O Papel da Gestão de Pessoas em Processos de Fusões e Aquisições de Empresas. Resumo

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1 O Papel da Gestão de Pessoas em Processos de Fusões e Aquisições de Empresas Autoria: Grace Vieira Becker Resumo Para garantirem um determinado patamar de competitividade, as empresas se vêem compelidas a repensar internamente seus processos de produção, organização e gestão do trabalho, e numa perspectiva externa a vislumbrar novas alternativas de parcerias, uniões, alianças e coligações. Neste contexto, é visível o movimento de empresas no sentido de viabilizarem processos de fusões e aquisições. Entretanto, uma análise criteriosa sobre o tema aponta para estatísticas preocupantes que ressaltam as dificuldades enfrentadas pelas organizações nestas situações de mudança. Tal cenário vem estimulando o desenvolvimento de estudos sobre os indivíduos nas fusões e aquisições (F&A). Neste sentido, o objetivo do presente artigo é verificar o papel da Gestão de Pessoas em processos de F&A de empresas. Para a realização do estudo utilizou-se o método de estudo de caso realizado em duas empresas de grande porte que apresentavam processos de fusão e aquisição já consolidados. Os resultados mostram a importância de ações sistematizadas de Gestão de Pessoas na condução dos processos de F&A e em quais ações estas empresas concentram seus esforços. INTRODUÇÃO Mudança e transformação são palavras que ilustram o movimento das empresas frente ao contexto formado após o processo de reestruturação da economia mundial, a partir dos anos 80. Para garantirem um determinado patamar de competitividade, as empresas se vêem compelidas a repensar internamente seus processos de produção, organização e gestão do trabalho, e numa perspectiva externa a vislumbrar novas alternativas de parcerias, uniões, alianças e coligações. Neste processo dinâmico de se unificarem variáveis externas e internas numa só unidade, a gestão das pessoas ocupa um espaço importante, na medida em que a capacidade de uma empresa manter-se viva reside na disposição dos seus integrantes de internalizarem novas estratégias, criarem alternativas de ação e construírem novos cenários. A partir desta perspectiva, se pretende justamente verificar a real contribuição da Gestão das Pessoas nos processos de aquisições e fusões de empresas, o que corriqueiramente parece se resumir em atividades de identificar e demitir profissionais que não agregam valor para a nova organização. Apesar disso, estes processos apresentam-se freqüentemente na mídia como casos de sucesso. Entretanto, pesquisas mais minuciosas sobre o assunto não demonstram o happy end tão desejado. Apresentam sim informações e percentuais que assustam até os mais firmes dos namoros (Cliffe, 1999; McLean, 2000; Creswell, 2000; Nadler e Limpert, 1994; McKinsey & Co, 1992). O desvendar da literatura levantada sobre o tema aponta algumas dificuldades enfrentadas em situações de fusões e aquisições de empresas que contribuem para aumentar o percentual dos casos de fracasso: a falta de domínio das questões jurídicas e legais, a incompatibilidade contábil-financeira, desentendimentos nas definições estratégicas e o choque cultural das organizações envolvidas nestes processos. Além disso, percebe-se que a maioria das pesquisas sobre fusões e aquisições focaliza justamente estudos sobre a questão financeira, jurídica e legal. Nos últimos anos, com a chamada mergermania, um olhar mais cuidadoso sobre estes expressivos percentuais nos casos de fracassos vem estimulando o desenvolvimento de estudos sobre as pessoas nas fusões e aquisições - F&A, principalmente em relação ao encontro de culturas. Segundo os estudiosos, são as pessoas e seus sentimentos os grandes 1

