GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO MÓDULO. Volume 13

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1 MÓDULO GESTÃO GESTÃO DE PESSOAS Volume 13 Autores Sidinei R. Oliveira Joysi Moraes 2011

2 M827g MORAES, Joysi Gestão de pessoas /Joysi Moraes; Sidinei Rocha de Oliveira. Rio de Janeiro: SESI: UFF, p. - (Coleção Gestão Empreendedora Educação, 13) ISBN Copyright 2010, SESI / Universidade Federal Fluminense 1.Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Educação epreendedora. I. Oliveira, Sidinei Rocha de. II. Título. III. Série. CDD Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, do SESI / Universidade Federal Fluminense. A 4 Mãos Comunicação e Design Ltda. Projeto Gráfico Flavia da Matta Design Capa Sidnei R. Oliveira Joysi Moraes Elaboração de conteúdo José Meyohas Revisão de linguagem Márcia Valéria de Almeida Tereza Queiroz Coordenação Editorial Tereza Queiroz Copidesque/revisão de provas Márcia Valéria de Almeida Diagramação

3 Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA Conselho Nacional Jair Menegueli Presidente SESI - Departamento Nacional Armando de Queiroz Monteiro Neto Diretor Antonio Carlos Brito Maciel Diretor -Superintendente Carlos Henrique Ramos da Fonseca Diretor de Operações Unidade de Educação Básica-UniEduca Mariana Raposo Gerente -Executiva Joana D Arc Machado Cerqueira Gerente Confederação Nacional da Indústria Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira Presidente Diretoria Geral Augusto Cesar Franco de Alencar Diretor SESI/DR - Rio de Janeiro Maria Lucia Paulino Telles Diretora Superintendente Diretoria de Educação Andrea Marinho de Souza Franco Diretora Gerência de Educação Básica Hozana Cavalcante Meirelles Gerente Elizabete Otero Mendes Maia Coordenadora Claudia do Canto Wilkoszynski Analista SESI - Serviço Social da Indústria Departamento Regional do Rio de Janeiro Roberto de Souza Salles Reitor Sidney Luiz de Matos Mello Vice-reitor Pró-reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação PROPPI Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Pró-reitor Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Turismo Fernando Freire Bloise Diretor Curso de MBA em Gestão Empreendedora Sandra Regina Holanda Mariano Coordenadora Esther Hermes Lück Vice-coordenadora Vera Regina Ramos Pinto Assistente de Coordenação UFF Universidade Federal Fluminense Fundação Euclides da Cunha de Apoio Institucional à Universidade Federal Fluminense Antonio Fontana Presidente

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5 SUMÁRIO GESTÃO DE PESSOAS AULA 1: A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO 7 AULA 2: MODELOS DE GESTÃO 33 AULA 3: OS PROCESSOS OU SUBSISTEMAS CLÁSSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS 55 AULA 4: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ESCOLA 73 AULA 5: ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO DE PESSOAS E A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 89 AULA 6: MOTIVAÇÃO 109 AULA 7: CULTURA E ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 131 AULA 8: MUDANÇA ORGANIZACIONAL 145

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7 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Aula 1 A área de Recursos Humanos no contexto da organização Meta Apresentar os principais conceitos e usos da estratégia. Objetivos Após o estudo desta aula, você deverá ser capaz de: 1. identificar os principais aspectos do histórico da área de Recursos Humanos no Brasil; 2. reconhecer as principais abordagens adotadas na gestão de pessoas; 3. descrever os principais papéis da área de gestão de pessoas; 4. reconhecer o papel do gestor escolar como gestor de pessoas. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

