GESTÃO DO CONHECIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: dimensões organizacionais da criação de conhecimento em empresa brasileira líder do setor

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração GESTÃO DO CONHECIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: dimensões organizacionais da criação de conhecimento em empresa brasileira líder do setor Geraldo Magela de Oliveira Belo Horizonte 2010

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3 Geraldo Magela de Oliveira GESTÃO DO CONHECIMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: dimensões organizacionais da criação de conhecimento em empresa brasileira líder do setor Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Marta Araújo Tavares Ferreira Belo Horizonte 2010

4 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais O48g Oliveira, Geraldo Magela de Gestão do conhecimento no desenvolvimento de software: dimensões organizacionais da criação de conhecimento em empresa brasileira líder do setor / Geraldo Magela de Oliveira. Belo Horizonte, f. : il. Orientadora: Marta Araújo Tavares Ferreira Dissertação (Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Gestão do conhecimento. 2. Software - Desenvolvimento. I. Ferreira, Marta Araújo Tavares. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

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6 A meus pais pelo carinho e exemplo, a minha esposa, Marília, pela inspiração e a meus filhos pela paciência e compreensão.

7 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me instigar a não aceitar simplesmente as coisas como me foram apresentadas ao longo de minha vida, mas que buscasse entendê-las, fazendo desse entendimento a base de sustentação da minha fé. À Fundação Dom Cabral por me permitir perceber que o conhecimento deve ser a base de todo empreendimento. À Professora Marta Araújo Tavares Ferreira, minha orientadora, pela dedicação e paciência. Ao Professor Sandro Márcio por me iniciar no estudo do conhecimento como elemento estratégico. A meus pais pelo incentivo e especialmente a meu pai, Sebastião Gonçalves de Oliveira, que, apesar das poucas letras, me mostrou desde cedo que a educação é o melhor caminho para a transformação da sociedade. À Marília, minha amada esposa, pelo apoio incondicional a minhas aspirações e decisões profissionais. A meus queridos filhos, Matheus, João, Vitor e Isabella, pelo amor, carinho e pela compreensão. Aos amigos da Totvs, Laércio, Wilson, Wagner e Alfredo, ex-colegas de trabalho, com quem compartilhei esforços, alegrias e frustrações, porém com quem muito aprendi, e que me ajudaram muito neste projeto. Finalmente, a meus amigos de mestrado, com quem compartilhei conhecimentos, companheirismo e sonhos.

8 A arte suprema do mestre consiste em despertar alegria, provocando curiosidade pelo conhecimento criativo. Albert Einsten

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo SECI Espiral do Conhecimento Figura 2 Modelo Cascata Figura 3 Modelo de Prototipagem Figura 4 Modelo Incremental Figura 5 Modelo Espiral Figura 6 Componentes básicos da empresa criadora de conhecimento Figura 7 Ecossistema do conhecimento Figura 8 Histórico de criação e crescimento da empresa Figura 9 As quatro torres de sustentação do desenvolvimento de software 71 Figura 10 Detalhamento das torres Figura 11 Princípios Institucionais da empresa Figura 12 Premissas da solução Totvs Figura 13 Centro Desenvolvimento São Paulo Figura 14 TDN - Totvs Developer Network Figura 15 Comunidade TOTVS S/A no Orkut Figura 16 Youtube mais de 340 vídeos com o termo Totvs Figura 17 Relações Humanas Figura 18 Grade de competências - habilidades técnicas Figura 19 Grade de competências - habilidades comportamentais Figura 20 Capacitação Técnico-Funcional Figura 21 Portal do Aluno Totvs EAD

10 Figura 22 Capacitação de Gestores de Alta Performance Figura 23 Capacitação em Competências Essenciais Figura 24 Avaliação de Desempenho Figura 25 Programa Notáveis Talentos Microsiga Figura 26 Especificação Lógica Figura 27 Especificação Física Figura 28 Processo Planejamento Figura 29 Processo Execução Figura 30 Monitoramento e Controle Figura 31 Processo Encerramento Figura 32 Diagrama PQ Processo P Figura 33 Detalhamento PQ Processo P Figura 34 Template Termo de Encerramento de Projeto Figura 35 Portal do Analista Figura 36 Conceito de Ecossistema Figura 37 Ecossistema de Conhecimento Totvs Figura 38 Coincidências em termos e conceitos

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Notas da avaliação de desempenho Quadro 2 Análise da dimensão Visão do Conhecimento Quadro 3 Análise da dimensão Objetivo Direcionador Quadro 4 Análise da dimensão Diálogos Quadro 5 Análise da dimensão Prática Quadro 6 Análise da dimensão Ba Quadro 7 Análise da dimensão Ativos do Conhecimento Quadro 8 Análise da dimensão Ambiente

12 LISTA DE TABELA Tabela 1 Pesquisa O Presidente Quer Escutar Você"

13 LISTA DE SIGLAS ACR-e ADVpl BPO CD CMMI CQA DP EAD EAP Ebitda ERP FNC GC GDP IDE IPO KMS MBA MDS MGPS Atendimento Continuado e Relacionamento Externo Avanced Protheus Language Business Process Outsourcing Centro de Desenvolvimento Capability Maturity Model Integration Call Center Quality Assurance Desenvolvimento de Produtos Educação a Distância Estrutura Analítica do Projeto Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization Enterprise Resource Planning Ficha de Não-Conformidade Gestão do Conhecimento Gestor de Desenvolvimento do Produto Integrated Development Environment ou Ambiente Integrado de Desenvolvimento Initial Public Offering Knowledge Management Systems Master Business Administration Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Metodologia de Gestão de Projetos de Sistema

14 P&D PDS PMI PMP RAD SAP SECI SEI SGBD SLA SQA STEP TDN TMS URA XP Pesquisa e Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Software Project Management Institute Project Management Professional Rapid Application Development Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung - Empresa Alemã fornecedora de software Socialização Externalização Combinação e Internalização Software Enginneering Institute Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados Service Level Agreement Contrato de Nível de Serviço Software Quality Assurance Standard for Exchanging of Product Data Totvs Developer Network Transportation Management System Unidade de Resposta Audível Extreme Programming

15 RESUMO A Gestão do Conhecimento ganha importância na medida em que as organizações precisam de meios mais adequados para gerenciar um recurso intangível, volátil e, ao mesmo tempo, tão fundamental como o conhecimento e incorporá-lo a suas estratégias e ações. No presente trabalho, analisou-se a aplicação de um modelo de gestão do conhecimento chamado pelos seus autores de modelo dinâmico de uma empresa criadora de conhecimento, que define sete componentes básicos ou dimensões a serem trabalhadas pela organização que se quer geradora de conhecimento: Visão do Conhecimento, Objetivo Direcionador, Diálogos, Prática, Ba 1, Ativos de Conhecimento e Ambiente. Essa análise foi feita em uma empresa brasileira com cultura organizacional diferente das empresas japonesas de onde o modelo se originou. A ampla base de clientes, a liderança no mercado nacional, a alta representatividade na América Latina como um todo e o crescimento vertiginoso da empresa, com a aquisição da maioria de seus concorrentes demonstram a eficiência da empresa estudada na condução de seus negócios, que foi, por isso mesmo, escolhida como objeto de análise. Concluiu-se que todas as dimensões do modelo proposto se mostraram desenvolvidas na empresa, o que permite qualificá-la como aderente ao modelo apesar de não ter se inspirado nele para implementar suas práticas. Assim, apesar de não ser deliberadamente o motor estratégico da empresa, o fato de todas as dimensões estarem presentes na empresa e a importância dos fatores que o qualificam estarem presentes no processo justificam dizer que o modelo explica a capacidade de geração de conhecimento e inovação na empresa e também seu sucesso. Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Desenvolvimento de software. Empresa Criadora de conhecimento. 1 Palavra japonesa mantida no original pelos pesquisadores Ikujiro Nonaka e Noboru Konno (1998) por não ter uma correspondente nos idiomas ocidentais, segundo os autores. A palavra japonesa foi mantida nesta pesquisa grafada entre aspas.

16 ABSTRACT Knowledge Management gains importance in that organizations need better means to manage an intangible asset, volatile and yet so vital as knowledge, and incorporate it into their strategies and actions. This study examined the application of a model of knowledge management called by its authors of "dynamic model of a knowledge-creating company" that defines seven basic components or dimensions to be worked by the organization that wants to generate knowledge: Vision of Knowledge, Purpose director, Dialogues, Practice, "Ba" Knowledge Assets and Environment. This analysis was made in a Brazilian company with organizational culture different from Japanese companies where the model was originated. The broad customer base, leadership in the domestic market, the high representative in Latin America as a whole and the company's rapid growth with the acquisition of most of its competitors demonstrate the effectiveness of the company studied conducting its business, which was therefore, chosen as object of analysis. It was concluded that all dimensions of the proposed model proved developed at the company allowing classifying it as an adherent to the model despite not having been inspired by it to implement its practices. Thus, although not deliberately its strategic engine, the fact that all dimensions are present in the company and the importance of the factors that qualify it be present in the process, justify saying that the model explains the capacity to generate knowledge and innovation in company and also its success. Keywords: Knowledge management. Software development. knowledgecreating company.

17 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO Conhecimento Conhecimento organizacional: gestão e criação Geração de conhecimento e desenvolvimento de produtos Geração do conhecimento e desenvolvimento de software Condições organizacionais para criação e desenvolvimento do conhecimento Elaboração do modelo de análise a partir da literatura METODOLOGIA DE PESQUISA Estratégia, tipo e método de pesquisa Unidades empíricas de análise Estratégia de coleta de dados Estratégia de análise de dados APLICAÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE NA EMPRESA Apresentação da empresa Análise do processo de criação de conhecimento na empresa Dimensão Visão do Conhecimento Dimensão Objetivo Direcionador Dimensão Diálogos Dimensão Prática Dimensão BA Dimensão Ativos do Conhecimento Ativos de Conhecimento Sociais Ativos de Conhecimento Conceituais Ativos de Conhecimento de Processos Ativos de Conhecimento Sistêmicos Dimensão Ambiente Análise do caso à luz da literatura CONCLUSÃO Trabalhos futuros REFERÊNCIAS

18 14 1 INTRODUÇÃO Desde a década de 80, teóricos da administração vêm preconizando a importância crescente do conhecimento nas organizações, como Drucker (2000, p 14) que afirma que na organização baseada em informações, o conhecimento se situará sobretudo na base, na mente dos especialistas que executam as várias tarefas e gerenciam-se a si próprios e que as empresas, principalmente as grandes, têm pouca escolha, senão a de se converter em organizações baseadas em informações. Por outro lado, desenvolver produtos é atividade em toda e qualquer empresa, não só as industriais como também as comerciais e as de prestação de serviços. Evidentemente, entende-se como produto tudo aquilo que uma empresa entrega a seus clientes, o que engloba a prestação de serviços também como um produto. Assim, oferecer o melhor produto de acordo com a necessidade do público-alvo da empresa é base de toda a estratégia e fator determinante no sucesso desta. Porém, cada vez mais, a qualificação do que seja o melhor produto e qual é a necessidade do público-alvo têm-se mostrado tarefas razoavelmente árduas. Ressaltar o ambiente competitivo em que as organizações estão inseridas, bem como suas constantes mudanças de ordem econômica, social ou tecnológica, é um chavão repetido frequentemente. Para acompanhar e responder a todas as mudanças e fazer desse ambiente de negócio mutante uma fonte de oportunidades, as empresas utilizam-se de diferentes estratégias e planos de ação. A competição tradicional entre empresas normalmente baseia-se em melhorias de qualidade ou redução de custos. Essas melhorias podem trazer ganhos momentâneos, porém não garantem sucesso contínuo. Produtos e serviços inovadores são a base da estratégia das empresas que se destacam do bando formado pela concorrência (KIM; MAUBORGNE, 1999). Uma das linhas de trabalho dos estrategistas das empresas para responder a essas questões (competitividade crescente, demanda por novos produtos, custos menores e aproveitamento contínuo do conhecimento criado) tem sido qualificar a inovação como um fator de geração de diferenciais competitivos, tanto na concepção de produtos quanto na busca de novos mercados ou de encontrar respostas a

19 15 questões abertas em antigos mercados. Inove ou fique para trás, afirmam Leonard e Strauss (2000). Essa inovação deve ser objetivo de toda a empresa e não somente da cúpula gestora, e sua importância obriga a empresa a olhar com novos olhos para o capital intelectual, o relacionamento entre as equipes e o conhecimento gerado por elas. Percebe-se, então, uma clara relação entre competitividade, gestão do conhecimento, gestão de pessoas e desenvolvimento de produtos. Assim, a informação e o conhecimento, bem como sua utilização de forma estratégica, sob forma de novos produtos, e a busca de novos mercados e processos inovadores tornam-se objetivos principais para as empresas que realmente desejam vencer nesse mercado cada vez mais competitivo e globalizado. O ambiente organizacional das empresas criadoras de conhecimento deve ser criativo, favorecer o florescimento de ideias e insights expressivos e facilitar a transmissão, entre pessoas e grupos, das informações mais importantes. Além disso, os conhecimentos desenvolvidos ganham novos significados em diferentes contextos na medida em que se difundem. A confusão resultante das discrepâncias e diferenças de interpretação pode ser problemática, porém, na verdade, essa algaravia por vezes é fonte copiosa de novos conhecimentos se a empresa souber gerenciá-la (NONAKA, 2000, p. 44). Nesse contexto, o conhecimento passa a ser percebido como o mais valioso ativo das organizações, não importando o setor e o ramo de atuação. Isso se aplica, de forma especial, àquelas que se baseiam essencialmente no uso do conhecimento como matéria-prima, como é o caso das empresas que atuam com desenvolvimento de software, chamadas comumente de software-houses, em que o conhecimento torna-se produto. A Gestão do Conhecimento surge a partir da necessidade de as organizações encontrarem meios mais adequados para gerenciar um recurso intangível, volátil e, ao mesmo tempo, tão fundamental como o conhecimento, e incorporá-lo a suas estratégias e ações. Da mesma forma, os acadêmicos têm demonstrado crescente interesse pelo tema, tendo desenvolvido diferentes propostas de definição do que seja a Gestão do Conhecimento, além de proporem diferentes modelos a partir de diferentes perspectivas de análise. A gestão do conhecimento (GC) é um dos temas que, desde o início da década de 1990, têm despertado maior interesse nos pesquisadores das áreas de

20 16 administração, computação e ciência da informação. Estudo realizado por Wilson (2002), a partir da consulta às bases de dados da Web of Science de 1981 a 2002, constatou um crescimento exponencial de publicações com a expressão knowledge management em seus títulos. Pode-se constatar que o termo aparece a partir de 1986, totalizando em torno de dez publicações na década de oitenta e menos de vinte na primeira metade da década de noventa, saltando para mais de 140 publicações em Mas será que a gestão do conhecimento veio para durar ou seu destino é o mesmo da administração por objetivos, da análise transacional, da liderança situacional, da grade gerencial, da reengenharia e de tantos outros modelos de administração? Essa é uma questão que suscita debates. Sob uma perspectiva temporal, Ponzi e Koenig (2002) argumentam que a gestão do conhecimento já sobreviveu por mais tempo do que sobrevivem os modismos, aproximadamente cinco anos. Portanto, sob esse aspecto, os autores defendem a noção de que a Gestão do Conhecimento não é uma ideia efêmera como as demais. Se, por um lado, a criação do conhecimento como elemento básico da estratégia de sucesso das empresas parece ser razoavelmente aceita pela literatura, por outro, existem fortes indícios de que a maioria das empresas não está devidamente preparada para gerenciar adequadamente o processo de criação, transformação e disseminação do conhecimento (SENGE, 1998; DRUCKER, 2000; GARVIN, 2000). Mesmo entre as empresas que são citadas como referência nesse aspecto (Honda, Canon, Sharp, GE, 3M, Xerox e outras), não existe um consenso em relação às práticas que devem ser institucionalizadas para garantir que o ciclo de aprendizado, assimilação e aplicação do conhecimento possa se transformar numa opção estratégica largamente aplicável (GARVIN, 2000). Destacam-se quatro propostas interessantes para facilitar a adoção da Gestão do Conhecimento nas empresas: as organizações que aprendem (SENGE, 1998), a abordagem dos três M s (Meaning, Management e Measurement) (GARVIN, 2000), a abordagem da codificação versus personalização (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999) e a empresa criadora de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; TOYAMA, 2005). A empresa que aprende, é definida como aquela

21 17 [...] onde as pessoas ampliam continuamente a capacidade de criar resultados verdadeiramente desejáveis, onde se fomentam novos padrões de pensamento mais abrangentes, onde se libera a aspiração coletiva e onde constantemente se aprende a aprender em conjunto (SENGE, 1998, p.12). Essa definição invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para tanto, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que tratam de imagens que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo; objetivos comuns, que aborda as questões relacionadas à clareza e ao compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações coordenadas; e pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de conhecimentos ferramentas, que busca o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um todo (SENGE, 1998). Por seu turno, Garvin (2000) propõe um modelo baseado em três pilares: significado (Meaning), gestão (Management) e mensuração (Measurement). Segundo o autor, as novas ideias são essenciais para o desenvolvimento do aprendizado. Porém são incapazes de, sozinhas, criar o aprendizado organizacional permanecendo como potencial de melhoria, caso não sejam efetivamente aplicadas às atividades da empresa. Ou seja, o significado do aprendizado para a organização deve se traduzir em resultados práticos. A preocupação com a gestão do conhecimento na prática é o segundo pilar do modelo de Garvin (2000), que defende que esta não pode ser idílica, no terreno das grandes aspirações e, sim, que se traduza em orientações claras sobre aspectos operacionais. Por fim, o autor sustenta que carecemos de melhores ferramentas para avaliar a velocidade e os níveis de aprendizado da organização, de modo a assegurar a conquista de ganhos efetivos (GARVIN, 2000, p. 53). De acordo com a abordagem da codificação versus personalização, proposta por Hansen, Nohria e Tierney, as organizações que são baseadas no conhecimento devem adotar uma das duas estratégias de gestão do conhecimento, a saber: estratégia de codificação e estratégia de personalização (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). A estratégia de codificação é focada na utilização das tecnologias de informação direcionadas para a codificação e o armazenamento da informação e

22 18 do conhecimento que sejam considerados relevantes para a organização e possam ser utilizados de forma efetiva por qualquer pessoa no momento em que se fizerem necessários. A estratégia de personalização está relacionada às percepções e inferências das pessoas envolvidas com as atividades da empresa e as múltiplas formas de utilização desses pensamentos em ações, incluindo o desenvolvimento e o compartilhamento de informações e o conhecimento com outras pessoas, em contatos diversos, contribuindo para a geração de um aprendizado coletivo (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento pode ser qualificado em tácito e explícito. Entendem como conhecimento explícito aquele que é formalizado, articulado em linguagem formal, fórmulas e expressões. Já o conhecimento tácito é difícil de ser articulado, envolve fatores como crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. Esses autores distinguem também diferentes níveis de criação do conhecimento: do indivíduo, do grupo, da organização e das organizações inter-relacionadas. Na visão de Nonaka e Takeuchi, a partir do indivíduo e na conversão de conhecimento tácito em explícito e vice-versa, opera-se a dinâmica da criação do conhecimento, assim descrita: A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82). A partir desses conceitos, Nonaka e Toyama (2005, p. 423) propõem um modelo dinâmico de uma empresa criadora de conhecimento. Esses autores descrevem sete componentes básicos ou dimensões a serem trabalhadas pela organização que se quer geradora de conhecimento: Visão do conhecimento; Objetivo direcionador; Diálogos; Prática; Ba ; Ativos de Conhecimento e Ambiente. Não por mera coincidência, a maioria dos estudos de casos que ilustram a criação e gestão do conhecimento nas empresas está ligada ao desenvolvimento de novos produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Existe uma estreita relação entre desenvolvimento de novos produtos e criação do conhecimento, porque o processo de desenvolvimento de novos produtos é simplesmente a essência da criação do novo conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p. 270). Nonaka e Takeuchi (1997) apontam três características necessárias para gerenciar com sucesso o processo de desenvolvimento de produtos. Primeira, as

23 19 empresas devem ter uma abordagem altamente flexível e adaptativa, citando como exemplo dessa característica o setor de software. Segunda, deve utilizar-se de equipes auto-organizadas e autônomas para supervisionar o processo de desenvolvimento de novos produtos. Terceira, as equipes de desenvolvimento de produtos são multidisciplinares, incluindo não-especialistas, o que acrescenta variedade ao processo. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um derivativo do desenvolvimento de novos produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p. 270). Diferentes autores propõem modelos de gerenciamento do desenvolvimento de produtos em etapas como forma de melhor gerenciar as atividades (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELRIGHT, 1993; ROZENFELD et al., 2006). As principais etapas são: geração do conceito, planejamento do produto, engenharia do produto, engenharia do processo e produção piloto (CLARK; FUJIMOTO, 1991). Essas etapas podem ser conduzidas simultaneamente para que o processo seja mais eficaz, reduzindo o tempo total do ciclo criativo (HAYES et al., 2004). Isso, porém, implica integração harmônica entre as diversas funções e departamentos de uma empresa (CLARK; WHEELRIGHT, 1993). Assim, são necessárias atividades gerenciais como administração de projetos, coordenação de equipes, integração com fornecedores, clientes e demais áreas funcionais envolvidas no processo para garantir sua efetividade (ROZENFELD et al., 2006). Belbaly (2006) reforça a ideia de que projetos de desenvolvimento de novos produtos exigem estratégias e ferramentas eficientes para reduzir o tempo de disponibilização para os clientes, o que pode determinar seu sucesso ou fracasso no mercado. O autor acredita que a gestão do conhecimento, por meio de sistemas de softwares específicos, chamados pelo nome genérico de KMS Knowledge Management Systems, é a chave para reduzir o tempo de lançamento de novos produtos no mercado pela agilização da criação, distribuição, armazenagem e reutilização do conhecimento (BELBALY, 2006). Cusumano e Selby (1995) exploram a maneira pela qual a Microsoft desenvolve produtos e permanece competitiva, trabalhando com equipes extremamente grandes, perfeitamente coordenadas, porém dando liberdade de criação para designers, engenheiros, analistas de sistemas e pessoal de marketing. Na visão dos autores, encontrar o perfeito equilíbrio entre coordenação e liberdade

24 20 criativa é o dilema principal a ser encarado pelos gerentes de desenvolvimento de produtos, tanto na indústria de software quanto em outras indústrias tradicionais. Vários artigos publicados recentemente no VI Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto referem-se especificamente ao desenvolvimento de software. Assim, Jugend et al. (2007) aplicam o conceito da Gestão da Melhoria Contínua, Costa e Rozenfeld (2007) tratam da Gestão de Mudanças e Freitas et al. (2007) tratam do Planejamento Estratégico de produtos e todos eles relacionam, de alguma forma, o desenvolvimento do produto à criação e gestão do conhecimento. Também Queiroz (2001) evidencia a importância da Gestão de Conhecimento para empresas de software a partir da interseção de informações nos domínios da Gestão do Conhecimento, da Engenharia de Software e da análise do perfil das empresas de software brasileiras na área de qualidade. Ainda na linha de pesquisa sobre a criação e gestão do conhecimento no desenvolvimento de software, estudos de Tiwana e Mclean (2005) analisam como as expertises individuais se propagam para toda a equipe de desenvolvimento de sistemas de informação. Eles constataram, em pesquisa com 142 profissionais de 42 diferentes projetos de desenvolvimento, que a criatividade da equipe resulta da integração das expertises individuais e do relacionamento próximo entre seus membros. O desenvolvimento de sistemas de informação é um processo criativo por natureza porque ele envolve a geração e a avaliação de novas ideias, designs, soluções e artefatos. O ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas envolve a tradução de uma ideia abstrata de negócios em requisitos de projetos que são assim usados para criar conceitos de projeto e especificações de sistemas e, eventualmente, funcionalidades e opções na codificação de programas. Raramente há uma solução certa para um problema de desenvolvimento de sistemas porque, frequentemente, existe mais de uma possibilidade de solução para o mesmo fim. (TIWANA; McLEAN, 2005, p.16). Assim, a pluralidade de conhecimentos traduz-se em maior criatividade das soluções. Esta pesquisa pretende analisar: Como uma software-house brasileira é aderente ao modelo de empresa geradora de conhecimento proposto por Nonaka e Toyama (2005)? A análise será feita tomando por referência o processo de criação de produtos, procurando-se observar as dimensões inerentes ao modelo de Nonaka e Toyama (2005) em uma série de indicadores.

