Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; gestão de conflitos; trabalho em equipe; motivação; empoderamento; gestão por

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1 Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; gestão de conflitos; trabalho em equipe; motivação; empoderamento; gestão por competências 1

2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O que é a função recursos humanos? Quais seus subsistemas? Quais as diferenças entre DP, ARH, Gestão de pessoas e Gestão de Talentos? Quais suas principais tendências? De onde surge a Gestão estratégica de pessoas? O novo modelo de gestão de pessoas por competências O capital intelectual e o novo diferencial competitivo RH e Gestão do Conhecimento 2

3 Esquema da evolução conceitual Rotinas legais; Rotinas de pagamento. Administração de Pessoal Relações Industriais Rotinas legais; Rotinas de pagamento; Rotinas de conciliação. Controle das pessoas por meio dos subsistemas clássicos; Otimização dos recursos. Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Integração e desenvolvimento do potencial das pessoas, orientando-o para o alcance das metas organizacionais. 3

4 ATIVIDADES RELATIVAS À ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS - Classificação CHIAVENATO (1999) Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração 4

5 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... n Provisão q quem irá trabalhar na organização? n Recrutamento e Seleção n Aplicação q o que as pessoas farão nas organizações? n Integração n Descrição e análise de cargos n Avaliação do desempenho 5

6 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS... n Manutenção q como manter as pessoas trabalhando nas organizações? n Remuneração n Benefícios e assistência social n Higiêne e segurança n Relações do trabalho n Relações sindicais 6

7 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS n Desenvolvimento q como preparar e desenvolver as pessoas? n Treinamento e n Desenvolvimento n Monitoração q como saber o que são e o que fazem as pessoas? n Banco de dados e sistemas de informação n Auditoria e Controles e n Balanço social 7

8 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Quem irá trabalhar? n Recrutamento n Seleção n Socialização 8

9 RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é? É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização Chiavenato (1999:92) Recrutamento interno: " É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento externo: " Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal. 9

10 RECRUTAMENTO Quando utilizar Recrutamento Interno? Quais suas vantagens? E desvantagens? Quando utilizar o Recrutamento externo? Quais suas vantagens? E desvantagens? 10

11 RECRUTAMENTO " Técnicas de recrutamento externo: " Anúncios em jornais e revistas " Agências de recrutamento " Contato com escolas, universidades " Cartazes ou anúncios locais " Indicação de funcionários " Banco de dados de candidatos " Recrutamento aberto: divulga a empresa. " Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa. Quando utilizar? " Técnicas de recrutamento Interno: " Intranet, cartazes, banco de dados, indicações 11

12 SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo Por que selecionar pessoas? " Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente. 12

13 Seleção como um processo de comparação " (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y) " Se x > y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo " Se x = y o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo " Se x < y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo Isso é bom? Seleção como um processo de decisão e escolha " Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato) 13

14 Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF " Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo. " Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário). 14

15 Entrevista de seleção: TÉCNICA DE SELEÇÃO: Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: " Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. " Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta. " Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. " Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. 15

16 " Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. " Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. " Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. " Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc) 16

17 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS O que as pessoas farão? n Socialização n Análise de Cargos n Avaliação de Desempenho 17

18 MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos: O que é? É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado Desenho de cargos Job Design: O que é? É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico. 18

19 Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro condições básicas: " Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) " Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser desempenhadas) " Responsabilidade (superior imediato) " Autoridade (quem são os seus subordinados) Então, quem desenha os cargos de uma organização? 19

20 MODELAGEM DOS CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGOS Descrição de Cargos: O que é? " É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz. " Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. " O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição O conteúdo do cargo " O que faz: tarefas e atividades a executar " Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica) " Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e informações) " Onde faz: local e ambiente de trabalho " Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir 20

21 Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo " Titulo do cargo " Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo " Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. " Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos. " Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do cargo. 21

22 MODELAGEM DOS CARGOS ANÁLISE DE CARGOS Análise de cargos: O que é? " É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente " É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos " Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo 22

23 Fatores de especificações na análise do cargo É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente " Requisitos Mentais instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões. " Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física. " Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos. " Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes. 23

24 Enriquecimento do cargo: " O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. " O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado não se sente explorado pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil. 24

25 " Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos. " Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder) O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo. 25

26 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Socialização organizacional: O que é? " É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. Os principais itens de um programa de socialização " Assuntos organizacionais " Benefícios oferecidos " Relacionamento " Deveres do novo participante 26

