm um atributo essencial em comum, que é crucial para o seu sucesso em aprimorar os resultados: instituições de ensino e empregadores intervêm ativamente em seus respectivos mundos, interagindo intensamente, muitas vezes, quase que diariamente. Por exemplo, empregadores podem ajudar a definir currículo e oferecer seus funcionários como instrutores, enquanto que as instituições de ensino podem proporcionar ambientes de simulação de locais de trabalho para aprendizagem. Nos programas mais inovadores que observamos, empregadores e instituições de ensino abordam as três interseções críticas (matrícula no ensino pós-secundário, desenvolvimento de competências e encontro de emprego) não como uma sequência linear de etapas, mas, sim, como um contínuo interdependente, no qual encontrar um emprego pode ocorrer antes da matrícula. Neste capítulo, vamos discutir como essas soluções inovadoras atuam em cada ponto. 2.1 Matrícula Há duas questões-chave que definem a primeira etapa do problema da educação para o trabalho: como podemos tornar educação e treinamento mais atraentes e acessíveis para os jovens? E como as instituições de ensino, os governos e os empregadores podem encorajar mais alunos a iniciarem e concluírem os cursos certos para prepará-los para os locais onde os empregos estão? Os exemplos a seguir exploram algumas abordagens do mundo real para essas questões Disponibilizando informações Como discutido no Capítulo 2, os jovens não começam ou concluem os estudos por duas razões principais não têm como pagar por eles ( pobres demais para estudar ) ou não vêm sentido nisso ( desinteressados demais para estudar ). Mesmo entre aqueles que continuam os estudos, muitos estão mal informados e acabam se arrependendo sobre as escolhas feitas. A estrada para o futuro é mal definida, fazendo com que eles não percebam as várias opções profissionais disponíveis ou como sua situação econômica pode melhorar se eles seguirem essas opções. Para superar isso, os melhores programas fazem esforços intensos e contínuos para envolver os jovens e lhes proporcionar fatos acerca do que está implicado nas diversas carreiras e como os programas podem ajudá-los. Na medida em que a ignorância funciona como uma barreira para a ambição dos jovens e uma barreira grande a informação é a maneira de superá-la. Existem duas etapas: Criar um banco de informações: O primeiro passo é levantar informações pormenorizadas e abrangentes sobre as diferentes profissões. Embora essas informações possam beneficiar todos os jovens (bem como instituições de ensino e empregadores), elas serão de especial interesse para os 26% dos jovens que estão lutando para chegar à frente, mas não estão bem informados sobre carreiras ou opções

60 60 de estudo. O levantamento de dados confiáveis e abrangentes sobre oportunidades de trabalho, salários e treinamento pode ajudar os jovens que estão com dificuldades para chegar à frente e fazer as escolhas certas. O National Careers Service (Serviço Nacional de Carreiras) do Reino Unido é um repositório centralizado de informações sobre o mercado de trabalho publicadas pela UK Commission on Education and Skills (Comissão do Reino Unido para a Educação e Competências) e o Sector Skills Councils (Conselhos de Competências Setoriais). O site inclui perfis completos de cargos, com informações sobre salários, horas necessárias, qualificações, tendências da indústria e programas de treinamento 2. O National Careers Service fornece orientações sobre carreiras por telefone ou pessoalmente. Desde o seu lançamento, em abril de 2012, o site registrou mais de um milhão de visitas e possibilitou sessões pessoais e conversas por telefone. Em média, os usuários registram uma taxa de satisfação de 85% 3. O Observatório do Trabalho da Colômbia, criado em 2005, oferece um serviço semelhante, mas seu conteúdo é mais pormenorizado, incluindo detalhes sobre taxas de conclusão de cursos e obtenção de empregos de todas as instituições de ensino do país. Os jovens podem ter acesso a essas informações em nível nacional, regional, estadual, municipal ou mesmo por bairros. Esses dados têm uma dimensão longitudinal, o que significa que a trajetória dos alunos é rastreada ao longo do tempo (se continuaram com sua formação, quais instituições frequentaram, o que eles estudaram, quando encontraram trabalho, quais foram seus salários iniciais, e assim por diante). Assim, um adolescente em Medellin poderia consultar, por exemplo, o curso de economia da universidade local e ter uma ideia do que aconteceu com aqueles que o precederam. A utilização do site mais do que quadruplicou desde o lançamento, com visitas exclusivas ao site registradas em 2012, e o governo está trabalhando para expandir o conhecimento sobre o site e aprimorar a interface do site para aumentar o tráfego 4. Encontre seu público: Disponibilizar esse tipo de informação e dados é apenas o começo. Afinal, qualquer um com conexão à internet pode encontrar vários gigabytes de dados com alguns cliques do mouse. As informações podem ajudar o segmento de jovens esforçados que se preocupam com opções de educação e carreira, mas não estão bem informados; mas é preciso algo diferente para envolver os jovens descompromissados, que não apenas não estão informados, mas também não se importam o suficiente para procurar informações. (Ver o quadro de Segmentação dos Jovens, no Capítulo 2.) Os exemplos mais bem-sucedidos de envolvimento dos descompromissados foram obtidos graças à transmissão agressiva de informações, não apenas aos jovens, mas também aos seus familiares e amigos. Uma maneira de fazer isso é incorporar o planejamento de carreiras no currículo escolar, desafiando os alunos a refletirem sobre suas metas acadêmicas, pessoais e de carreira, enquanto ainda estão na escola secundária. Na Noruega e no Japão, cursos de orientação de carreiras são agendados formalmente em dias letivos. O sistema suíço é especialmente minucioso. No distrito de Berna, por exemplo, aconselhamento vocacional e aulas sobre carreiras são obrigatórios para todos os alunos do sétimo ao nono ano (12 a 15 anos de idade). Os alunos aprendem sobre diversas profissões seus horários usuais de trabalho e salários, e também sobre caminhos acadêmicos e profissionalizantes. Eles também visitam empresas e se preparam para entrevistas, que podem conduzi-los a estágios. Os pais são intensamente encorajados a participar do processo, incluindo o comparecimento à reunião especial introdutória elaborada para aumentar seu conhecimento sobre as várias oportunidades de carreira. Há tradutores disponíveis para que os pais de imigrantes possam participar 5. O Pratham Institute for Literacy Education and Vocational Training da Índia, uma ONG, é um bom exemplo de como transmitir informações em um contexto onde há falta de estruturas formais. Os trabalhadores de programas de apoio vão de porta em porta nas aldeias para falar com os jovens e

61 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 61 Mas como mudar o ponto de vista dos alunos e dos pais sobre o ensino profissionalizante? Fazemos isso ao mudar o foco de acadêmico versus profissionalizante para as oportunidades das profissões como um todo. seus pais sobre as oportunidades disponíveis em empresas blue-chip, como a Taj Hotels e a Larsen & Toubro, e sobre os benefícios de longo prazo que um treinamento complementar pode trazer. O Pratham também envolve líderes comunitários de líderes idosos das aldeias até funcionários locais para obter seu apoio como defensores da causa, a fim de encorajar os jovens a se matricularem nos programas de treinamento conduzidos pelo Pratham. Tendo se iniciado em 2006, existem, atualmente, cinco desses programas. Eles já formaram mais de jovens até o momento, a maioria deles carentes e sem uma educação formal. A taxa de obtenção de emprego para estes programas é próxima de 100% Abordando as percepções sociais Não há como negar: a educação profissionalizante não tem prestígio. Vimos no Capítulo 1 que, embora a maioria dos jovens considere a formação profissionalizante mais útil do que uma via acadêmica para encontrar trabalho, menos da metade daqueles que a acham mais atraente efetivamente se matriculam nessas escolas. Reduzir o estigma dos cursos vocacionais ou profissionalizantes ajudaria muitíssimo os jovens a acharem as profissões certas. De acordo com a atual situação, muitos sucumbem à pressão social para ir para a faculdade, mesmo quando não querem. Mas, como mudar a opinião dos alunos e dos pais sobre a formação profissionalizante? Mudando o tema da formação acadêmica versus profissionalizante para as oportunidades de carreiras como um todo. Há uma percepção, por exemplo, de que ter uma educação pós-secundário é necessário para conseguir um bom trabalho, com um bom salário, ou que empregos orientados por competências não oferecem perspectivas de longo prazo. Isso não é bem assim, e essa é a história que precisa ser contada. A Siemens é testemunha da diferença que uma abordagem desse tipo pode fazer. Em 2011, quando a empresa alemã abriu uma unidade de turbinas

