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3 Nº 43 SET 2010 A CRiação do inédito A inovação que tanto queremos pode estar sendo criada neste exato momento por pessoas simples, nos corredores de nossa própria organização Já pensou se a gente pudesse... ; Um dia vão inventar um jeito de... ; Isso só acontece em filmes de ficção, mas imagine se.... Essas são frases que podemos ouvir em muitos lugares, inclusive em nossas empresas. São conversas despretensiosas entre pessoas simples. Simples em comparação a outras que, depois de muita experiência e estudo, tornaram-se altamente sofisticadas, complexas no modo de pensar, talvez complicadas no modo de agir e também... muito previsíveis. Pessoas mais simples são mais espontâneas, menos estruturadas e têm a imaginação mais solta. E brincam o tempo todo, com descontração, sem censura, pensando em novas possibilidades, no que ainda parece impossível. São essas as pessoas que estão semeando os embriões do inédito, o que ainda não existe, a inovação para valer, que cria o futuro. Em pleno século 21, na era das redes sociais, as conversas nos corredores das empresas fervilham de ideias. O nível de energia é alto. Especula-se muito sobre novas possibilidades, sobre coisas que ainda não existem. Algumas dessas conversas são transformadas em propostas. Algumas delas chegam aos líderes. Muitas vezes, são consideradas interessantes, mas não são levadas adiante. Parte das pessoas simples que geram esse tipo de proposta se desestimulam e saem à procura de empresas mais ousadas. Ou se tornam empresários e bancam os próprios projetos. Outras ficam na empresa, se enquadram e se contentam em gerar inovações incrementais, buscando só melhorar o que já existe. Estão numa organização que se afasta do futuro a cada dia e não sabem. Seus líderes se confinam aos limites do conhecido. Não foram preparados para enxergar o potencial do diferente. Não foram preparados para criar o futuro da empresa. Não são pessoas simples. São as São pessoas pessoas mais mais espontâneas que que geram a inovação para valer, aquela que cria geram a inovação para valer, aquela que cria o o futuro de uma empresa. futuro de uma empresa. O futuro de nossas empresas dependerá de uma massa crítica de pessoas simples em todos os níveis da organização. Pessoas mais espontâneas, menos complicadas, com coragem para pensar sobre o inédito. Para chegar nesse ponto, é fundamental rever os processos de recrutamento. Onde estão essas pessoas simples no mercado? Como detectar as mais naturais e resilientes? Rever o processo de decisão que define quem entra na empresa. Como evitar que pessoas complicadas, presas ao passado, decidam quem entra e quem não entra? Rever os processos de treinamento e desenvolvimento. Estamos enquadrando as pessoas simples e tornando-as complicadas? Rever os espaços organizacionais existentes. Como abrir avenidas mais largas, livres de obstáculos nonsense, para as ideias fora da caixa das pessoas mais simples de todos os níveis? Quer fórmulas de melhores práticas para todas essas equações? Então você ainda não chegou lá... Ficou estimulado com as reflexões acima e já está com a cabeça fervilhando de ideias diferentes? É de mais pessoas como você que precisamos em nossas organizações. E na sociedade como um todo.

4 Nº 44 OUT 2010 ÉtiCA e risco Até que ponto os problemas éticos que nos cercam representam um fator de risco para o sucesso de nossas empresas e a própria evolução da economia do país? Hoje, em pleno século 21, o avanço tecnológico vem viabilizando uma transparência cada vez maior nas organizações e na própria sociedade. As irregularidades, que no passado permaneciam camufladas, parecem vir à tona com mais frequência. Empresas flagradas em práticas não éticas chegam a fechar. Algumas delas, como a Enron, consideradas casos de sucesso estudados até em universidades, viraram casos de polícia no noticiário mundial. Simbólico também foi o fechamento de uma das empresas de auditoria mais conhecidas do mundo, aparentemente envolvida nas próprias irregularidades que deveria apontar. Sim, empresas declinam e até fecham não só por erros estratégicos e problemas de gestão e liderança. Problemas éticos também podem trazer consequências até mais dramáticas perda de reputação, clientes, funcionários, investidores, com grande impacto nos resultados. Todo o valor construído em décadas de muito trabalho pode se perder em dias... Muitos executivos, especialmente os mais pragmáticos, tratam as questões éticas como um tema filosófico e como um fator a mais na complexa pilha de pratos que têm de equilibrar no dia a dia da organização. Mas, pela perspectiva de gestão de riscos, a ética talvez venha a receber a devida atenção também dessas pessoas que colocam os objetivos de curto prazo acima de tudo, inclusive da ética, na premissa de que os fins justificam os meios. Empresas declinam e até fecham não apenas por erros estratégicos ou problemas de gestão e liderança. Ao se criarem estratégias para o futuro, é fundamental considerar a ética como um fator essencial para o sucesso sustentável de nossas organizações e questionar nossas práticas em todos os setores da vida organizacional (na conquista de novos negócios e novos clientes, para vencer licitações, para abrir novos mercados etc.). E quanto às nossas relações com clientes e fornecedores? No processo de criação de valor do qual fazemos parte, poderemos ser envolvidos indiretamente em alguma irregularidade? Não somente em termos de corrupção, sonegação, mas também em ações que prejudicam o bem comum (como o uso de produtos tóxicos ou matérias-primas que afetam o meio ambiente ou prejudicam a saúde dos usuários, por exemplo). E o que dizer de irregularidades na forma de gerar ganhos para alguns stakeholders à custa de outros (a sociedade, futuras gerações, a própria natureza, outros seres vivos)? Até que ponto nossos funcionários, técnicos e executivos estão preparados para lidar com questões éticas com a devida profundidade, como algo essencial à vida em sociedade e também como fator crítico de sucesso, inclusive no longo prazo? Até que ponto eles estão preparados para lidar com os riscos sistêmicos (como os que se tornaram tangíveis na recente crise financeira mundial) e que podem passar despercebidos por negligência, incompetência e até ignorância? E aqui fica uma reflexão final: até que ponto todo o momentum criado em nossa economia poderá se perder até muito rapidamente por questões éticas? Os sinais estão à nossa volta. O que podemos fazer a respeito a partir de nosso próprio dia a dia?