8 8 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

9 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO As pessoas são nosso bem mais precioso. São as pessoas que movem as organizações. A empresa é nada se não considerarmos as pessoas. Alberto Paroni Essas têm sido frases frequentes entre os gestores de organizações dos mais diferentes setores nos dias atuais, embora nem sempre se reflitam em práticas que realmente valorizem os funcionários. Pessoas, pessoas, pessoas... O foco no ser humano, no seu desenvolvimento profissional e pessoal, na importância de os seus objetivos estarem ligados à organização e do seu comprometimento com o negócio tem sido a base da gestão de Recursos Humanos contemporânea. As pessoas ganham destaque ao reconhecerem que são a parte mais importante das organizações. A tecnologia utilizada, as instalações e as decisões gerenciais não bastam para fazer acontecer no trabalho; são as pessoas a fonte de criatividade, de renovação da organização, além de serem os atores principais da execução dos planos estabelecidos. E PARA VOCÊ, GESTOR? QUE ESPAÇO AS PESSOAS OCUPAM EM SUA ESCOLA? Na escola, muito mais do que nas indústrias, todo trabalho está centrado nas pessoas. São os professores e demais funcionários que põem em prática os planos estabelecidos, além de serem os responsáveis pela qualidade e alcance dos resultados esperados. O reconhecimento da importância das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais é algo recente, que passou a ocorrer apenas na segunda metade do século passado. Desde o surgimento das fábricas na Revolução Industrial até o século XX, o ser humano foi considerado apenas mais uma peça na organização. Tal como as máquinas, seu trabalho contribuía mecanicamente. Não havia espaço para o pensamento, para a reflexão, para a participação. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

10 O recente foco nas pessoas traz uma série de desafios para as organizações, pois toda área nova que se constitui precisa de tempo para se desenvolver e amadurecer até alcançar um nível em que seus modelos de gestão permitam melhorar os resultados alcançados pela organização. Na gestão de pessoas, o gestor precisa lidar com a complexidade do indivíduo e dos relacionamentos humanos, fortemente marcados por aspectos históricos e culturais de cada região, bem como pelas peculiaridades de cada setor. Imaginem a professora Teresa, que cresceu na roça e hoje trabalha numa escola no interior de Minas Gerais. Ela acorda cedo, caminha dois quilômetros para pegar o ônibus e viaja mais uma hora para chegar à escola. Assim como ela, todos os professores e alunos da escola têm uma jornada semelhante. Na volta para casa, ela alimenta os patos e galinhas que já a esperam no pátio, colhe os ovos e vai preparar o jantar. Dorme cedo, pois no outro dia a jornada recomeça. Agora a Marta, que cresceu em São Paulo, viveu desde cedo a agitação e as dificuldades de um grande centro urbano e hoje trabalha em Porto Alegre. Ela levanta, e a empregada já a espera com o café da manhã pronto. Ela lê o jornal, enquanto a babá dá comida para sua filha mais nova. Pega as crianças e as leva para a natação; depois, para a aula de música e, por fim, para a escola. À tarde, começa sua jornada de trabalho como diretora de uma escola particular bastante reconhecida na cidade. Teresa e Marta são diretoras de escola. Têm funções e obrigações semelhantes. Mas será que ambas têm a mesma forma de trabalho? Será que o modo como lidam com as pessoas de suas escolas é igual? Com certeza, não; as pessoas são diferentes na forma de pensar e trabalhar, pois têm diferentes visões de mundo. Visões que são influenciadas pela história da região em que moram, pela forma como cresceram a aprenderam a ver o mundo e pelas práticas organizacionais do local em que vivem. Aqui começamos a falar da gestão de Recursos Humanos, explorando como ocorreu seu desenvolvimento e consolidação, assim como se deu sua construção nas empresas brasileiras ao longo do tempo e como elementos de diferentes períodos ainda marcam nossas organizações. A história da área de Recursos Humanos A herança escravocrata e o início da industrialização Iniciamos nossa trajetória no final do século XIX e início do século XX, quando a Abolição da Escravatura (1888) e a Proclamação da República (1889) levam o Brasil a um novo horizonte, pois a necessidade de construir uma nova estrutura de Estado,diferente daquela que havia no Império, exigirá mudanças nas estruturas das organizações que cresciam no país. Fonte: negreiro_-_rugendas.jpg. 10 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