62 62 bombeiro

63 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 63

64 64 a gás de ponta na Carolina do Norte, ela percebeu que precisava de trabalhadores com níveis mais altos de competência e precisão. No entanto, quando a Siemens começou a tentar recrutar jovens, percebeu que a ideia de trabalhar em uma fábrica mesmo uma fábrica de classe mundial não era muito popular, especialmente junto aos pais. A empresa abordou este problema voltando à primeira interseção. Ela convidou alunos secundaristas a visitarem a fábrica com seus pais, para terem uma impressão em primeira mão. Pais que costumavam dizer absolutamente não mudaram de ideia completamente quando viram [as instalações], observou um gerente da Siemens. Ao ver robôs, lasers e computadores, percebem que se trata de uma produção moderna, o que muda completamente as percepções iniciais 7. As Escolas Meister, da Coreia do Sul, são um exemplo de como o governo pode trabalhar para reformular os cursos profissionalizantes como um caminho que vale a pena, mesmo em uma cultura que coloca um valor extraordinariamente alto em conquistas acadêmicas. (A Coreia do Sul tem um dos índices de matrícula em universidades mais altos do mundo). Devido ao forte preconceito contra trabalho manual ou técnico, os empregadores na Coreia enfrentam sérias dificuldades para encontrar talentos para funções especializadas. Para atrair mais alunos para esses papéis, o governo coreano começou por transformar um subconjunto das escolas profissionalizantes existentes em Escolas Meister em ( Meister, em alemão, significa artesão.) O governo paga as mensalidades e moradia dos alunos, e os alunos são chamados de jovens meisters. A ideia é criar um sentido de status e abordar o estigma social ligado ao trabalho manual ou técnico. Embora as escolas sejam muito recentes, o esforço parece estar começando a dar certo, pois há uma grande demanda para cada vaga. O governo coreano também teve o cuidado de posicionar as Escolas Meister como um primeiro passo para a educação continuada, caso isso seja o que o aluno deseja e precisa, em vez de ser uma credencial isolada, que não oferece qualquer nova oportunidade de progresso. Para esse fim, as escolas também têm trabalhado com universidades para garantir que o seu currículo profissionalizante permita uma transição harmoniosa para uma via acadêmica, se o aluno assim desejar 8. As Escolas Meister são novas, mas fazem parte de uma verdadeira mudança que já está ocorrendo. Em 2009, 73% dos formandos do ensino secundário profissionalizante entraram para a faculdade, e apenas 19% conseguiram emprego; em 2012, 55% estão cursando faculdade, enquanto 33% encontraram trabalho Tornando a educação financeiramente acessível Embora as informações possam provocar o interesse dos jovens em relação à educação, o custo continua a ser o obstáculo número um. Entre os jovens que participaram da pesquisa, 31% citaram custo e 20% citaram a necessidade de trabalhar como as razões para não continuar seus estudos. Tradicionalmente, a solução para essa questão sempre foi simples: mais recursos financeiros. Governos e instituições de ensino criaram inúmeras formas de proporcionar recursos adicionais para as populações economicamente mais vulneráveis por meio de bolsas de estudo e subsídios. Por exemplo, o Reino Unido colocou 3,6 bilhões disponíveis para a recém-criada Skills Funding Agency (Agência para o Financiamento de Competências), com prioridade para o treinamento de jovens adultos, jovens com baixo nível de qualificação e jovens desempregados 10. Na Austrália, o National Workforce Development Fund (Fundo Nacional de Desenvolvimento da Mão de Obra) foi autorizado a alocar US$ 700 milhões durante os próximos cinco anos para o treinamento de competências prioritárias. Esse valor receberá investimentos conjuntos do setor privado e será administrado através dos conselhos setoriais de competências 11.

65 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 65 O Pratham, da Índia, é um exemplo de instituição de ensino que está experimentando formas de aumentar o acesso à educação de nível póssecundário para os jovens mais pobres. No programa Learn now, pay later ( Aprenda agora, pague depois ), os alunos pagam 30% do valor das mensalidades durante todo o curso, e o restante em parcelas após terem conseguido um emprego e começarem a receber. Cerca de alunos escolheram esta opção, desde sua introdução em julho de 2011, e o reembolso regular pelos formandos está em andamento. No programa Education for education ( Educação para a educação ), o Pratham oferece desenvolvimento de competências para jovens voluntários de seus programas de monitores e mentoring para alunos de escolas primárias. Desde abril de 2011, jovens em 17 estados já foram treinados em competências de alfabetização digital. Estimulado pelo feedback fortemente positivo dos jovens, o Pratham ampliou essa proposta de formação em 2012, a fim de incluir atributos base de emprego, tais como linguagem de negócios, inglês e competências sociais. As instituições de ensino também vêm experimentando formas de reduzir sua estrutura de custos, desde alavancar tecnologia para reduzir custos de expansão até contratar professores menos experientes e lhes dar treinamento complementar no trabalho. Essas medidas serão discutidas no Capítulo 3. Diluir os custos entre os stakeholders: Ao envolver empregadores no financiamento do treinamento e educação dos jovens, podemos permitir que mais jovens se matriculem em cursos que, de outra forma, não conseguiriam pagar, bem como incentivar os empregadores a investir mais nas interseções posteriores de construção de competências e encontrar um emprego. Os empregadores são com frequência cautelosos na hora de investir em treinamento. Algumas de suas preocupações: não é nossa função; tem um custo muito alto; nós os treinamos e, depois, eles vão trabalhar para os concorrentes. Mesmo assim, encontramos algumas empresas que desenvolveram formas de mitigar alguns dos riscos e, nesse processo, estabeleceram um case positivo para fazer algo mais. Normalmente, essas empresas têm extrema necessidade de talentos seja devido a requisitos de trabalho altamente especializados, ausência geral de talentos na região e/ou o grande número de pessoas necessárias. Além disso, sua cultura corporativa tende a valorizar o desenvolvimento de talentos. As pessoas nos perguntam por que estamos investindo tanto para desenvolver as competências de nosso pessoal, explicou um executivo da Siemens. Em resposta, eu lhes pergunto, quanto vai custar a vocês não ter mão de obra qualificada 12? Essa é uma boa pergunta. E essa é a pergunta que o Grupo Americana, do Egito, vem respondendo. Quando a empresa de restaurantes, processamento de alimentos, distribuição e varejo percebeu que não estava obtendo os talentos que necessitava, juntou forças com os Ministérios da Educação e do Ensino Superior para formar pessoas para trabalhar em seus restaurantes e empresas de alimentos. Durante o programa, os alunos passavam até metade do seu tempo trabalhando (e recebendo salários) na Americana. A Americana também paga suas mensalidades e garante empregos para os formandos ao final do programa. Devido à escassez de mão de obra qualificada na região e a taxa geralmente elevada de rotatividade no setor, a empresa afirma que o programa realmente vale a pena, porque gera um fluxo contínuo de talentos 13. A Newport News Shipbuilding (NNS), um construtor de navios norte-americano especializado, fez algo similar com The Apprentice School. Todos os anos, cerca de 250 aprendizes são recrutados dentre milhares de candidatos com uma vasta gama de experiência (ensino secundário, faculdade, forças armadas, candidatos internos) para serem treinados em19 programas profissionais diferentes (montadores de tubulações, eletricistas, mecânicos e assim por diante) e 7 programas avançados. Os programas têm duração de quatro a cinco anos. Enquanto estudam, os alunos trabalham no estaleiro de Newport News, VA. Oitenta por cento dos alunos

66 66 da The Apprentice School ainda estão empregados na NNS, dez anos depois de formados (embora não sejam obrigados a permanecer nem um único dia), e a maioria continua a trabalhar lá por décadas. Os formandos também chegaram a posiçõeschave de liderança; eles representam 44% de toda a equipe de gestão de produção, em posições que variam de chefes de turma a vice-presidente. Isso faz com que a The Apprentice School gere uma enorme economia de custos para a empresa: ao investir diretamente na aquisição de talentos, ela evita gastos futuros com despesas relacionadas à reciclagem e vagas 14. Naturalmente, para muitos empregadores, os custos podem parecer maiores que os benefícios. Nesses casos, colaborações baseadas em setores da indústria e incentivos do governo poderão ser necessários para reduzir os custos de admissão. Discutiremos isso no Capítulo Fazendo os alunos ultrapassarem a linha de chegada Como vimos no início deste capítulo, a questão não é apenas fazer com que os jovens se matriculem, mas também garantir que terminem o curso. Embora decisões baseadas em melhores informações e apoio financeiro possam certamente ajudar, há mais a ser feito. É possível identificar jovens que são particularmente vulneráveis a abandonar o curso, devido ao custo, falta de motivação, falta de preparo acadêmico e assim por diante, e lhes dar o suporte extra que podem requerer. Sólido suporte personalizado e baseado na comunidade: Year Up é um programa norteamericano de 12 meses voltado para jovens adultos vulneráveis de baixa renda. Os alunos passam o primeiro semestre do programa em aulas práticas, para desenvolver competências técnicas e teóricas, e o segundo semestre, em um estágio em uma empresa. Os alunos do Year Up devem assinar um contrato no início do curso que detalha o que lhes será exigido em termos de conduta e as consequências de violarem essas condições. O objetivo disso é refletir as expectativas profissionais das empresas onde os alunos do Year Up trabalharão posteriormente como estagiários. A adesão a essas diretrizes é monitorada por meio de um sistema que penaliza os alunos com um determinado número de pontos por certos tipos de comportamento, tais como atrasos ou ausência. Os alunos recebem uma remuneração para ajudá-los a se sustentarem enquanto estiverem matriculados no programa, e esse pagamento está vinculado ao seu desempenho; uma infração de 15 pontos resulta em uma dedução de US$15 do pagamento da semana. Se o aluno ficar sem pontos, é dito que eles demitiram a si mesmos do programa. A transparência e a clareza desse sistema contribuem para fazer com que os alunos sejam responsáveis por suas ações. Os alunos não estão sozinhos nesta jornada: essas altas expectativas são complementadas por uma rede social de apoio fortemente integrada, incluindo pares, funcionários, mentores profissionais, profissionais do serviço social e parceiros da comunidade. Os alunos são reunidos em grupos (chamados de comunidades de aprendizado ) de até 40 pessoas para discutir seu progresso. Eles se reúnem ao menos uma vez por mês para comemorar o sucesso ou discutir como as questões podem ser abordadas e que tipo de apoio será oferecido 15. Oitenta e quatro por cento dos formandos do Year Up conseguem emprego ou se matriculam em uma faculdade de tempo integral em até quatro meses após a conclusão do programa, e os formandos que estão empregados recebem uma média de US$15 por hora, o equivalente a US$ por ano 16. Referindo-se à campanha Year Up, a Economic Mobility Corporation concluiu, após um estudo independente em 2011, que o programa apresentava os resultados de avaliação mais animadores que já vimos em relação à empregabilidade de jovens em 20 ou 30 anos, e o primeiro a mostrar um ganho verdadeiramente substancial em salários 17.