2 responsáveis pelos maiores fracassos e maiores sucessos nestes processos (Devoge e Shiraki, 2000; The Economist, 2000; Miller, 2000, Cliffe, 1999). Desta forma, mobilizar e conduzir profissionais em contextos de grandes transformações, como os de união de duas empresas, parecem ser pontos críticos na Gestão de Pessoas. A carência de literatura sobre um espectro maior de conclusões em relação aos impactos dos processos de fusões e aquisições nos profissionais e as ações de gestão de pessoas que norteiam estas circunstâncias motivaram a elaboração deste trabalho. Neste sentido, o objetivo do presente artigo é verificar o papel da Gestão de Pessoas em processos de F&A de empresas. A estrutura compreende os seguintes tópicos: a discussão teórica que destaca as diferentes tipologias relacionadas às associações de empresas e o alinhamento das funções de Gestão de Pessoas em processos de fusões e aquisições de empresas; a metodologia de natureza qualitativa desenvolvida através de estudo de casos; a descrição e a análise dos casos estudados frente às situações de F&A. 1 FUSÕES, AQUISIÇÕES, ASSOCIAÇÕES. QUAIS AS DIFERENÇAS? Na prática, é freqüente a confusão entre as diferentes combinações possíveis no que se refere a associações e uniões de empresas, principalmente em relação aos termos fusões e aquisições. Para uma melhor compreensão da questão e delimitação do escopo deste estudo, torna-se necessário a apresentação e o esclarecimento destes conceitos. A aquisição pode ser definida como a obtenção por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa (a adquirida) com a intenção de conservá-la e operá-la (Nadler e Limpert, 1994). Um pouco distinto é o conceito de fusão que caracteriza os casos de combinação de duas organizações, de modo a preservar uma e eliminar a outra (Reed e Lajoux, 1995). Vale destacar que a fusão pressupõe a integração de duas empresas em uma só. Quando há apenas aquisição, sem fusão, a compradora tem a possibilidade de operar a adquirida de maneira independente, o que significa que o impacto sobre a cultura organizacional poderá ser mínimo ou até inexistente. O processo de fusão, conforme o grau de similaridade entre os segmentos das empresas envolvidas, pode ser classificado em horizontal, vertical ou por conglomerados (BNDES, 1999). Resumidamente, na fusão horizontal as duas empresas pertencem a um mesmo segmento e a união possivelmente proporcionará economias de escala. Já na vertical, a fusão se dá em empresas que estão à frente ou atrás na cadeia produtiva. Entre as vantagens associadas a este tipo de fusão estão a garantia de matérias-primas, maior facilidade na distribuição dos produtos e possível aprimoramento na administração da produção uma vez que o gerenciamento dos estoques será mais efetivo. E por fim, a fusão por conglomerados envolve empresas com setores não relacionados. Neste tipo de fusão o enfoque está na diversificação do negócio, ampliação na linha de produtos e no aproveitamento das oportunidades de investimentos (BNDES, 1999). O Quadro 1 destaca as principais diferenças entre os conceitos envolvidos na associação e união de empresas. Quadro 1: União e associação de empresas principais tipologias TIPOLOGIA DESCRIÇÃO Aliança Associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para juntamente desenvolverem uma nova atividade. Joint venture Literalmente significa união de risco. Associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou nova companhia. Consórcio Grupo de empresas formado para a aquisição de outra empresa, execução de uma obra ou financiamento de um projeto de grande envergadura. Contrato de Acordo, pacto ou convenção entre empresas para a execução de atividade comum. Longa Duração Fusão União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou da mais próspera. 2

3 Aquisição Compra de controle acionário de uma empresa por outra. Fonte: Rossetti (2001) 2 ALINHANDO AS FUNÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS AOS PROCESSOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES Como destacado anteriormente ainda são escassos os estudos que relacionam Gestão de Pessoas a processos de fusões e aquisições de empresas, reduzindo as perspectivas de uma análise mais criteriosa sobre o real impacto das F&A nesse campo. Independente disso, nos anos 90 o movimento denominado mergermania vem se acentuando. Proporcionalmente a este crescimento verifica-se o aumento dos casos de insucesso nestes processos. Dados afirmam que apenas 15% das fusões atingem seus objetivos financeiros; outros indicam que os fracassos em fusões e aquisições oscilam entre 65 a 85% dos casos (Nadler e Limpert, 1994; McKinsey & Co, 1992). Pesquisas mais recentes revelam que metade das empresas que passaram por F&A não conseguem manter o valor de suas ações dois anos depois da transação estar fechada e que menos que 50% das fusões agregam valor (The Economist, 2000). Ao invés de partir logo para uma caça às bruxas, Devoge e Shiraki (2000) preocuparam-se em verificar como aumentar as vantagens que estariam nesta