11 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Nesse momento, predomina uma economia agrícola; a população ainda segue majoritariamente vivendo no meio rural, embora comecem a haver as primeiras migrações para os grandes centros urbanos. A educação ainda era precária; poucos tinham acesso. Na virada do século, 75% da população brasileira eram analfabetos. Tal como aconteceu nos países desenvolvidos, mais de um século antes, no início da Revolução Industrial, a mudança na organização política e as migrações favoreceram o desenvolvimento das primeiras obras de infraestrutura que seriam a base para o desenvolvimento industrial no Brasil. É nessas organizações que começa a se constituir uma relação de trabalho diferente daquela baseada na escravidão. Embora reconhecendo os trabalhadores como homens livres, as organizações desse período seguem um padrão de relacionamento com traços do período anterior, baseando-se na violência, no autoritarismo e no desrespeito ao trabalhador. Os capatazes, que passam a ser os responsáveis pelo acompanhamento do trabalho nas primeiras fábricas, seguem tratando os trabalhadores como o feitor tratava os escravos anteriormente. Não há espaço para contraposição das ordens, e aqueles que contestam são punidos com violência. Como um período tão distante se relaciona com as práticas de gestão atuais? A resposta pode ser vista, ainda hoje, pelo excessivo autoritarismo de alguns gestores e pela falta de participação dos trabalhadores na organização de suas tarefas e atividades. Em muitos casos, apesar de estarmos bastante distantes daquele período, ainda carregamos a força de uma tradição de relações de trabalho que não foi construída com base na democracia, que se torna um limitador da utilização do potencial e da criatividade dos trabalhadores na melhoria das práticas de gestão. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

12 Assim, o surgimento e crescimento das indústrias no país ocorreram a passos lentos, exceto no Rio de Janeiro e em São Paulo. A intensificação dos fluxos migratórios de europeus (em São Paulo) e migrantes da zona rural e do sul do país (no Rio de Janeiro) foram importantes para a formação da mão de obra operária. Os operários vão construindo suas residências ao redor das fábricas ainda nascentes, formando vilas operárias que, mais tarde, serão a base de muitas cidades. Nessas pequenas fábricas, começaram a se desenvolver, de modo muito restrito, as práticas de gestão de pessoas. As situações eram variadas e dependiam de cada setor. Nas pequenas e médias empresas, predominava o trabalho semiartesanal, gestão marcada pela pessoalidade e pouco distanciamento hierárquico e de qualificação entre patrões e empregados. São exemplos as fábricas de calçados e móveis. No setor têxtil, que possuía maior mecanização e arranjos organizacionais, como também um maior número de trabalhadores, a base da relação era o autoritarismo. A forma como os supervisores cobravam e orientavam o trabalho era agressiva, por vezes utilizando até a violência física e a imposição coercitiva na forma e na execução das tarefas, além de uma hierarquia autoritária com diversos níveis. Até então, cada empresa definia suas práticas, ora continuando o sistema que sempre havia empregado, ora copiando as práticas de outros setores. Essa prática mudou apenas no final dos anos 1920, quando surge a preocupação com o desenvolvimento da administração como área de conhecimento ligada às necessidades das empresas brasileiras. Esse primeiro impulso para a gestão surge ligado à esfera pública que, por precisar seguir rigidamente o que está previsto na Lei, faz com que a administração seja tratada como se fosse uma disciplina do Direito. Ao gestor cabe analisar o que foi estabelecido na Lei e ver como a organização o seguirá. Dessa forma, a administração fica restrita à elaboração de regulamentos e procedimentos internos em conformidade com a legislação e com os passos para o seu cumprimento. Um exemplo dessa orientação é a lei de licitações, que, por um lado, regula a forma de compra da área pública, mas, por outro, faz com que nem sempre se contratem os melhores serviços. Por estar orientada por leis, aproxima-se de uma ciência jurídica. A administração restringe-se à elaboração de leis e regulamentos e à estruturação dos recursos necessários para seu cumprimento. 12 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