67 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 67 O trabalho duro das competências soft Um dos pontos que aprendemos em nossa pesquisa é que os empregadores dão grande valor às competências soft. Mas, elas são mais difíceis de definir, selecionar ou expressar. Assim sendo, temos nos esforçado para identificar bons exemplos de programas de treinamento de competências soft que sejam precisos ou focados, como os módulos técnicos encontrados no Automotive Manufacturing Training and Education Collective dos Estados Unidos ou aqueles do sistema de Educação Técnica e Continuada da Austrália. Parte da razão é que as competências soft abrangem uma vasta gama de conceitos, de características pessoais (confiança, temperamento, ética de trabalho) a habilidades sociais e cognitivas (comunicação, resolução de problemas). Como resultado, o termo significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Por exemplo, quando falamos com os gerentes de uma empresa de hotelaria sobre suas expectativas para uma equipe de trabalho, eles nos disseram que o foco era se seus funcionários tinham atitudes tolerantes, que são importantes na interação com uma ampla variedade de hóspedes. Quando fizemos a mesma pergunta a um executivo de uma empresa de engenharia, ele considerou mais importante a forma como os funcionários eram capazes de trabalhar e pensar em equipes inter-funcionais. O mesmo conceito, as mesmas palavras, duas interpretações muito diferentes. As instituições de ensino e os empregadores melhoraram sua capacidade em relação a descrever tarefas e competências técnicas. Está na hora de fazerem o mesmo com as competências soft.

68 68 Monitoração em grande escala e suporte sistemático: O Year Up é um exemplo promissor de abordagem que funciona em uma população vulnerável, mas, é relativamente pequeno, com uma coorte de alunos em O Miami Dade College, a maior faculdade comunitária sediada em um campus dos EUA, com quase alunos, oferece um exemplo de como é possível dar suporte efetivo em uma escala muito maior. Todos os alunos que entram para a faculdade são designados para um conselheiro acadêmico, que é responsável por lhes dar suporte e acompanhar seu progresso. De forma semelhante ao sistema de pontos do Year Up, a Miami Dade está desenvolvendo um painel de controle automatizado que alerta o conselheiro quando algum aluno aciona um gatilho de risco (por exemplo, quando falta às aulas ou fica abaixo da média). Esse sistema foi projetado para ajudar os conselheiros a gerenciarem seu grande volume de casos (cada conselheiro tem cerca de 300 alunos) e lhes possibilita intervir no início do problema e com precisão. O conselheiro poderá, assim, trabalhar com o aluno para lhe oferecer um pacote personalizado de suporte, englobando uma gama de intervenções, de aulas de reforço até aconselhamento. Graças à sua filosofia de consultoria invasora, a Miami Dade tem um índice de formatura de 61%, o dobro da média nacional, apesar da elevada taxa de jovens desfavorecidos que compõem sua população estudantil (87% são minorias, 72% considerados despreparados para a faculdade e o número mais elevado de bolsistas do Pell ou pessoas em grave desvantagem econômica, do país) 18,19. Como esses exemplos demonstram, as instituições de ensino podem ajudar os jovens a concluírem programas por meio de serviços de suporte efetivos. Em resposta, os governos deveriam considerar oferecer mais incentivos às instituições de ensino para ajudar seus alunos a concluírem os cursos. Um bom começo seria coletar informações, por exemplo, através do rastreamento das taxas de abandono por fatores demográficos. Como diz o lema da gestão, tudo que é medido é gerenciado. Medir as taxas de evasão escolar pode ser um incentivo para reduzi-las. Novamente, essas medidas serão discutidas mais detalhadamente no Capítulo Desenvolvendo competências Após fazer com que os jovens se matriculem, instituições de ensino e empregadores devem assegurar que os alunos estejam adquirindo as competências relevantes. Isso requer a criação e entrega de conteúdos que os empregadores valorizem e os alunos possam assimilar Desenhando um currículo eficaz Intensa colaboração entre a indústria e as instituições de ensino para definir em detalhe as competências requeridas: A melhor forma de definir um currículo que seja relevante, tanto em termos de resultados educacionais quanto requisitos dos empregadores, seria empregadores e instituições de ensino trabalharem juntos para descobrir exatamente o que o currículo deve abranger. Embora muitas instituições de ensino levantem inputs e feedback dos empregadores, há duas chaves para o sucesso: primeiro, é preciso que haja intensa colaboração; segundo, os dois lados devem definir seus requisitos de forma extremamente pormenorizada. O Automotive Manufacturing Training and Education Collective (AMTEC) apresenta um exemplo de como isso pode funcionar. Para desenvolver o currículo do AMTEC, técnicos de alto desempenho (não gerentes) de várias empresas automobilísticas delinearam todas as tarefas que executavam e as competências requeridas para cada uma. Em seguida, eles as classificaram de acordo com sua importância e desenvolveram uma lista de tarefas comuns para as dezenas de empresas envolvidas, durante várias rodadas de iterações. Isso foi feito para cada atividade específica, sem deixar qualquer margem para confusão.

69 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 69 uma empreendedora

70 70 Aqui está parte da lista para uma tarefa denominada identificar e solucionar problemas, reparar/substituir, freios/embreagens : Verificar se os freios apresentam desgaste, vazamentos, danos e desgaste excessivo das pastilhas, usando ferramentas manuais comuns. Desmontar os discos e as pastilhas usando paquímetros. Limpar os rotores com um micrômetro. Esses passos são, então, complementados com um conjunto de competências requeridas, definidas em diversas dimensões, tais como cálculos, comunicação, tecnologia e segurança. Por exemplo, cálculos abrangem medida em decimais (milésimos), conversão de medidas métricas e matemática básica. Empregadores e instituições de ensino no AMTEC trabalharam juntos para extrair toda essa informação em um currículo composto de 60 módulos de estudo, de três a oito semanas cada, abrangendo 110 competências-chave. Cada módulo tem como foco um determinado conjunto de competências 20,21. Graças à intensa colaboração entre empregadores e instituições de ensino e aos materiais detalhados, o currículo do AMTEC é muito claro. Nós já sabemos o que esperar quando recebemos um currículo de alguém formado pelo AMTEC, observa um gerente da Nissan. É uma validação 22. Desenho de curso modular: Outra característica interessante do currículo do AMTEC é seu desenho modular, que proporciona aos alunos mais flexibilidade para combinar, sequenciar ou distribuir seus estudos, conforme necessário. No caso do AMTEC, os empregadores são capazes de fazer avaliações de seus funcionários atuais para identificar exatamente onde se encontram as lacunas em suas competências e solicitar à instituição de ensino os módulos apropriados para seus funcionários. Isso torna a formação mais eficaz e orientada para o funcionário. Outro exemplo é a estrutura de educação e treinamento profissionalizante na Austrália (VET). Assim como no AMTEC, as bases do currículo australiano são unidades de competência, que são definidas conforme as tarefas previstas para uma determinada função profissional. Cada qualificação VET (por exemplo, um certificado ou um diploma de graduação tecnológica) requer a realização de uma determinada combinação de competências para garantir que o aluno seja capaz de desempenhar a profissão escolhida. Ao mesmo tempo, as organizações de treinamento há muito vêm combinando essas unidades de diferentes maneiras, para melhor atender às necessidades de seus clientes, fornecendo certificados de conclusão para aqueles que completam esses cursos de curta duração. Em 2009, o governo formalmente tornou a entrega de tais conjuntos de competências unidades de competências interrelacionadas para uma função específica parte da estrutura nacional de educação. Essa mudança para módulos mais curtos visou aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta do sistema educacional, a fim de refletir as mudanças na indústria. No entanto, surgiram outros benefícios, incluindo proporcionar aos alunos um trampolim para maiores qualificações e oportunidades para que aqueles que já são trabalhadores obtenham uma complementação de competências. O número de conjuntos de competências disponíveis aumentou rapidamente de 178 em setembro de 2009 para 924 em junho de Entregando competências da maneira certa Uma vez identificadas as competências e capacidades necessárias, o próximo desafio é fazer com que os alunos as aprendam. Uma vez mais, empregadores e instituições de ensino devem trabalhar juntos para entregar o conteúdo correto de forma a garantir que os alunos aprendam as competências certas.

71 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 71 Treinamento de PME Muitas pequenas e médias empresas (PME) não têm os recursos e as capacidades para investir em um treinamento abrangente. Ao mesmo tempo, elas enfrentam dificuldades para encontrar o talento certo, devido à relativa falta de recursos para identificar e recrutar pessoas qualificadas. Portanto, faz sentido procurar ajuda de terceiros. Esta abordagem foi bem-sucedida em vários países, especialmente na Coreia e no Marrocos. Na Coreia do Sul, as PMEs representam 99,9% do total de empresas e 86,8% de todos os trabalhadores (12 milhões de trabalhadores) 24. Para aumentar a qualidade e a produtividade da mão de obra, o governo lançou um programa em 2001, que incentiva grandes empresas a dar treinamento para seus parceiros de PME, através de subvenções de até 80% de seus custos. A SK Telecom assumiu esse desafio e atualmente oferece treinamento para as PMEs em sua cadeia de valor. Isso é feito por meio do compartilhando de sua ampla biblioteca de elearning, bem como cursos mais tradicionais de treinamento desenhados de acordo com as solicitações específicas das PME. A biblioteca de elearning inclui módulos de treinamento focados em tarefas, e também treinamento de liderança, valores e funcional para desenvolver competências de trabalho e atingir um nível de maestria. A SK Telecom já treinou mais de pessoas até agora, usando essa abordagem. A empresa vê isso como um investimento que vale a pena: suas PMEs parceiras estão mais produtivas, e a comunicação e boa vontade melhoraram 25. No Marrocos, as PMEs respondem por 93% de todas as empresas cadastradas, 46% da força de trabalho e 38% do PIB 26. Em 2005, o Programa de Emergência do governo definiu a indústria automobilística como um dos sete setores prioritários para aumentar a competitividade do Marrocos nas exportações, aumentar o PIB em 50 bilhões de dirhams (US$ 5,7 bilhões) e criar mais de empregos. A fim de desenvolver a base de fornecedores para a indústria automobilística, o governo incentivou a Renault a estabelecer uma planta no Marrocos, e criou o Instituto para o Treinamento de Profissionais do Setor Automotivo em O governo providenciou o investimento de capital inicial, enquanto a Renault desenvolveu o currículo e treinou o corpo docente. O governo marroquino vai subsidiar os custos operacionais até 2014; após essa data, a indústria vai pagar. O programa vai treinar trabalhadores da Renault até Após esse ponto, o programa planeja expandir sua meta para abranger os funcionários das cerca de 125 PMEs fornecedoras da Renault 27.

