UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA A EMPRESA FAMILIAR Diego José Pinheiro Orientador: Profa. Ana Claudia Morrissy RIO DE JANEIRO 2010

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DE MESTRE IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA A EMPRESA FAMILIAR Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa. Por: Diego José Pinheiro

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus por sempre me acompanhar Aos meus familiares pelo incentivo e apoio A profa. Ana Claudia Morrissy, pela orientação deste estudo

4 4 DEDICATÓRIA A todos que colaboraram para a realização deste estudo

5 5 RESUMO Este estudo tem como objetivo geral analisar a função do planejamento financeiro para a empresa familiar, entendendo que a empresa familiar deve seguir as mesmas orientações que qualquer outro empreendimento, com a vantagem de que os dirigentes, naturalmente, são mais cuidados, já que dirigem negócios que fazem parte de sua família. Como objetivos específicos o estudo descreve o funcionamento de uma empresa familiar, analisa a importância do planejamento financeiro e descorre sobre a função do gestor financeiro na empresa familiar. Palavras-chave: Empresa familiar Planejamento financeiro Gestor de empresa familiar

6 6 METODOLOGIA Foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, descritiva, visando esclarecer sobre a importância do planejamento financeiro para a empresa familiar. A fundamentação teórica foi baseada em livros e artigos científicos, publicados na mídia impressa e na Web. A coleta de dados se processou em livros e artigos científicos que colaborem para a obtenção dos objetivos propostos. Para a fundamentação teórica, os principais autores utilizados foram Bergamasco (2005; Drucker (1999); Faldini (2004), Ricca (2000); Soistak (2001), entre outros. Para o acesso aos documentos (livros e artigos) foram utilizadas bibliotecas de instituições especializadas, bibliotecas universitárias e Bancos de Dados disponíveis na Web.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1 EMPRESA FAMILIAR: CONCEITOS E COMENTÁRIOS GERAIS 10 CAPÍTULO 2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 21 CAPITULO 3 FUNÇÃO DO GESTOR FINANCEIRO NA EMPRESA FAMILIAR 21 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA 30 ÍNDICE 32 FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

8 8 INTRODUÇÃO O ambiente organizacional modifica-se em uma velocidade muito grande, tendo vários fatores causadores, mas o grande exponencial foram as consequências da globalização. A dinâmica e o problema da sobrevivência exigem que as empresas assimilem, adotem e incorporem novas tecnologias nas áreas de produção, de marketing e das técnicas contábil-financeiras. Sabendo que a empresa familiar de pequeno porte movimenta uma fatia considerável da economia brasileira e que o número de empresas que enceram as atividades prematuramente por falta de planejamento é igualmente alto, acredita-se que a discussão do tema é válida, transformando-se em mais uma fonte de pesquisa para a comunidade acadêmica e empresarial. As empresas, sejam as bem-sucedidas ou as extintas, apresentam, em geral, o mesmo quadro de problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico, sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Contudo, embora todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando diferenças significativas de desempenho. Este estudo tem por objetivo geral analisar a função do planejamento financeiro para a empresa familiar. Como objetivos específicos o estudo se propõe a: tecer comentários gerais sobre empresa familiar; discutir sobre planejamento financeiro empresarial; analisar a função do gestor financeiro A empresa, mediante o planejamento financeiro, poderá ter diferentes oportunidades de desenvolvimento, além da possibilidade de analisar e comparar diversos cenários. Uma das finalidades do planejamento financeiro é evitar surpresas e desenvolver planos alternativos de providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. O estudo foi dividido em três capítulos, como se segue: O primeiro capítulo traz conceitos e comentários gerais sobre a empresa familiar, buscando levar ao leitor noções gerais de como funciona uma empresa familiar.

9 9 O segundo capítulo tece comentários gerais sobre planejamento financeiro, conceitos e sua posição como ferramenta de gestão financeira. O terceiro capítulo analisa a função do gestor financeiro na empresa familiar, considerando diversos problemas ligados à liderança, sucessão e crescimento.

10 10 CAPÍTULO I EMPRESA FAMILIAR: CONCEITOS E COMENTÁRIOS GERAIS 1.1 CONCEITOS Segundo Ricca (2000), as empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós se quer nos damos conta. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não é apenas um sonho americano. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo. Bergamasco (2005) diz que artigos sobre empresas familiares fazem varias suposições a respeito do número de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65 e 80% do total. É verdade que muitas delas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Mas também é certo que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas. As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países, chegam a compor a maioria das grandes empresas.