5 Nº 45 NOV 2010 Os fins justificam...? Na política e nos negócios existem regras a seguir. Mas o jogo, muitas vezes, lembra um vale-tudo. Não deveríamos reverter esse processo? Hoje, em pleno século 21, o avanço tecnológico vem viabilizando uma transparência cada vez maior nas Na política, as grandes distorções em nossa sociedade ficam mais evidentes. No vale-tudo do poder, há manipulação das massas por anúncios enganosos e pesquisas encomendadas. Promessas que, sabemos, não serão cumpridas. Ataques a oponentes com base em meias verdades. Acordos de bastidor que colocam o interesse público em segundo plano. Violação de leis de modo sutil (ou nem tão sutil). E tudo isso se reproduz nos mais diversos setores da sociedade. Ou será que é o contrário? O mundo da política é que reflete o que acontece na sociedade como um todo? Quando um executivo da empresa aprova uma campanha publicitária que se apoia em meias verdades e omissões, ele faz isso por achar normal ou por pressão? E quando embute em sua comunicação ataques aos concorrentes baseados em pesquisas manipuladas? E quando manipula a opinião pública para justificar ações não corretas em relação ao meio ambiente, aos funcionários, aos fornecedores, à sociedade e aos próprios clientes? E quando aprova a redução da qualidade e do custo dos seus produtos pelo uso de matérias-primas não sustentáveis e fornecedores com práticas pouco éticas? Às vezes, a pessoa faz isso sem saber. A consciência parece não atingir a elevação necessária... Às vezes, faz por pressão. Mas há também quem o faça de forma patológica. Num extremo, existem aqueles que foram educados para ser aéticos. Ganhar o jogo é o que interessa. Atingir o objetivo é tudo. No extremo desse extremo, existem aqueles que migram para o mundo do crime. Em pontos intermediários da escala, existem pessoas que praticam a premissa de que, no mundo dos negócios, os fins sempre justificam os meios, e até desenvolvem teorias bem articuladas sobre isso. Num extremo, Num extremo, existem existem aqueles aqueles foram que educados para ser aéticos. Ganhar o jogo é foram educados para ser aéticos. o que interessa. Ganhar o jogo é o que interessa. Sim. Sabemos que tudo isso faz parte da realidade hoje. Mas a questão-chave é saber se estamos conscientes da direção que devemos tomar, enquanto sociedade e seres humanos. Com que frequência conversamos sobre essa questão em nossas organizações, nas reuniões de diretoria, nas redes a que pertencemos? Enquanto não trabalharmos nossos referenciais, enquanto não tivermos uma clara noção do que nos fará evoluir verdadeiramente como organização, como país, como sociedade global e enquanto não assumirmos um posicionamento claro de como participar dessa evolução ficaremos no limbo das conversas vazias e da crítica pela crítica. Estaremos à deriva. E nada mudará. Com tudo isso em mente, como você atuaria se fosse o presidente e o principal acionista da empresa? E se fosse o presidente do país? Seu discurso seria semelhante a tudo o que costumamos ouvir nas campanhas políticas? Ou você procuraria envolver a todos numa estratégia radicalmente inovadora de reeducação e mudança cultural, com base numa nova premissa a de que a qualidade e o nível de consciência presentes nos meios, no processo, no jeito de fazer são até mais importantes do que os próprios fins...?