72 72 Instituições de ensino intervindo no mundo dos empregadores: Eu ouço e esqueço. Eu vejo e me lembro. Eu faço e entendo, diz um velho provérbio chinês. Há muitos estudos que concluíram que o aprendizado prático é eficaz. Os jovens de nossa pesquisa concordam: a maioria reportou que o aprendizado prático é a forma mais útil de instrução. Há várias formas pelas quais a instituição de ensino pode criar experiências de aprendizado prático para seus alunos. Levar a sala de aula para o local de trabalho: O modelo mais comum é dar aos alunos oportunidades de fazerem estágios, para adquirirem experiência prática no trabalho. Os alunos passam uma parte de seu tempo no local de trabalho, aplicando o que aprenderam em sala de aula em situações reais. Um dos exemplos mais famosos é o do sistema duplo alemão, onde estágios e aulas são combinados no currículo. Embora existam diferentes graus de como fazer uso dessas oportunidades de aprendizagem variando de estágios externos de poucos dias a aprendizagens completas, onde os alunos dividem seu tempo entre a escola e o local de trabalho é claro que, quanto mais tempo os alunos passam no local de trabalho, mais experiência prática adquirem. É por esse motivo que programas como o da Americana (discutido anteriormente) ou o Apprenticeship 2000 (ver quadro no final do capítulo) garantem que os alunos passem um tempo considerável (até 50%) no local de trabalho do empregador, aplicando o que aprenderam em sala de aula a problemas reais. Este modelo, entretanto, pode ser difícil de ser implementado em maior escala e é, em grande medida, dependente do nível de comprometimento dos empregadores. As instituições de ensino podem resolver esse problema monitorando a experiência dos alunos e estabelecendo relacionamentos de longo prazo com os empregadores, para assegurar que os alunos sejam expostos a oportunidades significativas de aprendizagem durante seu estágio. Levar o local de trabalho para a sala de aula: Considerando as potenciais dificuldades na criação de um grande número de oportunidades de estágio, as instituições de ensino também estão usando simulações físicas, tais como a criação de um hotel simulado (Índia) ou uma mina de carvão surpreendentemente realista (Austrália). Isso também pode ser feito mediante simulações de computador/digitais, onde os usuários mergulham em um mundo virtual, para permitir a aplicação de conhecimentos e competências que vão de navegação marítima (Austrália) a otimização de processos de negócios (Estados Unidos). No TAFE Challenger Institute of Technology em Perth, Austrália, por exemplo, há uma réplica plenamente funcional de uma planta de processamento de gás (exceto pelo gás real), para treinar os alunos em operações de planta e, por sua vez, o TAFE Box Hill Institute possui uma ala hospitalar totalmente equipada, incluindo uma unidade de tratamento intensivo, com sofisticados manequins humanos. Na Nettur Technical Training Foundation, um grupo de escolas técnicas de elite na Índia, os alunos que trabalham para obter um novo certificado de manutenção de cellsite obtêm sua experiência prática em uma torre de telecomunicações real e funcional, instalada no campus 28. O custo de tais instalações pode ser alto, dependendo da indústria e da configuração necessária. O uso de simulações de computador pode, portanto, ser uma boa alternativa. No TAFE Sidney Institute, os alunos utilizam simuladores navais por computador para aprender as competências técnicas e práticas referentes a diversas classes de navios. A unidade de treinamento pode simular a maioria dos portos do mundo, bem como uma ampla variedade de condições marítimas e meteorológicas. Os alunos podem fazer as simulações individualmente ou

73 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 73 em equipes, e o seu desempenho é registrado para auxiliar no processo de aprendizagem através de debriefing e para posterior avaliação 29. Da mesma forma, jogos sérios (veja o Capítulo 3 para uma discussão mais aprofundada) usa a tecnologia de jogos de computador e videogames para simular ambientes ou processos reais que os usuários podem encontrar no trabalho. Um exemplo é o INNOV8, da IBM, um jogo sério criado para educar os usuários sobre gestão de processos de negócio (BPM). O INNOV8 foi originalmente projetado para ajudar alunos de faculdade a entenderem como a BPM afeta todo um ecossistema de negócios. Após poucos meses de lançamento, mais de universidades em todo o mundo tinham baixado o programa os alunos descobriram que a capacidade de ver como suas escolhas se desdobravam (para melhor ou para pior) deu vida ao conteúdo que estavam estudando de uma forma que jamais tinha sido possível. A popularidade do INNOV8 levou a IBM a lançá-lo como uma ferramenta de treinamento em TI e para outras corporações incluindo os próprios funcionários da IBM 30. Empregadores intervindo no mundo das instituições de ensino: As instituições de ensino não são as únicas com a responsabilidade ou mandato de transferir competências: os empregadores também podem agir para garantir que os jovens estejam aprendendo as competências requeridas. Alguns empregadores, como a Americana ou os empregadores no AMTEC, formam parcerias com instituições de ensino para garantir que o conteúdo do currículo esteja alinhado às suas necessidades. Outros vão mais além e assumem, eles mesmos, a responsabilidade de dar treinamento e educação. A Wipro, da Índia, é um exemplo de empregador que elevou seu programa interno de treinamento para um próximo nível. Ela contrata recémformados de universidades (cerca de no ano de recrutamento ), tanto com diplomas de engenharia quanto sem diplomas, e os prepara para serem programadores. Os novos contratados passam por um período de três a quatro meses de treinamento, durante o qual aprendem não apenas competências soft, mas também competências gerais de programação e conhecimentos especializados estreitamente relacionados a cerca de 60 áreas tecnológicas específicas, tais como Java para e-commerce. O programa de treinamento está intimamente relacionado com as operações da empresa, sendo que o lado comercial está envolvido de forma ativa em todos os aspectos, desde desenvolvimento de currículos até treinamento e mentoring e acompanhamento pós-treinamento, para assegurar que os novos contratados adquiram as competências que o negócio requer 31. A Newport News Shipbuilding (NNS) é outro exemplo desse tipo. Devido à dificuldade de contratar pessoas com as competências especializadas necessárias para trabalhar no estaleiro, a NNS decidiu abrir sua própria escola. Em operação contínua desde 1919, The Apprentice School treina aprendizes promissores para serem líderes em todos os setores da organização. Durante os estudos, os aprendizes dedicam parte do seu tempo de cada semana letiva estudando o Currículo de Armador de Classe Mundial, elaborado para fins específicos, e o restante do seu tempo em produção no estaleiro, supervisionados por instrutores especializados, todos formandos da The Apprentice School. Os aprendizes recebem um salário por hora em sala de aula e no estaleiro. Cada especialização na The Apprentice School está diretamente vinculada a um respectivo departamento do estaleiro; a cada dois anos, o programa de cada especialização passa por uma revisão formal; a colaboração diária ajuda a solucionar problemas e implementar as mudanças necessárias. As fortes conexões entre programa e produção garantem que a SNN estabeleça um fluxo contínuo de líderes competentes e funcionários leais com as competências relevantes para as operações da empresa 32.

74 74 A forma de trabalho da IL&FS: intervenção em grande escala na Índia Nas últimas duas décadas, a economia da Índia cresceu mais rapidamente que seu pool de trabalhadores especializados. Empresas e governo estão preocupados que a lacuna entre a demanda de talentos e sua oferta possa prejudicar o desenvolvimento. Para que a Índia tenha sucesso em algo próximo à sua meta declarada de treinar 500 milhões de trabalhadores especializados na próxima década, ela precisa identificar intervenções efetivas que possam ser escaladas intensa e rapidamente e a um custo aceitável. Nos últimos anos, o país viu vários empreendimentos com fins lucrativos entrarem nesse espaço traçamos, aqui, o perfil de um dos mais promissores, a IL&FS Skills. A IL&FS Skills foi fundada em 2007 como um empreendimento com fins lucrativos de desenvolvimento de competências. Em 2011, ela se tornou um dos cerca de 50 parceiros privados selecionados para receber suporte da National Skill Development Corporation, fundada pelo governo. Ela opera 18 escolas especializadas (hubs) e 355 centros de competências (spokes) em 24 estados. Essas escolas e centros oferecem instrução em 27 profissões, incluindo têxteis, solda, hotelaria e restaurantes e varejo que geralmente duram de um a três meses. A IL&FS enfatiza o atendimento a jovens de áreas rurais pobres e lhes oferece uma convincente proposta de valor: complete o curso e teremos um emprego para você. A IL&FS Skills começa obtendo o comprometimento de mais de empresas parceiras de fornecerem vagas de emprego para estagiários. Em seguida, ela trabalha com governos locais e organizações não-governamentais para matricular jovens, através de workshops informativos em todo o país. Eles vão às vilas rurais (de forma bem similar ao Pratham da Índia, mencionado na seção anterior) para explicar aos jovens os benefícios do treinamento da IL&FS Skills e as perspectivas de carreira que podem esperar após o treinamento. Considerando que 21% da juventude indiana em nossa pesquisa mencionou não ver o valor como a razão para não se matricularem em educação ou treinamento pós-secundário, esse processo ajuda a garantir que os jovens realmente se matriculem nos cursos da IL&FS e sejam treinados nas competências que as empresas estão exigindo. Uma vez que a matrícula está vinculada ao número de compromissos de emprego, os estagiários da IL&FS terão emprego garantido após a formatura, geralmente com um salário inicial de cerca de rúpias (US$100) por mês. Quando os jovens decidem se matricular, eles passam por uma série de avaliações de seleção (de visão, destreza, aptidão mecânica e assim por diante). Então, são designados para os cursos e têm aulas com instrutores com, pelo menos, quatro a cinco anos de experiência relevante na indústria. O currículo é criado em cooperação com parceiros Treinamento simulado: uma oficina de solda (à esquerda) e um hotel simulado (à direita).