minoria bem sucedida de empresas. Com esta inquietação, os autores saíram a campo e perguntaram a um conjunto de empresas qual era o principal fator a ser considerado antes, durante e depois da fusão e quais as práticas que foram adotadas (ou deveriam ter sido adotadas) para gerar uma diferença positiva. Resumidamente, a principal conclusão destes autores é que os fatores que são mais pobremente conduzidos durante processos de aquisições e fusões e que mais determinam seu sucesso são aqueles que afetam os empregados das organizações envolvidas. Outro aspecto ressaltado na pesquisa demonstra um imenso gap entre a importância atribuída a determinadas políticas e práticas e sua real aplicação nas empresas pesquisadas. Para justificar estes enormes gaps, as empresas afirmaram não existirem rotinas e critérios prédefinidos no processo de fusão. Nos depoimentos apresentados na obra de Devoge e Shiraki (2000, p.27), a informação era de que a fusão assumia uma vida própria e esmagava as melhores intenções para administrá-la. Entretanto, tranqüilizam os autores, muitas empresas estabelecem objetivos na fase que antecede a fusão o que diminui a névoa e a fantasia do processo. Apesar destas constatações, os resultados mais enriquecedores se referem à definição de people factors que responde a principal inquietação dos autores. Dentre cinco fatores destacados em cada fase (antes, durante e depois da fusão) os mais citados pelos entrevistados foram os seguintes: Antes da fusão: Atentar para os aspectos culturais; Durante a fusão: Intensificar o processo de comunicação; Depois da fusão: Colocar a pessoa certa no lugar certo; Entre os fatores de natureza cultural pode-se citar: modos distintos de tratar clientes, fornecedores e colaboradores; tipo e nível de participação na tomada de decisão em cada organização; velocidade e processo na tomada de decisões diferentes; nível de formalidade e controle; expectativa de desempenho; nível de tolerância ao risco; e diferenças na orientação de custo/qualidade (Miller, 2000). O momento de fusão representa um episódio crítico na formação e consolidação de uma cultura. Elementos culturais podem emergir como obstáculos à fusão. Valores e crenças muitas vezes antagônicos são confrontados no processo de consolidação da forma de atuar, sentir e pensar dos indivíduos com relação ao ambiente externo e interno. Nas duas possibilidades a saber: a cultura tomada como barreira à fusão, ou a cultura sendo transformada por uma experiência de fusão, a questão recai na necessidade de verificar a cultura das organizações envolvidas no processo de fusão e na de determinar a cultura 3

4 apropriada para a nova organização (Devoge e Shiraki, 2000), desde que ela faça sentido para as pessoas, pois os valores de uma organização devem ser descobertos e não impostos. Assim como a cultura, a comunicação da visão e metas da organização é também considerada um aspecto crítico em processos de F&A, mas nem por isso é bem administrada. Para Devoge e Shiraki, são tantos assuntos que envolvem uma fusão que muitas vezes a liderança esquece de comunicar para os empregados a visão e a nova direção da organização. Outras vezes, a administração tenta colocar em evidência todos os detalhes do processo, entretanto falha ao utilizar meios inadequados, carentes da credibilidade necessária para este importante propósito, como por exemplo, o jornal da empresa. Segundo os autores, em momentos de mudanças que poderão afetar o futuro dos empregados, empresas que conseguem sucesso nos processos de comunicação utilizam métodos intensivos e personalizados, tais como encontros face-a-face com a liderança, entrevistas com os responsáveis pela F&A e outras técnicas informais de comunicação, em adição aos métodos mais tradicionais de aproximação com os funcionários. Várias empresas utilizam o treinamento como uma forma de garantir a transparência e ajudar a desenvolver uma linguagem comum, assim como estimular o diálogo para aliviar as tensões inerentes aos processos de mudança (Barros, 2001). Todas essas técnicas de nada adiantariam se não estimulassem o comprometimento dos funcionários. O processo de comunicação é importante para despertar nos empregados um sentimento de participação nas mudanças, muitas vezes resgatando a confiança perdida pelas decisões tomadas na fase inicial da fusão. Quando os empregados sentem que estes fatores estão presentes, eles