Relatório de Sustentabilidade

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1 Relatório de Sustentabilidade Sustainability Report

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3 Índice / Table of contents 01 Mensagem 02 Apresentação da / A Message from 4 do relatório / Introduction 6 Nível de aplicação GRI / GRI Application Level 7 03 Sobre 04 Perfil a / About 8 organizacional / Organization Chart 14 Gestão e Planejamento Corporativo / Corporate Management and Planning 22 Ética e Responsabilidade Social Corporativa / Ethics and Corporate Social Responsibility 24 Prêmios / Awards Desempenho 06 Desempenho Econômico / Economic Performance 30 Social / Social Performance 34 Público Interno / Employees 36 Fornecedores / Suppliers 54 Acionistas e Clientes / Shareholders and Customers 54 Governo e Sociedade / Government and Society Desempenho 08 Sumário ambiental / Environmental Performance 64 de indicadores GRI / Summary of GRI Indicators 74

4 Relatório de Sustentabilidade 01 Mensagem da A Message from

5 Sustainability Report Os anos de 2008 e 2009 foram decisivos na história da. Das muitas conquistas da empresa neste período e dos desafios superados diante da crise financeira que abalou todos os setores comerciais e industriais do mundo, algumas em particular merecem destaque e são motivos de grande orgulho e satisfação para todos nós. Em 2008, a concluiu as obras da Expansão 3. Um investimento de US$ 846 milhões, que aumentou a capacidade produtiva da refinaria para 6,3 milhões de toneladas de alumina por ano. A conclusão da obra foi um sucesso, principalmente por conta do empenho dos empregados que não mediram esforços para alcançar seus objetivos dentro da obra. Neste período, a continuou a ter sucesso na estratégia voltada para o crescimento do ponto de vista operacional. Fomos vitoriosos, mesmo diante da crise financeira mundial, em manter nossa liderança na produção da alumina, elevando cada vez mais a qualidade do nosso produto, o que foi reconhecido por nossos clientes. O sucesso de nosso trabalho também se deu por conta da implantação do Novo Sistema de Gestão, o qual propiciou uma maior autonomia ao coordenador da equipe do turno, que passou a ser o responsável final pelo sucesso da operação, pela segurança, pelo meio ambiente, pelos custos, pelo clima, além de servir como facilitador na comunicação e no atendimento às demandas dos empregados do turno e pendências das áreas, agilizando a velocidade das informações e decisões. Intensificamos o nosso foco para as ações voltadas às pessoas nossos empregados, a comunidade local, nossos públicos e partes interessadas para fazer com que o nosso orgulho seja o orgulho de todos. O orgulho de ser. E o resultado das ações pôde ser visto concretamente, quando a companhia, em 2009, foi eleita pela Revista Exame como a maior empresa do Pará. Um orgulho para todos. Este Relatório de Sustentabilidade, baseado nas diretrizes da GRI, reflete a nossa atuação face aos conceitos e práticas de responsabilidade social empresarial e sustentabilidade, e aos desafios do mundo contemporâneo. A mensagem que queremos transmitir com esse Relatório é de que o fato de nos tornarmos a empresa líder mundial do nosso setor é consequência direta da consolidação da nossa Visão, da nossa Missão e dos nossos Valores na nossa cultura. Os avanços da são os avanços de cada um de nós. Ricardo Rodrigues de Carvalho Presidente Daryush Albuquerque Khoshneviss Diretor Industrial The years 2008 and 2009 were critical in the history of. Among the many achievements of the Company in those years, and despite the challenges it overcame in view of the economic crisis that affected all commercial and industry sectors worldwide, some of such achievements are particularly noteworthy and are cause for great pride and satisfaction for us all. In 2008, s Expansion 3 was completed. An investment of US$ 846 million, which increased the refinery s production capacity to 6.3 million tons of alumina per year. The completion of the works was a success, mainly due to the commitment of the employees, who spared no efforts to achieve the project s goals. During that time, continued to be successful in its growth-focused strategy from an operational viewpoint. We were successful, even in face of the global economic crisis, insomuch that we have maintained our leading role in alumina production while further improving the quality of our product, which has been recognized by our customers. The success of our work was also due to the implementation of the New Management System, which allowed for greater autonomy to the shift team coordinator, who is now ultimately responsible for the success of the operation, for the safety, for the environment, for the costs, and for the working atmosphere, in addition to acting as a facilitator in the communication and in meeting the demands of shift employees and the holds in the areas, thus streamlining the flow of information and decisions. We intensified our focus onto the actions oriented to people - our employees, the local community and stakeholders - to make our pride to be everyone s pride. The pride in being. And the outcome of such actions could be verified when in 2009 the Company was elected by Exame Magazine as the largest company in Pará State, thus making us all very proud. This Sustainability Report, based on the GRI guidelines reflects our performance in relation to the concepts and practices of corporate social responsibility and sustainability, and the challenges of the modern world. The message we would like to convey through this Report is that our becoming a leading company in our segment is a direct consequence of the consolidation of our Mission, Vision and our Values based upon our culture. s achievements are the achievements of each of us. Ricardo Rodrigues de Carvalho CEO Alumina do Norte do Brasil S.A 5 Daryush Albuquerque Khoshneviss Industrial Director