13 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Multimídia A lei de licitações define as normas para a contratação de serviços, compras e locações no âmbito público federal, estadual ou municipal. Para consultá-la, acesse ccivil_03/leis/l8666cons.htm. Nos primeiros anos, a administração nas empresas buscava apenas obedecer às leis. Dessa forma, as áreas de Gestão e Direito se tornavam muito próximas. Muitas vezes, era melhor ter um advogado cuidando da organização que um administrador, pois o advogado estava mais preparado para interpretar e atender as leis que se estabeleciam para as empresas. Essa concepção vai se alterar nos anos seguintes com o surgimento dos primeiros estudos de gestão no cenário mundial, principalmente na Inglaterra e nos Estados Unidos, quando se passa a considerar que as decisões jurídicas não são sempre a melhor resposta para problemas administrativos. A preocupação com a gestão de recursos humanos estava simplesmente ligada ao cumprimento do que estava estabelecido nas leis, que ainda eram bastante incipientes para a esfera privada. Você identifica traços desse período ainda presentes na gestão nos dias de hoje? Multimídia Para aprofundar sobre esse assunto, sugerimos a leitura das seguintes obras: AVELLAR, H. de A. História Administrativa e Econômica do Brasil. Rio de Janeiro: MEC/FENAME, MELLO E SOUZA, Laura de, O sol e a sombra. Política e administração na América portuguesa do século XVIII, São Paulo, Companhia das Letras, Hoje em dia, mesmo tendo deixado o caráter legalista, o apego às normas estabelecidas seguem como um meio de defesa de alguns grupos de trabalhadores que temem a mudança. Você deve conhecer algum colega de trabalho que costuma utilizar a expressão mas sempre foi feito assim ou assim é que está no processo ou manual. Ou então, quando precisa de algum serviço e o atendente responde Não posso ajudá-los, pois isso não é nosso procedimento. Estas atitudes são formas de defesa para evitar repressões, caso tomem decisões que possam ser consideradas erradas. Essa postura de não-questionamento e proatividade reforça o conformismo e não estimula a criatividade e a participação do trabalhador no aprimoramento dos processos organizacionais. Além disso, o apego às normas serve como uma forma de dar poder para os trabalhadores que seguem essas normas, que também são responsáveis por quebrá-las, se acharem necessário; é o chamado jeitinho, um traço cultural que representa a flexibilidade do brasileiro, mas também uma relação negativa com o cumprimento de normas. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

14 O surgimento da área de Recursos Humanos e a influência legal Voltando ao nosso passeio histórico, os anos são marcados pela crise do café e pela aceleração do processo de industrialização no Brasil. A crise do café levou à migração massiva de trabalhadores do campo para as cidades em busca de oportunidades nos setores de serviços e na indústria. Essa nova realidade de desenvolvimento brasileira passa a exigir mão de obra especializada e, para tal, era preciso investir na Educação. Em 1930, foi criado o Ministério da Educação e Saúde Pública. Em 1931, o governo promulga decretos, organizando o ensino secundário e as universidades brasileiras, que ainda não existiam. A Constituição de 1934 é a primeira a estabelecer que a Educação é direito de todos; cria a Justiça do Trabalho, que passa a ser órgão do Poder Judiciário. Em 1937, a nova Constituição dá destaque à necessidade de preparação de um maior contingente de mão de obra para as novas atividades abertas pelo mercado. Nesse período, ocorre nas indústrias o início da estruturação das funções de Recursos Humanos com a delimitação das práticas de recrutamento e seleção. Como havia excedente de mão de obra, decorrente dos fluxos migratórios, a seleção de trabalhadores não se estabelece como um avanço para o aprimoramento das práticas, mas para que se escolham, no grupo de trabalhadores disponíveis, aqueles com as melhores condições físicas para o trabalho. As condições de trabalho seguem ruins, não havendo preocupação com o ambiente em que o trabalhador atua. Em função do grande número de trabalhadores disponíveis, a remuneração é baixa e o treinamento praticamente inexistente. Com a reorganização e expansão do Estado, surge uma demanda por habilidades de gestão que, somada ao crescimento da área de administração no cenário mundial, contribuiu para o fortalecimento desta no Brasil. A administração pública ingressa em um período de racionalização, por influência das obras de Taylor e Fayol. O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), criado em 1938, baseado na racionalização e no treinamento técnico, serviria como braço administrativo do governo por meio da profissionalização do serviço público. Esta profissionalização ocorre através da implantação do ingresso por concurso, o que está pautado na igualdade e no mérito dos aprovados. Da mesma forma, surgem os primeiros esforços para a criação de um sistema de promoção na carreira que seja baseado em aspectos objetivos, segundo o mérito dos funcionários, e não suas relações políticas ou pessoais. Multimídia REORGANIZAÇÃO DO ESTADO De 1930 a 1942, desenvolve-se o projeto que põe o Estado como um dos principais agentes da política econômica, sendo responsável por coordenar os caminhos da indústria para o desenvolvimento do país. Como havia ainda pouca profissionalização na área pública, torna-se necessário melhorar a qualificação e a forma de trabalho, recorrendo-se às práticas tayloristas, amplamente difundidas nos Estados Unidos. Para saber mais, leia o capítulo O Estado-novo: o que trouxe de novo?, de Maria Helena Capelato. In: O Brasil republicano, de Jorge Ferreira e Lucilia de Almeida Neves Delgado. Editora Civilização Brasileira. Rio de Janeiro, OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