ficam motivados para ajudar e fazer o sucesso do processo de fusão. Na sua ausência, entretanto, alguns empregados - usualmente aqueles com habilidades mais valiosas, recompensarão a carência de atenção pagando com inércia e outras resistências (Devoge e Shiraki, 2000, p.30). O último, mas não menos importante aspecto observado pela pesquisa realizada por Devoge e Shiraki, diz respeito à seleção e alocação das pessoas nos processos de fusão de empresas. Nesta perspectiva, a definição mais complicada relaciona-se ao nível da alta gerência, pois nestes níveis a dimensão do poder é mais relevante. Mesmo entre pessoas que compartilham valores semelhantes, pode haver interesses diferentes em jogo e, portanto, disputas de poder. No caso de fusão organizacional isto é imediato: a consolidação das equipes é inevitável. Daí evidencia-se o conflito. Para Devoge e Shiraki, o timing da identificação da liderança é decisivo na articulação do negócio. Alguns participantes do estudo disseram que esperaram muito tempo para iniciarem as mudanças críticas. Eles concordaram que a liderança sênior deveria ter sido identificada quase que imediatamente aos outros níveis de administração, realizando-se ajustes adicionais assim que necessários. Selecionar e reter as pessoas certas para atuarem em determinadas funções nunca foi novidade, entretanto nas fusões e aquisições este desafio torna-se maior. Nestes processos, criam-se novos relacionamentos, modificam-se as exigências, alteram-se as condições e o ambiente de trabalho e em muitas vezes desconfiguram-se o estilo de administrar e o negócio da empresa de origem. Tais impactos muitas vezes exigem uma grande capacidade das pessoas de enfrentarem tão intensas mudanças e habilidades das lideranças para conduzirem este processo. Neste contexto, a próxima seção apresenta a metodologia adotada neste artigo. 3 METODOLOGIA A metodologia desenvolvida nesta pesquisa é de natureza qualitativa desenvolvida através de estudo de casos. Para Godoy, o objetivo principal do estudo de caso, como tipo de pesquisa, é 4

5 analisar intensivamente uma dada unidade social, aprofundando a descrição de um determinado fenômeno. Este método tem sido amplamente utilizado por pesquisadores que procuram responder a questões relacionadas a como e por quê certos fenômenos ocorrem. Além disso, é também adotado quando o interesse central da pesquisa recair sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real (Godoy, 1995, p.25). Sob esta perspectiva metodológica estrutura-se o presente trabalho que tem por objetivo estudar o papel da Gestão de Pessoas em empresas que passaram por processos de F&A. Para tanto, duas empresas participaram deste estudo: A Springer Carrier ilustrando o caso de fusão e a Thyssen Sûr o de aquisição. Um aspecto importante a ser considerado é a condição das empresas no processo de aquisição e fusão. Na situação que representa a fusão, a Springer Carrier comprou a outra empresa e incorporou as atividades desta empresa no seu processo produtivo. Já no caso da Thyssen Sûr a situação é oposta, uma vez que foi ela a comprada. O entendimento desta condição é necessário pois elucida várias constatações realizadas na transcorrer do trabalho. Terem passado por processos de fusão ou aquisição, estarem com estes processos já consolidados e proporcionarem acesso aos dados e às informações solicitadas foram os critérios utilizados para a seleção das empresas participantes do estudo. Na Thyssen Sûr dois funcionários foram entrevistados: o Chefe do Departamento de Contabilidade e o Gerente de RH. Na Springer Carrier participou da entrevista o Gerente de RH. As entrevistas foram pessoais e gravadas. A pesquisadora explicou o objetivo do trabalho e os entrevistados responderam livremente, respeitando os limites do assunto em análise. 