25 21 Outra questão complementar relevante é: Como pode ser instrumentalizada esta análise pelo uso de indicadores organizacionais que melhor qualificam as dimensões do modelo da empresa geradora de conhecimento? Em várias linhas ou abordagens teóricas sobre Desenvolvimento de Produtos (DP) e Gestão do Conhecimento (GC), expostas de forma resumida anteriormente e que serão mais profundamente estudadas nos próximos capítulos, fica claro o papel da última sobre a eficácia do primeiro. Considerando-se que o sucesso de uma empresa está diretamente ligado e é diretamente proporcional ao desempenho de seus produtos no mercado, é razoável supor que gerenciar adequadamente o conhecimento criado em uma empresa traga ganhos diretos ao processo de desenvolvimento de produto, permitindo que as organizações se posicionem de forma mais competitiva. O desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade dos produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado (ROZENFELD et al., 2006, p. 234). Assim, os temas competitividade empresarial, inovação, gestão do conhecimento e desenvolvimento de (novos) produtos mostram-se intrinsecamente ligados, relevantes e atuais. A interligação entre os temas também pode ser observada pela análise das abordagens teóricas que, a partir das diferentes perspectivas, conduzem a aspectos comuns. Algumas linhas teóricas que partem da perspectiva do desenvolvimento de produtos preconizam a melhoria do aprendizado e do trabalho com o conhecimento (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). Por outro lado linhas que partem da perspectiva da gestão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) mostram como este influencia a busca de soluções e a tomada de decisões no desenvolvimento de produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Dentre as muitas abordagens possíveis, optou-se por privilegiar o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e Toyama (2005), observando-se sua aplicação em uma empresa brasileira com cultura organizacional diferente das empresas japonesas em que o modelo se originou. Essa escolha pode se justificar por esse modelo ser uma abordagem mais abrangente do tema, contemplando

26 22 aspectos direcionadores e elementos práticos mais facilmente observáveis. Entretanto alguns elementos oriundos de outros modelos e temas aqui também analisados foram usados para complementar a referida análise. A empresa objeto deste estudo pode ser considerada importante por seu porte, visto que é a líder em seu segmento de atuação e por atuar em todo o Brasil e em vários outros países. Além disso, ela opera em uma indústria altamente competitiva, em que estão presentes importantes competidores nacionais e internacionais. Outra característica dessa indústria é o ciclo de renovação dos produtos, os quais rapidamente se tornam obsoletos, exigindo que novos produtos sejam continuamente lançados ou ampliados. Um aspecto interessante é que, por ser o software um produto intangível, produzido pelo intelecto humano, toda a capacidade produtiva reside nas mentes dos programadores e engenheiros de sistema. Assim, mais do que em qualquer outra indústria, o desenvolvimento de produtos e a gestão de pessoas mostram-se como essenciais para o sucesso da empresa. Estabelecer um ambiente criativo é condição primordial para garantir produtos novos, criativos, inovadores e garantir a retenção dos melhores profissionais. Outro aspecto específico da empresa estudada é que ela passou por um processo recente de fusão e aquisição de antigas concorrentes. Isso obrigou a empresa a estabelecer um programa de unificação de suas forças produtivas, unificando também seus modelos de gestão de conhecimento, desenvolvimento de produtos, gestão de pessoas e até mesmo de gestão estratégica. Espera-se que essa pesquisa venha a contribuir para que as empresas compreendam melhor o processo de criação do conhecimento e implantem programas mais eficazes de gestão do conhecimento para apoiar sua atividade de desenvolvimento de produtos.

27 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conhecimento A busca de definição para o termo Conhecimento confunde-se com a própria filosofia, mais especificamente com um de seus ramos, a epistemologia, também chamada de teoria do conhecimento. Questões fundamentais como O que é o conhecimento?, Como nós o alcançamos?, Podemos conseguir meios para defendê-lo contra o desafio cético? são tão antigas quanto a filosofia, embora seu primeiro tratamento explícito seja encontrado em Platão ( a.c.), em particular em sua obra Teeteto, que apresenta uma narração de Euclides para um diálogo travado entre Sócrates e Teeteto. Uma definição que emerge desse diálogo é a de que o conhecimento é crença verdadeira justificada (PLATÃO, 2008). Essa definição, apesar de imperfeita em termos lógicos, parece plausível porque ela dá a impressão de que para conhecer algo alguém deve, primeiro, acreditar nele; segundo, a crença deve ser verdadeira; e, terceiro, a razão de alguém para acreditar deve ser satisfatória à luz de algum critério, pois alguém não poderia dizer conhecer algo se sua razão para acreditar fosse arbitrária ou aleatória (GRAYLING, 1996). Existem, entretanto, sérias dificuldades e restrições a essa ideia, especialmente porque nossa crença na verdade de uma coisa não constitui nosso verdadeiro conhecimento desta coisa, por isto existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crença esteja errada (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p.24). Outra questão relevante é sobre a natureza da justificação requerida para a crença verdadeira equivaler a conhecimento e sobre como o conhecimento é adquirido. Duas abordagens principais divergem sobre o que constitui o meio mais importante para obter o conhecimento. Uma é a escola "racionalista", que mantém que a razão é responsável por esse papel. A referência de conhecimento para os racionalistas é a matemática e a lógica, em que verdades necessárias são obtidas por inferência racionais. A outra é a "empirista", que mantém ser a experiência, principalmente o uso dos sentidos, ajudados, quando necessário, por instrumentos, responsável por tal papel. A referência é a ciência natural, em que observações e experimentos são cruciais para a investigação (GRAYLING, 1996).

28 24 Assim, apesar das tentativas de síntese das ideias das duas correntes e suas consequências, feitas por Kant, Hegel, Marx, Husserl, Heidegger, Sartre, Wittgenstein e outros, o pensamento filosófico ocidental é baseado no dualismo entre o sujeito (conhecedor) e o objeto (conhecido). Comparar essa tradição filosófica ocidental com a tradição intelectual japonesa, na qual a divisão entre sujeito e objeto não tem raízes profundas, é uma excelente forma de entender os métodos gerenciais ocidental e japonês atual (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 24). Essa diferença básica entre a abordagem ocidental e a japonesa tem consequências na forma como as empresas e os teóricos ocidentais enfocam a obtenção do conhecimento, valorizando especialmente o conhecimento preciso e conceitual, enquanto a abordagem japonesa tende a valorizar mais a incorporação da experiência pessoal direta. As implicações dessas duas diferentes abordagens serão tratadas nos próximos tópicos. 2.2 Conhecimento organizacional: gestão e criação Cohen (1998) pôde observar diretamente as diferenças de abordagem entre a cultura americana e japonesa durante um fórum sobre o conhecimento e as organizações ocorrido na Universidade de Berkeley, tendo assim se manifestado: Essas diferenças frequentemente, não sempre, se manifestam como contrastes na teoria e prática de japoneses e americanos. Nos Estados Unidos, o foco principal da prática de gestão de conhecimento é na coleta, distribuição, reutilização e medição do conhecimento codificado existente. Os praticantes frequentemente usam a tecnologia da informação para capturar e distribuir esse conhecimento explícito; as empresas medem o sucesso do investimento em conhecimento pelo retorno econômico de curto prazo. No Japão, a criação do conhecimento recebe maior atenção, com ênfase no desenvolvimento de condições que favoreçam a troca de conhecimento tácito entre indivíduos, um processo social pelo qual novos conhecimentos são desenvolvidos (COHEN, 1998, p. 23). Nonaka e Takeuchi (1997) reforçam essas diferenças de abordagem fazendo um apanhado de como o conhecimento é tratado pelas diversas teorias econômicas e administrativas. Eles observaram primeiramente que os economistas clássicos não estavam preocupados com a criação do conhecimento e não consideram a

29 25 empresa como criadora do conhecimento. Chamam atenção para a escola austríaca, representada por Frederick Hayek e Joseph A. Schumpeter, como sendo uma das primeiras a considerar o conhecimento nos assuntos econômicos. Hayek chama a atenção para o conhecimento implícito, específico ao contexto, enquanto Schumpeter enfatizou a importância da combinação do conhecimento explícito. Nonaka e Takeuchi (1997) citam também Edith Penrose, concluindo que a autora considera a empresa como um repositório de conhecimentos, porém sem entrar em detalhes de como os membros de uma empresa podem acumular conhecimentos. Os autores observam ainda que a dicotomia nas abordagens científica e humanista das escolas de Administração tem origem no dualismo entre o sujeito (conhecedor) e o objeto (conhecido), característico do pensamento filosófico ocidental. Assim, de um lado está a linha científica de Taylor a Simon e a atual preocupação com a cientificação da estratégia. Do outro lado está a linha humanista de Mayo a Weik e a atenção recente à cultura organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 41). Contrariando, entretanto, essa abordagem dicotômica, novas abordagens sobre o conhecimento posicionam-se como conciliadoras, ou, pelo menos, tentam estabelecer uma síntese entre as abordagens científica e humanista. Nessa linha de pensamento está o Aprendizado Organizacional, corrente na qual os autores propõem uma abordagem denominada organização que aprende (GARVIN, 2000; SENGE, 1998). Garvin (2000) afirma que uma empresa só é capaz de melhorar se aprender coisas novas porque, na falta de aprendizado, as empresas e as pessoas repetem as velhas práticas e os eventuais ganhos e melhorias são efêmeros. O modelo de implementação proposto pelo autor baseia-se em três temas (3 M s): significado (Meaning), gestão (Management) e mensuração (Measurement). O significado é a definição fundamentada do conceito de organização que aprende que seja conversível em ação e bastante aplicável. A gestão é o acompanhamento do aprendizado, a partir de orientações claras sobre aspectos práticos. A mensuração é o uso de ferramentas adequadas para medir os níveis de aprendizado e a velocidade com que ele cresce na organização. A definição dada pelo autor é [...] a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias (GARVIN, 2000, p. 54).

30 26 Ainda segundo Garvin (2000), as organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades: a) Solução de problemas: atividade baseada na filosofia e métodos da gestão da qualidade, usando métodos científicos de diagnóstico de problemas, análise de dados e ferramentas estatísticas; b) Experimentação: busca sistemática e teste de novos conhecimentos. Um exemplo dessa atividade é o uso experimental de novos materiais, novas fórmulas e novos processos na busca de produtividade e redução de custos; c) Aprendizado com as próprias experiências: as empresas devem analisar, avaliar de maneira sistemática e registrar ensinamentos de seus sucessos e fracassos; d) Aprendizado com outros: nem todo o aprendizado deriva de reflexões e autoanálises. O ambiente externo oferece novas perspectivas e ideias que podem ser cruciais para uma empresa. O benchmarking é uma das formas de aprendizado com os outros; e) Transferência de conhecimentos: o conhecimento deve ser disseminado com rapidez e eficiência por toda a organização. São práticas exemplares: apresentações escritas, orais e visuais, visitas e excursões a outras localidades, programas de rodízio de pessoal, programas de educação e treinamento, além de programas de padronização e documentação. A última parte é a mensuração do aprendizado, que deve ser feita sistematicamente utilizando-se ferramentas eficientes. Na visão de Garvin (2000), os instrumentos de medição mais comuns, as curvas de aprendizagem e de experiência são incompletas. Esse autor sugere a utilização de outro instrumento denominado curva de meia-vida, que mede o tempo necessário para atingir melhoria de 50% em determinado indicador de desempenho. Nonaka e Takeuchi (1997) apostam na síntese como elemento básico de seu modelo, procurando conciliar o pensamento filosófico ocidental e a tradição intelectual japonesa, os métodos gerenciais ocidentais e japoneses, o preciso e conceitual e a experiência pessoal. O modelo propõe duas dimensões da criação do conhecimento: a dimensão epistemológica, que distingue o conhecimento tácito do explícito, e a dimensão ontológica, que reconhece os níveis de entidades criadoras de conhecimento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). De acordo com esses autores, o conhecimento só é criado por indivíduos e as organizações

31 27 não criam conhecimento sem os indivíduos. A distinção entre conhecimento tácito e explícito usada pelos autores foi estabelecida por Michael Polanyi. O conhecimento tácito é pessoal, contextual, difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou codificado é transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), esses dois conhecimentos são mutuamente complementares e interagem um com o outro, realizando trocas nas atividades daqueles que os possuem. Essa interação é um processo social entre indivíduos chamado conversão do conhecimento. Esse processo de conversão, de acordo com Nonaka e Toyama (2005, p. 422), ocorre de quatro diferentes modos, definindo o chamado processo SECI, a saber: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização (Ver FIG. 1). Figura 1: Modelo SECI Espiral do Conhecimento Fonte: SILVA, A criação do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências é chamada de socialização. A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas (NONAKA;

32 28 TAKEUCHI, 1997 p. 69). Um indivíduo pode adquirir conhecimento diretamente de outro indivíduo como os aprendizes aprendem com os mestres pela observação. As sessões de brainstorming e as interações diretas dos clientes com protótipos também são formas de aprendizado por meio da socialização. A externalização é um processo de conversão do conhecimento tácito em explícito. Essa explicitação dá-se por meio de uma linguagem figurada, usando metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. O modo de externalização da conversão do conhecimento normalmente é visto no processo de criação do conceito e é provocado pelo diálogo ou reflexão coletiva (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Esse processo é a transformação do conhecimento explícito em conhecimento explícito e acontece por meio da troca e combinação de conhecimentos dos indivíduos em documentos, reuniões, apresentações, redes de comunicação computadorizadas e outros meios. Também pode ser representado pela educação e o treinamento formal dado nas escolas, como um curso de MBA Master Business Administration ou de especialização profissional. A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. É intimamente relacionada ao aprender fazendo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78). O acesso às informações verbalizadas e diagramadas sob forma de manuais, documentos e sistemas de informação permite que a experiência do passado possa ser absorvida pelo indivíduo, permitindo criar novos modelos mentais e novos conhecimentos tácitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Os modos de conversão, isoladamente, teriam pouco valor. Porém, ao criarem novo conhecimento, fazem-no com natureza e amplitude diferentes, além de induzirem uma espiral na interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 79). Na dimensão ontológica, o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. Essa criação começa, então, pela mobilização do conhecimento tácito individual pela empresa. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado pelos demais níveis ontológicos superiores em quatro modos de conversão. Repete-se aqui a espiral anterior, porém agora em nova dimensão. A essa espiral os autores chamam de Espiral de Criação do Conhecimento

33 29 Organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.82). 2.3 Geração de conhecimento e desenvolvimento de produtos Segundo a definição de Clark e Fujimoto (1991), o desenvolvimento de produtos (DP) é basicamente o esforço realizado por um conjunto de pessoas de uma empresa na transformação de dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Esses mesmos autores destacam duas características intrínsecas do DP e que, se adequadamente trabalhadas, resultam em produtos bem desenvolvidos: a natureza cíclica de resolução de problemas (seguindo um ciclo de projetar, construir e testar) e a harmonia e consistência no tratamento de detalhes. Há diversos fatores em três níveis (mercado, corporação e empresa) que afetam o desenvolvimento de produtos e suas características intrínsecas. Segundo Amaral e Rozenfeld (1999), dentre esses fatores, os principais são: o grau de inovação em que estão os produtos e processos da empresa; a complexidade do produto; as estratégias competitivas que a empresa e a corporação adotam; o tipo de inserção da empresa frente à corporação; o setor do mercado em que a empresa/corporação atua; e como estão a concorrência e as perspectivas neste setor. Esses fatores caracterizam o DP a partir do cenário ou ambiente em que está inserido e, portanto, do qual sofrerá influência. No sentido de melhor trabalhar o desenvolvimento de produtos e suas características intrínsecas, reagindo-se e antecipando-se às mudanças nos fatores que o influenciam, Rozenfeld et al. (2006), sintetizando algumas tendências atuais, fazem as seguintes recomendações para estruturá-lo: a) definir os limites entre o desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento da tecnologia, trabalhar com o conceito de plataforma e derivações, empregar gestão de portfolio; b) utilizar uma estrutura matricial para o desenvolvimento de produtos, incrementar a aprendizagem organizacional no DP em programas de educação e capacitação;

34 30 c) utilizar padrões mundiais, como, por exemplo, o STEP (Standard for Exchanging of Product Data), para as trocas de informações entre diferentes sistemas; d) integrar as técnicas, métodos, ferramentas e sistemas empregados no desenvolvimento de produtos e customizá-las à realidade da empresa, intensificando o uso integrado de sistemas de engenharia e de realidade virtual e o emprego de técnicas de prototipagem; e) empregar objetos distribuídos para a integração de sistemas/aplicativos com o objetivo de facilitar o uso do conceito de computação colaborativa. A necessidade de seguir essas recomendações ilustra o quanto o desenvolvimento de produtos tem-se tornado complexo. Sua realização implica o emprego coordenado de competências e habilidades provenientes de diversas áreas, envolvendo várias noções gerenciais e baseando-se em uma visão sistêmica e integrada do negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). Para que o desenvolvimento de produtos aconteça nesses moldes, um ponto importante é gerenciá-lo, analisando-o de forma ampliada, considerando seu ciclo completo, desde a fase inicial de planejamento estratégico dos mercados visados com o novo produto até seu lançamento e previsão de descarte após o uso. As fases em que se organiza o processo de desenvolvimento de produtos, de acordo com Clark e Fujimoto (1991), são: a) Conceito do produto: estágio de criação do conceito do produto em que são avaliadas todas as hipóteses para a criação de um novo produto. Nesta etapa, avaliam-se os objetivos e desejos dos consumidores, as possibilidades e restrições tecnológicas e a viabilidade econômica do projeto. Esta fase gera uma descrição ampla do produto a ser desenvolvido, além de definir aspectos do mercado geográfico, segmentos de mercado, público-alvo, recursos tecnológicos incorporados e outros; b) Planejamento do produto: estágio em que se faz a ligação entre o conceito e a engenharia por um maior detalhamento do desenvolvimento do produto. Nesta fase, especificam-se os custos e as metas de desempenho, definem-se componentes, estilo, acessórios agregados. O relacionamento com os criadores do conceito é intenso para que se possa preservá-lo na medida em que aparecem problemas de ordem prática; c) Engenharia do produto: fase de implementação do projeto definido

35 31 anteriormente, traduzido em termos de engenharia (desenhos e plantas, materiais, equipamentos necessários, etc.). Compreende as etapas de: projeto (produção de desenhos de componentes e sistemas), prototipagem (construção de modelos plenamente funcionais) e testes (avaliação do desempenho dos modelos criados); d) Engenharia do processo: estágio em que se estabelece a ligação das etapas anteriores com a linha de produção. Equipamentos, métodos e pessoas são preparados para a produção; e) Produção piloto: estágio final de pré-produção em que pequenos lotes são produzidos para análise final de qualidade e desempenho dos processos e equipamentos. Sabe-se, porém, que nesse ciclo, na medida em que mais decisões vão sendo tomadas na condução do desenvolvimento de produtos (em seu andamento normal), mais encarecedora fica a necessidade de se efetuarem modificações tardias (porque requer que muitas decisões e suas implicações sejam revistas). Ao mesmo tempo, a dinamicidade dos contextos atuais em que o desenvolvimento de produtos se insere torna, muitas vezes, inevitável que modificações ocorram durante sua realização. O próprio desafio contemporâneo do desenvolvimento de produtos, de contribuir para a customização em massa, isto é, a produção de produtos personalizados em grande escala (PINE II; VICTOR; BOYNTON, 1993), requer uma condução do desenvolvimento de produtos flexível e rápida no atendimento das mudanças de projetos. Assim sendo, a alternativa de condução desse ciclo em etapas sequenciais, como tradicionalmente o desenvolvimento de produtos é realizado, apresenta sérias limitações. Essa abordagem, ao especificar o produto somente com as pessoas das etapas iniciais do ciclo, sem envolver as outras pessoas que participam das etapas subsequentes, gera uma alta probabilidade de mudanças e modificações no projeto quando as últimas etapas são atingidas. Além disso, é uma abordagem com pouca flexibilidade e rapidez na realização dessas mudanças, e tal situação implica incremento de custos e consideráveis atrasos devido a retrabalhos e reajustes. Portanto, em resposta a essas restrições existentes na abordagem sequencial, ganha espaço, desde os anos 90, uma abordagem que recomenda a condução simultânea das atividades do DP (CLAUSING, 1994; PRASAD, 1996). A Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering) é o nome mais utilizado dentre as

36 32 diversas denominações que se referem à condução simultânea das atividades do desenvolvimento de produtos. Nos laboratórios farmacêuticos, nas empresas de telecomunicações e na indústria de papel, a sequência tradicional de pesquisa, desenvolvimento, fabricação e marketing está sendo substituída pela sincronia: especialistas de todas essas funções trabalham juntos como uma equipe, do início da pesquisa até o lançamento do produto no mercado (DRUCKER, 2000, p. 14). Os ganhos obtidos por essa sistemática dão-se pela redução do time-tomarket do produto e pela criação de conhecimento em espiral (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse processo é exemplificado pelo desenvolvimento de produtos. A criação de um produto envolve uma comunidade interativa de indivíduos com históricos e modelos mentais diferentes. Enquanto o departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) focaliza o potencial tecnológico, os departamentos de produção e marketing estão interessados em outras questões. Apenas algumas dessas diferentes experiências, modelos mentais, motivações e intenções podem ser expressas em linguagem explícita. Portanto, é necessário um processo de socialização do compartilhamento do conhecimento tácito. Além disto, tanto a socialização quanto a externalização são necessárias para associar o conhecimento tácito ao conhecimento explícito dos indivíduos. [...] O produto criado por este processo coletivo e cooperativo será então analisado, verificando-se sua coerência com os conceitos intermediário e principal. É necessário outro processo em um nível mais alto para manter a integridade do todo, que levará a um outro ciclo de criação de conhecimento em um contexto mais amplo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 83). Considerando-se as definições e sínteses de vários autores, apresentadas por Carter e Baker (1992), Clausing (1994) e Prasad (1996, 1997), pode-se afirmar que os princípios fundamentais recomendados pela engenharia simultânea para o desenvolvimento de produtos são: a) trabalhar mais na especificação do produto no início do ciclo de desenvolvimento de produtos, em que há menos restrições a mudanças, com um custo de modificação menor; b) empregar técnicas, métodos e ferramentas e aumentar a sinergia e paralelismo nas atividades do desenvolvimento de produtos; c) desenvolver uma maior interação entre diferentes áreas funcionais, valorizando o trabalho em equipe, a comunicação e o acesso às informações, a coordenação e a confiança entre os membros, e compartilhando objetivos

37 33 acordados. Existe, no entanto, um desafio que consiste na aplicação de todos esses princípios de uma maneira integrada, dando-lhes uma valorização similar. Para isso, é necessário que as pessoas que irão realizar a Engenharia Simultânea tenham uma visão holística do DP (e também da empresa), o que equivale a ter uma imagem única, sintética, de todos os elementos ou dimensões do desenvolvimento de produtos, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais, abrangendo e inter-relacionando estratégia, atividades e informações, os recursos empregados e a organização (ROZENFELD et al., 2006). A grande contribuição de se possuir uma imagem única do desenvolvimento de produtos evidencia-se quando se tomam decisões sobre problemas específicos inseridos no DP, sem perder a visão de suas influências (ou consequências) no todo (ROZENFELD et al., 2006). Não é possível, entretanto, representar a visão holística. Pensar o desenvolvimento de produtos como um processo de negócio (business process) é o que mais se aproxima de um formalismo para a obtenção dessa visão. O emprego da abordagem de processos de negócio no DP é frequentemente associado à introdução parcial ou completa da filosofia de Engenharia Simultânea. Rozenfeld et al. afirmam que: [...] o processo de negócio representa o conjunto de atividades, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (ROZENFELD et al., 2006, p. 16). Quatro aspectos têm sido considerados relevantes no desenvolvimento de produtos de forma a integrar harmoniosamente todo o processo (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993): a) trabalho em equipe como forma de condução do projeto na organização; b) desenvolvimento simultâneo e integrado; c) capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e no início da produção; d) envolvimento dos fornecedores durante as etapas de desenvolvimento. Nessa mesma perspectiva, Jürgens (2000) apresenta aspectos que se superpõem aos apresentados acima. Na visão desse autor, as áreas fundamentais

38 34 para que a empresa alcance um rápido e integrado processo de criação de produtos são: relação com fornecedores, organização formal, tecnologias de informação e comunicação e desenvolvimento de recursos humanos e política de pessoal. Também Nonaka e Takeuchi (1997) contribuem na ampliação desses aspectos, acrescentando a participação do cliente no desenvolvimento de produtos. As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e após seu lançamento no mercado são, na verdade, um processo infinito de compartilhamento do conhecimento tácito e criação de ideias para aperfeiçoamento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). No próximo tópico, analisa-se o processo de desenvolvimento de produto específico para o segmento de software. Observa-se que, devido à origem e natureza comuns, o processo de desenvolvimento de software (PDS) em muito se assemelha ao desenvolvimento de produtos de manufatura, não só na estruturação do processo como em sua evolução e requisitos funcionais. 2.4 Geração do conhecimento e desenvolvimento de software A Engenharia de Software é uma disciplina da engenharia que se ocupa de todos os aspectos da produção de software. Esses aspectos englobam métodos, ferramentas e procedimentos para o desenvolvimento profissional de software, que inclui os programas e documentação associada. O processo de desenvolvimento de software (PDS) pode ser definido como sendo um conjunto de atividades cuja meta é gerar um novo produto de software ou fazer evoluir um existente (SOMMERVILLE, 2003). Observando-se a organização das atividades em distintas fases, conforme proposta por diferentes autores (SCHWARTZ, 1975; PRESSMAN, 1997; SOMMERVILLE, 2003), pode-se estabelecer um processo genérico assim constituído: a) Especificação Engenharia de Sistema: estabelecimento de uma solução geral para o problema, envolvendo questões de tecnologia e equipamento;