75 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 75 da indústria. Os alunos residem em dormitórios em anexos das escolas. Seu treinamento inclui instrução de conhecimentos gerais que irão precisar para mudar para as cidades onde irão assumir os empregos. Cada estagiário da IL&FS também passa por um treinamento obrigatório de inglês básico e alfabetização digital e sai do centro de treinamento da IL&FS com um endereço de pessoal e habilidade para reservar seu próprio bilhete de trem online, por exemplo. Os cursos da IL&FS Skills também enfatizam o aprendizado prático. As aulas ocorrem em locais de trabalho simulados, tais como uma tecelagem (que inclui sirenes de troca de turno) ou a recepção de um hotel, para ajudar os alunos a se familiarizarem com o que podem ser ambientes inteiramente novos. Para fornecer informações de alta qualidade e consistentes para grandes números de pessoas em toda a Índia, a IL&FS Skills criou uma tecnologia proprietária, a K-Yan um tipo de combinação de projetor/computador que usa formulários multimídia para dar treinamento (em inglês e seis idiomas regionais). Qualquer pessoa pode acompanhar os programas com um mínimo de intervenção humana. Por exemplo, um módulo sobre como colocar uma unidade de processamento central (CPU) na placa mãe de um computador mostra duas imagens, uma de toda a placa mãe e outra com um close-up da parte da placa mãe onde a CPU deve ser instalada. Em seguida, o programa K-Yan mostra ao aluno o processo em pequenas etapas, tais como afrouxe o clipe suavemente, deslizando-o para frente ou levante a aba do soquete. Os segmentos são fáceis de acompanhar e os alunos podem revê-los várias vezes e aprender em seu próprio ritmo. Com o suporte da K-Yan, o corpo docente da IL&FS todos os quais têm experiência na indústria é capaz de dar aulas com apenas um treinamento mínimo em competências pedagógicas. Como resultado, um curso de um mês da IL&FS Skills custa cerca de uma vez e meia o salário inicial esperado por aluno. (Suporte de financiamento adicional também é obtido pela IL&FS, mobilizando fundos CSR empresariais, fundos filantrópicos e bolsas do governo e de empregadores para aqueles que necessitam.) Como resultado, a IL&FS cresceu muito e muito rápido: somente em 2012, ela treinou jovens. (Note-se, contudo, que a meta da Índia é de 500 milhões). A IL&FS Skills opera ao longo de toda a estrada da educação profissionalizante e vai além dela. Ela não apenas começa com o envolvimento de empregadores, mas termina monitorando os formandos. Por, pelo menos, um ano após sair da instituição, o desempenho do aluno é observado e mensurado 33. A IL&FS Skills é um exemplo de instituição de ensino que é altamente proativa em todas as três interseções, com gestão de ponta a ponta para seus alunos. Como a IL&FS continua crescendo, manter seus indicadores iniciais de qualidade e impacto será uma prioridade. Capturas de tela de um curso de técnico em computadores da K-Yan

76 76 Apprenticeship 2000: a Europa vem para a Carolina do Norte Em meados dos anos 90, duas empresas alemãs, a Blum (hardware) e a Daetwyler (máquinas de alta precisão) queriam garantir um fluxo de funcionários com as competências especializadas que suas fábricas na Carolina do Norte necessitavam. Especificamente, as duas empresas buscavam pessoas treinadas em mecatrônica, um campo multidisciplinar que combina o entendimento de mecânica, eletrônica, computação e sistemas e engenharia de software. Devido à natureza sofisticada de seus requerimentos de competências, as duas empresas trabalharam com o Central Piedmont Community College (CPCC), em Charlotte, para criar um programa de aprendizes no estilo europeu, mas com um toque claramente norte-americano: faculdade grátis e um contracheque! Os alunos que completam o programa são treinados como mecânicos especializados, fabricantes de ferramentas e moldes, especialistas em modelação por injeção e técnicos. Eles recebem um diploma de graduação tecnológica (em tecnologia de produção) e, também, um certificado de artífice. Recebem US$9 por hora durante o curso e têm a garantia de um emprego após o término. No decorrer dos anos, outras seis empresas que têm a mesma necessidade dessas competências se uniram ao consórcio. Essas oito empresas, que não são concorrentes, acordam sobre um currículo em comum, recrutam como um grupo e prometem não importar funcionários uns dos outros. O processo de seleção é rigoroso. Primeiro, os alunos interessados são selecionados em termos de sua aptidão acadêmica e comportamento; os aprovados são convidados para um open house (com seus pais), onde visitam a fábrica e aprendem mais sobre o programa. Em seguida, os candidatos passam por mais quatro dias de testes, e aqueles que são admitidos são direcionados para uma empresa. No ano passado, 68 alunos começaram o processo e 12 foram selecionados. O critério mais importante na seleção de candidatos é: você consegue aprender? O CPCC trabalhou com essas oito empresas e a Secretaria de Trabalho da Carolina do Norte para criar um currículo que atendesse às necessidades das empresas e as normas estaduais. Os aprendizes passam cerca de metade do tempo na escola e metade no chão de fábrica, trabalhando com um mentor designado. O curso tem cerca de horas de duração e custa aos empregadores até US$ por formando. Isso é equivalente a um diploma de um curso universitário de quatro anos, mas, devido à sofisticação das competências requeridas, as empresas acreditam que o investimento vale a pena. A Siemens, um dos membros da coalizão, estima que um corte errado feito por um mecânico pode, facilmente, custar US$ Estamos convencidos de que eles [os aprendizes] vão ser os funcionários mais inteligentes que teremos O Apprenticeship 2000 é um pequeno programa especializado. Apesar disso, ele já levantou interesse entre outros atores, que desejam replicar o modelo.

77 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 77

78 78 uma soldadora

79 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso Encontrando um emprego A busca do primeiro emprego é difícil; também é difícil avaliar os jovens ávidos em começo de carreira. Muitos deles não sabem como se promover com credibilidade. Anúncios de emprego frequentemente pedem competências quantitativas ou ótimas capacidades de comunicação, mas, um diploma universitário muitas vezes não indica efetivamente as competências analíticas ou habilidades de redação de alguém. Por outro lado, os empregadores sabem que um histórico escolar e algumas entrevistas não são suficientes para dar todas as informações e, por isso, também enfrentam dificuldades. Ao final, empregadores e jovens em busca de empregos correm o risco de não encontrar a combinação ideal. Há formas, todavia, para aprimorar este processo. Uma delas é uma sinalização mais eficaz, para permitir que empregadores e jovens informem uns aos outros exatamente o que cada um está procurando e o que cada um pode oferecer. Uma segunda forma é construir relações fortes entre empregadores e instituições de ensino, para que as instituições, que tenham um entendimento dos pontos fortes e das necessidades de ambas as partes, possam ajudar nessa combinação entre formandos e empregadores. A abordagem final é fazer com que os empregadores se envolvam muito mais cedo na jornada da educação para o trabalho, por meio da pré-contratação de jovens e influenciando e patrocinando sua formação, assegurando, assim, que os novos contratados estejam muito mais bem adaptados às funções quando começarem a trabalhar Avaliações e certificações credenciáveis Historicamente, o diploma universitário, da faculdade comunitária ou da escola politécnica sempre foi uma comprovação de qualificação: ter um diploma significava possuir determinadas competências. No entanto, como a maioria dos diplomas é baseada na conclusão de um programa que engloba muitas disciplinas e competências por um longo período de tempo, é difícil para os empregadores identificarem, exatamente, quais as capacidades de um formando. Embora um diploma ou certificado ainda denote um certo limiar de formação acadêmica (bem como perseverança individual), há muita incerteza e variabilidade nos resultados. Em função dessa falta de clareza, vários provedores externos estão surgindo para prover avaliações independentes. Países como a Coreia do Sul e o Reino Unido estão seguindo nessa direção, mas o movimento já avançou mais nos Estados Unidos. Um exemplo é o WorkKeys Assessment System, criado pela ACT, que é mais conhecido por seu vestibular. O WorkKeys é utilizado nos Estados Unidos para medir o grau em que um indivíduo tem as competências básicas (e avançadas) requeridas para ter sucesso no trabalho. As avaliações incluem leitura para obter informações, redação comercial e matemática aplicada, bem como habilidades soft, como trabalho em equipe ( a medida em que os indivíduos escolhem comportamentos que levam à realização de tarefas de trabalho e apoiam as relações entre membros da equipe ), ouvir para entender ( a capacidade de acompanhar, entender e reagir a processos baseados no trabalho ) e se adequar ( valores e interesses pessoais ). Além disso, a ACT tem combinado sua avaliação com o nível das competências necessárias para o sucesso em mais de diferentes funções. Isso ajuda os empregadores a identificarem como um candidato em potencial pode se adequar a uma determinada função. A conclusão com êxito desses testes leva à obtenção do National Career Readiness Certificate (NCRC), que garante aos empregadores um certo nível de preparo e, assim, melhora suas chances de contratar alguém que vão querer manter. Como disse um diretor de pessoal, isso lhes dá a capacidade de contratar as pessoas certas da primeira vez. Até o momento, 40 estados reconhecem o NCRC e um milhão de pessoas obteve a qualificação 35.