4 SPRINGER CARRIER - O CASO QUE ILUSTRA A SITUAÇÃO DE FUSÃO ORGANIZACIONAL A Empresa Springer & Cia, inspirada no nome de seu fundador Charles Springer, foi constituída em 1934 tendo como negócio central a representação e fixação de refrigeradores comerciais. Calcada no espírito empreendedor, a empresa se destaca pelo pioneirismo de seus produtos: nas décadas de 50 e 60 a Springer lança o primeiro condicionador de ar de janela da América Latina, o primeiro refrigerador retangular e exaustor de ar além do primeiro televisor preto e branco portátil no Brasil. O parque industrial da empresa, no município de Canoas no Rio Grande do Sul, foi concluído em 1966 e marcou mais uma etapa de crescimento da empresa. Em 1983, a Springer uniu-se à Carrier Corporation maior empresa do mundo na fabricação de condicionadores de ar comerciais e residenciais, através de uma join-venture, mudando seu nome para Springer Carrier. Neste momento, com a incorporação da tecnologia da Carrier, a Springer Carrier muda seu posicionamento estratégico da diversificação de produtos para a especialização, concentrando seus esforços na produção de condicionadores de ar. Atualmente a Springer Carrier conta com 1002 funcionários distribuídos nas fábricas de Canoas (principal) e Manaus e filiais em São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. Com esta estrutura, consolida sua posição como a maior fabricante de equipamentos de condicionamento de ar no Brasil, sendo a única empresa que oferece desde equipamentos do tipo janela aos sistemas centrais de refrigeração. 4.1 Processo de Fusão A união da Springer com a Carrier, conforme destacado anteriormente, se refere à fusão macro, que define o nome e a estrutura da empresa até os dias atuais. Neste último ano, a empresa está envolvida em três outros casos de fusões. O caso em que este estudo estará sustentado é na fusão da Springer Carrier com a empresa Tropical Bryant, ocorrida em No momento em que foi adquirida, a Tropical Bryant concorria com a Springer Carrier numa linha de produtos, principalmente em equipamentos de média capacidade. A Tropical era uma 5

6 empresa pequena, de administração familiar, com aproximadamente 150 funcionários e se localizava em São Paulo. Num primeiro momento, a Springer Carrier com intuito de assumir o controle da empresa, destacou um diretor para administrar a Tropical e colocou duas pessoas de confiança ocupando níveis de gerência. Toda a administração foi modificada. Esta alteração foi necessária, segundo o gerente de RH da Springer, porque a administração era muito paternalista e informal, sustentada pelo antigo dono. A Springer comprou a Tropical basicamente por três aspectos: porque era uma empresa que tinha uma parcela do mercado interessante ao seu segmento, era uma empresa reconhecida por essa participação (benchmarking no mercado) e, principalmente, porque era uma empresa muito focada no cliente, muito flexível às demandas do mercado. Este foi o aspecto determinante na compra, uma vez que eles fabricavam o produto conforme o desejo e às necessidades do cliente. A Tropical apresentava como característica marcante uma flexibilidade de manufatura e de produção de produtos. Este aspecto merece destaque porque era de interesse da Springer aprender como ser mais flexível, estar mais perto dos desejos dos clientes. Para uma empresa grande, multinacional, esta mudança representa um desafio, pois o enfoque é muito mais no sentido de projetar e desenvolver produtos com base nas demandas do mercado, mas oferecendo um produto préconcebido. Acostumados a normas, regras e procedimentos, cada projeto obedece a uma série de preceitos formais. No momento que assumiram uma empresa de origem familiar, com procedimentos extremamente informais, com nada no papel, apenas na cabeça das pessoas, passaram por um choque inicial. Em Diadema - São Paulo, funcionava toda a Área Administrativa, Comercial e Técnica da Tropical. No ano de 1996, a Tropical era considerada uma Unidade de Negócios, tendo suas atividades completamente independentes da Springer. As práticas de gestão eram sempre acompanhadas mesmo à distância e estavam alinhadas ao negócio do Grupo multinacional. Desta forma a Tropical foi conduzida até o ano de Apesar de não ter sido inicialmente a intenção da Springer, neste ano tomou-se a decisão de transferir a Área Técnica, de Produção e Administrativa da Tropical para a planta de Canoas RS, só ficando em SP a Área Comercial e Assistência Técnica. Mesmo funcionando em Canoas, no primeiro momento desta transição a Tropical ainda trabalhou com uma estrutura independente, como uma Unidade de Negócio. Com o passar do tempo, a Tropical acumulou experiências e adquiriu conhecimentos sobre o produto da Springer Carrier. Essa nova condição permitiu que a empresa se tornasse uma linha de produtos completamente integrada à planta da Springer. É claro que a questão do custo de ter duas estruturas paralelas também foi fundamental para esta decisão, apesar da Springer