6 Relatório de Sustentabilidade 02 Apresentação do relatório Introduction

7 Sustainability Report Localizada no município de Barcarena, distante 40 quilômetros de Belém do Pará, a (Alumina do Norte do Brasil S.A.) iniciou suas operações em 1995, voltada para o desenvolvimento da cadeia produtiva do alumínio, realizando o refinamento da alumina, matéria-prima essencial à produção do alumínio primário. De lá para cá, a trilhou uma expressiva trajetória que a colocou na primeira posição no mercado mundial na fabricação da alumina e a transformou na maior refinaria de alumina do mundo. Diante de tal posicionamento frente ao mercado mundial, a decidiu direcionar e alinhar sua gestão e seu padrão de relato às melhores práticas referentes à sustentabilidade, por meio da adoção de diretrizes estabelecidas pela Global Reporting Initiative (GRI), uma organização internacional, sem fins lucrativos, referência global na elaboração de relatórios de sustentabilidade, pautados no tripé social, econômico e ambiental. O segundo Relatório de Sustentabilidade da considera o desempenho da empresa referente aos anos de 2008 e 2009 e compreende as ações sociais, ambientais e econômicas empreendidas neste período. Nível de aplicação GRI Para que um relato de sustentabilidade seja reconhecido como um Relatório GRI, deve ser seguido um processo e ter os indicadores específicos devidamente respondidos. Por se tratar de uma iniciativa voluntária e, sobretudo, voltada ao autoconhecimento corporativo, a GRI criou níveis de aplicação diretamente relacionados ao número de indicadores utilizados ao longo do relato. Por ser um processo complexo, os diferentes níveis de aplicação permitem que as empresas iniciem paulatinamente, e de forma gradual, a formação de uma cultura institucional de divulgação de suas ações e desempenhos em sustentabilidade. Este é o segundo Relatório de Sustentabilidade em formato GRI da, e está classificado como B+. Located in Barcarena, 40 km away from Belém, Pará State, (Alumina do Norte do Brasil S.A.) started its operations in 1995 with a focus on the development of the aluminum production chain by refining alumina, the essential raw material for the production of primary aluminum. Since then, has been following an impressive route that ranked it in first position in the world alumina market and turned it into the largest alumina refinery in the world. In face of this position in the world market, decided to direct and align its management and reporting standard of the best practices concerning sustainability by adopting the reporting guidelines established by the Global Reporting Initiative (GRI), an international nonprofit organization and a global benchmark in preparing sustainability reports based upon a social, economic and environmental basis. This second Sustainability Report includes the Company s performance for 2008 and 2009 and encompasses those social, environmental and economic actions conducted in the period. GRI Application Level For a sustainability report to be recognized as a GRI Report, a process must be followed and specific indicators to be duly responded. Because it is a voluntary initiative and, above all, aimed at corporate awareness, GRI created application levels directly related to the number of indicators used throughout the report. Since this is a complex process, the different levels of application allow for companies to gradually start an institutional culture for disseminating their sustainabilityrelated actions and performances. This is s second Sustainability Report in GRI format and is rated as B+. Alumina do Norte do Brasil S.A 7