15 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO Saiba mais Frederick Winslow Taylor ( ) engenheiro mecânico americano, considerado o pai da Administração Científica, propôs um método baseado na separação entre o planejamento e execução, especialização dos trabalhadores e utilização de métodos científicos para o desenho das tarefas. Saiba mais Henri Fayol ( ) - engenheiro de minas francês e um dos primeiros teóricos da Administração Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem do processo administrativo (planejar, organizar, coordenar, comandar, controlar). Assim, o desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre guerras impulsiona transformações importantes nas condições de organização de trabalho. Intensifica-se a introdução de práticas tayloristas nas indústrias brasileiras, que buscam a separação entre planejamento e execução das tarefas e o aumento da produtividade com a especialização do trabalho. A incorporação de práticas tayloristas traz importantes mudanças na gestão de Recursos Humanos, embora o papel siga bastante limitado e burocrático, ficando responsável apenas pelos testes iniciais de seleção, os controles de documentos da contratação, promoções e demissão dos trabalhadores, o acompanhamento dos pagamentos mensais e o atendimento à legislação trabalhista. Nesse período, são criados os departamentos de pessoal, com a separação e centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Recrutamento Busca de candidatos para preencher as vagas disponíveis. Seleção Processo de escolha dos candidatos mais aptos para a vaga disponível. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

16 Ressalte-se que o surgimento do departamento ainda está ligado à necessidade de atender as exigências legais, que começavam a surgir pela legalização da administração do trabalho, e não pela valorização das atividades descritas por parte das empresas. Saiba mais A organização científica do trabalho, proposta por Taylor, propicia maior racionalização dos métodos de gestão, de controle e de integração da produção, sendo que: - A concepção, o planejamento e a gestão do funcionamento do processo de trabalho passam a ser centralizados nos gestores e nos quadros técnicos, enquanto a execução das tarefas focadas no processo de produção direta de mercadorias fica a cargo do operariado; - A seleção dos trabalhadores é pautada por uma escolha científica, baseada em critérios de força, disposição e responsabilidade com o trabalho; o treinamento, individualizado, permitiria encontrar o trabalhador mais adequado para cada função; - A seleção e o treinamento adequados visariam a obter um trabalhador mais produtivo, que, sendo remunerado por sua produção, poderia receber salários mais elevados; - O controle direto de supervisores sobre a execução das atividades garantiria a manutenção da realização das atividades de acordo com as regras prescritas. Nos anos 1940, cresce significativamente a atuação do Estado nas áreas política, social e econômica, o que marca a fase seguinte. É criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e são instituídas regulações sobre as condições de trabalho, organização sindical e previdência social. Em 1942, é criado o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI, para reforçar a qualificação profissional; em 1946, é regulamentado o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC. Multimídia SENAI O SENAI é um dos mais importantes polos nacionais de geração e difusão de conhecimento aplicado ao desenvolvimento industrial. Parte integrante do Sistema Confederação Nacional da Indústria - CNI e Federações das Indústrias dos estados. O SENAI apoia 28 áreas industriais por meio da formação de recursos humanos e da prestação de serviços como assistência ao setor produtivo, serviços de laboratório, pesquisa aplicada e informação tecnológica. Graças à flexibilidade de sua estrutura, o SENAI é o maior complexo de educação profissional da América Latina. Diretamente ligados a um Departamento Nacional, 27 Departamentos Regionais levam seus programas, projetos e atividades a todo o território nacional, oferecendo atendimento adequado às diferentes necessidades locais e contribuindo para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do País. Para saber mais, acesse Multimídia SENAC O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) promove, há mais de 63 anos, o crescimento profissional e pessoal de milhões de brasileiros por meio de uma ampla programação de cursos e atividades em 15 áreas de atuação. Para saber mais, acesse 16 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