assumir o risco de perder as características marcantes de flexibilidade, diferenciação e portfólio de produtos da Tropical. Num primeiro momento, os funcionários alocados de SP para trabalhar na Unidade da Tropical (agora em Canoas), mesmo pertencendo à mesma planta, eram encarados como diferentes. Sentimento perfeitamente compreensível, uma vez que o ritmo de trabalho, as novas exigências por qualidade e por formalização dos procedimentos eram muito diferentes além do sentimento de perda do grupo de amigos, troca de cidade e mudança na identidade do negócio da Tropical. O trabalho de RH neste momento foi fundamental. A unificação do uniforme, dos crachás e do ambiente de trabalho contribuiu para a integração das pessoas. Hoje, segundo o Gerente de RH, a operação na linha de produtos da Tropical funciona muito bem e está totalmente incorporada na Springer Carrier, apresentando condições bem superiores às que tinha em SP. 4.2 Cultura - o maior aprendizado A questão da cultura, no caso da Springer apresenta-se de forma peculiar, uma vez que se caracterizou por ser um dos principais motivos que influenciaram a compra da Tropical. Realizando-se um contraponto entre as duas culturas, constatam-se diferenças que traduzem a 6

7 forma com que os valores, crenças e experiências foram internalizados por seus membros em cada organização, conforme o Quadro 2, abaixo. Quadro 2: Contraponto de culturas Cultura Springer Carrier Cultura Tropical Empresa multinacional de grande porte Empresa familiar de pequeno porte Procedimentos Formais Procedimentos completamente informais Existência de normas, regulamentos Paternalista Processo decisório rígido, hierarquizado Produção flexível Foco no produto Foco no cliente Fonte: elaborado a partir dos dados coletados. O interesse da Springer era tentar aprender com a Tropical sua informalidade e seu modo de se adaptar com flexibilidade e rapidez às necessidades dos clientes. Para o Gerente de RH, houve um aprendizado mútuo em todas as fases do processo: numa primeira fase, quando a empresa funcionava independentemente como Unidade de Negócios da Springer em São Paulo, na fase de transferência da empresa para a planta de Canoas e na fase atual. É claro que, com a fusão, a Tropical perdeu muito de sua informalidade, pois na Springer os processos são muito mais formalizados e organizados. E eu percebo também que houve uma contribuição grande no sentido de fazerem as pessoas terem uma cabeça mais aberta às demandas do mercado, às necessidades dos clientes ressaltou o Gerente da Springer. Sob esta perspectiva, Senn destaca que Uma vez que a organização adquira maior consciência de suas próprias forças e fraquezas culturais, bem como de suas características organizacionais, ela pode usar estas informações para começar a articular uma cultura mais sadia, para apoiar a aquisição e o sucesso interno adicional. (Senn, 1995, p.284) Segundo relato do Gerente, o maior aprendizado foi das pessoas que se envolveram diretamente com o processo. Estas pessoas passaram a ser mais abertas para a necessidade dos clientes e procurar, dentro do possível, flexibilizar as necessidades às demandas do mercado. Entretanto, o próprio Gerente admite que essa mudança não teve os impactos desejados inicialmente pois, em processos de aquisições e fusões, é normal o menor ser engolido pelo maior. 4.3 O Papel de RH no Processo de Fusão de Empresas Assim que a Tropical foi adquirida, destaca-se a iniciativa de RH realizar uma espécie de treinamento com os funcionários em São Paulo cujo objetivo foi mostrar a cultura da Springer Carrier e os valores morais e éticos do Grupo multinacional. Por ser uma empresa extremamente informal, a discussão destes assuntos representou uma novidade para os funcionários da Tropical. Este foi um trabalho muito delicado, pois queríamos contribuir para o alinhamento do negócio e para a integração das equipes de trabalho do RS e de SP, mas sem matar o conceito de negócio deles, destacou o Gerente de RH. Para Barros (2001) este treinamento deve apoiar as pessoas quando voltarem aos seus postos de trabalho e construir pontes para que as relações entre as pessoas sejam mais afetivas. Num segundo momento, caracterizado pelo período de transição da Tropical para Canoas, RH destacou-se por negociar a transferência das pessoas. Como transferir? Quem transferir? Este período de transição marcou uma fase de instabilidade. Para o Gerente de RH, a perda de pessoas-chave descaracterizou a fusão. As pessoas que vieram foram escolhidas em função de seu conhecimento, experiência e posição. Segundo O Rourke (1995), ninguém gosta de demitir, mas se isso for necessário, os responsáveis pelo processo devem ser abertos e sinceros. Além disso, as decisões sobre desligamentos devem ser rápidas para que o estado de 7