8 Relatório de Sustentabilidade 03 Sobre a About

9 Sustainability Report A atua na produção da alumina através do refinamento do minério bauxita. Sua capacidade produtiva é de 6,26 milhões de toneladas de alumina por ano, sendo hoje a maior fábrica do mundo no setor. Após a terceira expansão, concluída em agosto de 2008, a refinaria passou a responder por 7% de toda a produção mundial de alumina. A refinaria abastece os mercados nacional e internacional. Aproximadamente 15% de sua produção são destinados ao mercado interno (Albras SA - produtora de alumínio primário) e 85% destinados à exportação. VISÃO Estar entre as três melhores refinarias de alumina do mundo nos direcionadores de sustentabilidade do negócio. MISSÃO Produzir e fornecer alumina por meio do uso sustentável dos recursos naturais, gerando, consistentemente, valor às partes interessadas. VALORES ORGANIZACIONAIS Relações confiáveis, coerentes e transparentes com pessoas Obsessão por segurança e meio ambiente Foco em resultado Fascinação por conquistas Relacionamento sustentável com acionistas, clientes, fornecedores, sindicatos, órgãos públicos e comunidades Respeito, bem-estar e desenvolvimento das pessoas Trabalho em equipe e decisões compartilhadas produces alumina by refining bauxite ore. Its production capacity is 6.26 million tons of alumina per year and is now the largest refinery of its kind in the world. After the third expansion, completed in August 2008, the refinery has accounted for 7% of the total world production of alumina. The refinery supplies both the domestic and international markets. Approximately 15% of its production is intended for the domestic market (Albras S.A. - a producer of primary aluminum) and 85% is for export. VISION STATEMENT Being among the top three alumina refineries in the world according to the drivers of business sustainability. MISSION STATEMENT Producing and supplying alumina through the sustainable use of natural resources, thus consistently providing value for the stakeholders ORGANIZATIONAL VALUES Reliable, coherent and transparent relationships with people Obsession with safety and environment Focus on results Fascination for achievements Sustainable relationship with shareholders, customers, suppliers, unions, government agencies and communities People development, well-being and respect Teamwork and shared decisions Alumina do Norte do Brasil S.A 9

10 Relatório de Sustentabilidade Trajetória Em 1978, um acordo estabelecido entre os governos do Brasil e do Japão, com a participação da então estatal Companhia Vale do Rio Doce, deu o passo inicial para a construção da, no polo de Barcarena. As operações, no entanto, tiveram início apenas em julho de 1995, por circunstâncias adversas no mercado mundial da alumina, que implicaram na paralisação das obras durante dez anos. Com 15 anos de operação ( ), a cresceu e ocupa hoje a posição de líder mundial no refino da alumina. About A entra em operação com 450 profissionais e recebe o primeiro carregamento de bauxita da Mineração Rio do Norte (MRN). Produção de toneladas de alumina, marca que superou a capacidade produtiva nominal das instalações de 1,1 milhão de toneladas. Certificação da ISO 9001 (Gestão da Qualidade). Em novembro, o Conselho de Acionistas aprova o projeto de Expansão 1, com a construção da terceira linha de produção. Projeto Firm Up - Aumento da capacidade instalada de 1,1 para 1,6 milhão de toneladas. O projeto teve um investimento de US$ 10 milhões e permitiu melhor utilização dos ativos, aumento da produtividade e melhoria dos equipamentos e processos. Planejamento e início da implantação da Expansão 1, com um investimento de US$ 264 milhões. Em dezembro, o Conselho de Acionistas aprova o projeto da Expansão 2, para a construção da quarta e quinta linhas de produção Sobre a starts up with 450 employees and receives the first shipment of bauxite from Mineração Rio do Norte (MRN). Production of 1,186,301 tons of alumina, a mark that surpassed the plant s rated capacity of 1.1 million tons. ISO 9001 Certification (Quality Management). In November, the Board of Shareholders approves of the Expansion 1 project in January; construction of the third production line is commenced. Project Firm Up - to increase the installed capacity from 1.1 to 1.6 million tons. The project had an investment of US$ 10 million and allowed for better asset utilization, increased productivity and improved equipment and processes. Planning and commencement of Expansion 1 implementation, an investment of US$ 264 million. In December, the Board of Shareholders approves of the Expansion 2 project for the construction of the fourth and fifth production lines.