39 35 Análise de Requisitos: levantamento das necessidades do software a ser implementado. A Análise tem como objetivo produzir uma especificação de requisitos, que convencionalmente é um documento; Especificação de Sistema: descrição funcional do sistema. Pode incluir um plano de testes para verificar adequação; b) Projeto Projeto Arquitetural: nele é desenvolvido um modelo conceitual para o sistema, composto de módulos mais ou menos independentes; Projeto de Interface: nele cada módulo tem sua interface de comunicação estudada e definida. Pode resultar em um protótipo; Projeto Detalhado: nele os módulos em si são definidos, e possivelmente traduzidos para pseudocódigo (instruções do computador escritas pelo programador em linguagem simbólica); c) Implementação Codificação: a implantação em si do sistema em uma linguagem de programação; d) Validação Teste de Unidade e Módulo: a realização de testes para verificar a presença de erros e comportamento adequado relacionado às funções e aos módulos básicos do sistema; Integração: a reunião dos diferentes módulos em um produto de software homogêneo, e a verificação da interação entre estes quando operando em conjunto; e) Evolução e Manutenção Nesta fase, o software, em geral, entra em um ciclo iterativo que abrange todas as fases anteriores. A metodologia ou modelo de desenvolvimento é a maneira organizada pela qual um software é produzido em uma empresa. A metodologia engloba o processo a ser seguido, a nomenclatura utilizada, as regras que orientam a descrição de rotinas, programas, módulos e sistemas. Modelos de processos diferentes oferecem estratégias diferentes de coordenação das atividades e mecanismos próprios de gerenciamento e controle do processo. Dessa forma surgiram várias propostas de modelo de desenvolvimento de software. (SOMMERVILLE, 2003). A seguir, são

40 36 apresentados alguns dos modelos mais conhecidos de desenvolvimento de software: cascata, prototipagem, incremental, espiral e metodologias ágeis (XEXEO, 2004). a) Modelo Cascata O modelo cascata, que também é ciclo de vida clássico, foi proposto por Royce, em Até meados da década de 1980, foi o único modelo com aceitação geral. Este modelo foi derivado de modelos de atividade de engenharia com o fim de estabelecer ordem no desenvolvimento de grandes produtos de software. O software é desenvolvido em um longo processo e entregue ao final deste. O modelo sugere laços de feedback, que permitem realimentar fases anteriores do processo, mas, em geral, o modelo cascata é considerado um modelo linear (LEACH, 2000). Comparado com outros modelos de desenvolvimento de software, esse é mais rígido e menos administrativo. Conforme a Figura 2, sua abordagem para o desenvolvimento de software é sistemática e sequencial, iniciando-se com a especificação dos requisitos, seguindo para a criação do projeto, implantação e teste da solução, culminando na manutenção progressiva do software em uso (SOMMERVILLE, 2003)

41 37 Figura 2: Modelo Cascata Fonte: SOMMERVILLE, O modelo cascata é um dos mais importantes, porém, por sua inflexibilidade, não se mostra capaz de responder às mudanças eventualmente requeridas pelos clientes ao longo do ciclo de desenvolvimento. Mostra-se bastante eficiente quando as especificações de requisitos são bem conhecidas e passadas para a equipe de desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2003). b) Modelo de Prototipagem O modelo de prototipagem possibilita que o desenvolvedor crie um modelo, um protótipo, do software que deve ser construído idealmente. Esse protótipo serve como um mecanismo para identificar os requisitos de software e é muito apropriado em situações em que o cliente só define um conjunto de objetivos gerais para o software, porém não identifica os requisitos de entrada, processamento e saída com detalhes. Dessa forma, o protótipo auxilia o engenheiro de software e o cliente a entenderem melhor o que deve ser construído quando os requisitos ainda estão confusos (SOMMERVILLE, 2003). Segundo Leach (2000), o modelo de prototipagem (FIG. 3) é iterativo e requer a criação de um ou mais protótipos como

42 38 parte de um processo de desenvolvimento de software. Pressman (1997) ressalta que, apesar da prototipagem poder ser usada como um modelo de processo independente, ela é mais comumente usada como uma técnica que pode ser implementada dentro do contexto de qualquer outro modelo. Figura 3: Modelo de Prototipagem Fonte: PRESSMAN, c) Modelo incremental Larman (2000) defende que um ciclo de vida iterativo se baseia no aumento e no refinamento sucessivo de um sistema através de múltiplos ciclos de desenvolvimento de análise, de projeto, de implementação e de teste (LARMAN, 2000, p. 86). O modelo incremental combina elementos do modelo cascata (aplicado repetidamente) com a filosofia iterativa da prototipagem. Dessa forma, o objetivo desse modelo é trabalhar de forma interativa com o cliente para descobrir seus requisitos, de maneira incremental, até que o produto final seja obtido (SOMMERVILLE, 2003). Em cada incremento é realizado todo o ciclo do desenvolvimento de software, do planejamento aos testes do sistema já em funcionamento (FIG. 4). Cada etapa produz um sistema totalmente funcional, apesar de ainda não cobrir todos os requisitos, e o primeiro incremento é frequentemente chamado de núcleo do

43 39 produto. Cada incremento é entregue para avaliação, que poderá detectar, inicialmente, problemas que poderiam ser de dimensões muito maiores se detectados somente na entrega do produto final (PRESSMAN, 2005). Para o desenvolvimento incremental, a fase de análise de cada incremento é muito importante, devendo assim ser intensificada, pois é imprescindível que o sistema seja bem projetado para que possa acomodar as mudanças posteriores. Figura 4: Modelo Incremental Fonte: PRESSMAN, d) Modelo Espiral Proposto no final da década de 80, o modelo espiral, em vez de representar o processo de desenvolvimento de software (PDS) como uma sequência de atividades com algum retorno de uma atividade para outra, o processo é representado na forma de uma espiral (FIG. 5), em que cada loop na espiral representa uma fase do PDS (SOMMERVILLE, 2003). Dessa forma, segundo Pressman (1997), o modelo espiral combina a natureza iterativa da prototipagem com os aspectos controlados e sistemáticos do modelo cascata.

44 40 Figura 5: Modelo Espiral Fonte: PRESSMAN, e) Metodologias Ágeis A pressão pela produtividade que as empresas sofrem no processo de desenvolvimento de software gera interesse pelas novas técnicas com a finalidade de acelerar o processo de desenvolvimento. Entre elas podem-se citar a própria prototipagem, Rapid Application Development (RAD), Adaptative Programming, Extreme Programming (XP) e toda uma gama de processos conhecidos como metodologias ágeis (XEXEO, 2004). O resultado do bom emprego dos conceitos de engenharia de software, por sua vez, proporciona às empresas desenvolvedoras de software um aumento da qualidade de seus produtos. Mas, mesmo contribuindo para o aumento da qualidade de software, o principal problema com que se defronta a engenharia de software é a dificuldade de medir sua qualidade. Para uma avaliação efetiva, um modelo de qualidade deve ser claramente formalizado, estabelecendo quais os requisitos de qualidade a serem considerados, e o processo de avaliação deve ser bem definido e estruturado. Devido à existência dessa dificuldade, a ISO/IEC (2000) fornece um

45 41 modelo de qualidade de propósito geral, o qual define cinco categorias de características de qualidade de software que são: funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade. O modelo proposto pela ISO/IEC tem por objetivo servir de referência básica na avaliação de produtos de software, que foram definidos pela ISO/IEC (1995) como sendo programas e procedimentos de computador, documentação e dados associados que foram projetados para serem liberados para o usuário. Por meio de suas pesquisas e de seus trabalhos, o Software Engineering Institute (SEI), um departamento de pesquisas da Carnegie Mellon University, situada em Pittsburgh, Pensilvânia, EUA, criou o Capability Maturity Model Integration (CMMI), com o objetivo de estabelecer um modelo para medição da maturidade e capacidade de uma organização no processo de desenvolvimento de software. O CMMI fornece um guia para melhoria dos processos e da habilidade da organização para gerenciar o desenvolvimento, a aquisição e a manutenção de produtos ou serviços. Possibilita também que a organização avalie sua maturidade ou a capacidade de áreas de processo, estabelecendo prioridades para a melhoria e implantação dessas melhorias (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003). Esse modelo foi dividido em áreas de processo, que são coleções de melhores práticas, e não existe uma correspondência biunívoca entre essas áreas de processo e os processos da organização. Para que o modelo fosse compatível com outros modelos, o SEI criou duas abordagens de implantação do modelo CMMI. A primeira e mais conhecida das abordagens é o CMMI staged (por estágios) que permite uma sequência de melhoria, a qual se inicia com práticas básicas de gerenciamento e prossegue por meio de um conjunto predefinido de sucessivos níveis, em que cada nível serve de pré-requisito para o próximo. Para que isso seja possível, suas áreas de processo estão agrupadas por níveis de maturidade. O conceito de níveis de maturidade de processo determina o quão maduro é o processo de desenvolvimento de software ou parte dele. Dessa forma, o modelo CMMI staged foi classificado em cinco níveis de maturidade. No nível 1, as organizações são imaturas, e não há nenhuma metodologia implementada; no nível 2, o processo é gerenciado; no nível 3, o processo é definido; no nível 4, o processo pode ser gerenciado empregando análises quantitativas; e, no nível 5, cada detalhe do processo de desenvolvimento está definido, quantificado, acompanhado, e a organização consegue até absorver mudanças no processo sem prejudicar o

46 42 desenvolvimento (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003). A segunda abordagem é o CMMI continuous (contínuo), que proporciona flexibilidade para que as organizações escolham quais áreas de processos serão priorizadas para a melhoria, empregando o conceito de níveis de capacidade de processo. Essa abordagem agrupa suas áreas de processo por categorias, que são: gerenciamento do processo, gerenciamento do projeto, engenharia e suporte. Os níveis de capacidade de processo foram categorizados como: no nível 1 executado, o processo satisfaz todos os objetivos específicos da área de processo; no nível 2 gerenciado, o processo é planejado, os recursos garantidos, as responsabilidades atribuídas, as pessoas treinadas, as configurações gerenciadas, os stakeholders importantes identificados e envolvidos, o processo monitorado e controlado, a aderência avaliada objetivamente, o status revisado com alta gerência; no nível 3 definido, é estabelecido um processo definido (adaptado dos processos padronizados), e informações de melhoria são coletadas; no nível 4 quantitativamente gerenciado, são estabelecidos objetivos quantitativos para o processo, e o desempenho dos subprocessos é estabilizado; e no nível 5 em otimização, é assegurada a melhoria contínua do processo (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003). 2.5 Condições organizacionais para criação e desenvolvimento do conhecimento O modelo dinâmico de uma empresa criadora de conhecimento onde o conhecimento é criado por meio de interações dinâmicas com o ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 423), que completa e dá continuidade ao modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), consiste de sete elementos representados na Figura 6. Os autores consideram que Diálogos e Práticas são a essência do processo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização). Esse processo é direcionado e impulsionado pela Visão do Conhecimento e pelo Objetivo Direcionador e acontece em um contexto comum e compartilhado pelas pessoas, chamado Ba, gerando Ativos de Conhecimento. O ecossistema em que os elementos do processo de criação de conhecimento convivem e se tocam é

47 43 chamado de Ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2005). Assim, destacam-se essas dimensões que são tratadas com mais detalhe em seguida: a) Visão do Conhecimento; b) Objetivo Direcionador; c) Diálogos; d) Prática; e) Ba ; f) Ativos de Conhecimento; g) Ambiente. Figura 6: Componentes básicos da empresa criadora de conhecimento Fonte: NONAKA; TOYAMA, 2005 a) Visão do Conhecimento A visão orientada para o conhecimento de uma empresa nasce do confronto com a pergunta fundamental: Por que existimos? A missão e o domínio de uma empresa são definidos indo além dos lucros e perguntando: Por que fazemos o que fazemos? (NONAKA; TOYAMA; 2005, p. 424). Essa visão dá direcionamento para a criação do conhecimento por meio do processo SECI; ela inspira a paixão intelectual das pessoas encorajando-as a criar

48 44 conhecimento. Também define um sistema de valores que serve para avaliar e justificar o conhecimento gerado pela empresa (NONAKA; TOYAMA, 2005). Os autores citam algumas empresas como possuidoras de visões orientadas para o conhecimento. A Olympus com seu conceito de Social IN propõe um sistema de valores para direcionar as condutas da empresa e, assim, garantir uma vida mais saudável, feliz e significativa para a humanidade (OLYMPUS, 2009). Esse conceito se baseia em três IN s : INvolvement: Envolvimento social; INsight: Compartilhando Valores Sociais; INspiration: Criando Valores Sociais. A Olympus implantou, em seu organograma, grupos funcionais responsáveis por garantir que a filosofia Social IN faça parte do dia-a-dia operacional e que contribua para atingir seus objetivos de responsabilidade social empresarial. Na opinião da empresa, essa visão guia suas ações e reforma nossos hábitos mentais e desafia o status quo. Também orienta nossa criatividade e atividade em direção às necessidades dos clientes (OLYMPUS, 2009). A Honda propõe-se a realizar o valor expresso no slogan a alegria de comprar, a alegria de vender e a alegria de criar. Na visão da empresa the three joys as três alegrias expressam o credo e o desejo da empresa de que cada pessoa que ali trabalha ou entra em contato com a companhia, diretamente ou por meio de seus produtos, deva compartilhar um senso de alegria nessa experiência. Para os clientes, pela experiência da alegria de comprar, eles precisam receber produtos que superem suas expectativas. A alegria de vender ocorre quando aqueles que estão engajados na venda e prestação de serviços desenvolvem um relacionamento com os clientes baseado na confiança mútua. Nesse relacionamento, distribuidores e revendas experimentam orgulho e alegria em satisfazer seus clientes. A alegria da criação ocorre quando os associados e fornecedores produzem produtos de qualidade que superam as expectativas dos clientes e experimentam o orgulho de um trabalho bem feito (HONDA, 2009). A Eisai, uma empresa farmacêutica japonesa, também é citada por Nonaka e Toyama (2005) como possuidora de uma visão orientada ao conhecimento. A visão, representada pelo slogan HHC (Human Health Care), faz com que os empregados reconheçam que a missão da empresa é estar ao lado dos pacientes e de seus familiares e não dos médicos e farmacêuticos. Este reconhecimento leva ao

49 45 desenvolvimento de atividades que ajudem aos pacientes e suas famílias (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 424). Muitos dos produtos desenvolvidos levaram em conta as experiências vividas pelos funcionários junto aos pacientes e suas famílias, sentindo as dificuldades de ministrar os medicamentos da empresa. b) Objetivo Direcionador Sem genuínos esforços para efetivá-la, a visão do conhecimento é pouco mais do que palavras vazias. [...] A empresa precisa de um conceito concreto, meta, ou padrão de ação para conectar a Visão com o processo de criação do conhecimento dos diálogos e práticas (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 424). Assim, o Objetivo Direcionador da Visão de Conhecimento pode ser reconhecido em conceito, meta ou padrão de ação, que direcionam o processo SECI. Ao questionar a essência das coisas, um objetivo direcionador dispara a criação de conhecimento. Três exemplos, descritos a seguir, são citados por Nonaka e Toyama (2005). No projeto de desenvolvimento de um novo scooter, a Suzuki usa a frase 1 CC = 1000 yen. Essa meta estabelece um desafio de produzir uma motocicleta em um novo patamar de custo que não pode ser obtido pelo simples corte de supérfluos. É necessário ir além, questionando a essência de uma motocicleta e colocando nela somente as partes fundamentais. Isso não significa instalar peças de baixo custo, mas, sim, racionalizar o projeto de forma a reduzir o número total de peças, mesmo tendo que usar algumas de tecnologia superior. Esse objetivo direcionador claramente orienta a empresa como um todo, criando uma perspectiva comum para que as diversas áreas, tais como Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Fabricação, cheguem a um acordo sobre suas eventuais diferenças. O slogan da rede de lojas de conveniência Seven-Eleven, do Japão, é cortar perdas de oportunidade. Tal slogan é usado pela empresa como objetivo direcionador, e a proposta é evitar que os clientes venham às lojas da empresa e não encontrem aquilo que desejam, evidentemente sem criar um estoque exagerado em cada loja, o que geraria custos desnecessários. Nas vésperas de datas e eventos específicos, os funcionários são encorajados a

50 46 formular hipóteses de consumo de clientes potenciais nessas referidas datas. Essas hipóteses são testadas pelos sistemas de gerenciamento de ponto de venda da empresa e, a partir das simulações, é definida a reposição dos itens. A empresa também atua junto aos fornecedores no sentido de agregar as necessidades e os desejos dos clientes nos produtos ou desenvolver novos produtos para atender a esses requisitos. Todas essas ações são consistentes com a ideia proposta pelo objetivo direcionador. A Cannon contribui com seu objetivo direcionador fluxo de caixa. Mais do que apenas direcionar a organização para o lucro, tal objetivo direcionador se propõe a fazer as pessoas na empresa a pensar como melhorar as operações de forma a aumentar o fluxo de caixa. O mais importante no objetivo direcionador é seu caráter atemporal além de funcionar como um incentivo para que a empresa busque a melhoria constante rumo à perfeição inatingível. c) Diálogos: a síntese do pensamento A criação do conhecimento é guiada pela síntese de contradições. O mundo está cheio de contradições; a dualidade é uma essência da realidade. Aceitando esta dualidade e sintetizando-a, pode-se ir além do isto ou aquilo e criar novo conhecimento para resolver contradições (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 426). Nonaka e Toyama (2005) consideram que a síntese das contradições e dos diferentes pontos de vista pode ser obtida incorporando-se aspectos relevantes dessas visões conflitantes e criando-se novos conhecimentos, em vez de simplesmente contrapor razões ou escolher uma delas como sendo verdade absoluta (NONAKA; TOYAMA, 2005). Um silogismo comum é usado para ilustrar o conceito. Com base nas premissas de que todo ser humano é mortal e que Sócrates é um ser humano, conclui-se que Sócrates é mortal. Apesar de ser verdade absoluta, essa lógica não acrescenta novo conhecimento. Entretanto, ao se questionar a essência da mortalidade (ou da imortalidade) e a contribuição do trabalho de Sócrates para a humanidade, pode-se chegar a uma conclusão (nova) de que o pensamento filosófico de Sócrates é imortal (NONAKA; TOYAMA, 2005).

51 47 Esse é o tipo síntese que pode ser obtida pelos diálogos, conforme proposto por esses autores. O Diálogo é um método de entender ou aprender o ponto de vista das outras pessoas, descartando preconceitos e abrindo a mente para encontrar novas soluções para as contradições. Esse pensamento aberto é fundamental para que o questionamento funcione como um catalisador para se alcançar um nível mais alto de compreensão, aprofundando o compromisso inspirado pela Visão e pelo Objetivo Direcionador (NONAKA; TOYAMA, 2005). A Toyota e a Honda são citadas como exemplos de como os Diálogos são essenciais no desenvolvimento de atividades de todos os setores da empresa. Na Toyota, o Diálogo, entendido como uma síntese das contradições aparentes, é incentivado pelo lema Pergunte por que cinco vezes. O objetivo é buscar as causas profundas de um problema sem se deter nas causas imediatas ou superficiais. Cada resposta obtida induz a um novo por que até que se entenda a razão das contradições e, a partir daí, se encontre a solução dos problemas por meio da síntese dessas contradições. Assim, aspectos contraditórios (aparentemente) da produção como Custo e Qualidade podem ser compatibilizados pela criação de um sistema de manufatura que possibilite à empresa obter um custo de produção mais baixo, aumentando a qualidade dos produtos (NONAKA; TOYAMA, 2005). Na Honda, a síntese das contradições aparentes é obtida pelo modelo de três níveis de pergunta. No primeiro nível, chamado Nível A, questionam-se as especificações de um produto ou processo. Se, ao fazer esse tipo de questionamento, alguma contradição aparente permanecer, como entre Potência X Economia de Combustível para um motor, ou como entre Velocidade X Segurança, o segundo nível de questionamento, chamado Nível A0, é acionado. Nesse nível, os conceitos básicos são consultados de forma a definir o ponto entre as contradições que melhor represente as especificações conceituais. Se ainda assim as contradições não são resolvidas, um terceiro nível de questionamento, chamado Nível A00, é acionado. Nesse nível a questão essencial é, na realidade, uma questão existencial assim formulada: Por que ou para que você faz isto?. Esse nível de questionamento pode se aplicar a um projeto de um carro específico ou a toda a organização. Esse tipo de questionamento é feito diariamente nas operações da empresa. Essas perguntas, altamente filosóficas e aparentemente pouco operacionais, permitem fazer a melhor escolha entre as opções disponíveis, sem

52 48 descartar aspectos relevantes das escolhas descartadas. d) Prática: a síntese da ação A Prática é um componente essencial do SECI, especificamente no que diz respeito ao compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização) e à incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (internalização) (NONAKA; TOYAMA, 2005). Prática não significa simplesmente ação, mas, sim, reflexão na ação, o que significa que o indivíduo precisa pensar profundamente sobre o significado essencial de suas ações, entendendo-as dentro de um contexto e, se necessário, modificando-as (NONAKA; TOYAMA, 2005). As contradições que não forem resolvidas pela análise individual de objetivos, conforme proposto na dimensão Diálogos, podem sê-lo pela síntese de visões subjetivas e intuições adquiridas através da prática. Para tanto, é necessário eliminar noções preconceituosas para observar e experimentar a realidade como ela é (NONAKA; TOYAMA, 2005, p 427). Um exemplo dado foi a mudança do conceito inicial de desenvolvimento da bebida esportiva (sports drink) DAKARA pela empresa japonesa Suntory. O conceito expresso pela frase bebida esportiva para dar um empurrão a mais no homem trabalhador foi criado com base na análise do perfil de mercado consumidor típico. Por meio da observação direta dos consumidores em bares e restaurantes, a equipe de desenvolvimento concluiu que as bebidas esportivas eram amplamente consumidas por pessoas esgotadas e estressadas, precisando mais de recuperação do cansaço do que de um empurrão a mais. Assim o conceito original foi mudado para uma bebida da qual você precisa para se proteger quando as coisas estão meio difíceis. Outro exemplo dessa dimensão Prática pode ser observado na Matsushita durante o projeto de desenvolvimento da Home Bakery, uma máquina automática de fazer pão. Para entender e experimentar o processo de fabricação de pão, uma analista da equipe de desenvolvimento, Ikuko Tanaka, começou aprendendo com um padeiro, depois trabalhou por um período junto com o padeiro-chefe do Osaka International Hotel, aperfeiçoando suas habilidades de misturar a massa através da observação, imitação e prática (NONAKA; TAKEUSHI, 1997, p. 116). Além dele, outros engenheiros da Matsushita foram levados ao hotel para misturar a massa e

53 49 assar o pão, a fim de aprimorar sua compreensão do processo (NONAKA; TAKEUSHI, 1997, p. 116). e) Ba [...] definimos Ba como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado. [...] Ba significa não só um espaço físico, mas também um tempo e lugar específicos, ou relacionamentos daqueles que estão neste tempo e lugar (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 428). Pode-se então afirmar que o Ba é um lugar metafísico em que o modelo SECI acontece em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, encontros, newsgroups e contato direto com os clientes. Os participantes trazem seus próprios contextos para compartilhar e criam novos significados pelas interações (NONAKA; TOYAMA, 2005). Os autores usam o conceito de "Ba" como um espaço de comunhão de experiências e conhecimento. Esse espaço pode ser: físico, como é o caso dos escritórios centralizados ou descentralizados; virtual, como é o recurso de acesso à internet e às teleconferências; mental, que decorre do sentimento de partilha e de pertença a um grupo com objetivos e ideais comuns; ou uma combinação desses fatores de espaço. O "Ba" atua como um espaço multidimensional de partilha e uma plataforma em que a pessoa se reconhece integrada no todo, e participar num "Ba" significa envolver-se e transcender as perspectivas limitadas e fronteiras que cada indivíduo naturalmente cria. O conceito "Ba" vai permitir explorar a racionalidade e a intuição num processo criativo. Nonaka e Konno (1998) apresentam alguns exemplos de como as empresas criam "Ba" e asseguram a transformação contínua deste. O "Ba" é gerado pela capacidade da própria empresa com implicações sobre a concepção organizativa e estratégica. Os autores utilizam a Sharp e a Toshiba como exemplos de "Ba" para criar o conhecimento. A Sharp, por exemplo, acumula conhecimento a partir de sua base de clientes e depois as equipes de projeto desenvolvem propostas para criar novos conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos. A empresa criou o conceito de "projetos urgentes", que são considerados estratégicos por envolverem

54 50 ou terem impactos sobre toda a empresa. Desse modo, os projetos são desenvolvidos fora do esquema tradicional da estrutura hierárquica. A Toshiba recorre a agentes internos, por meio de grupos que são espécies de divisões transcendentes. O grupo é responsável por criar o clima necessário para que os conhecimentos dispersos se concentrem e se cristalizem em novos produtos e negócios. A estratégia desses grupos passa por intensificar a velocidade e a agilidade, mudar a forma de pensar, eliminando algumas das fronteiras mentais dos indivíduos, e conseguir uma entrada oportuna em mercados emergentes. A criação do conhecimento na perspectiva do "Ba" não é estática, mas um processo dinâmico que exige da gestão de topo empenho e interesse, e da administração da empresa visão, empenho pessoal, dedicação e poder para gerar a mudança. f) Ativos de Conhecimento Os ativos de conhecimento, diferentemente de outros ativos, são intangíveis. São específicos de uma empresa e mudam dinamicamente. [...] Não são somente o conhecimento já existente, como know-how, marcas, patentes e tecnologias, mas também incluem o conhecimento para criar conhecimento como a capacidade organizacional de inovar (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 429). Nonaka, Konno e Toyama (2000) identificam quatro tipos de Ativos de Conhecimento: 1º) Ativos de Conhecimento Sociais: conhecimento tácito compartilhado: competências e know-how de indivíduos; cuidado, amor, verdade e segurança, características de uma equipe autoorganizada, isto é, equipe de trabalho que, de forma autônoma, organiza e distribui suas atividades entre seus membros. Uma equipe auto-organizada se caracteriza pelos seguintes elementos: - liderança: alta competência no gerenciamento de pessoas, definindo a direção e solucionando conflitos; - autonomia: capacidade de identificar e resolver problemas sem depender de superiores hierárquicos; - confiança entre membros da equipe: acreditar e confiar mutuamente nas pessoas que compõem uma equipe de trabalho;

55 51 energia, paixão e tensão criativa 2º) Ativos de Conhecimento Conceituais: conhecimento explícito articulado por imagens, símbolos e linguagem comum: conceito de produtos; design; valor de marca; 3º) Ativos de Conhecimento de Processos (Rotinas): conhecimento tácito rotinizado e embutido em ações e práticas: conhecimento das operações do dia-a-dia; processos organizacionais formalizados; Kata : rotina criativa, isto é, ir além da rotina formal, não a negando, mas, sim, aplicando-a e melhorando-a continuamente, partindo sempre do princípio que a criou e conservando a eficiência; Cultura Organizacional; 4º) Ativos de Conhecimento Sistêmicos: conhecimento explícito sistematizado e empacotado: documentos, especificações, manuais; bases de dados; licenças e patentes. Os ativos de conhecimentos são Entradas e Saídas do processo SECI. Isso significa que o processo de criação do conhecimento usa os ativos de conhecimento existentes e gera novos ativos incorporando o conhecimento criado em uma espiral ascendente (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 429). g) Ambiente: ecossistema do conhecimento O Ecossistema de Conhecimento consiste de um conjunto de Ba s multicamadas que existem dentro e através dos limites da organização evoluindo continuamente. Empresas criam conhecimento pela síntese de seus próprios conhecimentos e do conhecimento de vários agentes externos como clientes, fornecedores, concorrentes ou universidades (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 430).