17 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO O Estado segue com grande intervenção nas relações de trabalho: Em 1943, é promulgada a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), transformando em lei uma série de direitos do trabalhador, dando maior força para a legislação trabalhista. O surgimento das funções de Recursos Humanos está fortemente ligado aos aspectos legais do período, sendo apenas uma necessidade para a organização. Dessa forma, é uma área de pouca influência legalista, secundária e com pouca influência na melhoria da gestão de pessoas nas organizações; está presente em muitas organizações até os dias atuais. A chegada das multinacionais e o crescimento do RH Com o fim da Segunda Guerra, em 1945, encerra-se também o Estado Novo e começa o processo de redemocratização. Os grandes empreendimentos industriais incorporam muitos trabalhadores vindos do campo. Trabalhadores não qualificados aumentam a massa de operários desse período, levando à redução da sindicalização. Com a entrada de multinacionais, são implantados modelos de gestão de recursos humanos mais organizados e formalizados que os existentes: processos de seleção mais estruturados, treinamento para suprir as deficiências de qualificação técnica, remuneração baseada na produção. As práticas empregadas nas multinacionais começam a mesclarse com aquelas encontradas nas empresas brasileiras, que passam a tentar se modernizar, mas seguem com gestores autoritários e fortemente atreladas à legislação. No final dos anos 1950 e 1960, são instaladas indústrias multinacionais, principalmente nos ramos automobilístico e químico, atraídas por incentivos à instalação, mão de obra barata e o potencial de consumo do mercado brasileiro, que não era atendido pelas indústrias nacionais, que tinham uma produção pequena e de baixa qualidade, se comparada às de outros países. O movimento sindical ganha maior liberdade por parte do Estado, embora permaneça dependente do Ministério do Trabalho para funcionar. Com a ampliação do contingente de trabalhadores não qualificados, o número de sindicalizados reduz-se proporcionalmente aos períodos anteriores. Em alguns setores, nos quais o segmento industrial já estava consolidado, os sindicatos assumiram as lutas da categoria por melhores condições de trabalho, salários e benefícios. No entanto, esse processo ficou em grande parte restrito à região metropolitana de São Paulo, que concentrava a maior parte das indústrias, e a alguns segmentos do setor público, como foi o caso dos bancários. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

18 A partir dos anos 1960, intensifica-se o programa de substituição das importações adotado pelo governo, que foi a forma de desenvolvimento econômico adotado desde a década de 1930 como meio de estímulo à indústria nacional. O modelo de substituição de importações busca o crescimento da produção industrial, voltando-se para o mercado interno, forçando a redução das importações por meio do aumento de impostos para estimular o consumo de produtos nacionais. O apogeu desse modelo ocorre no período compreendido entre os anos de 1968 e 1973, conhecidos como os anos do Milagre Brasileiro. A partir de 1974, o projeto desenvolvimentista do País declina, dado o esgotamento do modelo de substituição das importações, e se manifesta com mais intensidade nos anos Nesse período, a indústria brasileira deixa de estar voltada apenas para o mercado interno e investe nos mercados externos por meio das exportações. Esse impulso exportador ocorre, de um lado, pela necessidade de gerar recursos financeiros (geração de divisas), para saldar compromissos da dívida externa brasileira e, de outro lado, em função da forte retração do mercado interno, motivado pela crise econômica que então se verificava. A gestão de pessoas segue com enfoque em aspectos legais e contábeis. Nas empresas, surgem os departamentos de Recursos Humanos, que têm por finalidade a seleção e contratação de pessoal, o treinamento para compensar a falta de qualificação do trabalhador médio, a remuneração e os benefícios para atender as demandas legais e a área de relações sindicais, responsável por negociar com os sindicatos nos períodos em que estes têm maior liberdade. 18 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