11 Sustainability Report Our History In 1978, an agreement between the governments of Brazil and Japan, with the participation of the state-owned Companhia Vale do Rio Doce, was the initial step towards the construction of at the Barcarena industrial hub. The operations, however, started only in July of 1995 due to adverse circumstances in the world market for alumina, which resulted in the stoppage of the works for ten years. After 15 years of operations ( ), has grown and is now a world leader in alumina refining Com a conclusão da Expansão 1, a passa a produzir 2,5 milhões de toneladas de alumina por ano. Obtenção da recertificação da ISO 9001 e certificação da ISO e OHSAS Sete mil empregados de 30 empresas contratadas impulsionam a Expansão 2 dentro da. Em dezembro, o Conselho de Acionistas aprova o projeto da Expansão 3, que eleva a produção para 6,3 milhões de toneladas de alumina por ano. A torna-se líder na produção mundial de alumina. Após a finalização da Expansão 2, que consumiu US$ 768 milhões, a capacidade de produção passa para 4,4 milhões de toneladas de alumina por ano. Começam as obras para a Expansão 3. Partida da Estação de desaguamento de bauxita (EDB), que transporta a matéria-prima da mineração Bauxita de Paragominas. Conclusão da Expansão 3, um investimento de US$ 846 milhões, que ampliou a capacidade produtiva para 6,3 milhões de toneladas de alumina por ano. Ampliação do case de produtos oferecidos ao mercado com o início da exportação do Hidrato de Alumina Alumina do Norte do Brasil S.A 11 After completing Expansion 1, s production jumps up to 2.5 million tons of alumina per year. ISO 9001 re-certification and ISO and OHSAS certification are obtained. Seven thousand employees from 30 contracted companies drive Expansion 2 at. In December, the Board of Shareholders approves of the Expansion 3 project, which brings production up to 6.3 million tons of alumina per year. becomes a world leader in alumina production. After completion of Expansion 2, which cost US$ 768 million, the production capacity grows to 4.4 million tons of alumina per year. Works for Expansion 3 are commenced. Start-up of the bauxite dewatering plant (EDB), which pumps the raw material from Mineração Bauxita of Paragominas. Completion of Expansion 3, an investment of US$ 846 million, which increased production capacity to 6.3 million tons of alumina per year. The portfolio of products traded in the market is increased by the exporting of Alumina Hydrate.

12 Relatório de Sustentabilidade About Sobre a A importância da para o município de Barcarena (PA) Localizada próximo à capital do Estado, em uma área economicamente estratégica, cercada de rios navegáveis que são verdadeiras vias de circulação, Barcarena se desenvolve cada dia mais, principalmente por conta da cadeia produtiva do alumínio. O município é composto por uma sede administrativa municipal e diversas vilas e comunidades espalhadas por sua extensa área de cerca de mil quilômetros quadrados. A sede municipal encontrase afastada geograficamente de grande parte das comunidades do município, o que fortalece o papel e importância do polo industrial na vida da população. O relacionamento da com essas comunidades foi fundamental para os processos de crescimento econômico e de desenvolvimento social e cultural da população local. Para tal, a empresa implantou mecanismos para tratar de questões materiais e responder às demandas da sociedade organizada. Com sede administrativa e operacional no município de Barcarena, a atua de forma empenhada na promoção do desenvolvimento da região, incentivando o fortalecimento de empresas do Pará, por meio do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) que incentiva e prioriza a contratação de empresas locais para o fornecimento de produtos e prestações de serviços à empresa. O produto: Alumina A alumina consiste em um pó fino e branco, semelhante ao açúcar, originada do refinamento do minério de bauxita (fórmula química Al2O3). É a matéria-prima para a produção do alumínio primário. Sua forma hidratada (Al2O3.3H2O) pode ser utilizada na fabricação de detergentes, produtos de limpeza, compostos para tratamento da água, supressores de fumaça, materiais ópticos e cremes dentais. Atende também à indústria de plástico, de mármore, de granito sintético e de isolante. Com tantas aplicações, a alumina se tornou essencial em nosso cotidiano e, por isso, a vem aprimorando sua estrutura The importance of for Barcarena (PA) Located near the state capital, in an economically strategic area, surrounded by active waterways, Barcarena grows more and more each day, mainly because of the aluminum production chain. The municipality is made up by the main city (where the City Board is located) and many villages and communities scattered across a vast area of about one thousand square kilometers. The main city is geographically far from most of its communities, thus strengthening the role and importance of the industrial hub in the life of the local population. The relations between and these communities were critical to the processes of economic growth and social and cultural development of the local population. And for such, the Company has successfully implemented mechanisms to address issues and meet the demands of the local organized society. Since s industrial plant is located in Barcarena, the Company is engaged into promoting the development of the region by helping strengthen the companies of Pará through the Supplier Development Program (PDF), which encourages and gives priority to hiring local companies to supply products and to provide services to the Company. The product: Alumina Alumina is a fine white powder, similar to sugar, generated from the refining of bauxite ore (Al2O3). It is the raw material for producing primary aluminum. Its hydrated form (Al2O3.3H2O) can be used in the manufacture of detergents, cleaning products, water treatment compounds, smoke suppressors, optical materials, and toothpaste. It also serves the industries of plastics, marble, synthetic granite and insulation.