11 11 Continua Bergamasco (2005) relatando que na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais. Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel de presidente do conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O trabalho de um CEO - Chief Executive Officer é diferente quando o vicepresidente, na porta ao lado, é também uma irmã mais nova. O papel de sócio é diferente quando o outro sócio e um cônjuge ou filho. O papel de representante de vendas é diferente quando uma pessoa cobre o mesmo território que vinte anos atrás era coberto por seu pai e vinte e cinco anos antes dele, por seu avô. Até mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa linha de montagem, ou no setor de faturamento, é diferente se o nome acima da porta é o seu. (RICCA, 2000) Esta diferença não é apenas um sentimento. Ela está enraizada na realidade da empresa. As empresas possuídas e administradas por famílias constituem, uma forma organizacional peculiar, cujo caráter especial tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigenteschave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. As comunicações, verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, até mesmo ao ponto do auto-sacrificio, pode ser solicitado em nome do bem-estar geral da e família. Mesmo que

12 12 alguns digam que isso é apelo sentimental, na verdade não é apenas isso, é também consciência familiar. Entretanto, continua Ricca (2000), esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos de negócios. Pode ser mais difícil exercer autoridade com os parentes. Os papéis na família e na empresa podem tornar-se confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal, é possível criarem-se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famílias sadias. Algumas tragédias familiares acompanhadas de desastres nos negócios são de conhecimento público. Infelizmente, os fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bem-sucedidos. Quando trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimento em longo prazo, ação rápida e dedicação ansiados por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de milhões de pessoas. Entretanto, nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas familiares. A influência das famílias sobre os negócios que elas possuem e dirigem muitas vezes é invisível para os teóricos e escolas de administração. Os tópicos principais do ensino de administração - comportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e contabilidade - são ensinados sem que se diferenciem empresas familiares e não-familiares. Os modelos econômicos subjacentes à maior parte da ciência da administração dependem da intercambiabilidade dos responsáveis pelas decisões, portanto não faz diferença quem eles são. Normalmente as publicações de negócios tratam o envolvimento da família

13 13 com a empresa como informação anedótica - pitoresco e interessante, mas raramente importante. 1.2 COMENTÁRIOS GERAIS Segundo Dupas (2001), antigamente muito era dito contra a empresa familiar no Brasil. A julgar pela imprensa, e pelos "consultores especializados", a própria expressão "empresa familiar" era quase um palavrão. A teoria "politicamente correta" era que a gestão de uma empresa pelos seus controladores é praticamente um pecado. E por quê? Quem decretou que as pessoas que criaram a empresa, ou seus descendentes, não têm capacidade para administrá-la? São questionamentos que atualmente já não se fazem mais, ou melhor, a política de empresa familiar vem ao longo dos anos mostrando que eles não tem mais sentido de existir, pois a empresa familiar hoje é vista de outra forma na economia brasileira. Dupas (2001) diz que até pouco tempo atrás os empresários brasileiros talvez não tivessem coragem de exprimir publicamente opiniões que contrariassem um consenso que acreditava-se ser universal. No entanto, observando outras economias, especialmente a economia norte-americana, percebe-se que a empresa familiar é encorajada. Dezenas de universidades do país têm programas de estudo e de apoio a ela. A empresa familiar é vista como esteio da economia, a maior geradora de empregos, uma fonte de riqueza. Aqui no Brasil já existem programas de apoio à pequena e média empresa, e no fundo é quase a mesma coisa. A diferença é que, antigamente, se a empresa crescia e adquiria expressão passava a ser pichada com esse quase xingamento "empresa familiar". Atualmente, isso já não ocorre mais. A empresa familiar passou a ser um negócio respeitado e observado por aqueles que desejam perpetuar seus negócios. Nos Estados Unidos lá essa empresa, mesmo tendo crescido, continuará a ser respeitada na sua condição de