80 80 A iniciativa Mozilla Open Badges é um esforço mais radical e experimental para criar uma forma alternativa de credenciamento. Como criadora do popular navegador Firefox, a abordagem da Mozilla é baseada na internet. A premissa da Open Badges é possibilitar às pessoas obter reconhecimento por competências e aprendizado que ocorrem online ou fora de uma situação formal e, em seguida, apresentá-las na Web. Ao mesmo tempo, os emitentes das credenciais (empresas, ONGs, clubes, escolas) podem criar cursos intensamente focados de instrução e ter controle total sobre os padrões. A Mozilla, por exemplo, criou suas próprias credenciais para coisas como domínio de JavaScript. Tanto os emitentes quanto os destinatários utilizam uma plataforma de sistema que é gratuita e aberta a todos. Lançada em junho de 2012, a iniciativa está atraindo muito interesse. O Ministério da Educação dos EUA a chamou de estratégia de mudança de jogo, e a MacArthur Foundation doou $2 milhões para seu desenvolvimento. A NASA e a Disney já se inscreveram como emitentes 36. As inovações discutidas aqui não são definitivas: esses exemplos ainda são trabalhos em andamento, com taxas crescentes, mas, ainda irregulares, de aceitação. O que dá credibilidade a uma credencial é uma aceitação quase universal dentro da comunidade a que ela atende. Deste modo, uma proliferação de credenciais de terceiros sem aceitação ampla pode criar mais confusão que clareza. Portanto, o que é necessário é se concentrar em um ou dois sistemas de credenciamentos, por função ou indústria, reconhecidos por todos (ou quase todos) os stakeholders relevantes. Um modelo é o processo de certificação para contadores. Para ser certificado e, portanto, trabalhar como um contador público certificado (CPA), os indivíduos devem ser aprovados no Exame Uniform CPA, que é elaborado pelo American Institute of CPAs. O exame de CPA é aceito por profissionais, usuários finais (corporações e o governo) e legisladores como o padrão para toda a profissão Arranjos de contratação empresarial Contratação baseada em relacionamentos: Em vários casos, as instituições de ensino podem criar relacionamentos e credibilidade tão fortes com os empregadores que podem praticamente ter certeza de que todos os formandos irão conseguir trabalho. No Japão, muitas empresas recrutam diretamente das escolas KOSEN. Esses estabelecimentos híbridos de colégios/faculdades atendem a cerca de alunos orientados para matemática e ciências que gostam de construir gadgets. Os alunos começam nas escolas KOSEN aos 15 anos de idade e têm direito a estágios em empresas, além de formação acadêmica prática. Devido à excelente reputação que os formandos da KOSEN conquistaram, os empregadores os recrutam ativamente. A KOSEN reporta que os formandos têm de 15 a 20 anúncios de emprego aos quais podem se candidatar. As KOSENs em geral têm relações fortes e, frequentemente, antigas, com empregadores locais, e os membros do corpo docente ajudam a dirigir os alunos para as empresas certas. Assim que uma boa correspondência entre empresa e aluno é identificada, a escola escreve uma carta de recomendação e, depois de uma rodada de avaliações e entrevistas, o emprego é obtido 37. Corretores de competências de nicho: Há também populações específicas de pessoas à procura de emprego que precisam de suporte adicional para superar a lacuna entre desenvolver competências e encontrar um emprego. Nesses casos, diferentes programas e serviços surgiram para preencher nichos específicos no processo de arranjos de contratação empresarial. A Orion, uma firma de recrutamento dos Estados Unidos, é especializada em traduzir as competências adquiridas pelos veteranos das forças armadas norte-americanas reconhecidas pela indústria. Em seu trabalho com a Siemens, a Orion ajudou a aumentar o número de veteranos empregados de 100 a 200 por ano para 500, em

81 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 81 cirurgiã

82 Na Arábia Saudita, a Glowork encaminha mulheres capacitadas para empresas dispostas a empregá-las. A Glowork descobriu que empresas de maior porte não estavam contratando mulheres porque não sabiam como encontrá-las, e temiam incorrer em custos adicionais, devido às leis de segregação no local de trabalho. A Glowork superou essas duas lacunas, primeiro, oferecendo uma plataforma online para que mulheres à procura de emprego pudessem se conectar com empregadores e, segundo, oferecendo uma solução de TI que possibilitou às empresas contratarem e monitorarem mulheres que pudessem trabalhar em suas próprias casas. A Glowork obteve, com sucesso, emprego para cerca de mulheres e está trabalhando com o Ministério do Trabalho para dar suporte ao 1,2 milhão de mulheres que recebem seguro desemprego Tratando as interseções como um contínuo Alguns dos programas mais interessantes e promissores cruzam toda a estrada da educação profissionalizante: ao invés de tratar a matrícula, o desenvolvimento de competências e encontrar um emprego de forma separada e sequencial, eles atacam todas as três interseções ao mesmo tempo. Nesses casos, encontrar um emprego vem antes da matrícula: as instituições de ensino garantem um emprego a seus alunos e os empregadores pré-contratam os jovens e supervisionam e até mesmo patrocinam sua educação, muitas vezes oferecendo um cargo de tempo integral ao final do curso. Ao tratar as três interseções como um contínuo interdependente, os empregadores são capazes de garantir que os jovens sejam equipados com os tipos certos de competências e tenham algum tipo de garantia de que a educação que recebem será relevante e valorizada no local de trabalho. Além disso, as duas partes terão a garantia de que servem bem uma à outra quando os jovens candidatos a emprego começarem a trabalhar. O China Vocational Training Holdings (CVTH) é o maior instituto de treinamento da indústria automotiva da China; ele detém 60% de market share em nível nacional e até 80% nas principais províncias. O CVTH é um exemplo de instituição de ensino que promete conseguir empregos para seus formandos e estabelece sua correspondência às funções. Seu Departamento de Emprego cultiva e mantém relações com cerca de empregadores, que oferecem vagas para estágios e, também, prometem contratar. O CVTH mantém um banco de dados de empregadores que inclui detalhes como o tamanho da empresa, requisitos de demanda (quantos trabalhadores eles precisam, o tipo de trabalhador requerido) e localização, e atualiza esses dados mensalmente. Antes da formatura, o CVTH faz uma pesquisa com os alunos para identificar a vaga de trabalho ideal para eles (por exemplo, localização, tipo de trabalho, tipo de fábrica) e estabelece a correspondência das preferências dos alunos com base nessas informações. O CVTH também dá suporte pósformatura por um ano, caso identifiquem que não estão satisfeitos com seu emprego inicial. Três meses após a formatura, a taxa de emprego é de 80%, e os registros do CVTH sugerem que aqueles que ainda não conseguiram um emprego, normalmente, continuaram com seus estudos ou trocaram de indústria 40. Empregadores também podem assumir a iniciativa, pré-contratando jovens e não apenas financiando seu treinamento, mas assegurandolhes um emprego ao final do treinamento. Esse método é tipicamente visto em situações onde há uma grande escassez de competências: por exemplo, quando as competências necessárias são tão especializadas que o empregador precisa lutar para conseguir pessoas capacitadas, ou quando eles precisam encontrar um elevado volume de pessoas capacitadas em um curto período de tempo. No melhor dos casos, os empregadores também se envolvem desde o início com os jovens para cultivar seu interesse. Tanto a Newport News Shipbuilding e o Grupo Americana são exemplos dessa abordagem. (Veja outro exemplo em Apprenticeship 2000, no quadro ao final do capítulo).

83 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Aprendendo pelo exemplo: histórias de sucesso 83 Outro é a Go for Gold, na África do Sul. Formada em 1999 como uma parceria público-privada entre o Departamento de Educação de Western Cape, a Neil Muller Construction (atualmente, NMC Construction Group) e a Amy Biehl Foundation, a Go for Gold foi desenhada para atrair candidatos de comunidades carentes para contratação nos setores de construção civil, serviços de construção e engenharia. O programa começa identificando alunos promissores na 11ª série (o antepenúltimo ano da escola secundária). Esses jovens recebem tutoria e treinamento durante seus últimos dois anos de ensino secundário em áreas como matemática, ciências e conhecimentos gerais. Porém, antes de se matricularem na universidade, eles são indicados para uma das cerca de 20 empresas participantes para obter um ano de experiência de trabalho remunerado. Isso visa testar seu interesse e adequação para uma carreira na indústria. O que esses exemplos mostram é que é possível construir uma ponte robusta entre o ensino secundário e o emprego. Fazer isso, contudo, exige um elevado grau de confiança e cooperação. As instituições de ensino precisam provar que podem entregar o que os trabalhadores precisam. Empregadores precisam trabalhar com as instituições de ensino para criar o treinamento certo. Os alunos precisam se esforçar e obter as qualificações que a comunidade empresarial deseja. E todos eles precisam se encontrar. A empresa pode, então, decidir patrocinar sua faculdade e assegurar-lhes emprego após a formatura. Durante todo o programa, os participantes recebem mentoring, o que assegura que sejam orientados, monitorados e auxiliados na tomada de decisões com informações sobre sua carreira e seu futuro. As empresas participam não apenas porque isso é considerado uma boa forma de responsabilidade social corporativa, mas, também, porque é uma ótima maneira de recrutar. Pela forma como [o] programa é conduzido e os valores que incutimos nesses jovens, explica o diretor do programa, as empresas sabem que se trata de um bom investimento. Até o momento, 360 alunos já passaram pelo programa, e quase dois terços ainda estão trabalhando na indústria 41.

84 84 CAPÍTULO três CRIANDO UM NOVO SISTEMA

85 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Section Heading 85

86 86»Como o capítulo anterior demonstrou, há bolsões de excelência em todo o mundo que estão transformando a maneira como os jovens, as instituições de ensino e os empregadores negociam a estrada da educação para o trabalho. Infelizmente, essas histórias de sucesso são as exceções, não a regra. Para corrigir isto, as estruturas e incentivos subjacentes ao sistema atual precisam mudar. Existem duas prioridades: criar mais sucessos e escalá-los até que atendam aos milhões de jovens que necessitam deles.