13 Sustainability Report A alumina é originada do refino do minério de bauxita e é utilizada, principalmente, para a produção do alumínio. Alumina is obtained from the refining of bauxite ore and it is primarily used for producing aluminum. produtiva e ampliando seus impactos positivos no mercado, através de diretrizes e ações cujo norte é a sustentabilidade na produção da alumina, uma vez que o processo de refino tem como principal implicação a geração de rejeitos do processo de extrato da bauxita, a lama vermelha. Em média, para cada tonelada de alumina produzida, é gerada a mesma quantidade desse resíduo. Por isso, a vem adotando dois princípios para minimizar as implicações da lama vermelha: a destinação final adequada, com a lavagem, filtragem e armazenamento no Depósito de Rejeitos, e a verificação do reaproveitamento deste rejeito como matéria-prima para a fabricação de blocos e cerâmicas. A atuação da empresa em direção a uma gestão sustentável da produção é realizada de maneira efetiva, tanto no desenvolvimento quanto no fortalecimento das ações empreendidas. Suas principais linhas de atuação são: Controle ambiental eficiente em todo o processo; Engenharia e processos de tratamento e redução de efluentes e emissões atmosféricas; With so many applications, alumina has become essential in our daily lives and, therefore, has been improving its production structure and enhancing its positive impacts on the market through guidelines and actions turned to sustainability in alumina production, since the main implication involving the refining process is the generation of waste, the red mud, during the bauxite extraction process. On average, for each ton of alumina that is produced the same amount of that residue is generated. Therefore, has adopted two principles to minimize red mud implications: proper end disposal through washing, filtering and storage in the Waste Dump, and the reuse of red mud as raw material for the manufacture of blocks and ceramics. The performance of the Company towards sustainable production management is carried out effectively both by developing and strengthening the actions taken. The Company s main lines of action are as follows: Efficient environmental control throughout the process; Alumina do Norte do Brasil S.A 13 Redução e reaproveitamento de resíduos sólidos e líquidos; Monitoramento e redução dos poluentes das emissões atmosféricas: Dióxido de Enxofre e Materiais Particulados (Calcionamento Eletrostático e Filtros de Manga); Recuperação das áreas de depósito dos resíduos sólidos; Redução, tratamento e reaproveitamento da água consumida no processo produtivo. Engineering and treatment processes and reduction of effluents and atmospheric emissions; Reduction and reuse of solid and liquid waste; Monitoring and reduction of the pollutants contained in atmospheric emissions, namely: sulfur dioxide and particulate materials (electrostatic calcinations and bag filters); Rehabilitation of solid waste disposal areas; Reduction, treatment and reutilizaton of the water used in the production process.

14 Relatório de Sustentabilidade 04 Perfil organizacional Organization Chart

15 Sustainability Report (Graf. 01) Divisão acionária 2008 / Shareholding Structure 2008 (Graf. 02) Divisão acionária 2009 / Shareholding Structure 2009 Alumina do Norte do Brasil S.A A é uma sociedade anônima de capital fechado cuja propriedade, em 2008, estava dividida entre a Vale (57,03%), sua controladora brasileira; a norueguesa Norsk Hydro ASA (34,03%); a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), do Grupo Votorantim, (3,62%); e as japonesas Nippon Amazon Aluminium Co. (2,43%); Mitsui & Co. (1,47%); Japan Investment Co. (0,77%), e Mitsubishi (0,64%). (graf. 01) Em novembro de 2009, a Mitsubishi saiu da a sociedade, deixando a configuração acionária da seguinte forma: Vale (57,03%); Norsk Hydro ASA (34,03%); a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), (3,62%); Nippon Amazon Aluminium Co. (2,59%); Mitsui & Co. (2,19%); e Japan Investment Co. (0,54%). (graf. 02) A comercialização do produto é uma atividade realizada pelos acionistas da empresa, na proporção correspondente à participação de cada um na sociedade, cada qual com seus próprios critérios de comercialização. Os recursos humanos contribuem substancialmente para a permanecer como a maior produtora de alumina do mundo e expandir sua capacidade produtiva, gerando uma receita operacional líquida (ROL) de 1,6 milhão de dólares em 2008 e 1,4 milhão de dólares em A redução de receita entre os anos referidos se deu em função da crise financeira mundial, que impactou no preço de venda da alumina no mercado mundial. is a closed corporation its shareholders in 2008 included: Vale (57.03%), its Brazilian controller, Norway s Norsk Hydro ASA (34.03%), Companhia Brasileira de Aluminio (CBA), of the Votorantim Group (3.62%), and Japan s Nippon Amazon Aluminium Co. (2.43%), Mitsui & Co. (1.47%), Japan Investment Co. (0.77%) and Mitsubishi (0.64%).(Graph 01). In November 2009, after Mitsubishi withdrew from the Company, the shareholding composition was as follows: Vale (57.03%), Norsk Hydro ASA (34.03%), Companhia Brasileira de Aluminio (CBA) (3,62%), Nippon Amazon Aluminium Co. (2.59%), Mitsui & Co. (2.19%) and Japan Alunnorte Investment Co. (0.54%). (Graph 02) The alumina produced by is sold by its shareholders according to their individual share in the Company and individual trading criteria. Human resources contribute significantly for to remain the largest alumina producer in the world and to expand its production capacity, thus generating a net operating income (NOI) of US$ 1.6 million in 2008 and US$ 1.4 million in This income reduction was due to the global economic crisis, which had an impact on the selling price of alumina in the world market. 15