14 14 empresa familiar. Ela só deixará de ser familiar se, para conseguir crescer, abrir seu capital em bolsa a ponto de o fundador perder o controle. Quem acompanhou a vida da Apple Computadores, por exemplo, viu como seu fundador, o famoso Steve Jobs, foi despedido da empresa que criara. E isso simplesmente porque os novos controladores, o público, decidiu que ele não estava mais à altura de comandar a empresa. (DUPAS, 2001) Mesmo entre as grandes corporações americanas ainda existe a empresa familiar: por exemplo, na lista das 500 maiores empresas publicada anualmente pela revista Fortune, 37% ainda são de controle familiar. E não tenham dúvida: se a família tem o controle, ela o exerce - a administração estará nas mãos de membros da família. Também, ou mais ainda, na Europa vemos empresas de controle familiar sólidas e competitivas. A Fiat está no processo de transição de poder, pacífico e planejado, para a quarta geração da família Agnelli. Empresas prósperas como Michelin e Rothschild, por exemplo, existem há várias gerações. O grupo francês Dreyfus, poderoso no ramo de commodities, existe há alguns séculos. (DUPAS, 2001) Aqui no Brasil também tem-se alguns exemplos de empresas familiares que vão muito bem. O grupo Votorantin está no processo de transição de poder para a quarta geração e é o maior grupo industrial brasileiro. A Sul América de Seguros acaba de completar cem anos e é líder do ramo. (DUPAS, 2001) Oliveira (2006) diz que existem diversos estudos com o propósito de melhorar as chances de sucesso de uma empresa familiar, nada impede que a empresa familiar seja igual a empresa profissionalizada. Em teoria, é possível melhorar até tornar as chances da empresa familiar melhores do que as da empresa profissionalizada, basta que se consiga dar à gestão familiar eficiência igual à da profissional. É na empresa onde esses eficientes executivos são também donos, que espera-se um empenho e interesse maiores, além de uma agilidade de decisão que pode ser muito importante. Enquanto os profissionais algumas vezes estarão pensando na possibilidade de trocar de emprego, ou estarão se empenhando no resultado

15 15 de curto prazo em detrimento do longo (típico das empresas americanas que chegam a se preocupar mais com o trimestre do que com o longo prazo), os executivos que também são donos darão sempre prioridade ao longo prazo, que é o que interessa quando o que está em jogo é o seu patrimônio. Entretanto, conforme coloca Oliveira (2006), apesar da administração familiar poder ser até melhor que a profissional, nem sempre as empresas familiares encontram o sucesso desejado. Um dos motivos desse fracasso é porque a grande maioria de seus fundadores não sabem pensar em sucessão, ou porque os acionistas que estão no comando da empresa não sabem se relacionar com seus parentes, também acionistas, que não estão lá dentro; porque existe um clima de "cabide de emprego" que dita que todo e qualquer jovem da família tem garantia de emprego, independentemente de sua capacidade ou vontade de trabalhar. Assim, finaliza Oliveira (2006) dizendo que é preciso então atuar no campo da comunicação e entendimento entre acionistas. Deve-se igualmente estabelecer regras para a sucessão e para o acesso a emprego. Outra coisa que também ajuda muito é a existência de um bom Conselho, de preferência com a participação de membros externos, não executivos da empresa nem acionistas.

16 16 CAPÍTULO II PLANEJAMENTO FINANCEIRO 2.1 CONCEITOS GERAIS A expressão planejamento tem seu significado literal e simples - ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo determinações prévias; planificação, processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos; elaboração de planos ou programas governamentais, especialmente na área econômica e social. Já o planejamento financeiro significa, relativo às finanças, à circulação e gestão do dinheiro e de outros recursos líquidos. Contudo, o conceito de planejamento financeiro tem-se a junção desses dois conceitos levados para um plano empresarial. Nos dias atuais onde a economia sofre variações e encontra-se vulnerável a fatores globais, o plano financeiro empresarial tende a ser mais valorizado e apreciado em primeiro plano no momento de se tomar uma decisão. Segundo Gitman (1997, p.588) as empresas utilizam-se de planos financeiros para direcionar suas ações com vistas a atingir seus objetivos imediatos e a longo prazo onde um grande montante de recursos está envolvido. Um plano financeiro atribui a empresa à chance de desenvolver, analisar e comparar muitos cenários de diferentes ângulos, permitindo assim, que questões relativas às linhas futuras de negócios da empresa e os melhores esquemas de financiamento se necessários, sejam analisados. Segundo Ross et al (1998, p.82), Planejamento Financeiro formaliza a maneira pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro. O planejamento dá a empresa subsídios,