56 52 Figura 7: Ecossistema do conhecimento Fonte: NONAKA e TOYAMA, Pela interação com o ecossistema a empresa cria conhecimento e o conhecimento gerado modifica o ecossistema. A organização e o ambiente podem ser mais bem entendidos como se desenvolvendo em conjunto e não como entidades separadas (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 430). Em vez de olhar para o ambiente externo como uma estrutura de indústria (com suas oportunidades e ameaças), os gerentes devem entender esse ambiente e vivenciá-lo para ele seja uma fonte segura de informações para tomada de decisões estratégicas (NONAKA; TOYAMA, 2005). Existe um desafio a ser enfrentado pelas empresas que vivenciam esse ambiente, porque, ao mesmo tempo em que elas precisam compartilhar seu conhecimento com o ambiente em que estão inseridas para gerar novos conhecimentos, elas precisam proteger seus ativos de conhecimento como fonte de vantagem competitiva (NONAKA; TOYAMA, 2005).

57 Elaboração do modelo de análise a partir da literatura Para analisar-se a capacidade de criação de conhecimento em uma softwarehouse, neste estudo toma-se por base o modelo de Nonaka e Toyama (2005). Para complementar e facilitar a avaliação de aplicação do modelo, recorre-se a diferentes autores que apontaram variáveis organizacionais (fatores) importantes para cada uma das dimensões do modelo. Considera-se a existência e significância desses fatores como indicadores do desenvolvimento de cada dimensão na empresa pesquisada. a) Dimensão Visão do Conhecimento Nessa dimensão, as duas perguntas fundamentais de uma empresa são: Por que existimos? e Por que fazemos o que fazemos? Essas perguntas são o ponto de partida para definir a missão e a visão de uma empresa. Segundo Nonaka e Toyama (2005), essa missão e visão devem dar direcionamento para a criação do conhecimento por meio da espiral do conhecimento. Assim, ao estudar-se uma empresa, sua ideologia deverá ser pesquisada para identificarem-se aspectos que confirmem ou não esse direcionamento para a criação do conhecimento. Os seguintes elementos deverão ser pesquisados, segundo esses autores: Missão: porque a empresa existe. Essa missão dá direcionamento para a criação do conhecimento? (NONAKA; TOYAMA, 2005); Visão: o que a empresa quer ser em um horizonte de médio prazo. Essa visão inspira a paixão intelectual dos membros da organização encorajando-os a criar conhecimento? Essa visão dá direcionamento para a criação do conhecimento em espiral? (NONAKA; TOYAMA, 2005); Valores: princípios que direcionam os comportamentos dos membros da empresa. O sistema de valores serve para avaliar e justificar o conhecimento gerado pela empresa? (NONAKA; TOYAMA, 2005).

58 54 b) Dimensão Objetivo Direcionador Como transformar a Visão em objetivos práticos? Mais importante do que estabelecer um slogan é criar um processo sistemático de transformação da visão em produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes e da empresa. Para avaliar a existência de um objetivo direcionador, é possível analisar o processo de planejamento estratégico da empresa visando encontrar elementos que sintetizem um objetivo direcionador. Nessa análise, podem ser avaliados os seguintes aspectos da estratégia ressaltados por Amaral e Rozenfeld (1999): estratégias competitivas, isto é, as opções estratégicas adotadas pela empresa; setor/mercado em que a corporação atua, traduzidos em locais, nichos ou segmentos de atuação; portfolio de produtos, analisado pela definição da carteira de produtos, quais devem ser criados e quais devem ser descontinuados; inovação de produtos e processos, representada pelos diferenciais apresentados por produtos e processos em relação ao que é oferecido pela concorrência. Conforme já discutido na seção 2.3, o Desenvolvimento de Produtos (DP) exige o emprego de competências e habilidades provenientes de diversas áreas, envolvendo várias noções gerenciais e necessitando uma visão sistêmica e integrada do negócio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993), reforçando a necessidade de se ter um Objetivo Direcionador, que oriente as ações da área. Analisando-se as fases do processo de DP propostas por Clark e Fujimoto (1991), observa-se a importância desse direcionamento principalmente nas fases de Conceito, Planejamento e Engenharia do Produto. Assim, busca-se nesses aspectos a tradução da ideologia da empresa em um objetivo direcionador. c) Dimensão Diálogos O diálogo é uma forma efetiva de transformar o conhecimento tácito em explícito (externalização) e de sistematizar o conhecimento explícito, aprofundar e criar novo conhecimento (combinação) por meio da síntese das contradições (NONAKA; TOYAMA, 2005). O exercício da síntese de contradições nos Diálogos pode ser pesquisado no processo de desenvolvimento de produtos (DP). Para tanto, observam-se quatro

59 55 aspectos considerados relevantes no DP de forma a integrar harmoniosamente todo o processo (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) e um quinto aspecto ressaltado por Nonaka e Takeushi (1997): 1º) Trabalho em equipe como forma de condução do projeto na organização Eventualmente, as equipes podem se organizar de forma matricial que é a estruturação de equipes multifuncionais, em que os membros podem responder funcionalmente a um gerente e hierarquicamente a outro (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). 2º) Desenvolvimento simultâneo e integrado Permite a interação entre diferentes áreas funcionais: integração entre departamentos e pessoas em uma empresa em torno de objetivos comuns (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). 3º) Capacidade da manufatura nas atividades de fabricação de protótipos, ferramental e no início da produção (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). Esse aspecto relaciona-se melhor com a Dimensão Prática, analisada em seguida. 4º) Envolvimento dos fornecedores durante as etapas de desenvolvimento (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). 5º) Interação com clientes antes do desenvolvimento do produto e após seu lançamento no mercado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). d) Dimensão Prática Como afirmado a Prática é um componente essencial da espiral de criação do conhecimento (SECI), especificamente no que diz respeito ao compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização), e à incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (internalização) (NONAKA; TOYAMA, 2005). Assim, esses dois elementos do ciclo criativo do conhecimento são pesquisados em suas manifestações: Socialização Criação de conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências, por exemplo, brainstorming, aprendizado artesão/aprendiz e compartilhamento de experiências (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p );

60 56 Internalização Conversão do conhecimento explícito em tácito. Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p ). Isso pode ser facilitado no desenvolvimento de produtos de software por meio de uma metodologia de desenvolvimento, que é uma sistemática de trabalho englobando técnicas, métodos, ferramentas e sistemas empregados no processo de desenvolvimento de software (SOMMERVILLE, 2003). Essa metodologia, por sua vez, pode incluir uma ferramenta de prototipagem, que é a elaboração de unidade de produto construída artesanalmente para fins de verificação de requisitos (PRESSMAN, 1997; LEACH, 2000; SOMMERVILLE, 2003). e) Dimensão Ba Conforme ressaltado na seção 2.5, Nonaka e Toyama (2005, p. 428) consideram que o Ba é um lugar metafísico em que o modelo SECI acontece em indivíduos, grupos de trabalho, times de projeto, círculos informais, encontros, newsgroups e outras redes sociais virtuais e no contato direto com os clientes. A rede de informações ou base de conhecimento, que é o conjunto de equipamentos, sistemas e conteúdo em que estão registrados documentos, experiências e ferramentas à disposição dos técnicos de uma empresa, pode ser enquadrada dentro dessa dimensão, pois, segundo esses autores, a combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Nonaka e Toyama definem o ba como um contexto compartilhado em movimento em que os participantes trazem seus próprios contextos para compartilhar e criar novos significados por meio de interações (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 428). A construção do ba", no dia-a-dia de uma empresa de produção de softwares, pode ser avaliada por aspectos práticos como: acesso às informações, que é a democratização de informações e conhecimentos que podem ser usados no processo de produção de conhecimento e produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);

61 57 computação colaborativa, que são trabalhos e projetos construídos em conjunto usando sistemas de computador que permitem o compartilhamento e a atuação simultânea (ROZENFELD et al., 2006). Complementando esses dois aspectos, avaliam-se, a seguir, se a equipe, a exemplo da Sharp, acumula conhecimento a partir de sua base de clientes e se esse conhecimento é usado pelos times de projeto para desenvolver propostas para criar novos conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos. Da mesma forma, avalia-se, ainda, o quanto os círculos informais, encontros, newsgroup e redes sociais virtuais são instrumentos de compartilhamento e criação de conhecimentos. f) Dimensão Ativos do Conhecimento Os ativos relacionados por Nonaka, Konno e Toyama (2000) foram pesquisados na empresa a partir dos exemplos citados pelos autores, porém, mais do que inventariá-los, a intenção da pesquisa foi identificar a importância que esses ativos têm para a empresa e qual sua relevância no desenvolvimento de produtos. Os elementos indicadores da dimensão podem ser identificados pelo conjunto de ativos encontrados e por seu grau de importância no processo criativo. Assim, as competências e know-how dos indivíduos colocados a serviço de uma equipe autoorganizada que demonstre energia, paixão e tensão criativa poderão explicitar ativos de conhecimento sociais (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000) relevantes. A forma como a empresa conceitua, desenha e desenvolve produtos pode se mostrar um ativo de conhecimento conceitual (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000) que gere conhecimento explícito. Essas etapas podem ser conduzidas simultaneamente para que o processo seja mais eficaz, reduzindo o tempo total do ciclo criativo (HAYES et al. 2004). Isso, porém, implica uma integração harmônica entre as diversas funções e departamentos de uma empresa (CLARK; WHEELRIGHT, 1993). O grau de formalização dos processos e o conhecimento das operações podem ser utilizados de forma criativa ou burocrática, segundo Nonaka e Toyama (2005). São buscados, na cultura organizacional, fatores que demonstrem a utilização desses ativos de forma criativa, configurando os ativos de conhecimento de processos (NONAKA; KONNO; TOYAMA, 2000).

62 58 Também podem ser avaliadas as fontes de conhecimento explícito na forma de documentação (manuais e bases de conhecimento eletrônicos), manuais e softwares de apoio. g) Dimensão Ambiente Como ressaltado por Rozenfeld et al. (2006), são necessárias atividades gerenciais como administração de projetos, coordenação de equipes, integração com fornecedores, clientes e demais áreas funcionais envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos para garantir sua efetividade. Nessa dimensão são analisados os relacionamentos da empresa pesquisada com outras entidades externas relacionadas: relacionamento com clientes: como a proximidade com clientes ajuda a identificar aquilo que eles precisam ou esperam dos produtos de uma empresa? relacionamento com fornecedores e parceiros: como o estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas cria um ambiente propício para gerar novos conhecimentos? relacionamento com universidades: como o estabelecimento de convênios e programas com escolas regulares para ensino do produto pode gerar profissionais competentes para a empresa e o mercado? relacionamento com concorrentes: Garvin (2000) também reforça que o ambiente externo oferece novas perspectivas e ideias que podem ser cruciais para uma empresa. O benchmarking é uma das formas de aprendizado com os outros. Como o benchmarking e o trabalho conjunto com concorrentes podem criar um ambiente adequado à criação de conhecimento?

63 59 4 METODOLOGIA DE PESQUISA 3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa Optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva. A pesquisa qualitativa é a mais indicada quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo (GODOY, 1995a). Alguns aspectos essenciais identificam as pesquisas qualitativas (GODOY, 1995a): a) a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental e tem como preocupação o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural; b) a pesquisa qualitativa é descritiva: a palavra escrita ocupa o lugar de destaque nessa abordagem; c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação essencial do investigador. O pesquisador tenta compreender os fenômenos estudados a partir da perspectiva dos participantes; d) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados, isto é, não partem de hipóteses estabelecidas a priori e sim de questões de interesse amplo que vão se refinando ao longo do estudo. As abstrações são construídas a partir dos dados. O quadro teórico é construído aos poucos, à medida que o pesquisador coleta dados. O método de pesquisa escolhido é o estudo de caso por ser o tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O estudo de caso é o método utilizado em diversas situações dentro dos estudos organizacionais, que contribui para a compreensão de fenômenos sociais complexos (YIN, 2001). O pesquisador pode optar pelo estudo de situações não usuais (casos raros ou excepcionais) ou situações típicas (similares a muitas outras de mesmo tipo) (GODOY, 1995b). É bastante usado quando: a) o pesquisador quer responder como e por que determinados fenômenos ocorrem; b) há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados; c) o foco de interesse é um fenômeno atual.

64 60 O método produz relatórios de estilo informal e narrativo, ilustrados com citações, exemplos e descrições fornecidos pelos próprios participantes da pesquisa. Pode ser complementado por desenhos, colagens ou qualquer outro material iconográfico, além de eventuais dados quantitativos para aclarar aspectos específicos do objeto de estudo (GODOY, 1995b). 3.2 Unidades empíricas de análise Alguns aspectos foram observados para selecionar a unidade empírica de análise. Entre eles destacam-se: a) Trata-se de um caso raro ou extremo (YIN, 2001). O caso é raro porque, apesar de a TOTVS S.A, empresa escolhida como objeto da análise, ser uma software-house como muitas, alguns aspectos fundamentais a diferenciam, como o porte e o domínio do mercado de softwares aplicativos, chamados de ERP Enterprise Resource Planning (o Brasil é o único mercado no mundo onde a empresa alemã SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung, empresa Alemã fornecedora de software, não é a líder). Além disso, a empresa passou por processos recentes de fusão e aquisição da Logocenter, RM Sistemas e Datasul, suas maiores concorrentes nacionais, além da SISPROS no México. Assim, apesar de ser um único caso, dentro dele serão analisadas diferentes realidades, além de se ter oportunidade de observar os esforços de unificação, que impactam diretamente no tema da pesquisa; b) Houve acesso facilitado ao local onde o estudo foi realizado (GODOY, 1995b) e a todo o corpo diretivo da empresa. Por ter se relacionado com a empresa por mais de 25 anos como cliente, funcionário, consultor e franqueado, o pesquisador tem familiaridade com suas estruturas, seus processos e pessoas responsáveis. 3.3 Estratégia de coleta de dados O estudo de caso, como qualquer outro método qualitativo, estrutura-se frequentemente contando como principal fonte de dados os depoimentos e as

65 61 observações. Utilizam-se, porém, muitas outras fontes de dados, inclusive quantitativas (BONOMA, 1985). A observação tem papel fundamental no estudo de caso e pode ser de caráter participante ou não-participante. Apesar de manter uma perspectiva de totalidade, o pesquisador deve focar sempre seus objetivos, sob pena de coletar montanhas de dados que não dizem nada ou quase nada sobre o assunto. Utilizam-se as anotações ou gravações para registrar as informações e observações pertinentes (GODOY, 1995b). A entrevista é uma técnica amplamente usada em conjunto com a observação. Yin (2001) descreve algumas formas de entrevista, tais como entrevista espontânea, que permite a investigação de fatos e percepções do entrevistado diante de um dado evento; entrevista focal, que tem também um caráter informal e espontâneo, porém conta com um roteiro estruturado de questões; entrevista formal, caracterizada por questões mais estruturadas. Foram realizadas as seguintes entrevistas de forma a avaliar inicialmente os indicadores listados na seção 2.5, confirmando-os e complementando, eventualmente, a lista: Presidente; Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS); Gerente de Engenharia (GE) do Centro de Desenvolvimento Protheus São Paulo; Gerente de Desenvolvimento de Produto (GDP) Materiais do Centro de Desenvolvimento Protheus São Paulo; Gerente de Inovação (GI) do Centro de Desenvolvimento Logix Joinville; Gerente de Engenharia (GE) do Centro de Desenvolvimento Corpore Belo Horizonte. A análise documental é uma técnica que se utiliza dos conteúdos escritos em jornais, dissertações, redações e outros documentos, como fonte de informações. Buscam-se descrições e interpretações do conteúdo de mensagens (MARTINS, 1994). Alguns arquivos foram pesquisados em busca de evidências sobre os fatores relacionados neste estudo, entre eles: Pesquisas de clima O Presidente quer Escutar Você de anos anteriores; Documentação da empresa sobre estrutura, marketing, hierarquia, equipes, etc.;

66 62 Metodologia de desenvolvimento; Livro Genoma Empresarial: Incluindo História e Trajetória Microsiga; Apresentações institucionais em arquivo. A observação participante é [...] um processo no qual a presença do observador, numa situação social, é mantida para fins de investigação científica. O observador está em relação face-a-face com os observados, e, em participando com eles em seu ambiente natural de vida, coleta dados (MARTINS, 1994, p.4). Assim, a observação participante foi utilizada para verificar o funcionamento de algumas estruturas identificadas anteriormente, tendo o autor participado de alguns eventos para a coleta de informações tais como: reunião anual da equipe de desenvolvimento (ETM Encontro Técnico Microsiga); reunião mensal de equipes; reunião semanal de desenvolvimento; reunião para definição de conteúdo da release. Com o uso desses três instrumentos citados acima entrevista, análise documental e observação participante, foi avaliada a aplicabilidade de cada conceito/aspecto listado nesta pesquisa, quando se buscou para cada um evidências de seu uso e importância no contexto atual de desenvolvimento de software na empresa pesquisada. 3.4 Estratégia de análise de dados A pesquisa qualitativa produz uma grande quantidade de dados na forma de transcrições e notas de campo. A preparação e análise desses dados exigem tempo e trabalho intensivo, pois é necessário tomar dados de diversas fontes para refinar questões e estabelecer novas vias para o desenvolvimento da pesquisa (CASTRO, 2008). Os dados desta pesquisa foram organizados segundo as dimensões e indicadores discutidos na seção 2.6, que trata do modelo de análise e, para cada indicador, identificaram-se as fontes de informação que geraram evidências a

67 63 respeito dele. Na medida em que foram recolhidos e analisados, alguns fatores foram recategorizados e alguns novos surgiram.

68 64 4 APLICAÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE NA EMPRESA 4.1 Apresentação da empresa A empresa selecionada, a TOTVS S.A., foi fundada em 1983, tem 100% de capital nacional e atua na área de tecnologia e sistemas de informação. A empresa desenvolve, comercializa, implementa e presta consultoria em sistemas de gestão empresarial (ERP) para empresas nacionais e internacionais, notadamente na América Latina. É uma empresa presente nos principais países da região: Brasil, México, Argentina, Paraguai, Porto Rico e Venezuela. No Brasil, tem a sede na cidade de São Paulo, e filiais no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Joinville, Goiânia, Vitória e Pernambuco. Além disso, possui uma rede de distribuição composta por franquias, representações comerciais e agentes de negócio cobrindo todo o território nacional. A empresa é originada na Microsiga, empresa nacional fundada em 1983, tendo recebido em aporte de capital estrangeiro que permaneceu na sociedade até Naquele ano, em fevereiro, em uma operação de um dia, a participação do fundo americano Advent foi recomprada, o BNDESPAR foi admitido na sociedade e a Logocenter, na oportunidade uma das maiores concorrentes da Microsiga, foi adquirida, nascendo assim o grupo TOTVS. Em 2006 o grupo fez a abertura de capital lançando suas ações no Mercado Novo da Bovespa, adquirindo a RM Sistemas (outro grande concorrente direto) como parte de sua estratégia de crescimento. Novas empresas foram constituídas ou adquiridas naquele ano e nos seguintes, e hoje a companhia tem mais duas divisões especializadas em Consultoria de Negócios (TOTVS BMI) e Infraestrutura (TOTVS Infra). Além disso, estendeu sua atuação à área de televisão digital com a aquisição da Quality e a criação da TQTVD, especializada no middleware, responsável pela interatividade da TV Digital. No final de 2007, numa nova operação surpreendente, a maior concorrente nacional, Datasul, foi também incorporada formando um grupo com faturamento anual de quase 1R$bilhão (ver FIG. 8).