16 Relatório de Sustentabilidade A é composta por empregados, entre próprios e contratados. A estrutura organizacional da empresa está ilustrada no organograma abaixo. has 3,534 employees, including its staffing and contractors. The Company s organizational structure is shown below. Ger. Área Auditoria Interna Area Mngmnt. Internal Audit Ger. Geral de Produção General Production Manager Diretor-presidente Chief Executive Office Diretor Industrial DEDK Plan Director DEDK Financeiro Comercial Finance Commercial Ger. Área Comunicação/ Rel. Comunidades Communications / Community Relations Area Manager Recursos Humanos Brasil DIRH Human Resources Brazil DIRH Organization Chart Perfil Organizacional Ger. Geral Vermelha GEVER General Management Red Side GEVER Coord. Plan. Operação Plant Coord. Operations César Sousa Coord. Área Turma A Area Coord. Team A Coord. Área Turma B Area Coord. Team B Coord. Área Turma C Area Coord. Team C Coord. Área Turma D Area Coord. Team D Coord. Área Turma E Area Coord. Team E Ger. Geral Branca GEBAN General Management White Side GEBAN Coord. Plan. Operação Plant Coord. Operations Juvenal Mota Coord. Área Turma A Area Coord. Team A Coord. Área Turma B Area Coord. Team B Coord. Área Turma C Area Coord. Team C Coord. Área Turma D Area Coord. Team D Coord. Área Turma E Area Coord. Team E Ger. Geral Utilidades GETIL General Management Utilities GETIL Coord. Plan. Operação Plant Coord. Operations Coord. Área Turma A Area Coord. Team A Coord. Área Turma B Area Coord. Team B Coord. Área Turma C Area Coord. Team C Coord. Área Turma D Area Coord Team D Coord. Área Turma E Area Coord. Team E Ger. Geral Manutenção GEMAN General Management Maintenance GEMAN Ger. Área Man. Mecânica Area Manager Mechanical Maintenance Ger. Área Aut. / Man. Elétrica Area Mngr. Automation / Electrical Maintenance Coord. Manutenção e Serviços Maintenance Coordinationservices Coord. Ser. Industrial Industrial Services Coordination Ger. Geral Porto GEPOR General Management Port GEPOR Coord. Área Turma A Area Coord. Team A Coord. Área Turma B Area Coord. Team B Coord. Área Turma C Area Coord. Team C Coord. Área Turma D Area Coord. Team D Coord. Área Turma E Area Coord. Team E Ger. Área Manutenção Area Manager Maintenance Ger. Geral Técnica GETEC General Management Technical GETEC Ger. Área Processo Area Manager Process Ger. Área Qualidade e Gestão Area Manager Quality And Management Ger. Área Saúde e Segurança Area Manager Health & Safety Ger. Área Meio Ambiente Area Manager Environment Coord. PCP e Laboratório Pcp And Lab Coordinator Ger. Geral Engenharia Impl. Proj. GEIMP General Management Engineering Project Implementation GEIMP Ger. Área Engenharia Area Manager Engineering (Vacant) Área Implantação Projetos Project Implementation Area (Contractors) Ger. Geral Recursos Humanos - Grande Belém General Management Human Resources Belém Ger. Área Recursos Humanos Area Manager Human Resources Ger. Geral Controle e Tecnologia da Informação General Management Control & IT Ger. Área Cont. e Planej. Fiscal Area Manager Fiscal Control & Planning Ger. Área Orçamento e Custos Area Manager Budget & Costs Ger. Área Tec. da Informação Area Manager IT (Vacant) Ger. Área Manutenção Area Manager Maintenance Coordenação Serv. Indust. Coordination Industrial Services (vacant) Ger. Área Manutenção Area Manager Maintenance Coordenação Serv. Indust. Coordination Industrial Services Ger. Área Manutenção Area Manager Maintenance Coordenação Serv. Indust. Coordination Industrial Services Coord. Logística Portuária Port Logistics Coordinator Ger. Área Man. Elétrica SUB e COGEN Area Manager Electrical Maintenance & Substation And Cogeneration