17 17 para que não seja surpreendida e possa ter uma alternativa já prevista, caso tenha que tomar uma decisão. Gitman (1997, p.588) menciona O planejamento financeiro é um dos aspectos importantes para funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. Dois aspectos-chave do planejamento financeiro são o planejamento de caixa e de lucros. O primeiro envolve o planejamento do orçamento de caixa da empresa; por sua vez, o planejamento de lucros é normalmente realizado por meio de demonstrativos financeiros projetados, os quais são úteis para fins de planejamento financeiro interno, como também comumente exigidos pelos credores atuais e futuros. O planejamento financeiro é desenvolvido fundamentalmente por meio de projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição econômico-financeira esperada. Compreende a programação avançada de todos os planos da administração financeira e a integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de todas as áreas da empresa. Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos e planos elaborados em relação a áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes. O fato de o planejamento obrigar a administração a refletir sobre os objetivos e fixar prioridades talvez seja o mais importante resultado do processo. Cruz Junior (1998, p.90) evidencia que Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduzirá ao alcance de tais objetivos. Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos. No desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele

18 18 coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de decisões que afetam os ativos e passivos circulantes. A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é uma razão freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e a falência de empresas. O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades de financiamento. O uso eficiente de um plano financeiro é resumido por Cherry (1977, p.35) como estreitamente associado com a aquisição eficiente de fundos e seu uso adequado está o planejamento da função financeira. O planejamento financeiro ajuda a garantir a disponibilidade de fundos suficientes quando necessários, informa com antecedência as necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento. Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também conhecido como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e fluxo de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas econômicas. O futuro é, por definição, desconhecido. O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. E a longo prazo é uma forma de reflexão sistemática sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem como ser um procedimento lógico e organizado de investigação do desconhecido. O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma visão global, com os principais elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa. Com relação ao crescimento da empresa, ele está diretamente ligado à política financeira adotada pela empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece

19 19 o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados; é, portanto, um plano para o futuro. O planejamento auxilia ainda na implantação de projetos que exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem analisadas e a situação de incerteza (ROSS et al., 1998). 2.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO COMO FERRAMENTA NA GESTÃO FINANCEIRA Inicialmente é preciso saber o que significa gestão. Para fazermos uso de seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo gestão vem do latim gestione, que significa Gerir, Gerenciar, Administrar (TEIXEIRA, 2001). Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir é, em sua essência, tomar decisões. Estilo de Gestão é o modo como a autoridade será distribuída e, conseqüentemente, como será exibido o controle, que a responsabilidade é intrínseca ao poder assumido; podem-se encontrar diferentes estilos de gestão, participativa, centralizada, estatizada (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997). Porém dentre as empresas de pequeno porte os níveis de maturidade da gestão financeira são baixíssimos, com conseqüência de pouca formalização e igualmente baixa quantificação. Por isso acredita-se na formalização do planejamento financeiro como meio para evitar uma possível perda do controle da empresa. Nas empresas. de pequeno e médio porte, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Não é rara a pessoa acumular outras funções e relegar a função financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a administração das disponibilidades (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997). Mas que crescimento o que esperasse com o planejamento financeiro é que o futuro das empresas não seja marcado pela sorte e sim por decisões que garantam a estabilidade da organização. E para estas tomadas de decisões é

20 20 necessário que tenham-se a disposição informações corretas, significativas e em maior número possível. Para a elaboração de uma projeção financeira é importante a do orçamento, onde serão determinadas novas condições de trabalho, com estimativas de venda, custos de aquisição de matérias primas, custos com mão-de-obra, custos indiretos, e despesas operacionais. Mas nas pequenas empresas muitas vezes este planejamento encontra-se de forma informal na cabeça dos empresários, o que dificulta posteriores controle referente a estes objetivos (ZDANOWICZ, 1998). Planejamento Estratégico: em que as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente ás linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. Um programa de diversificação de produtos ou mercados é sempre uma alternativa de ordem estratégica, e como tal de maior importância para a empresa. Planejamento Administrativo: No qual a preocupação volta-se para a melhor estrutura possível dos recursos (humanos, físicos e financeiros). Neste caso< um projeto de desorganização de uma divisão ou departamento é exemplo de atividade que, programada por dado período, estarão enquadradas nesta categoria. Planejamento Operacional: Aquele em que as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possível em dado período. A etapa de execução é aquela onde deve-se cumprir o planejamento financeiro, assim fica a cargo do administrador tomar as decisões que garantam o cumprimento daquilo que foi planejado. Execução é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejado. Desta forma o planejamento antecede as ações de execução. (MOSIMAM e FISCH, 1999, p.38).