87 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Criando um novo sistema 87» Em cada história de sucesso discutida no Capítulo 2, diferentes stakeholders interagiram intensa e frequentemente. Eles também foram bem para além de suas áreas de atividade tradicionais: empregadores se envolveram na educação e educadores desempenharam um papel mais abrangente no emprego. Alguns também simplificaram a jornada criando pacotes de treinamento com a garantia de um emprego após a formatura ou até mesmo contratando previamente os alunos em treinamento. O problema, porém, é que não existe incentivo suficiente para que os stakeholders se dediquem a essas inovações. Como resultado, a excelência é, na maior parte, a exceção. Eis outro problema: nenhum stakeholder individual tem uma perspectiva informada sobre todo o sistema de educação para o trabalho. Enquanto os jovens têm mais a ganhar, eles estão mal informados e não se encontram em posição de desenvolver soluções. Instituições de ensino e empregadores estão melhor equipados, mas tendem a se concentrar apenas em seu trecho da estrada. Empregadores têm uma prioridade simples: recrutar os melhores candidatos. Eles naturalmente se concentram na terceira intercessão (encontrar um emprego) e se envolvem pouco com o que os jovens decidem estudar (primeira interseção) ou com as competências eles adquirem (segunda interseção). Instituições de ensino estão mais preocupadas com as duas primeiras interseções atrair estudantes para seus programas e proporcionar ensino de alta qualidade. Colocação no mercado de trabalho é uma prioridade menor. No momento, é preciso investimento extraordinário, inovação e liderança para aumentar a aceleração. A necessidade é estabelecer práticas e princípios que podem fazer do sucesso uma rotina. Queremos que todos os stakeholders tenham uma participação no sucesso dos demais e que eles se encontrem, sem colidir, em todas as três interseções. Para que isso aconteça, é necessário que haja um sistema completamente novo de educação para o trabalho não uma versão melhorada do modelo fragmentado de hoje. 3.1 Melhorando as chances de sucesso Os educadores e empregadores mais ativos e criativos estão criando soluções, apesar das deficiências sistêmicas. Esperamos que eles continuem a fazê-lo, mas isso não será suficiente. Três intervenções são necessárias para conseguir mais inovação, e de melhor qualidade: levantar e divulgar dados para educar os stakeholders, criar transparência e gerir desempenho iniciar mais colaborações em todo o setor para estabelecer consenso na indústria e compartilhar os custos da melhoria da educação e do treinamento criar um integrador de sistema de educação para o trabalho que coordene, catalise e monitore a atividade Vamos analisar cada uma dessas intervenções Intervenção 1: Levantar e divulgar dados Transformação requer boa informação. Consideremos a revolução no levantamento de dados, relatórios e análise que começou com o Programa Internacional de Avaliação de Alunos (PISA) da OCDE, em A amplitude e profundidade das informações levantadas pelo PISA permitiram aos países compararem

88 88 padrões de desempenho entre si e entender quais intervenções foram bem sucedidas para elevar os resultados dos alunos. O PISA deixou claro quais países estavam tendo sucesso e por quê. Os sistemas de educação para o trabalho carecem de dados da qualidade do PISA 1. Menos da metade dos jovens pesquisados disseram que possuíam as informações certas para decidir permanecer nos estudos ou para entender quais programas ofereciam melhores retornos econômicos. O que é necessário são dados que possam ser utilizados para educar stakeholders, gerar transparência e gerenciar desempenho. Levantar, embalar e transmitir boas informações sobre as opções de carreira e os caminhos para o treinamento: Jovens precisam ser capazes de fazer escolhas informadas sobre sua carreira e educação. Em alguns casos, isso pode ser simplesmente uma questão de agregar dados que já existem, mas estão dispersos em diferentes locais. Nos Estados Unidos, o Economic Modeling Specialists International (Modelagem Econômica Especialistas Internacionais) desenvolveu um programa baseado na Web, o Career Coach (Instrutor de Carreira), que agrega 90 fontes de dados federais, estaduais e privados, incluindo o Ministério do Trabalho, o Departamento de Recenseamento e o Indeed.com (um site de anúncios de empregos). Esse banco de dados fornece informações em tempo real sobre oferta de empregos locais (os candidatos aos empregos definem um raio de procura), como vagas de emprego abertas e projetadas, estimativa de salários e programas educacionais específicos que irão preparar o indivíduo para uma determinada ocupação. Instituições de ensino podem adquirir acesso a esse banco de dados para os seus alunos através de assinatura 2. Na maioria dos casos, os dados devem ser levantados e construídos a partir do nada. Este foi o caso na Colômbia, quando o Ministério da Educação estabeleceu seu Observatório do Trabalho para a Educação, em O ministério começou por rastrear os movimentos Menos da metade dos jovens entrevistados afirmou ter as informações adequadas para decidir se continuariam ou não sua educação, ou quais cursos ofereceriam o melhor retorno financeiro. É preciso produzir dados que possam ser usados para educar os stakeholders, criar transparência e gerenciar desempenho.

89 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Criando um novo sistema 89 dos estudantes ao longo do tempo onde eles se matriculavam no ensino pós-secundário, com qual qualificação eles se formaram, onde conseguiram seu primeiro emprego e assim por diante. Sete anos depois, esses dados tornaram-se métricas importantes. Usuários podem melhorar as taxas de emprego por qualificações, programas e instituições de ensino; eles também podem comparar o desempenho de diferentes instituições por taxas de formatura, emprego e salários. Embora esses dados estejam criando transparência que beneficia, em especial, os alunos, há mais a ser feito. Um funcionário do ministério observou: No momento, a maneira pela qual avaliamos a oferta e procura de trabalho é por meio de inferências. Se salários iniciais para um determinado campo parecem excepcionalmente baixos, e verificamos que há um grande número de recém-formados, então suspeitamos que temos um problema de excesso de oferta. O ideal é termos um modelo macroeconômico que possa prever a demanda de mão de obra, de maneira que possamos evitar completamente o problema. Esse é o nosso próximo passo 3. Definir quais soluções funcionam: Muitas instituições de ensino e empregadores nos disseram que têm dificuldade para entender quais intervenções fazem a diferença na melhoria dos resultados de aprendizagem dos alunos. Para combater isso, na Coreia do Sul, o governo criou em 1997 o Korean Research Institute for Vocational Education and Training (KRIVET) - Instituto Coreano de Pesquisa para Ensino Profissional e Treinamento - para realizar pesquisas sobre políticas nacionais de desenvolvimento de recursos humanos, tendências do mercado de trabalho e ensino profissional e treinamento (Vocational Education and Training - VET). O KRIVET também tem a tarefa de divulgar essas informações para aqueles que possam utilizá-las. Publica regularmente working papers que avaliam o impacto de vários programas VET e destacam as práticas desenvolvidas pelas instituições de ensino em todo o país. O KRIVET tem representado também um papel instrumental na implementação das Escolas Meister, uma nova rede de escolas profissionalizantes de alta qualidade, oferecendolhes orientações detalhadas. O KRIVET publicou um manual de instruções de 265 páginas explicando como abrir uma Escola Meister. Esse manual oferece instruções passo a passo, estudos de caso e gabaritos sobre como definir as competências exigidas, desenvolver livros didáticos e avaliações de alunos, e criar atividades extracurriculares 4. Entidades sem fins lucrativos e think tanks (grupos de reflexão) podem também ser úteis. Nos Estados Unidos, por exemplo, o Instituto Aspen, a Fundação Lumina e a Fundação Gates estão investindo pesadamente no estudo de intervenções, para descobrir o que funciona (e o que não funciona) e, em seguida, disseminar conscientização através de publicações e de prêmios anuais de melhores práticas. Desenvolver métricas que incentivem a accountability (responsabilização) por resultados no mercado de trabalho. Em Cingapura, o Ministério da Educação exige que todas as instituições de ensino realizem uma pesquisa anual entre seus formandos, depois de cerca de seis meses de formados. A Pesquisa de Emprego de Formandos levanta informações sobre situação empregatícia (desempregado, empregado em tempo integral, empregado em meio expediente) e salário. Essas informações são publicadas para ajudar possíveis alunos a tomarem decisões informadas sobre a instituição e o curso que estão interessados. Instituições de ensino empreendedoras que tiveram um bom desempenho nessa pesquisa a utiliza como uma ferramenta de marketing (observando, por exemplo, que os formandos de nossa escola recebem salários iniciais mais altos do que os de qualquer outra instituição do mesmo porte ) 5.

90 90 As parcerias mais transformadoras que temos visto envolvem múltiplas instituições de ensino e empregadores de um setor específico. Essas colaborações setoriais são críticas não apenas para criar um amplo reconhecimento da indústria em relação ao currículo, mas também para possibilitar a oferta mais efetiva de treinamento e com maior eficiência de custo. O governo australiano também exige que todas as instituições de ensino pós-secundário levantem informações sobre atividades empregatícias de seus formandos quatro meses após a conclusão do curso. O que é interessante em relação à experiência da Austrália é que essas informações foram incluídas na classificação independente das universidades do país, o Good Universities Guide (Guia da Boa Universidade), que criou um sistema de cinco estrelas baseado em três métricas de resultados de formatura: sucesso para conseguir um emprego, salário inicial dos formados e resultados positivos de formados (com base na proporção de formados que conseguiram um emprego ou se matricularam para continuar os estudos). Tornar os resultados dos formandos uma das métricas que os jovens são incentivados a considerar ao escolherem um curso de uma instituição de ensino dá maior incentivo para prestarem mais atenção à terceira intercessão, encontrar um emprego Intervenção 2: Iniciar mais colaborações abrangendo todo o setor Quase metade dos empregadores pesquisados disse que não trabalha com as instituições de ensino em questões como desenho curricular e formação de professores. Mesmo entre os que o fazem, as parcerias são no geral limitadas; somente uma minoria de empregadores relata que entra em contato com as instituições de ensino, pelo menos, uma vez por mês. Isso não é suficiente: a experiência mostra que as chances de sucesso melhoram muito quando essas interações são frequentes e intensas. As parcerias mais transformadoras que detectamos envolvem múltiplas instituições de ensino e empregadores em nível setorial. Tais colaborações baseadas em setores são essenciais não só para criar um amplo reconhecimento da indústria para o currículo, mas também para