17 Sustainability Report Alumina do Norte do Brasil S.A 17

18 Relatório de Sustentabilidade Organization Chart Perfil Organizacional Expansão 3 Concluída em agosto de 2008, a Expansão 3 foi fundamental para consolidar a posição da frente ao mercado mundial. O início da operação das linhas 6 e 7 aumentou a capacidade de produção da refinaria, que passou de 4,4 milhões de toneladas por ano (Mtpa) para 6,3 Mtpa. Com investimento de R$ 2,2 bilhões, a Expansão 3 aumentou a participação da no mercado mundial de alumina, cuja demanda teve um aumento expressivo, principalmente em função do crescimento da China. Além disso, a conclusão da Expansão 3 consolidou a como a maior refinaria de alumina do mundo, responsável por 7% da produção mundial. Pela magnitude da obra, a Expansão 3, que mobilizou em sua implantação sete mil pessoas, teve diversos desafios. Um deles foi manter o bom relacionamento e a motivação de pessoas diferentes, o que virou modelo de gestão para a Vale. Com a Expansão 3, foi dado início à operação das linhas 6 e 7, que aumentaram a capacidade de produção da refinaria. With Expansion 3, operation of lines 6 and 7 was started and the plant s production capacity was increased. Expansion 3 Completed in August 2008, Expansion 3 was essential to consolidate the position of in the world market. The start-up of lines 6 and 7 increased s production capacity, from 4.4 million tons per annum (Mtpa) to 6.3 Mtpa. With an investment of R$ 2.2 billion, Expansion 3 increased s participation in the global alumina market, which had a significant increase in demand mainly due to the growth of China. Moreover, completion of Expansion 3 consolidated as the largest alumina refinery in the world, accounting for 7% of the world production. Given the magnitude of the works, Expansion 3 mobilized seven thousand people and had several challenges. One such challenge was to maintain the good relationship and motivation among people, which became a management benchmark for Vale. A estrutura e as atividades na obra foram planejadas para dar conforto e segurança para toda a equipe. Do restaurante, com alimentação balanceada e ambiente agradável, ao ambulatório médico equipado com todos os itens de rotina e emergência. Tudo foi realizado pensando nas pessoas. O resultado desse investimento pôde ser visto na conclusão da obra, dentro do prazo e com excelência, sem o comprometimento da operação. The structure and activities in the works were planned to provide comfort and safety for the whole team. Ranging from the cafeteria, providing a pleasant and balanced diet, to the medical clinic equipped with all routine and emergency items. Everything was done with personnel in mind. The outcome of this investment could be seen in the completion of the works within the schedule and with excellence, without compromising the operations.

19 Sustainability Report Investimentos realizados em 2008 e 2009 na área operacional Acionamento da bomba de licor P - 18D - 1C do Test Tank, que deu a partida na 6ª linha de produção. Inauguração de dois novos pátios de hidrato com capacidade para armazenar 15 mil toneladas do produto e atender futuras paradas dos calcinadores, para que se possa estocar o produto em local próprio, dentro da empresa, em condições adequadas de preservação do produto e do meio ambiente. Partida do Forno G, que tem as mesmas características dos já existentes e completa a etapa do processo que retira as partículas de água do hidrato e o transforma em alumina. Conclusão da área 41X - Resfriamento a Vácuo, sendo desembolsados US$ 9,9 milhões. Firm up do Desaguamento de Bauxita, onde foram desembolsados US$ 19,9 milhões, atingindo avanço físico de 90%. Ações de melhoria no Depósito de Rejeitos Sólidos (DRS), sendo desembolsados US$ 2,7 milhões. Novo DRS - foram desembolsados US$ 13,2 milhões, atingindo avanço físico de 95%. Aquisição de um Catamarã para transporte de empregados que moram em Belém. Investimento de US$ 3,6 milhões. Ampliação do Porto, para o qual foram desembolsados US$ 34,5 milhões, atingindo avanço físico de 86% em dezembro de Serão ressarcidos R$ 21 milhões em abatimento de tarifas pela CDP - Companhia Docas do Pará, referentes às obras civis. Novo Laboratório, com mais espaço e a centralização dos serviços, tendo sido a ergonomia uma das preocupações do projeto. Investments made in 2008 and 2009 in the operational area Startup of the liquor pump drive P - 18D - 1C to the Test Tank, which started up the 6th production line. Opening of two new hydrate yards with a capacity to store 15,000 tons of product and meet the demands of future calciner stopages, so that the product can be stored in an adequate place in the facilities under suitable conditions to preserve the product and the environment. Start the Furnace G, which has the same characteristics as the existing furnaces and completes the process step that removes water particles from the hydrate and transforms it into alumina. Completion of area 41X - Vacuum Cooling - an investment of US$ 9.9 million. Firm up of Bauxite Dewatering, an investment of US$ 19.9 million, reaching a 90% physical progress. Improvement of the Solid Waste Dump (DRS), with investments adding up to US$ 2.7 million. New DRS - US$ 13.2 million invested and a 95% physical progress achieved. Acquisition of a catamaran ship to transport employees who live in Belém - an investment of US$ 3.6 million. Port expansion - an investment of US$ 34.5 million with a physical progress of 86% being achieved in December, 2009.An overall amount of R$ 21 million shall be refunded to the Company through a reduction in tariffs by CDP (Pará State Port Administration) in relation with the civil works. New laboratory, with more room available and pooling of services, where ergonomics was a relevant concern for the project. Alumina do Norte do Brasil S.A 19