6 Nº 47 JAN 2011 MeNTe de futurista Qual o modelo mental de quem está o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionário e estrategista? Entre os futuristas que conheço, um se destaca pelo índice de acertos : John Naisbitt (autor de Megatendências), que enxergou décadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascensão da China. Mas como acerta tanto? Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o próprio modelo mental, em que expõe suas principais premissas para prever o futuro. Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes são constantes fundamentais na vida (família, escola, trabalho, religião, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimensão empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro? Segunda: o futuro está embutido no presente. Está conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais são o primeiro rascunho da História. Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro já evidentes hoje? Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparências. O placar é fato. O que se diz sobre ele já é interpretação. Ao fazer previsões, você sabe distinguir fatos de opiniões? Quarta: compreenda o poder de não ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direção. Na sua empresa, todos são livres para usar a imaginação ou sentem-se obrigados a estar sempre certos? Veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte a sua exper iência no trabalho com algo que você leu no jornal. Quinta: veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peças formam uma nova imagem. O futuro não é linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas? Sexta: não se antecipe demais ao desfile para não parecer que não faz parte dele. O momentum para um novo projeto já existe ou é uma possibilidade ainda remota? Sétima: quando os benefícios são reais, as mudanças pegam. Resistência a mudanças é mito. Que benefícios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam? Oitava: as mudanças que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impaciência, sua empresa assume riscos excessivos e até abandona projetos prematuramente? Nona: o futuro é moldado buscando-se oportunidades, não solucionando problemas. Seus planos incluem oportunidades inéditas? Ou foca a resolução de problemas do passado? Décima: não acrescente sem subtrair. Para detectar megatendências, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros. Ao decidir por um novo negócio, produto ou serviço, quais dos antigos deve-se suprimir? Uma 11ª premissa que Naisbitt adicionou: não esqueça a ecologia da tecnologia. A internet e o celular são um fenômeno tecnológico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer à sua empresa, clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e à comunidade? Até que ponto seus planos para o futuro colocam essas questões no centro de tudo? Boas previsões. Bons planos. Excelente Ano. Para todos. E para o todo.

7 Nº 48 FEV 2011 Amplie SUA ViSAO Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes. Mas que tal experimentar outras maneiras de antecipá-lo? Estamos o tempo todo tentando descobrir oportunidades de bons negócios. E quanto mais cedo descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso planejamento, construímos cenários, fazemos projeções lineares, muitas vezes sem perceber que são simples extrapolações do que conhecemos no passado. Imaginamos rupturas meio a contragosto. Buscamos sinais de mudanças no que se vive hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um núcleo relativamente grande representado por tudo o que achamos que não vai mudar. Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com muita frequência, somos surpreendidos: uma megacrise financeira mundial, tecnologias inclusive sociais que mudam a dinâmica do mercado. E, cada vez mais, reações da própria natureza, enquanto não decidimos, globalmente, o que mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso consequência de simples miopia? Ou trata-se de uma deficiência mais complexa que exige lentes multifocais? Eis algumas lentes diferentes para refletir sobre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das necessidades não atendidas que carregamos até hoje: até que ponto elas poderão nos levar a uma megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades do futuro: o que não estamos conseguindo ainda enxergar?; 3) a lente dos serviços críticos: até que ponto vamos precisar de mais solidariedade para ter mais equilíbrio no mundo?; 4) a lente das possibilidades futuras: até que ponto a ciência e as novas tecnologias abrirão possibilidades que não vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: até que ponto a visão dos mundos dentro de mundos (diferentes faixas etárias e classes sociais, por exemplo) nos fará sair das soluções pasteurizadas nos negócios e na gestão pública?; 6) a lente dos jogos políticos, sociais e econômicos: as distorções que causam tenderão a piorar ou melhorar?; 7) a lente das megacrises anunciadas: até que ponto a decisão de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cientistas poderá nos ajudar a evitá-las ou esvaziálas?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os tempos à frente de forma mais solta, sem interesse utilitário e sem a pressão de estarmos sempre certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do que as pessoas buscam como ideal de vida: até que ponto a busca de objetivos que transcendam o meramente econômico (de PIB para FIB, por exemplo) nos fará prever um futuro muito diferente das projeções tradicionais?; 10) a lente da evolução da consciência humana: até que ponto a busca de uma parcela cada vez maior da humanidade por significado irá moldar o futuro de todos? Construímos cenários sem perceber que são simples extrapolações do que conhecemos no passado E se, em nossas sessões de planejamento estratégico, imaginarmos o futuro através dessas lentes? Surgirão propostas que transcenderão nosso core business atual? Constituiremos reservas para investir, não em reposição de ativos úteis no passado, mas para testar de forma concreta, não só no papel, um futuro muito diferente e com mais possibilidades?

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