19 AULA 1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO A resposta à crise e a modernização da área de Recursos Humanos Nos anos 1980, a indústria brasileira passa a sentir os efeitos da crise que já havia atingido os países capitalistas centrais (Estados Unidos e os da Europa Ocidental), motivada pela taxa de lucros decrescente e por aspectos ligados à estrutura macroeconômica brasileira. Na gestão das organizações, para acompanhar as transformações do ambiente e conseguir maior colaboração das pessoas, são introduzidas modificações na organização do trabalho, que passam a focar a descrição e estruturação da empresa por meio dos cargos. Em cada cargo estabelecido, o trabalhador fica responsável pela execução de um número determinado de tarefas para as quais deve desenvolver habilidades que incorporem seu planejamento, coordenação do trabalho dentro do fluxo da produção e resolução dos problemas encontrados. Um operador de máquina deixa de ser mero executor de suas atividades e passa a ser alguém que analisa o processo de produção e pode propor mudanças que melhorem sua forma de trabalho. A partir dos anos 1990, os fatores econômicos e políticos levam as organizações brasileiras a buscarem estabelecer um vínculo maior do trabalhador com a empresa, fazendo com que estes fiquem comprometidos com seu negócio, bem como com o atingimento de objetivos e metas. Com a busca de um maior comprometimento dos funcionários, as organizações forçam os indivíduos a se dedicarem integralmente a elas. Ganha destaque a administração estratégica, e a área de Recursos Humanos (RH) passa a ser considerada como central nos planos organizacionais. O setor de RH é incluído na estratégia da empresa, sendo requerido como agente fundamental para estabelecer a ligação entre o negócio e a estratégia da empresa com os trabalhadores. Nesse período, há preocupação com o estabelecimento de um comprometimento real do trabalhador com a organização por meio do alinhamento entre seus objetivos particulares com as metas empresariais. O antigo discurso da área preocupada com as pessoas cede espaço para o foco no resultado e alcance das metas ligadas ao plano estratégico da empresa. OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF,

20 No final dos anos 1990, começam a ganhar destaque as formas mais flexíveis de organizar trabalho (terceirizações, contratos por tempo determinado, contratos em tempo parcial etc.) e produção entre os grandes processos de reestruturação, que acabam por formar empresas com menor número de níveis hierárquicos e estruturas organizacionais reduzidas e planas, eliminando inúmeros postos de trabalho. Algumas atividades de responsabilidade da área de Recursos Humanos, como transporte, alimentação e limpeza são terceirizadas na maior parte das empresas, para que estas se foquem em seu negócio principal. Na primeira década dos anos 2000, segue o processo de terceirização de atividades não ligadas ao negócio, e algumas empresas passam a contratar serviços de recrutamento e seleção, folha de pagamento, treinamento e planejamento de carreira. A gestão de pessoas é reconhecida como parte fundamental do negócio, devendo estar focada no desenvolvimento das pessoas, na atração e manutenção dos talentos responsáveis pelos resultados da organização. Ganha destaque o enfoque em competências individuais, a gestão do conhecimento e dos múltiplos vínculos contratuais. A área de gestão de pessoas incorpora novas responsabilidades, uma vez que os trabalhadores não chegam à organização pelo mesmo contrato e o conhecimento produzido por eles precisa ser trabalhado como algo que deve ser mantido na organização para que esta aprimore suas práticas e garanta a continuidade do negócio. O trabalhador responsável por um determinado controle, normalmente desenvolve uma forma de facilitar o acompanhamento, como a criação de uma planilha, por exemplo. Esse processo de atualizar e analisar os dados a partir da planilha tem de ser visto como um conhecimento que trouxe melhoria para a organização e merece ser descrito, para que, em caso de ausência do trabalhador, outra pessoa possa dar continuidade à sua atividade. Aqui encerramos nosso passeio histórico para compreender como a área de Recursos Humanos se desenvolveu no Brasil. A seguir, uma atividade para acompanhar seu aprendizado sobre esta seção. 20 OLIVEIRA, S. R., MORAES, J. GESTÃO DE PESSOAS. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2010.

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