20 Relatório de Sustentabilidade (Graf. 03) Novo Sistema de Gestão New Management System GG Equipe suporte técnico Technical support team Equipe suporte técnico Technical support Operador líder Operador team Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4 Equipe 5 Lead Operator Operator Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Organization Chart Perfil Organizacional Gestão e Planejamento Corporativo Novo Sistema de Gestão A cresceu vertiginosamente nos últimos anos. Um dos pontos de destaque que alavancaram esse crescimento foi o seu eficiente padrão operacional representado por sua avançada tecnologia e, principalmente, pela boa qualidade de seus profissionais. No entanto, com a finalização da Expansão 3, o que totalizou sete linhas, a operação se tornou muito mais complexa. Por isso, em fevereiro de 2009, a optou por um novo sistema de gestão, com o propósito de alcançar maior eficiência operacional, com resultados eficientes por meio da alocação de recursos principalmente humanos onde fosse preciso. O processo deu mais autonomia ao coordenador da equipe do turno, que passou a ser o responsável final pelo sucesso da operação, pela segurança, pelo meio ambiente, pelos custos e pelo clima, além de servir como facilitador na comunicação e no atendimento às demandas dos empregados do turno e pendências das áreas, agilizando a velocidade das informações e decisões. Como suporte à nova estrutura implantada na operação da, foram programadas capacitações que envolveram a construção de times e o fortalecimento dos novos papéis assumidos. Participaram os coordenadores de turno, os operadores líderes e os especialistas de processo. (Graf. 03) Durante todo o processo, os veículos de comunicação interna apoiaram e divulgaram a mudança, munindo os empregados de todas as informações necessárias para que o processo ocorresse da forma mais tranquila possível. O cronograma foi concluído com um Diálogo Aberto com o diretor industrial, realizado com os gestores, no qual foram reafirmados os compromissos assumidos pela liderança na Cartilha do Líder. No mesmo ano, foi implantado o Programa de Gestão à Vista, no qual os indicadores passaram a fazer parte da rotina de todos os empregados, promovendo o compromisso coletivo em prol dos resultados descritos no Mapa Estratégico. Corporate Management and Planning New Management System has grown vigorously in recent years. One of the highlights that have leveraged this growth was its efficient operational standard prompted by its advanced technology and especially by the high quality of its employees. However, upon completion of Expansion 3, which totaled seven lines, the operation became much more complex. So, in February of 2009 adopted a new management system to achieve greater operational efficiency, with effective results being achieved through the allocation of resources - especially human resources - where needed. The process gave more autonomy to the shift team coordinator, who is now ultimately responsible for the success of the operation, for the safety, for the environment, for the costs, and for the working atmosphere, in addition to acting as a facilitator in the communication and in meeting the demands of shift employees and the holds in the areas, thus streamlining the flow of information and decisions. To support the new structure implemented in the operations of, training courses were scheduled that involved team building and strengthening of the new roles, and were attended by shift coordinators, lead operators and process specialists. (Graph 03) Throughout the process, the internal communication media supported and disseminated that change, thus providing employees with all the information necessary for the process to take place as smoothly as possible. The schedule was finalized with an Open Talk with the Plant Director and managers, in which they reaffirmed the commitments of the leadership in the Leader s Handbook. The same year, the program Gestão à Vista (Management in Sight) was implemented, whereby the indicators become part of the routine of all employees, thus promoting collective commitment to support the results set forth in the Strategic Map.

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