27 Os principais métodos de um programa de socialização " Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado para cuidar da integração do novo funcionário. " Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho. " Programas de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado nos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. Visa ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho. 27

28 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n n È uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados são avaliados, formal ou informalmente. 28

29 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n Por que avaliar o desempenho? n Que desempenho deve ser avaliado? n Como avaliar o desempenho? n Quem deve fazer a avaliação do desempenho? n Quando avaliar o desempenho? n Como comunicar a avaliação do desempenho? 29

30 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Adequação do indivíduo ao cargo q Treinamento q Promoções q Incentivo salarial ao bom desempenho q Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados q Auto aperfeiçoamento do indivíduo q Estímulo à maior produtividade q Retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado q Transferências, dispensas, etc. 30

31 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n Para o Gerente: q Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado q Plano de ação p/ melhorar o desempenho do subordinado q Saber como anda o desempenho de cada colaborador n Para o subordinado: q Conhecer as regras do jogo q Expectativas do seu chefe q Sabe o que deve melhorar q Autodesenvolvimento e autocontrole n Para a Organização: q Avaliar o potencial humano q Identificar quem precisa de treinamento q Dinamizar a política de Recursos Humanos 31

32 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Métodos: 1. Escalas gráficas. 2. Incidentes críticos. 3. Comparativo. 4. Escolha forçada graus. 32

33 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1. Escalas gráficas: Empresa escolhe padrões de desempenho e cria pontuações para cada padrão, conforme Escala de Likert. Assidui dade Compr omisso c/ a qualida de Conhec imento Cooper ação/ envolvi mento Excele nte Muito bom X X bom regular ruim X X 33

34 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2. Incidentes críticos: Características positivas Características negativas Analisa-se os pontos fortes e os pontos fortes do avaliado. Está fortemente motivado É pontual Tem traços de liderança É empreendedor X X Falta-lhe estudo Tem dificuldade de tomar decisões Não se comunica bem Não conhece a cultura da empresa X X Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas 34

35 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 3. Método Comparativo O método utiliza-se de análises comparativas entre um outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. 35

36 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 4. Método da Escolha Forçada (Forced choice) Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condições de crescer Respeita os colegas X Criada pelas Forças Armadas com o objetivo de evitar a subjetividade das avaliações Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausência do chefe Adapta-se bem a situações novas É comunicativo Cumpre o horário de trabalho É confiável X X X 36

37 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 5. Método de 360 graus: n O avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. n A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se ajuste às diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros. 37

38 AVALIAÇÃO 360º Órgão de RH Cliente interno subordinados Equipe de trabalho Avaliado Fornecedores Cliente externo Gerente 38

39 VÍCIOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO q Efeito de Halo q Se o funcionário avaliado tiver um histórico negativo, o avaliador o avaliará também de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom q Tendência Central q O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as escalas extremas e o analisa de forma não comprometedora (nem muito baixo nem muito alto) 39

40 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Propósitos da entrevista de avaliação do desempenho: Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condições de melhorar seu trabalho, através de comunicação clara e inequívoca de seu desempenho. Informar ao subordinado idéia clara de como está seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcançado. Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptidões do subordinado Fortalecer relações pessoais mais fortes entre chefes e subordinados Eliminar ou reduzir dissonâncias, incertezas, ansiedades e tensões. 40

41 NOVAS TENDÊNCIAS EM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO n As principais tendências da Avaliação do Desempenho são: q Os indicadores tendem a ser sistêmicos q Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação q Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto n Indicadores financeiros n Indicadores ligados ao cliente n Indicadores internos n Indicadores de inovação q Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH 41

42 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como preparar e desenvolver as pessoas? n Treinamento e n Desenvolvimento 42

43 n O que é Treinamento? n O que é Desenvolvimento? n O que é T&D? 43

44 DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO n Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. n Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. 44

45 n Meios de levantamento de necessidades de treinamento: a) Avaliação de desempenho; b) Questionários e listas de verificação; c) Supervisores e gerentes ( entrevista ou soliciação); d) Entrevista de desligamento; e) Modificações no trabalho; f) Relatórios periódicos; g) Análise e descrição de cargos. 45

46 n O treinamento é essencial, mas está focado na melhoria do esforço individual; n O desenvolvimento está mais focado na educação e orientação para o futuro. 46