69 65 Figura 8: Histórico de criação e crescimento da empresa Fonte: Site da empresa pesquisada. O grupo hoje é líder no segmento de software de gestão, detendo 39% do mercado nacional desse setor, segundo dados da 20ª Pesquisa Anual do Mercado Brasileiro de Informática e Uso nas Empresas, divulgados pela Fundação Getúlio Vargas em 2009, e foi reconhecido como um dos maiores do mundo no mercado de software de gestão empresarial (ERP), de acordo com ranking elaborado a partir de um dos institutos de pesquisa em tecnologia mais respeitados mundialmente. Essa classificação leva em consideração as vendas mundiais de software, considerando as receitas com vendas de licenças de software e serviços de manutenção. Segundo os dados do estudo de 2008, a TOTVS ocupou o 8º lugar no ranking das maiores empresas de ERP do mundo, e a quarta posição entre as empresas com sede fora dos Estados Unidos. Dentre as empresas que atuam na América Latina, a TOTVS é a terceira maior fornecedora de ERP. O levantamento revela também que a TOTVS foi o maior fornecedor de ERP entre as companhias de países emergentes em 2006, à frente de empresas de outros países, como China e Índia. Adicionalmente, a TOTVS registrou um crescimento de vendas de software de 10 vezes e de 24 vezes do Ebitda (Earnings before Interests, Taxes,

70 66 Depreciation and Amortization Ganhos antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização). As quatro principais empresas que formaram o grupo (Microsiga, Datasul, Logocenter e RM) estiveram presentes por várias vezes na lista de melhores empresas para trabalhar, divulgada anualmente pela Revista Exame. A partir de 2008, essas empresas desaparecem como entidades jurídicas independentes e a TOTVS passou a ser vista pelo mercado como uma empresa única. A TOTVS segmenta suas atividades em quatro diferentes negócios: Software, Tecnologia, Consultoria e Serviços de Valor Agregado. O negócio Software tem como objetivo desenvolver, comercializar e entregar produtos com vistas a: [...] organizar, disciplinar, definir e impor processos, armazenar dados, gerar informação e auxiliar a gestão de cada empresa, desde que esteja aliado a uma camada de serviços para sua correta implantação, treinamento de usuários e constante avaliação do desempenho operacional (TOTVS, 2007a). O cerne desse negócio é o ERP TOTVS, qualificado pela empresa como um produto que elimina o uso de interfaces manuais e a redundância de atividades, proporcionando integração de diversos departamentos, automatização e armazenamento de todas as informações de negócios (TOTVS, 2007a). O negócio Tecnologia tem como objetivo criar produtos de software básico tanto para uso pelo negócio Software como para uso direto pelos clientes. Nas palavras da empresa, a proposta de valor da Tecnologia é oferecer mobilidade, flexibilidade, personalização e integração por meio de soluções empresariais de uma plataforma tecnológica que utiliza linguagens (ADVpl, 4GL), sistemas operacionais e bancos de dados múltiplos (TOTVS, 2007b). O negócio Consultoria tem por objetivo oferecer consultoria de gestão por meio de: [...] soluções que possibilitam que as empresas alavanquem os resultados por meio de consultoria em gestão empresarial, com a aplicação das melhores práticas de gestão de negócios, envolvendo estratégia, gestão, tecnologia, pessoas e os processos da empresa (TOTVS, 2006a). O negócio Serviços de Valor Agregado tem por objetivo prestar serviços que contribuem de forma eficaz na operação de cada cliente, sem interferir na execução

71 67 do seu negócio principal, por meio dos produtos BPO, Educação, Infraestrutura e Service Desk (TOTVS, 2007c). Esses serviços complementam as ofertas de software, tecnologia e consultoria de forma a abranger todo o ciclo de gestão do cliente. Com essa proposta, a Totvs posiciona-se como um Operador Administrativo e com seu portfolio de produtos e serviços oferece ao cliente a oportunidade de se concentrar em seu core business, deixando por conta da empresa todas as operações ligadas à gestão e tecnologia. A estrutura executiva da empresa é organizada a partir de um Presidente, que responde ao Conselho de Administração, recebendo metas gerais desse, e propõe as estratégias e ações com vistas ao atendimento dessas metas. O Presidente tem cinco vice-presidências responsáveis pela implantação das estratégias e ações definidas pela presidência, divididas por afinidades. Assim, a Vice-presidência Financeira, além das atribuições típicas, tais como a gestão administrativa e financeira da empresa, faz também o relacionamento com os investidores. A Vicepresidência de Tecnologia responsabiliza-se pela pesquisa das tecnologias básicas oferecidas no mercado, tais como linguagens de programação, frameworks, protocolos de comunicação, sistemas operacionais, bancos de dados etc., definindo o direcionamento e os rumos da tecnologia da empresa. Além disso, a área desenvolve tecnologia própria para vários desses componentes sob os auspícios dessa área. Pode-se afirmar que a área de Tecnologia constrói os tijolos e a argamassa de que serão feitos os softwares pela área de Desenvolvimento. A Vicepresidência de Desenvolvimento responsabiliza-se pelo desenvolvimento de todos os softwares da empresa por meio dos três centros de desenvolvimento próprios e da rede de parceiros (franquias e fornecedores). A Vice-presidência de Atendimento e Relacionamento responsabiliza-se pela comercialização das licenças de uso e prestação de serviços de consultoria e implantação dos softwares. Essa prestação de serviços é comumente chamada na empresa de entrega. Finalmente, a Vicepresidência de Estratégia e Serviços encarrega-se dos serviços agregados, assim definidos aqueles que não se relacionam diretamente ao desenvolvimento e entrega de software, tais como Business Process Outsourcing (BPO), Data Center, Treinamento, Consultoria de Gestão, Marketing e Alianças. Além disso, essa Vicepresidência tem um papel fundamental no processo de desenvolvimento de software porque, além de definir as demandas e métricas do negócio, responsabiliza-se por direcionar os produtos de forma a atender às expectativas do mercado. Os

72 68 evangelizadores são especialistas em cada um dos segmentos atendidos pelos softwares da empresa, com profundo conhecimento prático de suas áreas de especialidade, oriundos e com relacionamento intenso com os respectivos mercados-alvo. Essa Vice-presidência atua em conjunto com as Vice-presidências de Tecnologia e Desenvolvimento para definirem o chamado Road Map, isto é, o conjunto de ferramentas, funcionalidades e características a serem atingidas em cada versão dos softwares da empresa. A empresa oferece seus produtos e serviços agrupados em doze diferentes segmentos: a) Agroindústria, com soluções tecnológicas aplicáveis ao agronegócio, especialmente o de produção de grãos e o sucroenergético; b) Construção e Projetos, com soluções voltadas para construtoras, incorporadoras, empresas de projetos de engenharia, design, montagem industrial e serviços especiais; c) Distribuição e Logística, com produtos e serviços voltados para a gestão dos processos logísticos, especialmente para atacadistas, distribuidores, operadores logísticos, embarcadores, recintos aduaneiros e transportadores em geral; d) Educacional, abrangendo uma plataforma completa de produtos e serviços para ampliar a capacidade competitiva, otimizar processos, reduzir custos, aumentar a captação de alunos e manter uma excelente qualidade de ensino (TOTVS, 2007d). Atende tanto a escolas de educação básica quanto a de ensino superior; e) Financial Services, abrangendo soluções especializadas na área de Crédito, Financiamento, Cartões de Crédito de bandeira própria e Gestão de Investimentos, desde o ambiente de negócios até a Contabilidade e Área Operacional, passando pelos controles gerenciais, normas legais e regulamentares (Compliance). Atende a bancos, financeiras, fundos de investimento, entidades de previdência complementar, gestores de investimento e seguradoras; f) Jurídico, com soluções especializadas para atender às exigências do segmento jurídico, acompanhando a informatização do judiciário, o aumento da concorrência entre escritórios e as pressões nos departamentos jurídicos das empresas; g) Manufatura, com produtos e serviços voltados para a indústria, especialmente a de bens de capital, consumo, duráveis, extrativista, beneficiamento, metal, mecânica, plásticos, papel, celulose, química e reciclagem;

73 69 h) Saúde, com soluções especializadas para hospitais, centros clínicos, cooperativas médicas, consultórios médicos, laboratórios e operadoras de planos de saúde; i) Série 3, que oferece ERP para pequenas empresas com processos de negócio simples e objetivos, de forma a produzir resultados rápidos para indústrias, empresas de serviço e varejo; j) Série 1, também voltado para micro e pequenas empresas com menor custo de aquisição e manutenção. Oferece produtos para manufaturas, empresas de serviço, varejo, saúde, transporte e jurídico, todas de pequeno porte; k) Serviços voltados especialmente para as empresas prestadoras de serviços, englobando mídia (emissoras de rádio e TV, editoras, gráficas, agências de publicidade e promotoras de eventos), provedores de serviço (segurança, limpeza, Call Center, TI, assistência técnica, etc.), utilities (companhias de telecomunicações, energia, gás, distribuição e tratamento de água, saneamento e concessionárias de rodovias), além de viagens e transporte de passageiros (companhias aéreas, marítimas, ferroviárias e rodoviárias para passageiros, operadoras, agências de viagem e hotéis); l) Varejo, que oferece a gestão completa de uma empresa típica de varejo, da automação dos processos administrativos até o gerenciamento completo das lojas. Oferece soluções específicas para concessionárias de veículos, drogarias, lojas de departamento, materiais de construção e supermercados. Esses segmentos são suportados por quatro softwares principais e vários auxiliares. Entre os softwares principais, destaca-se, primeiramente, o Protheus, que é o ERP criado na Microsiga, a empresa-mãe do grupo. Toda a tecnologia própria da Totvs foi originalmente desenvolvida para o Protheus e depois estendida para o Logix, e é a base da plataforma BY YOU, utilizada e comercializada pela Totvs. Tem-se, em seguida, o Logix, que é o ERP desenvolvido originalmente na Logocenter, utilizando linguagem 4GL e banco de dados Informix, tecnologias substituídas posteriormente. O outro software, o Corpore, é o ERP desenvolvido originalmente na RM Sistemas, usando tecnologia net da Microsoft. Por último, o SEM, que é o ERP desenvolvido originalmente na Datasul. Entre os softwares auxiliares podem ser citados o First, o 4transpor, o Gens / PersonalMED, o Midbyte, o Próxima, o Softteam e o YMF/Tools, todos oriundos das empresas adquiridas pela Totvs. Usualmente, cada empresa adquirida é

74 70 apadrinhada por um Vice-presidente que vai integrando a estrutura adquirida aos poucos ao padrão estabelecido pela Totvs. Uma empresa recentemente adquirida (Midbyte) está em fase de integração e, quando esta estiver concluída, um novo centro de desenvolvimento existirá em SP dedicado a softwares para empresas de pequeno porte, a que a software-house chama de small business. Todos os softwares são mantidos, isso é, atualizadas e desenvolvidas novas versões em centros de desenvolvimento, e cada um deles tem um diretor responsável. Os três principais centros de desenvolvimento estão localizados em São Paulo, empregando aproximadamente 700 pessoas; Belo Horizonte, empregando aproximadamente 600 pessoas; e Joinville, empregando em torno de pessoas, entre engenheiros de software, analistas de sistemas, programadores e técnicos em informática, além do pessoal de administração dos respectivos centros. Além desses três principais, existem outros centros de desenvolvimento menores, como o de Porto Alegre, que emprega em torno de 300 pessoas, mas se encontra em estágio de formação, visto que ele também é originado de uma empresa adquirida recentemente e está em processo de formatação dentro do modelo estabelecido pela Totvs. Também devem ser ressaltadas outras duas estruturas importantes para o desenvolvimento de software. Uma primeira estrutura representa as empresas parceiras (como a NG Software, de Santa Catarina, e a Average Tecnologia, de São Paulo), responsáveis pelo desenvolvimento de produtos de sua propriedade, porém usando a tecnologia, comercializados, suportados e implementados pela Totvs, recebendo royalties pela propriedade intelectual do software. A outra estrutura representa as franquias de desenvolvimento, que são empresas associadas responsáveis pelo desenvolvimento de produtos sob encomenda da Totvs. Essas últimas são fábricas de software que não têm nenhum direito de propriedade sobre os softwares produzidos. Cada centro de desenvolvimento é dividido em quatro áreas chamadas pela empresa de torres. Cada torre tem um gerente executivo e se especializa em uma fase específica do desenvolvimento (ver FIG. 9). Os analistas alocados em cada torre são organizados em equipes chamadas núcleos de conhecimento, coordenados por um Líder. Destaca-se, porém, o trabalho do Gestor de Desenvolvimento do Produto (GDP). O GDP tem uma atuação matricial e coordena

75 71 o trabalho de todos os líderes cujas equipes atuam em um grupo de módulos afins. Isso significa que sua atuação não se limita pela divisão das torres, perpassando pelas de Inovação e Sustentação, de forma a abranger todo o ciclo de atendimento, suporte, desenvolvimento e manutenção de um produto de software específico, mantendo o foco e evitando eventuais conflitos (ver FIG. 10). O GDP é um especialista nos módulos de sua responsabilidade. Um exemplo de módulos afins é a área de Materiais, que engloba módulos tais como Faturamento, Estoque/Custos, Compras, PCP e Fiscal. Outras áreas de afinidades entre os módulos definidos pela empresa são Recursos Humanos, Controladoria, Business Intelligence, Distribuição/Logística, Varejo e outras coordenadas por um GDP. Figura 9: As quatro torres de sustentação do desenvolvimento de software Fonte: TOTVS, 2007a. As torres que sustentam o desenvolvimento da empresa, bem como seus respectivos objetivos e funções, são listados em seguida.

76 72 a) Torre de Sustentação O conjunto de profissionais desta torre encarrega-se da Manutenção dos produtos. Entende-se por manutenção tanto a correção de erros de produto identificados em Fichas de Não-Conformidade (FNC) quanto as atualizações decorrentes de mudanças na legislação. Pequenas melhorias funcionais também são desenvolvidas por essa equipe de maneira a fazer ajustes finos na utilização dos softwares pelos clientes. Parte da equipe responsabiliza-se pelo Atendimento Telefônico a clientes (Help Desk). As FNCs são abertas a partir das reclamações feitas pelo cliente e são abertas quando a equipe do Help Desk constata a falha. Assim, essa organização favorece o relacionamento direto entre os clientes, os analistas de suporte e os de desenvolvimento, facilitando a colocação em prática daquilo que sugere a missão declarada pela área, segundo a qual ela visa à excelência no atendimento e relacionamento com nossos clientes, a fim de minimizar impactos de não-conformidades em seus processos e negócios (Material interno da empresa pesquisada). b) Torre de Inovação Esta torre define sua missão: propiciar a inovação contínua das soluções, utilizando novas tendências e tecnologias para o desenvolvimento dos produtospadrão e customizados a fim de atender às necessidades de nossos clientes (Material interno da empresa pesquisada). Entende-se por produtos customizados os softwares desenvolvidos sob medida para os clientes, constituindo a chamada fábrica de software. Os produtos-padrão são aqueles destinados aos clientes em geral, constituindo-se principalmente de agregação de novas funcionalidades em módulos ou o desenvolvimento de novos módulos. Ao conjunto de novas funcionalidades e módulos novos lançados regularmente para garantir o atendimento das necessidades de mercado dá-se o nome de versão. Cada versão tem um Road Map, definido em conjunto pelas Vice-presidências de Estratégia, Desenvolvimento e Tecnologia a partir de solicitações de clientes, avaliação de produtos similares e necessidades identificadas pelos evangelizadores. c) Torre SLA Esta torre tem duas equipes distintas: a primeira, chamada SLA (Service Level Agreement), é responsável pelo atendimento personalizado a clientes que

77 73 tenham um contrato de nível de serviço diferenciado; a segunda equipe, chamada Atendimento Continuado e Relacionamento Externo (ACR-e), é responsável pelo atendimento a clientes em situação crítica, com vistas a resolver os problemas, mudando a insatisfação destes com a empresa. d) Torre de Engenharia Responsável pela definição de métricas, processos, modelos e ferramentas utilizadas no desenvolvimento de softwares, esta torre engloba as áreas de Quality Assurance Software, Quality Assurance Atendimento, Documentação, Tradução, Treinamento, Metodologia/Processos e Projetos, Apoio a Parceiros e Mercado Internacional. Entre as funções da área de Quality Assurance Software (SQA), destacamse a criação de metodologia para testes das soluções Microsiga Protheus e seus componentes; criação e manutenção do plano de teste do componente e seus casos de uso; definição de metas e indicadores de qualidade do produto e desempenho dos analistas de testes; criação e manutenção dos ambientes de cobertura dos testes; análise de relatórios diários/mensais de indicadores de qualidade do produto e desempenho dos testadores; auditoria aos testes e documentações geradas; disponibilização de informações e sugestões para melhoria da qualidade do produto e índice de satisfação do cliente; disponibilização do produto no Portal do Cliente. Entre as funções da área de Quality Assurance Atendimento (CQA), destacam-se o desenvolvimento de metodologia e processos de atendimento; padronização do atendimento técnico e comportamental e auditoria; gerenciamento de indicadores/métricas de ligações e chamados; disponibilização de informações e recomendações para melhoria da qualidade do atendimento e índice de satisfação do cliente; gerenciamento de incidentes/problemas; gerenciamento de mudanças na estrutura de atendimento; planejamento e dimensionamento de esforços; avaliação e disponibilização de infraestrutura; coordenação da equipe de Assessoria Help Desk. Entre as funções da área de Documentação, destacam-se o desenvolvimento de metodologias para construção das documentações; criação de processos para manutenção e entrega das informações; desenvolvimento de Boletins Técnicos; construção dos Helps on-line; criação de Notas de Release e Revista Protheus; assessoria ao desenvolvimento e revisão da documentação técnica Parâmetros,

78 74 Funções, Ponto de Entrada etc.; auditoria e monitoramento dos processos de construção, atualização e disponibilização das informações. Entre as funções da área de Tradução, destacam-se o desenvolvimento de metodologia e processos de tradução; criação de glossários por idioma e segmento; padronização de termos e modelo de tradução; tradução das soluções para os idiomas espanhol internacional, inglês americano e português de Portugal, visando adaptá-las aos mercados de distribuição; tradução de Boletins Técnicos, Helps online, Notas de Release e Revista Protheus, bem como da documentação técnica (Parâmetros, Funções, Ponto de Entrada etc.); tradução dos materiais de capacitação (presencial e a distância). Entre as funções da área de Treinamento, destacam-se o desenvolvimento da metodologia de ensino; criação de processos para a construção/manutenção do texto didático; assessoria didático-pedagógica às demais torres; desenvolvimento de apostilas para cursos presenciais e de conteúdos para educação a distância; disponibilização de bases de dados-padrão homologadas pela GDP às equipes de treinamento; construção de cursos a distância. Entre as funções da área de Metodologias, Processos e Projetos, destacamse a definição de metodologias para desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos; criação de processos de trabalho unificados, segundo as melhores práticas de mercado; auditoria das execuções dos processos predeterminados; definição das melhores práticas de programação; criação de um banco de modelos com padrões de código-fonte e imagens; criação de programa para melhoria contínua de fontes e manipulação de códigos críticos; mapeamento de processos do produto; direcionamento dos gerentes de projetos na aplicação da metodologia, disseminando melhores práticas de gerenciamento; acompanhamento e auditoria dos projetos, visando cumprir os objetivos da organização; criação e implementação de métricas de avaliação dos projetos para controle dos prazos e custos; análise e comparações entre os projetos, apresentando os resultados à organização; manutenção do histórico dos projetos ( Lições Aprendidas 2 ). Entre as funções da área de Apoio a Parceiros, destacam-se a transferência do conhecimento relativo às práticas adotadas pelas equipes de Inovação e 2 É um termo usado pela empresa para designar aquilo que foi aprendido durante o desenvolvimento de um projeto com vistas a repetir as boas práticas e eliminar as más.

79 75 Sustentação para os parceiros de desenvolvimento; auditoria ao cumprimento das metodologias e processos; sincronia permanente dos parceiros com as metas e os objetivos estabelecidos pela organização; acompanhamento dos compromissos de entrega. Entre as funções da área de Mercado Internacional, destacam-se centralização e controle das demandas de localizações; acompanhamento de pendências junto aos GDPs; feedbacks sobre tempo de respostas e cumprimento de prazos; análises de aderência dos softwares à cultura e legislação dos países de atuação; especificações e análises para localização das soluções, virtual ou presencialmente em cada país para dar subsídios às mudanças nos produtos; garantia da competitividade do produto no mercado internacional; entendimento das dificuldades do processo internacional, propostas e soluções; unificação da comunicação entre as unidades e polo de desenvolvimento TOTVS; busca pela melhor consultoria nos países em que a empresa atua. Figura 10: Detalhamento das torres Fonte: TOTVS, 2007a

80 Análise do processo de criação de conhecimento na empresa A criação do conhecimento na Totvs será analisada de acordo com o modelo dinâmico da empresa criadora de conhecimento, segundo as dimensões propostas na seção 2.5, buscando identificar as evidências lá listadas Dimensão Visão do Conhecimento A Totvs autodefine-se como uma empresa igual às melhores softwarehouses, sendo, porém, diferente dessas pela maneira como se desenvolveu, por suas propostas de trabalho e por seus princípios. Nos dizeres da própria empresa: A TOTVS é uma empresa que aprendeu a SER IGUAL, SENDO SEMPRE DIFERENTE e que desenvolveu negócios, pensando SIMPLES, promovendo RUPTURAS e sendo REFERÊNCIA, com o único objetivo de fornecer ferramentas e plataformas que possibilitam a todos os clientes tornarem-se cada vez mais COMPETITIVOS E INOVADORES, conseguindo SEREM IGUAIS no acesso às informações do mundo e SEREM DIFERENTES na compreensão e execução de suas missões e visões. (TOTVS, 2007e) Destacam-se aqui as palavras grifadas pela própria empresa, ressaltando o pensamento simples, a ruptura com o tradicional, a competitividade e a inovação como elementos da empresa utilizados para promover também a inovação e a competitividade dos clientes para que eles façam da tecnologia um instrumento de diferenciação na execução de suas próprias missões. Essa preocupação com inovação e simplicidade é recorrentemente lembrada a todos os colaboradores nessa declaração de princípios estampada no site, nas apresentações institucionais da empresa, nas peças publicitárias produzidas para a TV, outdoors, folders etc. Isso tem efeito em todo o time da empresa, especialmente na equipe de desenvolvimento de software, que, em última análise, é a responsável por produzir essa inovação com simplicidade. A inovação aparece ressaltada também na missão: Ser a opção natural em software, inovação, relacionamento e suporte à gestão, conforme se pode ver na Figura 11, bem como em um dos valores declarados: Buscamos a Inovação como

81 77 vetor de crescimento. Essa declaração, reconhecida por todos por sua importância, aparece em banners e nos quadros da qualidade, espalhados por toda a empresa. Todos os entrevistados durante a pesquisa foram enfáticos ao falar da inovação (às vezes usando também o termo criatividade ) e da simplicidade como duas características fortes da empresa que os orientam no trabalho do dia-a-dia. O Vice-presidente de desenvolvimento de Sistemas (VPDS) afirma que a aquisição das diversas empresas a partir da Microsiga demonstrou o quanto a empresa-mãe trazia esse binômio (simplicidade e inovação) em seu DNA empresarial. Primeiro pela constatação de que isso que se pensava comum a todas as concorrentes não era tão comum assim e, segundo, por tornar-se necessário um trabalho inicial imediatamente após as aquisições para estender esse pensamento às novas empresas agregadas. Tanto o gerente da torre de engenharia do centro de desenvolvimento (CD CQA) de São Paulo, quanto o gerente de inovação do centro de Joinville e também o GDP de Materiais fizeram afirmações semelhantes sobre como o incentivo à inovação é uma constante no dia-a-dia da empresa. Esse incentivo à criatividade pode ser visto tanto em programas específicos como foi o I9 (Inove), levado a cabo em 2008 com o objetivo de que os colaboradores apresentassem boas ideias, quanto no ambiente propício à inovação. Nas palavras do Gerente de Engenharia do CD/SP: A inovação faz parte do dia-a-dia. Criatividade/Inventividade é inerente ao programador talentoso. Ele não se contenta em matar pau. Ele quer criar e existe um ambiente propício na empresa (café, conversas em grupos), onde as ideias se materializam. Programador gosta de fazer coisas diferentes. A empresa capitaliza isso, deixando o pessoal à vontade para tanto. Ninguém é ridicularizado por uma ideia, por mais estranha que ela pareça. Nos programas formais de incentivo, como o Inove, as melhores ideias são reconhecidas por meio de menções, promoções e premiação financeira. A simplicidade também é destacada nos valores prioritários (ver FIG. 11) com a frase: Entregamos Qualidade aliada à Simplicidade, mostrando a importância desse conceito dentro da empresa e, por conseguinte, sobre o desenvolvimento de produtos.

82 78 Assim como a inovação, a simplicidade é ressaltada por todos. Esse princípio pode ser entendido como fazer ficar fácil de usar, como foi definido pelo VPDS. Isso significa que, mesmo que seja uma questão tecnológica complexa, ela deve ser traduzida por ferramentas fáceis de implantar e usar. Boa parte desse princípio vem do grande número de pequenos e médios clientes a que a Totvs, desde quando era somente a Microsiga, atende. Como afirma o VPDS, tecnologia boa é a que todos usam, e os pequenos nem sempre dispõem de um corpo tecnológico com a devida formação necessária a implantar softwares muito complexos. No mercado de pequenos clientes, simplicidade é fundamental e, ao buscar também os grandes clientes, o princípio estendeu-se. Figura11: Princípios Institucionais da empresa Fonte: TOTVS, 2007e. O que se conclui é que esses princípios institucionais dão à empresa um absoluto, não um relativo, sistema de valores (NONAKA, TOYAMA, 2005). Pode-se perceber nos entrevistados um orgulho, uma paixão intelectual e inspiração alimentada continuamente tanto pela ideologia quanto por ações diárias no sentido de traduzir essa ideologia em produtos criativos, em métodos de trabalho inovadores, em clientes mais competitivos, enfim, superando os limites existentes

83 79 (NONAKA; TOYAMA, 2005). Nonaka (2000) usa uma frase que expressa bem esse sentimento verificado junto aos entrevistados: Nós fazemos isto porque nós queremos fazê-lo, não porque todo mundo está fazendo ou, como sintetizado pelo VPDS: A missão e a visão tentam expressar aquilo que nós acreditamos, porém a criatividade e a inovação estão presentes no nosso DNA. Isto nos faz diferentes Dimensão Objetivo Direcionador Os principais exemplos desta dimensão, usados por Nonaka e Toyama, costumam expressar esse Objetivo Direcionador por meio de um slogan, mas como os autores afirmam, este objetivo é um conceito, uma meta ou códigos de conduta para sincronizar visão, diálogos e práticas (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 424). Ao serem questionados a este respeito, os entrevistados citaram alguns objetivos gerais que norteiam a criação de produtos e, ao se pesquisarem os documentos na empresa, foi encontrado um conjunto de premissas que coincidem com os objetivos gerais relatados pelos entrevistados e que podem ser enquadrados como um código de conduta no desenvolvimento de novos softwares. Essas premissas estão mostradas na Figura 12.