8 ansiedade e tensão das pessoas seja o mais breve possível. Segundo o autor, numa situação de reestruturação, a rapidez com que o adquirente realiza as mudanças faz a diferença. Entretanto, no caso analisado, a pressa em conduzir este processo acabou por deixar algumas pessoas importantes para trás, comentou o Gerente. Um outro aspecto que mobilizou as atenções de RH e que foi aprendido simultaneamente ao surgimento da necessidade foi o respeito e a consideração aos aspectos subjetivos e intangíveis tais como fatores culturais, por exemplo. À primeira vista, a empresa estava muito mais preocupada com a questão dos custos, número de máquinas, produtividade, lucro....têm uma série de fatores que contribuem muito e que naquele momento não foram considerados e causaram as grandes barreiras, principalmente nos primeiros meses. Aqui (Canoas/RS) nós tivemos uma certa dificuldade em ter um ritmo de produção semelhante ao de lá (SP), em ter a mesma produtividade, garantir a qualidade dos produtos, o prazo de entrega e conseqüentemente a dificuldade de manter o faturamento. Nós enfrentamos uma série de contratempos por não termos dedicado atenção a estes fatores talvez não tão quantificáveis e tangíveis, destacou o Gerente. Uma análise mais profunda sobre o papel de RH ressalta que a fusão foi um legítimo processo de aprendizagem. E isso implica em aprender a agir conforme as novas configurações dos acontecimentos. Saber lidar com os imprevistos, se caracteriza como o principal desafio em processos de mudanças. Entretanto, a aprendizagem com a experiência pode ser um processo muitas vezes desgastante, uma vez que a falta de sistematização ou de procedimentos formalizados e organizados aumentam o período de insegurança das pessoas envolvidas e dissipam os esforços necessários à condução da mudança. Nesta perspectiva, até o aprendizado deve ser planejado para não diminuir a capacidade de prontidão das ações de RH frente as novas demandas da fusão. Mesmo apresentando estas dificuldades, a riqueza do processo de aprendizagem vivenciado pela Springer Carrier concretizou-se na aquisição de um profundo conhecimento: reconhecendo as próprias falhas, identificado os pontos críticos (importância dos aspectos intangíveis) e verificando que o tempo de execução não foi adequado. É importante destacar que esse aprendizado é extremamente valorizado pela organização e é a base de um conjunto de conquistas na Gestão de Pessoas na Empresa. Atualmente as atividades de RH na Springer são consideradas benchmarking para toda a comunidade empresarial. Eleita uma das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar, em pesquisa de abrangência nacional realizada pela Revista Exame, a Empresa se destaca no alto grau de satisfação de seus funcionários. A pesquisa, realizada anualmente, apresentou um índice de satisfação de aproximadamente 70% (Dados do Balanço Social de 2000). A este sentimento destacam-se as seguintes práticas: programa de desenvolvimento de lideranças, reforço do processo de avaliação dos funcionários, ênfase na comunicação interna, consolidação do sistema de qualidade, promoção da Política de Ética e do Programa Diálogo, otimização das ações de treinamento, educação e desenvolvimento de pessoas e campanha institucional com foco no cliente (Dados do Balanço Social de 2000). 5 THYSSEN SÛR - O CASO QUE ILUSTRA A SITUAÇÃO DE AQUISIÇÃO ORGANIZACIONAL A Empresa Elevadores Sûr S/A Indústria e Comércio foi fundada em 1945 e inicialmente dedicava-se à mecânica de precisão na fabricação de relógios-ponto. Em 1965, o aumento da produção e a falta de espaço para a ampliação da fábrica, obrigaram a empresa a mudar sua planta para aproximadamente 30 Km de Porto Alegre. Com a nova fábrica, as características de uma pequena organização, com 20 funcionários e produção artesanal de 5 elevadores no ano de 1955, deram espaço para uma empresa com 300 funcionários e produção de mais de 100 elevadores no ano de Com o mercado em expansão para outros estados do país, 8