91 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Criando um novo sistema 91 possibilitar oferta de treinamento com uma melhor relação entre custo e benefício. O AMTEC, por exemplo, começou em 2005 como uma coligação pouco coesa de instituições de ensino liderada pelo Kentucky Community and Technical College System e empregadores (empresas da indústria automotiva), que se reuniram para discutir desafios comuns e soluções relativas ao treinamento. O programa também recebeu uma bolsa da National Science Foundation para financiar um escritório central. No entanto, o AMTEC só ganhou verdadeiro impulso quando a Toyota abriu sua unidade de treinamento e seu currículo para os concorrentes; em seguida, definiu e compartilhou as 170 tarefas nas quais a empresa automobilística japonesa exigia que seus operários de linha de montagem dominassem. Por que a Toyota fez isso? Porque ela acreditava que a escassez de talentos era dramática o suficiente para justificar uma solução que abrangesse toda a indústria. Os outros fabricantes da indústria automotiva concordaram e aderiram à iniciativa. Juntos, reduziram as 170 tarefas em um processo iterativo projetado para gerar confiança e adesão. O processo terminou com um currículo de 110 competências-chave. Este currículo está prestes a ser lançado, em 2013, como padrão da indústria. Na medida em que o AMTEC cresceu, ele também formalizou as expectativas de todas as instituições de ensino e membros da indústria, de maneira que não há margem para ambiguidade quanto ao que está envolvido na parceria. Por exemplo, espera-se que os membros da indústria apoiem o desenvolvimento de planos de carreira e atividades de assistência a grupos excluídos ou incapacitados conduzidas pela faculdade comunitária que for seu parceiro local e priorizem a contratação de participantes qualificados do AMTEC. Esperase que instituições de ensino, por sua vez, compartilhem umas com as outras informações sobre melhores práticas e desempenho, através da participação em workshops anuais. O AMTEC também exige que empregadores ou instituições de ensino ingressem como pares, para garantir que o estreito vínculo entre a procura de mão de obra e a capacidade de oferta seja mantido 6. O Apprenticeship 2000, outra coligação conduzida pela indústria, tem um histórico mais longo. Foi fundado por duas empresas alemãs, a Blum (hardware) e Daetwyler (máquinas de alta precisão) e agora conta com oito membros. Como no AMTEC, a liderança das empresas fundadoras foi fundamental para a coligação sair do papel. No entanto, ao contrário do AMTEC, os membros do Apprenticeship 2000 tiveram de comprometer-se em cobrir os custos de treinamento e salários durante um período de 3,5 anos a um valor de cerca de US$ por aprendiz. (Os empregadores do AMTEC podem decidir se patrocinam alunos através do programa de treinamento.) Considerando os custos significativos, os participantes precisavam acreditar que haveria um retorno sobre o seu investimento. A coligação revolveu isso fazendo com que todos os membros assinassem um acordo de não contratação de empregados que trouxessem informações de um concorrente. Ela também criou um sistema de correspondência para alocar estagiários nas empresas; candidatos classificam empresas em ordem de preferência, e o comitê de seleção, composto por representantes de todas as empresas, adere a essas preferências da forma mais aproximada possível Intervenção 3: Criar um integrador do sistema da educação para o trabalho É difícil saber para onde se está indo se não conseguimos ver a estrada e, no caso da educação para o trabalho, ninguém possui uma boa visão de toda a jornada. Governos são os que chegam mais perto; mesmo assim, vários departamentos (tais como trabalho, indústria e educação), muitas vezes se sobrepõem em termos de responsabilidades e visões, tornando a coordenação impossível. Na Índia, por exemplo, 20 ministérios e órgãos federais diferentes são responsáveis pelo desenvolvimento de competências. O Ministério

92 92 do Trabalho e Emprego supervisiona os institutos de formação profissional e industrial. O Ministério de Micro, Pequenas e Médias Empresas supervisiona os programas de empreendedorismo. O Ministério do Desenvolvimento de Recursos Humanos lidera os esforços para integrar as vias convencionais e profissionais da educação. O governo também criou a Corporação Nacional para o Desenvolvimento de Competências, para promover o desenvolvimento de competências liderado pelo setor privado e supervisionar os Conselhos Setoriais de Competências em 21 setores prioritários. Ainda existem os governos estaduais, que têm os seus próprios programas 7. Quanto mais complexa é a rede de stakeholders, mais difícil é ter uma noção do funcionamento do sistema. Atingir essa perspectiva é vital. É por isso que acreditamos que deve existir um integrador de sistema. Suas responsabilidades incluíam o seguinte: coordenar e integrar todas as atividades, desde P&D até a implementação de soluções catalisar ações dos stakeholders em áreas prioritárias monitorar e gerir a qualidade dos resultados Dada a natureza destas funções, as entidades públicas estão melhor posicionadas para cumprir este papel. A complexidade dos mercados de trabalho e de treinamento em qualquer país pode exigir vários integradores, um para cada minissistema, sejam eles definidos por setor, região ou população-alvo. Alguns países estão progredindo na criação desses integradores, embora a forma exata (e, por conseguinte, o escopo) das entidades varie. Quatro exemplos mostram como um integrador de sistema pode funcionar. Integrador para os desempregados: Agência Federal de Empregos da Alemanha: A Agência Federal de Empregos é a maior entidade pública da Alemanha (e da Europa), com mais de escritórios e funcionários. A AFE oferece serviços para os 2,9 milhões de desempregados do país. Como uma instituição autogerida, ela atua de forma independente (ainda que dentro de um marco legal) 8. A Agência tem duas responsabilidades principais: gerir o programa de benefícios de desemprego e prestar serviços, que vão de orientação de carreira e colocação em postos de trabalho até financiamento para re-treinamento. Todos estes serviços são administrados pela rede de escritórios da AFE, com a exceção do programa de benefício para pessoas desempregadas há muito tempo, que é administrado em parceria com os municípios locais. Sob a égide da FEA, o número de desempregados passou de 4,5 milhões em 2004 para 2,9 milhões em 2011, e o período médio de desemprego diminuiu de 164 dias para 136 dias 9. O foco da FEA é encontrar soluções para ajudar os desempregados a reentrar no mercado de trabalho e fazer o monitoramento dos resultados dos desempregados. O seu instituto de pesquisa realiza estudos sobre os requisitos e desenvolvimento da força de trabalho. Integrador para o setor privado: Corporação Nacional para o Desenvolvimento de Competências, Índia: Fundada em 2009, a National Skill Development Corporation (NSDC) tem autoridade para acelerar o envolvimento do setor privado no desenvolvimento de competências. A NSDC tem uma estrutura única de financiamento e governança. Primeiro, ela foi estabelecida como uma empresa sem fins lucrativos e, por conseguinte, sujeita a todos os aspectos profissionais de governança de uma empresa; segundo, trata-se de uma parceria público-privada 49% do capital dessa empresa sem fins lucrativos são de propriedade do governo central e 51%, de associações de indústria. A meta do governo é oferecer treinamento a 500 milhões de pessoas até 2022; a NSDC é apoiada para encontrar iniciativas que atendam a 30% dessa meta. A partir do fornecimento de

93 Educação para o trabalho: Desenhando um sistema que funcione Criando um novo sistema 93 capital inicial, ela incentiva a criação de programas privados de treinamento em larga escala, que tanto satisfazem às necessidades da indústria como também alavancam parcerias colaborativas. Este financiamento permitiu o surgimento de um grande número de entidades que desenvolvem competências com fins lucrativos. Até 31 de março de 2012, havia desembolsado US$ 25 milhões para organizações que já treinaram mais de pessoas 10. Pelo menos 50 novas entidades com fins lucrativos com aspirações significativas ocuparam este espaço, que antes era, em grande medida, visto como território do governo ou de entidades sem fins lucrativos. O processo de seleção de parceiros da NSDC, embora ainda esteja sendo ajustado, também está começando a servir como um primeiro filtro para outros investidores. A NSDC também foi encarregada de estabelecer Conselhos de Competências Setoriais (CSS) em 21 áreas prioritárias, a fim de desenvolver padrões ocupacionais e esquemas de certificação nacionais, bem como serviços de apoio, tais como treinamento de corpo docente e inteligência de mercado de trabalho. A NSDC fornece capital inicial para as CSSs, mas também atua como um conveniador e facilitador para trazer atores-chave à mesa. Até o momento, a NSDC aprovou a formação de 16 conselhos, cinco dos quais já entraram em operações. É demasiado cedo para saber qual efeito a NSDC terá. As CSSs estão em suas fases iniciais, e muitas de suas organizações parceiras estão enfrentando desafios, na medida que começam a se desenvolver. O que está claro, no entanto, é que a NSDC está gerando um nível de atividade empreendedora e um diálogo com fornecedores da indústria que nunca existiram antes. Como próximo passo, a NSDC está procurando estabelecer laços com entidades públicas federais e estaduais pertinentes. Em 2012, por exemplo, a NSDC encomendou vários estudos sobre as lacunas estatais de competências específicas e tem trabalhado com o Gabinete do Consultor do Conselho Nacional de Desenvolvimento de Competências (o órgão de cúpula, presidido pelo primeiro-ministro) para criar um sistema online de monitoramento para todo sistema de educação profissional e treinamento (público e privado) 11. Integrador para um único setor: Prominp: O Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural (Prominp) do Brasil, criado em 2003, é uma coalizão de entidades governamentais, empresas privadas, associações da indústria e sindicatos. Seus membros incluem ministros de Minas e Energia e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; os presidentes da Petrobrás, a maior empresa de petróleo do Brasil, e do Banco Nacional do Desenvolvimento; o Instituto Brasileiro de Petróleo; e o diretor-geral da Organização Nacional da Indústria. O objetivo do Prominp é aprimorar as operações da indústria de petróleo e gás natural do país. Para tanto, identificou três atividades principais: Identificação da necessidade de talentos. O Prominp detalha para a indústria de todo o Brasil quantas pessoas com quais competências serão necessárias, quando e onde. Faz isto por meio da análise de cinco anos do portfólio de projetos na indústria e, em seguida, desdobra a demanda por perfil de especialidade, bem como por região e cronograma. Coordenação do desenvolvimento de currículos. O Prominp angaria grandes empresas em cada campo para identificar requisitos específicos de competências até o nível das atividades específicas. Em seguida, identifica um fornecedor com um histórico robusto em cada campo para trabalhar no desenvolvimento de um currículo com empresas selecionadas. Supervisão de treinamento. O Prominp garante que as instituições de ensino estejam oferecendo currículos apropriados, de acordo com as demandas de talentos, por região. Também financia a participação de cerca de alunos por ano nesses programas. Como

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