84 80 1. Portabilidade: poder ser executada nos principais sistemas operacionais de mercado. Exemplo: Linux e Windows 2. Conectividade: poder ser executada nos principais bancos de dados do mercado (SGDB). Exemplo: SQL, ORACLE e DB2. 3. Integração: poder ser integrada a softwares de terceiros, equipamentos de hardware e principalmente entre seus módulos. 4. Escalabilidade: atender a pequenos, médios e grandes usuários, escalando servidor, banco de dados e usuários sempre com alta performance. 5. Flexibilidade: permitir que nossos analistas de suporte, clientes e parceiros homologados possam personalizar o sistema de acordo com seu negócio e estratégia. 6. Respeito ao legado: permitir a evolução técnica do produto sem comprometer o que já foi produzido nas versões anteriores do Protheus. 7. Pensamento simples: fornecer soluções simples e de fácil usabilidade para qualquer nível de usuário. Figura 12: Premissas da solução Totvs Fonte: TOTVS, 2006b. Essas premissas, mais do que direcionar o desenvolvimento dos softwares, funcionam como regras gerais que servem para dirimir quaisquer dúvidas por mais relevantes que elas sejam. Um fato acontecido na empresa em 1995 ilustra a importância desses princípios e de como eles estão acima até mesmo dos interesses econômicos. Naquele ano, a empresa estava diante de uma importante mudança em termos de mercado: a troca dos sistemas orientados a texto para os sistemas com interface gráfica no padrão Microsoft Windows. Para suprir essa demanda do mercado, uma nova versão vinha sendo desenvolvida desde meados de 1994 usando a linguagem Visual Objects, fornecida pela mesma empresa que detinha os direitos da linguagem Clipper, com a qual a versão de interface texto havia sido desenvolvida. A equipe de tecnologia, responsável por desenvolver as bibliotecas básicas do sistema, não conseguia criar objetos equivalentes aos existentes no ambiente texto, no novo ambiente gráfico, mantendo a compatibilidade funcional e com o mesmo modelo de dados. Em razão disso, a equipe de

85 81 desenvolvimento não conseguiria respeitar o legado, isso é, criar um produto novo, sem comprometer o que já havia sido produzido em versões anteriores. Isso obrigaria os clientes a um esforço bastante grande para atualizar a versão e faria com que eles fizessem novos e pesados investimentos obrigatoriamente em instalação, configuração, treinamento e consultoria para adotar a nova versão. Por fim, como o princípio não podia efetivamente ser mantido, todo o esforço de programação de um ano foi abandonado e a nova versão foi desenvolvida com a ferramenta FiveWin, que permitiu a migração para o ambiente Windows, mantendo integralmente as funcionalidades (telas, teclas, relatórios etc.), modelos de dados, enfim, todo o restante, com exceção da interface, e garantindo a conservação do investimento já feito. Isso certamente representou atrasos na entrega da versão, perdas financeiras decorrentes de trabalho jogado fora, perda de potenciais novos clientes até que a versão Windows estivesse pronta; porém o princípio foi mantido e mostrou-se vantajoso pela conservação de toda a base de clientes e a consolidação da carteira que, pela facilidade da migração, não optou pela troca de fornecedor, o que uma nova versão incompatível com a anterior poderia ensejar. Essa história, vivida pelo pesquisador, bem como outras relatadas no livro Genoma Empresarial (COSENTINO; HABERKORN; SILVA, 2001) ilustram a importância das premissas como objetivos direcionadores do desenvolvimento de novos produtos na empresa. A obediência ao princípio da portabilidade levou a empresa a criar uma tecnologia própria como alternativa às tecnologias JAVA e NET (dot Net), atualmente mais usadas pelas software-houses. Dessa experiência, nasceu a tecnologia Protheus, que já foi avaliada e certificada por parceiros da Totvs, entre eles a Intel e a IBM, como equivalente daquelas duas citadas anteriormente. Essa tecnologia, por sua vez, permitiu, primeiro na Microsiga e posteriormente na Logocenter, a aplicação do princípio do respeito ao legado com o desenvolvimento de um framework, sob o qual todos os programas existentes permaneceram iguais, enquanto toda a interface, ambiente de instalação e configuração foram mudados sem afetar o investimento feito pelo cliente, que ganhou muito com a atualização da tecnologia e não perdeu nada. O princípio da conectividade também tem um bom exemplo para ilustrar a importância dessas premissas: a empresa investiu pesado numa tecnologia que permitisse que o software pudesse utilizar os principais Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD) do mercado indistintamente. O processo começou com o

86 82 desenvolvimento por uma empresa chilena (que acabou sendo adquirida pela Totvs) do Top Connect, um gateway que traduzia os comandos de acesso a dados orientados a registro para a sintaxe SQL, típica dos bancos de dados relacionais. Além da segurança de acesso e garantia de integridade dos dados oferecidos pelos SGBDs, a tecnologia do Top Connect permitiu e continua permitindo que o cliente escolha o gerenciador de sua preferência, cuja tecnologia ele domine. Permite, inclusive, que o cliente troque o SGBD com o mínimo esforço de substituição. A premissa da integração entre os módulos do sistema, hoje, é um lugar comum entre os diversos ERP existentes no mercado. Entretanto, desde a fundação da empresa ou mesmo antes (na época da SIGA, antecessora da Microsiga), ainda na década de 70, quando ninguém falava em sistema integrado, essa premissa já era forte e orientava a criação de softwares na empresa. Mais recentemente, ela ganhou novos contornos com a aquisição e fusão de tantas empresas no grupo. Tanto que será um dos elementos preponderantes na próxima versão dos produtos, atualmente em fase de gestação, que terá na convergência entre os diversos softwares oriundos das empresas agregadas uma forma revivida de integração. A escalabilidade é um princípio fundamental que, com o crescimento da empresa, ganha novos contornos. Esse princípio serviu para moldar muitas características funcionais dos softwares da empresa que, por opção estratégica, sempre concentrou sua atuação nas pequenas e médias empresas. Além de ser o maior mercado em número de empresas, nele estão as melhores oportunidades de crescimento para uma software-house brasileira, visto que o mercado de grandes clientes é o mais visado pelas software-houses estrangeiras. Essa opção pelos pequenos e médios, já apontada como indutora de inovação, criatividade e simplicidade, também é a razão principal da importância da escalabilidade, pois os pequenos se tornam médios, e os médios que se tornam grandes precisam dos softwares para acompanhar a empresa em cada etapa de seu crescimento. Essa escalabilidade também é fator determinante do mix de produtos, visto que, dada a diversidade dos portes de clientes atendidos, é necessário que os softwares sejam o mais abrangentes possível, oferecendo um grande número de módulos para cobrir todas as necessidades de informações de uma empresa. A flexibilidade é, talvez, a premissa que tenha se tornado o mais importante fator crítico de sucesso da estratégia Totvs. Esse é o principal apelo comercial usado pela linha Protheus originado na Microsiga, empresa-mãe do grupo e firmemente

87 83 observado no desenvolvimento dos produtos. O grau de adaptação do produto às necessidades do cliente vai desde a alteração de um parâmetro, até as funcionalidades específicas criadas pelo cliente ou pela interação total por meio dos pontos de entrada, permitindo mudar o próprio funcionamento-padrão do sistema. Esse princípio exige cuidado especial no projeto e desenvolvimento de sistemas, porque o programador deve tê-lo em mente o tempo todo durante a atividade de codificação de programas, sob pena de criar um sistema rígido. Por outro lado, a flexibilidade é limitada pela consistência obrigatória das funções oferecidas, isso é, a flexibilidade não pode colocar em risco a integridade do sistema. A premissa do pensamento simples é a expressão clara da simplicidade já amplamente discutida na dimensão Visão do Conhecimento e que, de toda forma, confirma os argumentos ali colocados acerca da importância dela na criação de softwares na empresa Dimensão Diálogos A síntese das contradições é a tônica da dimensão Diálogos, conforme afirmam Nonaka e Toyama (2005). Em uma empresa de desenvolvimento de software, muitos são os interesses conflitantes. A área comercial, por exemplo, tem interesse em que os softwares oferecidos atendam aos mais diversos tipos de empresa de diferentes segmentos de mercado, tipos de negócios dos clientes, áreas de atuação, portes e formas de gestão. Essa diversidade de empresas adota diferentes sistemáticas de gestão e demanda diferentes soluções de software. Assim, pequenas empresas costumam adotar controles simplificados de seus processos, e grandes empresas usualmente demandam controles complexos por envolverem filiais, maior número de departamentos e mais níveis hierárquicos. Além da complexidade dos controles, outro fator de diferenciação é a quantidade de controles automatizados e manuais que variam de negócio para negócio. Outros aspectos de natureza técnica também diferenciam os clientes, tais como os equipamentos, sistema operacional, SGBD adotado, linguagem de programação utilizada, o uso da internet e dispositivos remotos de acesso e

88 84 captação de dados etc., que pode ser chamado genericamente de ambiente computacional. Para atender a essa diversidade de ambientes computacionais bem como de negócios e, consequentemente, à abrangência e complexidade de controles, uma gama extensa de programas precisa ser desenvolvida. Uma forma de atender a essa diversidade de demandas é criar softwares específicos para cada cliente sob medida, usualmente chamados de software taylor made. Nessa linha de solução, o software adapta-se à empresa e é desenvolvido por uma equipe interna de programadores. Como vantagens desse tipo de software, destacam-se o atendimento perfeito à necessidade do cliente e a adequação perfeita a seu ambiente computacional. Essa solução tem, porém, alguns inconvenientes, tais como o custo e o tempo gasto no desenvolvimento específico, o custo de manutenção e evolução do software para se adequar às novas tecnologias e legislação pertinentes ao negócio, à maior suscetibilidade a falhas na especificação das funcionalidades e à dependência da empresa em relação à equipe de desenvolvimento. Outra linha de solução é a aquisição de um software pronto, usualmente chamado de pacote. Nesse tipo de solução, a empresa adapta-se ao software. Como vantagens destacam-se o baixo custo de aquisição e manutenção, pouco tempo necessário à disponibilização das funcionalidades aos usuários e independência em relação a uma equipe interna. Por outro lado, ela apresenta as desvantagens de baixa aderência às necessidades do cliente, rigidez na forma de implementação dos processos de gestão e limitação dos ambientes computacionais atendidos. Para a área de desenvolvimento, por seu turno, em razão de limitações de força de trabalho, dificuldades de programação, dificuldade de manutenção dos softwares produzidos e dificuldade de domínio dos diversos ambientes computacionais, seria preferível atuar em uma gama menor de produtos voltados para um segmento específico de mercado e na linha de pacote, como definido anteriormente. Há aqui duas contradições, ou melhor, duas posições contraditórias: Sob Medida X Pacote e Comercial X Desenvolvimento. O exercício do diálogo entre as áreas Comercial e Desenvolvimento permitiu que se encontrasse, na linha Protheus, uma solução para conciliar essas

89 85 contradições. Essa solução pode ser expressa por um tipo de software que fica a meio caminho entre o sob medida e o pacote e é caracterizada pela portabilidade, conectividade, escalibilidade e flexibilidade. Como já explicado no capítulo anterior, a portabilidade é a característica que permite o uso do mesmo software em diferentes sistemas operacionais, a conectividade é a capacidade desse software de usar diferentes SGBDs e escalabilidade é a possibilidade de uso tanto em ambientes de baixa quanto de alta utilização de recursos computacionais. Assim, o Protheus pode ser usado em ambiente Windows ou Linux, com os SGBDs SQL Server, Oracle, DB2, MySql, PostGres além de Ctree e DBF, o que permite seu uso tanto pelas pequenas quanto médias e grandes empresas. A flexibilidade, também explicada anteriormente, é a maior estrela da solução. A flexibilidade do produto pode ser verificada pelas seguintes características: configuração de parâmetros, tabelas, dicionário de dados, pontos de entrada e programas específicos. A configuração de parâmetros é a escolha entre diversas formas de funcionamento do sistema. Por exemplo, pode-se escolher entre a fórmula de cálculo de custos dos produtos pelos métodos Médio Mensal ou FIFO. O método Médio Mensal calcula um único custo médio por mês para cada produto e o método FIFO valoriza as saídas pelo mesmo valor das entradas na ordem de acontecimento destas. FIFO é a sigla para First in, First out, ou seja, o primeiro a entrar é o primeiro a sair. Essa escolha é feita pela configuração de um parâmetro do sistema Protheus. Assim como o método de custeio de produtos, várias outras seleções de forma de funcionamento podem ser feitas com a configuração de parâmetros. A configuração de tabelas é a possibilidade de atribuir características específicas da empresa às entidades do sistema. Uma tabela que pode ser usada para ilustrar esse tipo de configuração é a de Tipos de Produto. A tabela-padrão de tipos de produto oferece as possibilidades de qualificação destes em MP Matérias Primas, PI Produtos Intermediários e PA Produtos Acabados. O cliente pode adaptar essa tabela modificando e eliminando os tipos-padrão oferecidos, bem como criando novos tipos não previstos originalmente, tais como: MR Material de Reposição, ML Material de Limpeza, MC Material de Consumo etc. Os tipos criados são respeitados pelo sistema e mantidos mesmo em uma eventual atualização da versão.

90 86 O Dicionário de Dados permite a criação de novas tabelas específicas, novos campos nas tabelas-padrão do sistema, criar gatilhos, criar validações específicas para os campos, mudar a ordem e o nome de campos nas telas, associar consultas a outras tabelas durante o preenchimento das informações, mudar o tamanho de campos etc. Essas mudanças no Dicionário refletem-se nas tabelas criadas no Banco de Dados automaticamente. A manipulação dos dados por meio do dicionário permite que o software mude sua cara de forma a se parecer mais com a necessidade do cliente, assumindo diferentes apresentações e formas de trabalho, sem perder a consistência e a confiabilidade das informações. Os Pontos de Entrada são janelas de interação dos programas-padrão do sistema, chamados de kernel ou núcleo, com programas desenvolvidos para cada cliente permitindo complementar sua atuação. Essa ferramenta torna o software tão flexível e adaptável que faz com que algumas instalações atendam tão bem à necessidade dos clientes como se o software como um todo fosse feito sob medida. Por fim, os Programas Específicos complementam o arsenal de ferramentas à disposição dos clientes para adaptar o software a suas necessidades específicas. Podem ser relatórios, consultas, programas de entrada e transformação de dados ou outros processamentos em geral. O Protheus oferece um ambiente de programação, o Totvs Developemnt Studio (um IDE Integrated Development Environment ou Ambiente Integrado de Desenvolvimento), que suporta a linguagem ADVpl (Avanced Protheus Language). Essa linguagem segue a sintaxe x Base, bastante conhecida no mercado e de fácil aprendizado. Com a ADVpl, aliada ao dicionário de dados, pode-se fazer do Protheus uma plataforma de sistemas de alta produtividade a partir da qual o cliente pode criar programas para atender a qualquer necessidade específica não disponível no software-padrão, complementando-o. Esses exemplos demonstram como, na dimensão Diálogo, o conhecimento tácito é transformado em explícito (externalização) pela participação dos clientes e da equipe de implementação do software na adaptação desse de forma a atender a diferentes realidades. Cada um dos participantes (clientes, desenvolvedores e implementadores) contribui com perspectivas, ou melhor, contextos diferentes (que representam conhecimento tácito) produzindo produtos diferentes (que representam conhecimento explícito) a partir do original. Também demonstram que é possível sistematizar o conhecimento explícito, aprofundar e criar novo conhecimento (combinação) por meio da síntese das

91 87 contradições de objetivos das diversas áreas envolvidas no desenvolvimento e comercialização do software: clientes, área comercial, desenvolvedores e implementadores. Como já afirmado anteriormente, essa atitude de pensamento aberto é fundamental para que o questionamento funcione como um catalisador para alcançar um nível mais alto de compreensão, aprofundando o compromisso inspirado pela Visão e pelo Objetivo Direcionador (NONAKA; TOYAMA, 2005). Alguns aspectos adicionais, ressaltados pelos autores pesquisados (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; NONAKA; TAKEUCHI, 1997) por facilitar a externalização e a combinação, também foram observados no centro de desenvolvimento responsável pelo produto Protheus: O trabalho em equipe é uma forma de condução do projeto na organização. O modelo de gestão de equipe encabeçada pelo GDP é uma forma matricial de organização da equipe de desenvolvimento, visto que sua responsabilidade perpassa funções exercidas por profissionais de diferentes torres que respondem hierarquicamente a diferentes gerentes. Isso facilita a externalização porque permite que o GDP explore as perspectivas individuais dos colaboradores envolvidos em todo o ciclo, catalisando as contribuições e sistematizando o conhecimento tácito para todo o grupo; O desenvolvimento é simultâneo e integrado. O desenvolvimento inclui as áreas de suporte telefônico a clientes (Help Desk), desenvolvimento, teste e documentação que interagem sistematicamente. Também participam do processo os clientes-piloto e a vice-presidência estratégica por meio dos evangelizadores, o que permite a interação entre diferentes áreas funcionais: integração entre departamentos e pessoas em uma empresa em torno de objetivos comuns. O desenvolvimento simultâneo ilustra bem o processo de combinação do conhecimento pela síntese de contradições de objetivos de cada grupo participante em torno da definição do conteúdo das versões do software; Para facilitar o entendimento das propostas de solução de problemas ou atendimento a requisitos funcionais, utiliza-se a fabricação de protótipos, funcionais a partir dos quais se decide pela melhor forma de desenvolvimento. Como afirmado, esse aspecto relaciona-se melhor com a Dimensão Prática e será retomado no próximo tópico; Esporadicamente, pode ser observado envolvimento dos fornecedores

92 88 durante as etapas de desenvolvimento, ficando sua participação limitada ao relacionamento com a vice-presidência estratégica, diretamente ou por meio dos evangelizadores, pela proposição de sugestões de melhoria que podem vir a fazer parte do Road Map da versão. Um caso citado de participação de fornecedor no desenvolvimento foi o da empresa fornecedora de URA (Unidade de Resposta Audível), quando, em uma conjunção de interesses, visto que este fornecedor é também cliente, foi feita uma parceria para que o software de Call Center explorasse mais os recursos da URA; Há interação com clientes antes do desenvolvimento do produto pela abertura de Fichas de Não-Conformidade (FNC) de melhoria e, após seu lançamento no mercado, pelas FNCs de correção de erros. Um exemplo prático da participação de clientes na composição do portfolio de softwares é o módulo de Licitações que foi originalmente desenvolvido como específico para um cliente pela fábrica de software da torre Inovação. Assim como o desenvolvimento simultâneo, esses dois últimos aspectos se relacionam com o processo de combinação porque permitem que diferentes perspectivas contribuam para a síntese das contradições, como as que frequentemente a área de desenvolvimento se defronta Dimensão Prática Se, na dimensão Diálogos, privilegia-se a criação do conhecimento explícito, na dimensão Prática o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997) completa-se privilegiando a criação do conhecimento tácito tanto pela socialização, no compartilhamento de experiências, quanto pela internalização, na incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular. A socialização pode ser observada na empresa por três práticas citadas por Nonaka e Toyama (2005): o brainstorming, o aprendizado Artesão/Aprendiz e o compartilhamento de experiências. A prática do brainstorming pode ser observada no processo de transformar uma especificação de requisitos contida no Road Map de uma versão na definição de projeto físico e lógico de sistema. Isso funciona para os requisitos mais

93 89 complexos da seguinte forma: os requisitos são separados por módulo do software e assim direcionados ao GDP responsável por esse módulo; o GDP envia para o líder da equipe de Inovação que cuida de um determinado módulo todos os requisitos funcionais a serem atendidos por aquele módulo na nova versão; todos da equipe responsável por aquele módulo são convocados para uma reunião para discutir cada um dos requisitos a serem atendidos; usualmente as quatro regras do brainstorming são relembradas: críticas são rejeitadas, criatividade é bem-vinda, quantidade é necessária e combinação e aperfeiçoamentos são necessários; todos são instados a opinar e dar ideias de implementação do requisito apresentado; as ideias são registradas e avaliadas pelos analistas da equipe especialista em especificação de projeto; as reuniões não duram mais do que uma hora; a melhor alternativa é selecionada, porém partes de ideias descartadas são usadas para complementar a solução final adotada. O aprendizado Artesão/Aprendiz pode ser verificado na prática chamada na empresa de Anjo da Guarda. Um colaborador recém-contratado, que não venha de outros setores ou de experiências anteriores na própria empresa, passa por um processo de integração conduzido pela área de recursos humanos (RH) com vistas a ambientá-lo, esclarecer as regras e facilitar o relacionamento do novato com o restante da equipe. Os novos analistas da área de desenvolvimento usualmente passam por treinamentos técnicos nos sistemas da Totvs. NO CD/SP esse treinamento inicial é conhecido pelo nome de SIT (Siga Integration Training), nome dado por um dos sócios desde o tempo da Microsiga. Nesse treinamento inicial abordam-se os conceitos básicos do sistema Protheus e seus principais componentes (chamados módulos). Além disso, ele passa por cursos via Web. Esse período inicial de preparação é chamado pelo GDP/SP de imersão. A partir daí, entra em cena o Anjo da Guarda, que usualmente é o líder, ou eventualmente um colega de equipe que adota um novo analista após o treinamento inicial desse. A atuação do anjo da guarda vai além do treinamento técnico do pupilo pela prática de levar pela mão, orientando-o também em relação ao ambiente. O Anjo da Guarda cuida do aprendiz e, por exemplo, dá o toque onde tem um restaurante bacana pra comer, onde é o banco, como é a rotina diária do setor, apesar de isso ser documentado em manuais de conduta. Mas o principal apoio do anjo da guarda é no ensino técnico específico a seu pupilo. Esse trabalho inicial dura em torno de um mês ou dois, porém a ligação profissional dura muito mais tempo, até que o pupilo

94 90 tenha desenvoltura suficiente para assumir sozinho os desafios típicos de sua função. Nesse relacionamento, pode-se observar que os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem mas sim através da observação, imitação e prática (NONAKA, TAKEUCHI, 1997 p. 69). A partir desse período inicial de acompanhamento sistemático por parte do Anjo da Guarda, o novo analista passa a atender a demandas mais simples que vão se complicando à medida que ele corresponde aos desafios recebidos. Em média, depois de seis meses, o analista está pronto para enfrentar a maioria dos desafios relativos ao desenvolvimento de funcionalidades do sistema. Outra prática comum na empresa que pode ser qualificada como compartilhamento de experiências pode ser observada nos Núcleos de Conhecimento. Como apresentado, os núcleos de conhecimento são as equipes de profissionais especializadas em uma área específica da gestão que pode ser representada por um ou mais módulos do sistema. Esses profissionais são colocados em postos de trabalho próximos uns dos outros e essa proximidade favorece a disseminação de conhecimento informal, primeiro pela afinidade dos problemas de que tratam, segundo pela atividade social que usualmente é feita em conjunto, como o intervalo de café, o almoço e até a convivência familiar. A proximidade e a convivência de parte da equipe poderiam ser prejudiciais pela formação de panelinhas, porém esse problema é minimizado pela troca sistemática de funções (job rotation) entre os analistas das torres de Inovação e Sustentação, principalmente. Essa mudança de equipe ajuda a reanimar e alimentar a criatividade dos membros pela troca de papéis e responsabilidades no processo. Também contribuem com a disseminação de conhecimento informal as conversas no Café (kyukei), intervalo de quinze minutos que acontece duas vezes ao dia, uma pela manhã e outra à tarde, além das conversas de corredor, incentivadas pela gerência da área, nas quais frequentemente se exploram e se resolvem problemas pela troca de experiências entre os analistas. Os novatos, principalmente, costumam usar esse intervalo para discutir rotinas de programas, problemas e eventuais soluções com os mais experientes. Também é comum, nos Núcleos de Conhecimento, a troca de experiências em workshops organizados por iniciativa dos analistas, normalmente na hora que antecede o início do trabalho. Esses workshops tratam de temas técnicos diversos e visam compartilhar os conhecimentos dos especialistas com os demais membros da equipe. Na visão do GDP do CD/SP, os workshops funcionam como