47 n Métodos para desenvolver pessoas: 1. Rotação de cargos: expandir habilidades, conhecimento e capacidades; Pode ser vertical ou horizontal; 2. Exercícios de simulação: é a utilização de estudos de caso e dramatização ( representa papéis); 3. Jogos de negócios: competição entre equipes, na qual os times tomam decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas. 4. Coaching e Mentoring; 5. Centros de desenvolvimento internos: são as universidades corporativas, usadas para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. 47

48 n A avaliação deve considerar: a) Reação b) Resultados 48

49 n A avaliação deve ser feita em 03 níveis: 1) Organizacional: - melhoria do clima organizacional; - melhoria no relacionamento entre empregados e empresa; - melhoria nos resultados; 49

50 2) no nível de recursos humanos: - redução da rotatividade e absenteísmo; - mudança de atitudes e comportamentos; - aumento da eficiência individual; - aumento das habilidades pessoais; 50

51 3. no nível das tarefas/ operações: - aumento de produtividade; - melhoria na qualidade dos produtos/ serviços; - redução no índice de acidentes de trabalho. 51

52 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Quem irá trabalhar? n Remuneração e benefícios n Higiene e Segurança n Relações sindicais 52

53 Manutenção dos Recursos Humanos A Manutenção cria condições para que as pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possíveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legítimos. n Compensação (administração de salários) n Plano de benefícios sociais n Higiene e segurança do trabalho n Relações sindicais 53

54 Processos de Manutenção de Pessoas n Recompensas X Punições Reforço positivo do comportamento Relacionamento com os resultados esperados Concepção ampliada do cargo n Teoria da Inequidade As contribuições representam investimentos que devem ter retornos n Compensação e Produtividade Interesse e a motivação, percepção que a dedicação levará ao aumento da remuneração n Planos de carreira e sucessão Instrumento de evolução da organização, dá aos empregados a visão dos objetivos organizacionais. 54

55 REMUNERAÇÃO Subsistema de Recompensas n n Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/ benefícios. Salário - é a retribuição em dinheiro equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta a organização. 55

56 REMUNERAÇÃO Remuneração Total Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios - salário mensal ou - salário hora - bônus - participação nos resultados - seguro de vida - seguro saúde - refeições subsidiadas 56

57 TIPOS DE RECOMPENSA n n n FINANCEIRA DIRETA: Salários, prêmios, comissões FINANCEIRA INDIRETA: DSR, férias, 13 salário, hora-extra, adicionais. NÃO-FINANCEIRAS: Capacitação, oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento, etc. 57

58 O COMPOSTO SALARIAL Composição dos Salários Fatores Internos (organizacionais) Fatores Externos (ambientais) tipologia dos cargos na organização, política de RH na organização, política salarial da organização desempenho e capacidade financeira da organização, competitividade da organização situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc), sindicatos e negaociações coletivas, legislação trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado. 58

59 Higiene e Segurança do Trabalho n O subsistema de manutenção de RH exige condições de trabalho que garantam condições de saúde e de bem estar, ou seja, deve minimizar as condições de insalubridade e periculosidade n Higiene do trabalho focaliza: Ø Ø Pessoas Condições ambientais de trabalho Segurança do trabalho focaliza: Ø Prevenção de acidentes Ø Prevenção de roubos Ø Prevenção de incêndio Ø Administração de riscos 59

60 Higiene do Trabalho n n Conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Tem caráter preventivo q Eliminação das causas das doenças profissionais q Prevenção de agravamento de doenças e lesões q Manutenção da saúde do trabalhador e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho. 60

61 Segurança do Trabalho Segurança envolve a adaptação do homem ao trabalho (seleção), adaptação do trabalho ao homem (racionalização),não deve ficar restrita à área de produção pois escritório também oferecem riscos que podem impactar toda a empresa. Ø Ø CIPA cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança Órgão de segurança cabe apontar as soluções 61

62 Relações Trabalhistas n Relacionamento das Organizações com os Sindicatos n Baseiam-se em políticas da Organização em relação aos Sindicatos n Conflito entre Capital e Trabalho 62

63 Tendências em RH: O novo papel da gestão de pessoas 63

64 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH) Entende-se AERH a gestão que privilegia como objetivo fundamental, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. 64

65 INTRODUÇÃO À AERH DIRETOR PRESIDENTE CONSULT. EM RH DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA ADM. FINANCEIRA DIRETORIA DE MARKETING 65

66 Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Planejamento estratégico institucional Planejamento estratégico da gestão de pessoas - Missão - Visão de futuro - Objetivos e indicadores estratégicos Planos anuais de trabalho Programas/projetos/atividades