21 21 CAPÍTULO III FUNÇÃO DO GESTOR FINANCEIRO NA EMPRESA FAMILIAR O processo de gestão é a forma como a administração da empresa é conduzida, tendo como princípio o modelo de gestão. Segundo Pereira (1999, p. 58), o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessários para sua continuidade. Além disso, Beuren (1998, p. 38) comenta que o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para otimizar o desempenho da organização. Ainda, segundo Pereira (1999), o processo de gestão econômica se divide nas fases de planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle. Percebe-se, portanto, a importância do processo de gestão contemplar as variáveis necessárias ao bom desempenho da empresa. O empreendedor tem um papel fundamental para o surgimento de novas empresas familiares. É uma pessoa que tem a capacidade de gerar, acumular e distribuir riqueza, impulsionado por necessidade financeira, um ideal ou sonho (FALDINI, 2004). Ele visa assegurar uma posição social para seus entes familiares, como na maioria dos casos os empreendedores têm características centralizadoras, eles inserem os membros da família na empresa para poder acompanhar e garantir a integração dos mesmos (FALDINI, 2004). Algumas das principais características de uma empresa familiar ainda na primeira geração, com o fundador no comando: Dificuldades na separação entre o que é intuitivo / emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência.

22 22 A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação. Estrutura administrativa e operacional "enxuta". Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa. Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa. Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa. Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais, que não estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade. Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa. (MORENO, 2003, p.15) O empreendedor que começa uma empresa familiar tem geralmente o sonho de perpetuidade do negócio, assim delegando a próxima geração à responsabilidade de sucedê-lo no comando empresa (BERNHOEFT, 1996). Nesta troca de gestão temos alguns desafios, como a troca de valores e a convergência entre os valores pessoais e os valores do negócio como um todo. No caso da morte do empreendedor a ainda o aspecto de que a empresa passa a ter dois, três ou mais sócia. Por tanto é ideal que a sucessão seja planejada pelo empresário ainda em vida (BERNHOEFT, 1996). A gestão de uma empresa, seja familiar ou profissionalizada, está fundamentada na interação das funções de planejamento, organização,

23 23 liderança e controle. Estas devem ser utilizadas tanto para a gestão de processos internos quanto para a análise do ambiente externo. A liderança ou direção, conforme alguns autores, envolve o trabalho com as pessoas, ao contrário do planejamento e organização, que trabalham com processos administrativos. Para Macêdo (2003, p.109), entende-se por liderança a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas. Stoner e Freeman (1999) destacam três implicações da liderança: o fato de envolver outras pessoas, a distribuição desigual de poder entre líderes e membros do grupo e a capacidade de influenciar o comportamento dos colaboradores. Continua os autores dizendo que na empresa familiar, o processo de liderança pode ser considerado sutil quanto à sua análise, controle e acompanhamento, principalmente porque a direção é um processo que reflete diretamente a influência das pessoas, tanto de proprietários e executivos, em sua maneira de liderar, quanto de colaboradores, no papel de liderados. Outro fator que contribui para tal é o enfoque cada vez maior da administração sobre o trabalho com os indivíduos da empresa. Macêdo (2003) diz que a questão sucessória merece lugar de destaque, até porque, para alguns estudiosos, uma empresa só se transforma numa verdadeira empresa familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. Levantamento do Centre for Family. A Enterprise, tratando de empresas familiares na Comunidade Européia, mostra que somente três em cada 10 conseguem vencer esta etapa, e somente metade dessas alcançarão a terceira geração. Esta passagem pode ser dificultada principalmente por questões ligadas a impostos sobre herança, mas os próprios controladores são muitas vezes imprevidentes. Outro levantamento do mesmo instituto de Glasgow mostra que, apesar de dois terços dos proprietários demonstrarem preocupação com a sucessão, somente metade fez um testamento detalhando suas intenções e

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