95 91 ticket de férias, isso é, pela difusão de conhecimentos na equipe um especialista prepara seus pares para garantir o direito de gozar férias, o que seria impossível se somente ele dominasse o assunto. A internalização pode ser observada na empresa pelo aprender fazendo quando o conhecimento explícito é internalizado nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Essa internalização pode ser observada na medida em que os analistas absorvem conhecimentos e progridem na carreira tornando-se especialistas em determinada área de atuação. A empresa fomenta a contratação de estagiários e trainees, garantindo a esses oportunidades de aprendizado tanto pela convivência, como mostrado nos parágrafos anteriores, quanto pelo acesso a conhecimentos verbalizados e diagramados sob forma de documentos, manuais ou histórias orais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78). O próprio GDP do CD/SP começou sua carreira na empresa como estagiário. Outro exemplo do aprender fazendo pode ser observado no desenvolvimento do módulo Protheus de TMS (Transportation Management System). As funcionalidades básicas do módulo seguiram o procedimento-padrão dos demais módulos a partir de uma especificação de requisitos feitos por um especialista e a codificação desses requisitos por uma equipe de programadores. O aprendizado de campo aconteceu, porém, na fase de implantação do módulo em um cliente parceiro, grande empresa de transportes, situada em São Paulo e atuando em todo o território nacional. O líder do projeto vivenciava o dia-a-dia da empresa entendendo o funcionamento de cada área e fazendo os ajustes no processo ou orientando os programadores a fazer adaptações no sistema para que ele atendesse perfeitamente às necessidades do cliente. Isso não significa que o sistema foi feito (ou refeito) para se adaptar à empresa e sim que a prática vivenciada ensinou aos analistas, capitaneados pelo líder de projeto, como funciona uma transportadora e, por consequência, como as funcionalidades do sistema deveriam se comportar. Todos os profissionais envolvidos no processo aprenderam muito sobre caminhões, manutenção, rotas, cargas, coleta, abastecimento, motoristas e tudo aquilo que necessita de gestão em uma empresa de transportes. A experiência tem sido usada na história da Totvs para internalizar conhecimento nos indivíduos seguindo o conceito de Nonaka e Takeuchi (1997, p 78) de que a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um

96 92 modelo mental tácito. Assim como os autores citam o exemplo da Honda, em que livros sobre a empresa ou seu fundador ajudam a propagar uma forte cultura empresarial, também na Totvs livros como Genoma Empresarial (COSENTINO; HABERKORN; SILVA, 2001) e Um bate-papo sobre Gestão Empresarial (HABERKORN, 2007) procuram interpretar, analisar os fundamentos essenciais e a disseminar o jeito de ser Totvs. Histórias, a maioria delas ligadas ao tempo em que a empresa ainda era bem pequena, que já fazem parte do inconsciente coletivo da empresa, são repetidamente contadas pelos mais antigos aos novos como forma de reforçar essa cultura. Com certeza todos na empresa já conhecem a história do almoço compartilhado pelo Laércio e o Ernesto, acontecido em 1983 e que marcou o surgimento da Microsiga. Essa história reforça o empreendedorismo, a visão de futuro, a persistência, o senso prático, a capacidade de negociação e outras competências de seus líderes compiladas no genoma empresarial. Essa história, além de contada nos dois livros citados, já foi assunto de um sem número de matérias em revistas especializadas ou de negócios. Também já foi tema de reuniões formais e informais como o Café da Manhã com o Presidente, evento em que o presidente convidou cada colaborador nos idos de 1993, quando a empresa mudou de sua sede original em Perdizes para Santana, e que marcou definitivamente a empresa por mostrar sua força e capacidade de crescimento constante acima da média. Histórias como essa fazem com que os indivíduos ao ler ou ouvir uma história de sucesso... sintam o realismo e a essência da história (NONAKA, TAKEUCHI; 1997, p. 78) transformando-se em um modelo mental com impactos positivos na empresa e que resiste ao tempo e mesmo à expansão, conservando uma cultura criativa e comprometida com os objetivos estratégicos. Como ressaltado, a diagramação do conhecimento sob forma de documentos e manuais é condição necessária para a transformação do conhecimento explícito em tácito pela internalização. Assim, a metodologia de desenvolvimento de sistemas com suas ferramentas, processo a ser seguido, nomenclatura utilizada, regras que orientam a descrição de rotinas, programas, módulos e sistemas, bem como os instrumentos de gestão do ciclo mostram-se como conhecimentos explícitos que geram conhecimento tácito nos indivíduos que se submetem e usam essa metodologia. A metodologia Totvs de desenvolvimento e suas ferramentas estão detalhadamente descritas na subseção 4.2.6, Ativos de Conhecimento.

97 93 Complementando a dimensão Prática, cabe ressaltar o papel da Prototipagem como importante ferramenta de geração de conhecimento, por gerar uma base comum a partir da qual diferentes pessoas podem interagir gerando e disseminando conhecimento na empresa. O protótipo é uma versão com funcionalidades mínimas que permite sua operação pelo cliente de forma a entender como será um software depois de pronto. Ao interagir com um protótipo, o cliente experimenta o produto e pode orientar o programador quanto aos pontos a serem melhorados de forma a atender plenamente aos seus requisitos. Dessa forma, o programador pode internalizar o conhecimento do cliente e compartilhar com ele suas perspectivas Dimensão BA Os autores enfatizam que o "Ba" é mais do que um espaço físico onde as pessoas possam trocar conhecimento. O Ba é um espaço metafísico em que as interações entre os colaboradores de uma empresa acontecem, permitindo que compartilhem seus contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O Ba também acontece no compartilhamento de contextos desses grupos com outros grupos internos ou externos. Dessa forma, o Ba extrapola os limites físicos dos departamentos, dos setores, das áreas, das hierarquias, englobando todos eles em relacionamentos intrincados e constantemente recombinados, criando novos contextos e novos conhecimentos. Assim sendo, trata-se de uma dimensão difícil de ser plenamente observada, porém pode-se facilmente observar os esforços para criar, manter e conectar as múltiplas camadas que constituem o Ba. Os Líderes podem facilitar o Ba providenciando espaço físico, como salas de reunião, espaço virtual com a rede de computadores, ou espaço mental como metas comuns... (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 432). Esses aspectos podem ser mais facilmente observáveis e, no caso da Totvs, estão fortemente presentes. Fisicamente, a organização da empresa, de maneira geral, e a da área de desenvolvimento, em especial, facilitam as interações entre os colaboradores. Assim, somente o topo da hierarquia (Presidente, Vice-presidentes e Diretores) tem direito a uma sala individual. Os demais níveis hierárquicos compartilham um mesmo espaço aberto e amplo. Gerentes têm uma mesa individual, porém sem divisórias

98 94 que os separem do restante da equipe. GDPs, Líderes, Coordenadores e Analistas ocupam baias organizadas em filas duplas postadas frente a frente (ver FIG. 13) e separadas por anteparos de vidro. Cada fila de baias (muitas vezes mais de uma fila) é ocupada por um núcleo de conhecimento. Cada andar dispõe de pelo menos uma sala de reunião para a realização de conversas formais ou informais, a qual demande privacidade e que pode ser utilizada por todos mediante solicitação. Figura 13: Centro Desenvolvimento São Paulo Fonte: Foto fornecida pela empresa. Essa organização física sem divisórias e composta de baias separadas por vidro facilita e promove a interação pela proximidade profissional e pessoal. Essa proximidade promove também maior compartilhamento de contextos pessoais, em razão das oportunidades comuns geradas pela atividade social feita em conjunto, como o intervalo de café e o almoço. Além da proximidade, outro fator que favorece o compartilhamento de contextos é a diversidade e complementaridade das funções e perfis de profissionais que compõem um núcleo de conhecimento. Usualmente um núcleo é composto por analistas de sistemas e programadores nas torres de Inovação e Sustentação, engenheiros, analistas de software, testadores, documentadores e atendentes na torre de Engenharia, analistas de negócio, programadores e atendentes na Torre de

99 95 SLA. Esses diferentes profissionais com diferentes experiências pessoais trazem contextos pessoais ricos e que se complementam com os demais participantes do núcleo. Para reforçar essa interação, até 2006 era comum ter pelo menos um encontro anual de analistas de desenvolvimento com os analistas de serviço chamado ETM Encontro Técnico Microsiga. Dada, porém, a dimensão que a empresa tomou a partir de então, isso se tornou inviável. Nas palavras do VPDS: isto tomou uma dimensão tal que a gente precisaria alugar o Pacaembu. Atualmente, cada centro de desenvolvimento faz, anualmente, seu encontro, cuja dinâmica privilegia palestras institucionais e de direcionamento estratégico, usualmente feitas pelo Presidente e Vice-presidentes, além de palestras comportamentais ministradas por palestrantes externos contratados para reforçar competências e comportamentos desejados pela empresa. Além disso, esses eventos fomentam a ampliação do relacionamento entre os profissionais e promovem o sentimento de orgulho pela empresa aumentando a energia, paixão profissional e tensão criativa. O contato direto com os clientes é outra iniciativa de compartilhamento de contextos que pode ser qualificada na esfera física. Os clientes têm importante papel na construção e no aprimoramento dos softwares da Totvs, seja pelas solicitações de melhoria ou correção de erros feitas a partir do contato telefônico e registradas em FNC (Fichas de Não-Conformidade), seja pela participação ativa no desenvolvimento de novos módulos do sistema. Uma FNC é um documento referenciado no sistema de gestão da qualidade da empresa e é usado para registrar ocorrência de problemas enfrentados pelo cliente ao usar o software. Uma FNC pode ser classificada como um erro, que, como tal, deve ser imediatamente corrigido pela equipe da torre de Sustentação, ou classificada como uma melhoria e, neste caso, será tratada pela equipe da torre de Inovação. Quando a melhoria é solicitada pelo cliente, mas não é qualificada como de interesse geral, o cliente pode contratar a equipe da fábrica de software da torre de Inovação para desenvolvê-la sob medida. Também a equipe de Atendimento Continuado e Relacionamento Especial (ACR-e) faz um trabalho de relacionamento com os clientes, o que contribui bastante para o nível dos softwares produzidos pela empresa. Essa interação com os clientes é fundamental para que o software seja o mais abrangente e funcional possível, cobrindo ao máximo as diferentes realidades e

100 96 necessidades do mercado. Essa interação é, ainda, comparável ao exemplo da Sharp citado anteriormente, que acumula conhecimento a partir de sua base de clientes e depois as equipes de projeto desenvolvem propostas para criar novos conceitos e melhorar a rapidez de desenvolvimento de produtos. O compartilhamento de contextos também é suportado virtualmente, usando a Internet como mídia, por uma série de iniciativas da empresa e também algumas externas que, no conjunto, são extremamente produtivas. A principal iniciativa virtual da empresa é suportada no portal TOTVS UP, que permite o acesso em diferentes áreas aos consultores externos, clientes, analistas e franqueados. Nesse portal podem ser encontrados material para download, vídeos institucionais, promocionais e de treinamento, manuais, atualizações e correções do software etc., bem como material informativo técnico como o ITL (Informativo Técnico Logix) e o usado para comunicação corporativa interna. Além dessas ferramentas, o portal tem um blog usado pela empresa para se relacionar com toda essa comunidade propondo temas de seu interesse e recebendo críticas e comentários. Para a área técnica especificamente, uma ferramenta virtual que pode ser qualificada como uma Rede de Informações ou Base de Conhecimento é o TDN (Totvs Developer Network). O TDN (ver FIG. 14) é uma poderosa ferramenta de consulta para usuários e desenvolvedores, que contém um amplo acervo de conhecimento operacional e sistêmico do ERP Totvs. Nela, os analistas podem pesquisar sobre o funcionamento das diversas rotinas do sistema, construção de programas, rotinas, descrição de classes e métodos, enfim, tudo o que um desenvolvedor precisa saber para desempenhar bem suas funções.

101 97 Figura 14: TDN - Totvs Developer Network Fonte: TOTVS, A empresa também se utiliza de outras ferramentas de comunicação que podem ser qualificadas dentro de um grupo geral que se chamam Teleconferências. Nesse grupo, podem-se enquadrar iniciativas como o e-learning, as videoconferências e vídeos on-demand. O e-learning, também chamado EAD (Educação à Distância), engloba o ensino à distância usando a Internet como meio de comunicação com os alunos. As aulas podem ser os workshops de assuntos específicos, gravados pelos analistas ou cursos virtuais sobre módulos do sistema ou ferramentas disponíveis. As videoconferências são usadas para treinamento remoto, demonstrações de sistemas e reuniões virtuais. Os participantes da videoconferência podem interagir com o palestrante por meio de chat ou de conversa ao vivo pelo computador. Os vídeos on-demand são disponibilizados no site para acesso pelos interessados e podem ser ao vivo ou material gravado. O que diferencia um vídeo on-demand da videoconferência é a possibilidade de interação com o palestrante, característica desta última. Vários dos entrevistados citaram essa ferramenta como uma aliada na disseminação do conhecimento na empresa. Também as redes sociais virtuais são usadas pela Totvs para divulgar informações e permitir que seus colaboradores, clientes e fornecedores interajam. A Totvs está presente no Facebook, Orkut, Twitter, Drimio e Youtube com páginas oficiais. No Orkut, uma pesquisa pelo nome da empresa retornou mais de 1.000

102 98 comunidades relacionadas, sendo a maioria de iniciativa não oficial. A comunidade TOTVS S/A tem mais de membros (ver FIG. 15). O Twitter e o Facebook têm mais de fãs ou seguidores, a maioria deles colaboradores atuais que recebem informações da empresa sistematicamente por esses canais. Figura 15: Comunidade TOTVS S/A no Orkut Fonte: COMUNIDADE TOTVS, Pelo Youtube, são postados vídeos de novidades com duração máxima de 10 minutos, usados para divulgar boas ideias, boas práticas, produtos e atividades da empresa para a comunidade de interessados. Uma pesquisa pelo nome da empresa retornou mais de 340 diferentes vídeos entre campanhas publicitárias, eventos, festas, palestras e entrevistas com profissionais da empresa (ver FIG. 16). Figura 16: Youtube - mais de 340 vídeos com o termo Totvs Fonte: TOTVS NO YOUTUBE, 2010.

103 99 Entre as iniciativas virtuais externas merecem destaque alguns newsgroups (SUPEERP, Help Fácil e outros), grupos virtuais formados por iniciativa de usuários. Esses grupos têm por objetivo criar uma rede de relacionamento virtual, em que alguns participantes postam dúvidas e problemas para que outros possam responder e ajudar a resolvê-los. A Totvs participa extraoficialmente desses newsgroups de maneira aberta ou velada, seja para ajudar a resolver as dúvidas apresentadas, seja para se defender de ataques dos concorrentes ou desafetos que usam esses grupos para expor problemas de relacionamento ou reclamar da Totvs pelos problemas apresentados pelo software. A empresa participa de fóruns eletrônicos externos de assuntos específicos, como citado pelo GDP/SP que participa do fórum de Distribuição e Logística, do qual a Totvs é um participante pago. Existem vários outros fóruns, de diversas outras áreas do conhecimento de que os profissionais da Totvs participam, presentes no portal Ning.com. O interesse da empresa é que esses profissionais se relacionem com outros profissionais do mercado a que os softwares sob sua responsabilidade se dirigem, assimilando a linguagem do segmento e sedimentando uma rede de relacionamentos com pessoas e empresas atuantes na área. Esse relacionamento direto com o mercado permite conhecer melhor os interesses desse mercado e desenvolver softwares que atendam, o mais plenamente possível, a esses interesses. O Ba, entretanto, não é só um lugar, mesmo que composto por meios físicos e virtuais de relacionamento. O Ba deve facilitar o compartilhamento dos contextos individuais e grupais, fomentando a criação de conhecimento. Práticas comuns na empresa reforçam o Ba mental, que decorre do sentimento de partilha e de pertença a um grupo com objetivos e ideais comuns. O Vice-presidente de desenvolvimento de sistemas (VPDS) chama a atenção sobre acessibilidade à alta direção como uma característica cultural da empresa. Essa facilidade de acesso faz com que os colaboradores se sintam amparados e protegidos, reagindo positivamente às iniciativas da empresa em incentivar o compartilhamento de conhecimento e experiências. Na realidade, a acessibilidade dos colaboradores à alta direção aproxima as pessoas e as faz se sentirem parte de um grande projeto de empresa. O Presidente realiza anualmente uma pesquisa de clima interno chamada O Presidente Quer Escutar Você. Essa pesquisa é um questionário enviado diretamente do presidente para cada colaborador e que pode

104 100 ser respondido eletronicamente e sem identificação do autor das respostas. A Tabela 1 contém algumas perguntas feitas nessa pesquisa e mostra o percentual de respostas positivas obtidas em todas as unidades da empresa ao longo dos anos de 2003, 2004 e As perguntas relativas à confiança na empresa e ao orgulho profissional de pertencer a seus quadros tiveram, em 2005, resposta geral positiva superior a 90% e todas as demais questões relativas à satisfação em trabalhar na empresa e suas unidades tiveram resposta positiva superior a 82%, o que evidencia a confiança na empresa, o orgulho profissional e o senso de ideal comum (ver TAB. 1). TABELA 1 Pesquisa O Presidente Quer Escutar Você" Questões Matriz Matriz Matriz 19. Você indicaria a um amigo a sua unidade da Microsiga como um excelente lugar para se trabalhar? 20. Você sente orgulho em contar a outras pessoas que trabalha na Microsiga (nesta unidade)? 21. Você se sente motivado com as oportunidades profissionais e de trabalho de sua unidade da Microsiga? 22. De uma forma geral, você está satisfeito em ser um participante desta unidade da Microsiga? 23. De uma forma geral, você tem confiança em sua unidade da Microsiga? 24. A Microsiga proporciona um ambiente de trabalho estimulante e desafiador? 25. A Microsiga incentiva e valoriza o trabalho em equipe e a cooperação entre as pessoas? 26. Você indicaria a um amigo a Microsiga como um a excelente opção para se trabalhar? 27. Você sente orgulho em contar a outras pessoas que trabalha na Microsiga? 28. De uma forma geral, você está satisfeito em ser um participante da Microsiga? 80% 78% 87% 85% 84% 91% 66% 66% 82% 80% 80% 87% 82% 80% 88% 77% 76% 85% 73% 72% 83% 80% 79% 88% 85% 84% 90% 81% 81% 88% 29. De uma forma geral, você tem confiança na Microsiga? 83% 81% 94% Fonte: Adaptado de material interno Totvs. Outra iniciativa que fomenta o sentimento de pertença é a Gestão à vista, conforme citado pelo Vice-presidente de desenvolvimento de sistemas (VPDS). Indicadores e gráficos de produtividade por equipe, atualizados instantaneamente,

105 101 são apresentados nos monitores colocados em cada centro de desenvolvimento. Essa prática, apesar de alimentar alguma competição entre os grupos, na realidade dissemina a troca de experiências fazendo com que o que é feito por uma equipe seja imitado pelas demais com o intuito de melhorar seu desempenho. A ajuda mútua é uma característica das genuínas equipes de alto desempenho. O Ba deve ser energizado para dar energia e qualidade ao processo SECI (NONAKA, TOYAMA, 2005, p. 432). As equipes verdadeiras, além da oportunidade de manifestarem seus conhecimentos e compartilhar contextos profissionais, devem também ter oportunidade de compartilhar contextos pessoais em eventos sociais. Em uma esfera menos formal, pelo menos duas iniciativas destacam-se como formas de energizar o Ba: o café em grupo que acontece duas vezes por dia, conforme já relatado, e os encontros de integração, conforme citado pelo GDP/SP. Esses encontros realizam-se no grêmio da empresa, que é uma área ao lado do estacionamento da matriz, com quadras, churrasqueiras e outros equipamentos de lazer. Às vezes, são feitos encontros razoavelmente informais que começam com vídeos comportamentais, seguidos de discussões em grupo sobre o tema. Geralmente, terminam com confraternização em um churrasco, tendo a intenção de incentivar a integração e reforçar comportamentos desejados pela empresa. Completando a análise dessa dimensão, cabe ressaltar o quanto as equipes têm acesso às informações pela Intranet e Internet. Também fica claro o uso do conceito de computação colaborativa, pois toda a base de programas e bibliotecas de funções que formam um conjunto de ferramentas é compartilhada por todos. Para garantir a integridade e gerenciar as configurações, usa-se o SourceSafe. A área de tecnologia cria as ferramentas básicas (funções) disponibilizadas para todos, mas cada um pode criar também funções que são documentadas e compartilhadas. Os diversos programas de um módulo são construídos por diferentes profissionais a partir de diretivas comuns e que se integram de forma a produzir um conjunto coerente de funções Dimensão Ativos do Conhecimento

106 102 Na dimensão Ativos do Conhecimento, além de relacionar as experiências e práticas que demonstrem a existência e relevância de um Ativo do Conhecimento, também se procura explicitar os mecanismos pelo quais esses ativos são usados para produzir novos conhecimentos e como se faz para conservá-los. A apresentação de tais ativos seguirá a classificação proposta pelos autores Nonaka, Konno e Toyama (2000) Ativos de Conhecimento Sociais A Totvs sabe que uma empresa de software depende da competência e know-how individual de seus colaboradores para produzir bons programas e sistemas, conforme afirmação feita pelo Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS). A empresa afirma ser, em seus princípios institucionais, um grupo baseado em pessoas, pois ter nelas seu principal ativo é saber que, quando um colaborador sai da empresa, ele está levando embora um pedacinho do negócio. O termo RH, tradicionalmente reconhecido como Recursos Humanos, ganha na empresa um significado mais amplo: Relações Humanas, e contempla não só os funcionários, chamados pela empresa de participantes mas também todo o universo de pessoas das empresas que se relacionam com a Totvs, universo chamado de ecossistema e composto por clientes, fornecedores, parceiros e potenciais clientes (ver FIG. 17).

107 103 Figura 17: Relações Humanas Fonte: Plano Estratégico Totvs 2007, material interno. Os esforços para ter uma equipe de alta competência começam no recrutamento e na seleção, passam pelo treinamento constante e pela retenção dos talentos na empresa e podem ser reconhecidos na avaliação desses processos. No processo de recrutamento e seleção, chamam atenção duas práticas da empresa: a grade de competências e o teste sob pressão. A grade de competências é um descritivo de cargos que relaciona as habilidades técnicas (ver FIG 18) e comportamentais (ver FIG. 19) desejadas para tal cargo. A empresa utiliza uma classificação de níveis júnior, pleno e sênior para qualificar os diferentes níveis de experiência de seus profissionais, e a grade de competências é diferente para cada nível de experiência de um mesmo cargo. Essa grade de competências foi definida em comum acordo pelas áreas de RH e técnica e é um instrumento usado no processo de recrutamento, pois define os requisitos do cargo e facilita a seleção de candidatos, pois permite identificar quem mais se aproxima dos requisitos definidos. Assim, a grade constitui um excelente instrumento para identificar talentos que tenham perfil coerente com o desejo da empresa, diminuindo as chances de uma escolha errada. O teste sob pressão, chamado comumente na empresa de inhanha, é a etapa final do processo de recrutamento e seleção em que o candidato é submetido a uma entrevista individual conduzida por um grupo de entrevistadores tanto da área técnica quanto da área de RH. Nessa entrevista, são feitas perguntas tanto sobre comportamento quanto questões técnicas para

108 104 situações hipotéticas. Normalmente, essas situações hipotéticas são aproximações de situações reais vividas com clientes ou no dia-a-dia da empresa. As situações hipotéticas costumam ser aprofundadas, dependendo das respostas dadas pelo entrevistado, procurando explorar o comportamento deste em situações críticas. Além de testar o candidato, esse processo permite a aproximação do novato com a equipe em que ele trabalhará, porque, usualmente, o questionamento técnico é conduzido por alguém dessa equipe, criando uma familiaridade antes mesmo de o candidato entrar para os quadros da empresa. Cargo: Analista de Negócios Senior 831: Função: Programação Responsabilidades Ótimo Bom Regular Insuf. - Executar complexas implementações solicitadas (desenvolvimento ou manutenção), que necessitem de resolução rápida, estruturando os programas de forma a garantir a Qualidade dos mesmos nas futuras alterações, baseando-se em programas exemplos, regras, práticas e convenções, bem como, ferramentas e técnicas definidas no Anteprojeto, Projeto e Documentação Eletrônica Microsiga - DEM. - Encaminhar esboço da documentação inerente a qualquer desenvolvimento / implementação efetuada nos produtos de software - MICROSIGA, sob sua responsabilidade. - Registrar todo o desenvolvimento/ Alterações nos meios adequados - Fazer levantamentos de necessidades conforme orientações do Coordenador de Desenvolvimento; - Atualizar versões, patches e atualizações diversas; - Manipular o Dicionário de Dados com desenvoltura: - Criar campos, validações, gatilhos, consultas padrões, pictures, etc. - Conhecer a sintaxe SQL com profundidade e utilizar ferramentas de Desenvolvimento SQL - Dar manutenção em programas ADVPL complexos - Conhecer profundamente as Ferramentas de BI (Workflow, Integração, EIS, Cristal Figura 18: Grade de competências - habilidades técnicas Fonte: Transcrito de material interno da empresa.