67 Princípios norteadores da GP do futuro n n n n n n n Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa Gestão por competência Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho Autodesenvolvimento 67

68 Exercícios 68

69 21- Q35/Analista Administrativo ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - A administração de recursos humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e obrigações dos funcionários, é uma atividade complexa, que tem evoluído e trazido muitas novidades à gestão organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos, exceto: a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organização, ou seja, deve ser efetuado em respeito não à individualidade, mas aos objetivos que a organização almeja atingir. b) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida. c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa e, às pessoas, uma visão clara do que a organização lhes pode oferecer em retribuição no tempo. d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas. e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da organização, de quem passam a ser parceiras.

70 70- Q27/AFC/CGU/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Tomar decisões sobre promoção, treinamento e formação, transferências ou afastamentos são objetivos inerentes a... Selecione a opção que completa corretamente a frase acima. a) Gestão estratégica de pessoas. b) Gestão por competências. c) Gestão do conhecimento. d) Gestão do desempenho. e) Gestão de indicadores.

71 71- Q28/AFC/CGU/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - A capacitação de profissionais tem mudado ao longo do tempo. Indique a opção correta. a) Programas de treinamento em instituições de ensino externas dão mais retorno para a organização do que programas de educação corporativa. b) Programas de aprendizagem organizacional conduzem e reforçam a obtenção de vantagens competitivas. c) Técnicas e instrumentos que privilegiam o pensamento abstrato com forte base conceitual são mais apropriados ao treinamento de adultos. d) Técnicas e instrumentos que usam tecnologias virtuais estão voltados para o mercado de trabalho e empregabilidade. e) Programas de capacitação são mais eficazes que programas de formação corporativa.

72 72- Q29/AFC/CGU/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Em uma visão contemporânea, Stoffel(2000) salienta que a administração do desempenho é um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. Escolha a opção que interpreta corretamente a afirmativa acima. a) Visão reativa, foco no comportamento dos colaboradores, fonte de informações sobre a produtividade organizacional. b) Visão de longo prazo, foco nos resultados alcançados, fonte de informação e conhecimento sobre a relação do homem com o trabalho. c) Visão proativa, foco nos processos organizacionais, fonte de informação e conhecimento sobre o potencial dos colaboradores. d) Visão de médio prazo, foco no comportamento dos colaboradores, fonte de informação e conhecimento sobre o contexto externo. e) Visão de curto prazo, foco nos processos organizacionais, fonte de informações sobre a produtividade organizacional.

73 109- Q11/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Considerando modelos de Gestão de Pessoas, assinale a opção correta. a) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos organizacionais. b) A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. c) Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. d) A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. e) A Gestão de Pessoas, embora tema estratégico, não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento.

74 117- Q34/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Os termos contratação, treinamento, carreira, salário e incentivos dizem respeito à a) aprendizagem organizacional. b) flexibilidade organizacional. c) avaliação de desempenho. d) organização do trabalho. e) política de recursos humanos.

75 118- Q35/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. a) Índice de produtividade. b) Índice de turnover. c) Índice de absenteísmo. d) Índice de qualidade de fornecedores. e) Índice de treinamento.

76 119- Q36/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. a) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. b) Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. c) Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. d) Considera todas as pessoas da empresa. e) Enfatiza a escolha e a tomada de decisão.

77 120- Q37/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. Os programas de possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Já os programas de possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. a) desenvolvimento - treinamento b) treinamento - desenvolvimento c) aprendizagem - treinamento d) desenvolvimento - aprendizagem e) aprendizagem - gestão por competências

78 121- Q38/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - A respeito da administração de recursos humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. ( ) grau de identificação do empregado com a organização; ( ) regras de gestão e política salariais; ( ) técnicas de recrutamento, seleção e treinamento; ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos; ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. Indique a opção correta. a) E E O O E b) O O E O E c) E E O E O d) E O E O E e) O E O E O

79 122- Q39/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. Além da escolaridade, devem ser incluídos na : o grau de complexidade das tarefas, o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade a) pesquisa salarial b) avaliação de desempenho c) descrição de cargos d) pesquisa de clima organizacional e) gestão por competências

80 123- Q40/TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Estabelecer o conteúdo, os métodos e processos de trabalho, a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações a) do desenvolvimento organizacional. b) do desenho de cargos. c) da pesquisa salarial. d) da aprendizagem organizacional. e) da gestão por competências.

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