109 105 Cargo: Analista de Negócios Sênior 831: Função: Programação Habilidades Comportamentais Ótimo Bom Regular Insuf. Atualização Capacidade de Análise Objetiva Comunicação Energia Empreendedora Espírito de Equipe Integração Motivação Organização do trabalho Orientação para a qualidade Persistência Figura 19: Grade de competências - habilidades comportamentais Fonte: Transcrito de material interno da empresa. No processo de treinamento, também é usada a mesma grade de competências para identificar os pontos em que o colaborador precisa melhorar para o bom desempenho de suas funções. Com base nos pontos de melhoria, é que são definidos os cursos de que o colaborador deverá participar. O modelo de capacitação baseia-se nos pilares: Capacitação Técnico-Funcional, Capacitação de Gestores de Alta Performance, Capacitação em Competências Essenciais e Capacitação Acadêmica e em Idiomas. A Capacitação Técnico-Funcional tem por objetivo desenvolver conhecimento de regras de negócio, funcionalidades e operação dos softwares, sistemas e tecnologia Totvs. Essa capacitação dá-se em quatro níveis: Nível 1 Graduação; Nível 2 - Pós-graduação; Nível 3 Especialização; Nível 4 - Específico (ver FIG. 20).

110 106 Figura 20: Capacitação Técnico-Funcional Fonte: Extraído de material interno Totvs. Na graduação, o principal mecanismo de entrega é o e-learning, por meio de cursos disponíveis no portal da empresa (portal Totvs Up). Nele, os alunos têm acesso a uma ampla gama de cursos técnicos sobre produtos, sistemas e metodologias da Totvs, em que eles podem se matricular, aprender e obter uma certificação básica. Os alunos selecionam os cursos que desejam fazer, conforme a carreira e conforme a grade de competências. O software de EAD (ver FIG 21) controla o acesso, entrega o conteúdo, aplica e corrige as provas e, se o aluno obtiver a nota mínima exigida, emite o certificado de conclusão do curso.

111 107 Figura 21: Portal do Aluno Totvs EAD Fonte: TOTVS, Na pós-graduação, os cursos são presenciais ministrados por especialistas da área com um calendário básico para atender à demanda geral do grupo e datas adicionais para atender a demandas específicas. Eventualmente, usa-se o ensino à distância por meio de teleconferência. Na especialização, os cursos também são presenciais e usualmente ministrados, sob forma de workshop, pelo maior especialista da empresa no tema, chamado de dono pelo domínio inconteste da matéria, e provavelmente o responsável pelo desenvolvimento do principal software da área de aplicação. No nível 4 (específico), os cursos são sob medida tanto em conteúdo quanto em calendário. Assim, não existe um calendário ou ementa previamente definidos e a realização desses cursos depende da demanda tanto dos profissionais das unidades da própria Totvs quanto de seus franqueados.

112 108 A Capacitação de Gestores de Alta Performance (ver FIG. 22) tem por objetivo preparar o líder na gestão de sua equipe de trabalho, com vistas a transformá-la em Equipe de Alta Performance composta por um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis (KATZENBACH; SMITH. 2001, p. 42). O líder de uma equipe de alta performance tem o perfil de gestor que valoriza as pessoas e os processos de desenvolvimento próprio e dos outros, com o objetivo de capacitar a equipe para que cresça profissionalmente (MANDELLI, 2001). Esse é o perfil de gestor capaz de garantir para sua equipe altos níveis de confiança e de autonomia, de forma a se desocupar de atividades meramente operacionais, concentrando sua atuação no que faz a diferença para a obtenção da alta performance, ou seja, o desenvolvimento da equipe e a inovação de produtos e processos. Figura 22: Capacitação de Gestores de Alta Performance Fonte: Extraído de material interno Totvs.

113 109 A Capacitação em Competências Essenciais tem por objetivo melhorar as habilidades comportamentais da equipe, suprindo deficiências identificadas na grade de competências. O modelo de entrega dessa capacitação é sempre por meio de cursos presenciais ministrados por parceiros externos e aborda, entre outros temas, a comunicação oral e escrita, a gestão do tempo, a organização pessoal e técnicas de negociação. Figura 23: Capacitação em Competências Essenciais Fonte: Extraído de material interno Totvs. A Capacitação Acadêmica Formal e em Idiomas é, na realidade, um programa de incentivo em que os participantes recebem bolsas de estudo totais ou subsídios para obtenção de graduação universitária ou domínio de línguas, especialmente o inglês e o espanhol. No caso da graduação, a empresa faz também convênios com escolas de ensino superior para facilitar o ingresso dos participantes nos cursos desejados. No caso do estudo de línguas, a empresa, além de contratar professores ou empresas para ministrar os cursos, cede suas instalações para que as aulas se realizem no horário do almoço ou após o expediente de trabalho. Além de oferecer um modelo completo de capacitação, a Totvs mede sistematicamente o nível de conhecimento de sua equipe por meio de um sistema de certificação dos profissionais chamado HCT (Homologação e Certificação Totvs).

114 110 Entre os objetivos e vantagens do sistema destacam-se: certificar profissionais e homologar canais Totvs quanto a seu conhecimento e capacidade de prestar um determinado serviço; oferecer vantagens competitivas aos colaboradores e aos canais; proteger a marca em atuações informais ou desqualificadas; incentivar a evolução do conhecimento e do aprendizado; privilegiar a qualidade dos profissionais. A certificação é composta por mais de 80 exames, distribuídos em uma série de famílias, como, por exemplo, Manufatura, RH, Fiscal e outras, que, por sua vez, são compostas por diversos módulos afins. Os exames são aplicados virtualmente, sob a supervisão de um instrutor qualificado para garantir a lisura do processo de qualificação. Todos os profissionais técnicos das áreas de Desenvolvimento, Tecnologia e Consultoria devem se submeter a esta certificação. Aqueles que se submetem aos exames são, ao final, considerados certificados ou não. Caso não seja certificado, o profissional só pode se submeter a novo exame depois de seis meses. A preparação para os exames pode ser feita pelos cursos oferecidos pela empresa já citados anteriormente e também pelo autoestudo, não sendo obrigatório o cumprimento de uma carga horária específica. O Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS) reiterou a importância desse programa de certificação na qualificação da equipe. Segundo ele, hoje, a área de desenvolvimento tem aproximadamente 80% de seus profissionais certificados e o compromisso dos gestores é elevar esse percentual para 100%. Essa certificação é um dos fatores de avaliação de desempenho dos profissionais. Finalizando esse importante aspecto do capital humano, cabe ressaltar as políticas de retenção dos talentos da empresa. De nada adianta contratar bons profissionais, treiná-los continuamente e perdê-los em seguida. Como já ressaltado, parte do ativo da empresa extingue-se na medida em que o profissional se desliga. Pior do que isso, eventualmente esse ativo vai engrossar o patrimônio de um concorrente, reforçando sua atuação. A avaliação de desempenho, o reconhecimento de talentos, a política de remuneração e benefícios, a oportunidade de treinamento e a oportunidade de crescimento são as principais iniciativas para a retenção dos talentos. A avaliação de desempenho assim como a seleção de pessoas seguem a grade de competências explicada. O processo de avaliação é feito pelo líder de cada grupo, que atribui notas para as habilidades relacionadas ao cargo ocupado pelo avaliado. As notas seguem a conceituação listada no Quadro 1.

115 111 Ótimo (O) Bom (B) Regular (R) Insatisfatório (I) Conduz a atividade corretamente, sem qualquer dificuldade ou problema. Conduz a atividade corretamente, com pouca ou nenhuma dificuldade. Conduz a atividade de forma aceitável, porém com significativas dificuldades. Conduz a atividade com grande dificuldade ou não consegue concluí-la. Quadro 1: Notas da avaliação de desempenho Fonte: Material interno da empresa pesquisada. O avaliado também se atribui notas, segundo a mesma escala de conceitos e em conversa direta com seu líder, discute as eventuais divergências até chegarem a um consenso. Após a atribuição de notas, o líder também preenche a parte II do formulário (ver FIG. 24) em que ele especifica as propostas de desenvolvimento, as metas, os comentários e o feed-back a ser dado a cada colaborador. A partir dessa avaliação é possível estabelecer promoções, aumentos salariais, metas e condições para obtenção das promoções, enfim, dar ao participante uma clara visão de como ele é visto e quais são suas perspectivas na empresa. Figura 24: Avaliação de Desempenho Fonte: Extraído de material interno Totvs.

116 112 O reconhecimento de talentos pode ser observado de diversas formas na empresa. Destacam-se os programas de premiação de talentos, o pagamento por performance, a participação acionária e a oportunidade de crescimento. O Programa de Premiação Notáveis Talentos Microsiga foi um desses programas, realizado em 2005, na época em que a Totvs ainda se restringia à empresa-mãe (ver FIG. 25). Considerando a base na tríade Perceber, Ser Percebido e Tomar uma Atitude, características do talento Totvs, insistentemente reproduzida no material estratégico interno como sendo a base para fazer a diferença, nesse programa premiavam-se, com dinheiro e viagens, os participantes que se destacassem em dois diferentes eventos. O primeiro evento, com o nome Prêmio Maratona do Talento Microsiga, era composto por atividades e desafios mensais em uma corrida individual pela Intranet da empresa. No segundo evento, com o nome Prêmio Talento Reconhecido Microsiga, cada participante era indicado por outro participante como sendo alguém que fazia a diferença na empresa. Figura 25: Programa Notáveis Talentos Microsiga Fonte: Extraído de material interno. O pagamento por performance ou resultados também foi e tem sido utilizado pela empresa como forma de reconhecer e remunerar adequadamente seus

117 113 talentos. O sistema de indicadores e métricas é amplamente discutido e negociado com a equipe. Além disso, um sistema de gestão à vista, já citado anteriormente, permite acompanhar o desempenho da equipe em tempo real, isso é, as informações sobre o desempenho são continuamente atualizadas nos sistemas e apresentados a todos nos centros de desenvolvimento pelos monitores. Uma parcela dos ganhos do participante é por Remuneração Variável, e essa remuneração varia de um departamento ou unidade para outra. Ela pode representar de 20 a 40% da remuneração total de um funcionário. Nos anos que antecederam a abertura do capital da empresa, ela ofereceu a seus colaboradores e canais uma premiação especial sob forma de participação acionária. Nesse programa, cinco por cento (5%) do capital da empresa foi distribuído para funcionários e franquias que cumpriram as metas estabelecidas. Após o IPO (Initial Public Offering Oferta Pública Inicial), muitos funcionários venderam suas ações no mercado, mas outros que permaneceram sócios receberam suas ações pelo valor unitário calculado de R$30,00 (trinta reais), e estas valem hoje em torno de R$105,00 (cento e cinco reais), o que representa um ganho de 350% em cinco anos. Ter parte das ações da empresa gera no colaborador um senso de pertencer a algo maior e o liga mais fortemente à empresa. Ainda no quesito de reconhecimento de talentos, destaca-se na empresa a prática de oferecer oportunidade de crescimento a seus colaboradores. Além das oportunidades dadas a estagiários e trainees, anteriormente referenciadas, sendo o próprio Gestor de Desenvolvimento de Produto do Centro de Desenvolvimento de São Paulo um exemplo, vários profissionais construíram suas carreiras na empresa e alguns deles chegaram a cargos destacados. O Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas começou a trabalhar na empresa como analista de implantação, passou a gerente de projetos, gerente de operações, diretor de operações, diretor de sistemas e, finalmente, vice-presidente. Essa política de valorização das pessoas e de oferecer oportunidade de crescimento profissional a quem se destaca é antiga na empresa. O próprio Presidente da empresa começou a trabalhar na SIGA, antecessora da Microsiga e da Totvs como estagiário em 1977, conforme relata seu sócio Ernesto Haberkorn: um senhor [...] meu amigo até hoje, um dia me pediu para arrumar um emprego para seu filho, um estudante de engenharia, de 17 anos. Seria um estágio para o garoto começar (HABERKORN, 2007, p. 92).

118 Ativos de Conhecimento Conceituais Pode-se contabilizar como parte integrante desses ativos a forma como a empresa conceitua, desenha e desenvolve produtos, o que pode ser entendido como a gestão do ciclo de desenvolvimento de produtos. A gestão do ciclo de desenvolvimento da Totvs é composta por três elementos: as Metodologias de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de sistemas, os Processos de desenvolvimento e os Templates. Como ativos de conhecimento conceituais detalham-se, a seguir, os elementos Metodologias. Os demais elementos do ciclo serão tratados na subseção 4.2.7, Ativos de Conhecimento de Processos. O elemento Metodologias desdobra-se em duas partes que estabelecem as regras e as fases do desenvolvimento. A primeira, chamada MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas), estabelece as diretrizes para a especificação de requisitos e a segunda, chamada MGPS (Metodologia de Gestão de Projetos de Sistema) estabelece a sistemática de gestão do ciclo. A MDS divide a especificação de requisitos em três partes: a primeira é chamada Especificação Lógica, a segunda Especificação Física e a terceira Histórico de Alterações. A Especificação Lógica divide-se em nove fases mostradas na Figura 26. Essa etapa serve para detalhar a forma como o requisito será implementado, as regras de negócio a que se propõe atender e as condições em que o requisito deverá ser testado.

119 115 Figura 26: Especificação Lógica Fonte: Adaptado de material interno Totvs. A especificação física divide-se nas três fases apresentadas na Figura 27. Essas definições são utilizadas para construir as bases de dados em que residirão as informações produzidas pelo requisito de software implementado.

120 116 Figura 27: Especificação Física Fonte: Adaptado de material interno Totvs. A parte chamada Histórico de Alterações tem apenas uma fase que acontece ao longo de todo o ciclo em que devem ser informadas, de forma objetiva, as alterações realizadas na especificação de requisitos durante o desenvolvimento do componente. A MGPS é a gestão do ciclo de desenvolvimento. Esse ciclo é tratado como um projeto, dividido em cinco etapas ou grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. No processo de iniciação, devem ser cumpridas as tarefas de estudar a viabilidade do projeto e elaborar o termo de abertura e gerenciamento da configuração. Estudar a viabilidade do projeto significa avaliar a importância e o esforço necessário para o desenvolvimento do projeto sob forma do número de horas a serem alocadas na construção do componente de software. A Totvs considera que essa avaliação de esforço deve ser feita levando-se em conta as seguintes etapas e percentuais relativos, transformados em horas, supondo-se um esforço de codificação de componente de 750 horas: Base de inovação ou desenvolvimento do componente funcional (1.000 horas): Codificação do componente: 75% do tempo ou 750 horas; Conferência técnica: 5% do tempo ou 50 horas; Alpha Testes: 15% do tempo ou 150 horas;

121 117 Preparação do Material: 2,5% do tempo ou 25 horas; Capacitação Interna: 2,5% do tempo ou 25 horas; Gerenciamento do Projeto e Especificação dos Requisitos (conforme MDS 200 horas) Gerenciamento de Projetos: 5% da Base de Inovação ou 50 horas; Especificação de Requisitos: 15% da Base de Inovação ou 150 horas; Documentação e Tradução (320 horas): Auxílio à Documentação: 5% da Base de Inovação ou 50 horas; Help On-line: 20% da Base de Inovação ou 200 horas; Tradução Help On-line: 5% da Base de Inovação ou 50 horas; Tradução ATUSX: 2% da Base de Inovação ou 20 horas; Homologação (300 horas): Testes Unitários N4: 5% da Base de Inovação ou 50 horas; Testes Integrados N4: 15% da Base de Inovação ou 150 horas; Plano de Testes Rational: 10% da Base de Inovação ou 100 horas. Isso significa que, para 750 horas de codificação, consomem-se horas no ciclo total, considerando-se todo o projeto. Essas proporções definem índices de produtividade que serão monitorados ao longo do ciclo, e os profissionais serão cobrados pelas metas estabelecidas. A etapa Elaborar o Termo de Abertura do projeto é preparar o documento no qual a organização reconhece a existência de um projeto, designa e dá autoridade ao gerente do projeto para utilizar recursos em sua execução e também relacionarse com as demais áreas envolvidas no processo para quaisquer necessidades que venham a surgir. A nomenclatura de Projeto Matriz será utilizada sempre que existirem vários projetos relacionados para atingir um objetivo comum; ou seja, quando vários projetos estão contidos em um único termo de abertura. Projetos de versão, release e localizações são considerados projetos matrizes. A etapa Gerenciamento da Configuração tem por objetivo controlar as diversas versões do software garantindo a integridade e a individualidade de cada uma delas. A Totvs utiliza o software SourceSafe para fazer o controle de versões dos programas que compõem seus produtos. O gerenciamento da configuração também define quais nomenclaturas devem ser utilizadas nos documentos do projeto e os locais em que são encontradas.

122 118 Figura 28. No processo de Planejamento são cumpridas essas etapas apresentadas na Figura 28: Processo Planejamento Fonte: Adaptado de material interno Totvs. No Plano de Gerenciamento do Projeto deverão ser desenvolvidas e documentadas as seguintes atividades: determinar a equipe de projeto; determinar a matriz de responsabilidades; identificar o cronograma macro do projeto; definir a declaração do escopo; identificar tempo e custo estimado; identificar e planejar respostas a riscos; analisar qualitativamente os riscos e o plano de respostas; determinar o plano de avaliação da qualidade do projeto e do produto, além da auditoria de verificação. Desenvolver a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) do projeto significa desdobrar o projeto em tarefas e atividades necessárias para a execução dos objetivos propostos no escopo do projeto. Desenvolver o Cronograma do Projeto é estabelecer a duração e a sequência das atividades do projeto de modo a produzir o cronograma. Significa determinar as datas de início e o fim de cada uma das atividades do projeto, uma vez estando todas interligadas.

123 119 Realizar a reunião de Kick-off é promover a reunião de abertura em que se dá início à execução do projeto, apresentando as informações quanto ao planejamento do projeto à equipe do projeto e ao patrocinador do projeto (sponsor). No processo Execução devem ser cumpridas as atividades mostradas na Figura 29. Figura 29: Processo Execução Fonte: Adaptado de material interno Totvs. Executar o plano de gerenciamento do projeto consiste em desenvolver as atividades necessárias para cumprir as tarefas de gerenciamento planejadas no processo anterior. Trabalhar para produzir o escopo do produto é o desenvolvimento propriamente dito. Nessa etapa, devem ser criados os repositórios de dados, codificados os programas, desenhadas as interfaces de usuários, etc. Implementar as mudanças aprovadas significa controle de mudanças, função executada desde o início do projeto até seu encerramento. É uma etapa em que todas as recomendações de mudanças, as ações corretivas, as ações preventivas e os reparos de defeitos são avaliados por todas as áreas de conhecimento e são aprovados ou rejeitados. As mudanças são avaliadas pelo comitê de controle de

124 120 mudanças para avaliarem o impacto e, assim, aprová-las ou reprová-las. Esse comitê é composto pelos gestores de desenvolvimento, gestores de segmentos e o patrocinador. Os participantes do comitê devem ser incluídos na matriz de responsabilidades. Realizar reuniões de andamento, no decorrer do projeto, tem por objetivo avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento para verificar se o que está estabelecido como regra está sendo cumprido e se o plano necessita de atualizações. O acompanhamento periódico do projeto permite que desvios sejam identificados a tempo e ações corretivas sejam efetuadas, além de identificarem-se ações preventivas que possam ser realizadas para reduzir a probabilidade de possíveis consequências negativas. São realizadas reuniões trimestrais de acompanhamento do projeto com a Vice-Presidência Estratégica. Reuniões quinzenais são realizadas com a equipe de desenvolvimento e mensais, com os parceiros. Um Plano de Comunicação estabelece a forma que deverá assumir a comunicação organizacional em projetos. Esse plano nos projetos de desenvolvimento expressa-se em um documento que contém as seguintes informações para uma comunicação efetiva: data de postagem do comunicado; identificação dos assuntos a serem abordados em relação ao projeto; emissor da mensagem acerca do projeto; destinatários da mensagem; qual a mensagem (e respectivo conteúdo) que se pretende fazer passar de forma a atingir os objetivos pretendidos. A comunicação realiza-se em documento denominado Comunicados.doc, postado na pasta lógica Documentos Gerais de cada projeto. São postados todos e quaisquer comunicados formais referentes aos projetos e há um documento único por projeto, que acumula todos os comunicados durante a vida útil deste. No processo Monitoramento e Controle devem ser cumpridas as atividades listadas na Figura 30.

125 121 Figura 30: Monitoramento e Controle Fonte: Adaptado de material interno Totvs. Em medir o desempenho do projeto, a Totvs utiliza-se da técnica de valor agregado para medir o desempenho em relação a suas linhas de base. Os resultados de uma análise de valor agregado indicam um desvio potencial do projeto em relação às linhas de base de custo e cronograma. O gerente do projeto deve apurar os resultados do projeto para apresentá-los nas reuniões de andamento. Em controle integrado de mudanças, após concluir que o projeto necessitará ações corretivas ou mudanças, a solicitação é levada para o comitê de controle de mudanças, para que se analise o impacto em todo o projeto e, assim, seja aprovada, ou não, a mudança para sua implementação. No Processo Encerramento devem ser cumpridas as atividades listadas na Figura 31. Figura 31: Processo Encerramento Fonte: Adaptado de material interno Totvs.

126 122 Em obter a aceitação formal do produto, a aprovação formal indica que o SQA considera o projeto concluído e o aceita por inteiro. Em documentar lições aprendidas, o documento de lições aprendidas inclui o que estava certo, errado e o que poderia ter sido feito de outra forma se o projeto pudesse ser refeito. Além disso, relatam-se as causas dos problemas enfrentados no projeto e a lógica por trás das ações corretivas implementadas. Uma cópia das lições aprendidas é enviada à área de Engenharia de Projetos e servirá de histórico para os próximos projetos e para melhoria contínua nas metodologias. Em realizar avaliação de desempenho da equipe, a avaliação de desempenho considera os critérios de cumprimento do cronograma, retrabalhos e comprometimento com o Projeto. Ao gerente de projetos cabe avaliar o desempenho dos Analistas de Projetos envolvidos, bem como do Analista Líder. Ao coordenador de SQA cabe avaliar o desempenho dos analistas de SQA envolvidos. Ao coordenador de documentação e tradução cabe avaliar o desempenho dos analistas de documentação e tradução envolvidos no projeto. Nessa atividade, o avaliador informa aos colaboradores envolvidos no projeto como sua performance foi medida e avaliada, indicando os pontos fortes e fracos e também estabelece metas para melhoria dos pontos fracos. Em elaborar o termo de encerramento do projeto, o projeto só estará concluído quando o encerramento for feito. O termo de encerramento define formalmente seu encerramento, que se realiza em reunião formal pelo patrocinador Ativos de Conhecimento de Processos Entre os ativos contabilizados aqui, destaca-se o conhecimento tácito rotinizado e embutido em ações e práticas aplicáveis ao ciclo de desenvolvimento de produtos, identificáveis pelos elementos Processos de Desenvolvimento e Templates. O elemento Processos de Desenvolvimento identifica os procedimentos da qualidade (PQ), que detalham as atividades de desenvolvimento de produtos de software. Tais procedimentos são parte integrante do Sistema de Gestão da Qualidade Totvs, certificado segundo as normas ISO 9001:2008. Esse elemento

127 123 documenta e descreve todos os processos e as atividades descritas anteriormente no elemento Metodologias. Na Figura 32 pode-se ver um exemplo do diagrama e na Figura 33, o detalhamento do subprocesso Concepção, parte do procedimento da qualidade PQ Processo P1 Concepção, Construção e Entrega do Produto de Software Protheus. Entradas 1 Sub-Processo - Concepção INTELIGÊNCIA PROTHEUS Saídas Estudo de viabilidade Obrigatoriedades de Legislação / Solicitação de Clientes e Participantes / Evolução e necessidades de Mercado Estimativas de esforço e custo Reunião Comitê RoadMap Definir modelo de Capacitação Interna Definir Termo de Abertura do Projeto Definir Cronograma Macro Definir Gerenciamento da Configuração Definir Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto aprovada? Cronograma Macro Não Realizar reunião de Kick-Off geral Realizar reunião de Kick-Off com a equipe do Projeto Realizar reunião com o Marketing Termo de Abertura aprovado? Não Definir EAP padrão GDP Definir EAP padrão Engenharia Sim Desenvolver Cronograma do Projeto Plano de Gerenciamento Cronograma detalhado Gerenciamento da Configuração 2 Sub-Processo Construção Sim Publicar comunicado de abertura do projeto Termo de Abertura Publicar comunicado de Capacitação Interna Figura 32: Diagrama PQ Processo P1 Fonte: Transcrito de material interno da empresa. Detalhamento 1º Subprocesso: Concepção (Continua) Atividade: Estudar a Viabilidade do Projeto Descrição da Atividade: Realizar reuniões com a VPE (Vice Presidência de Estratégia) para desenvolvimento do roadmap. Neste subprocesso, os levantamentos iniciais para o escopo do produto são efetuados e avaliados em conjunto com as equipes VPD (Vice Presidência de Desenvolvimento) e VPE (Vice Presidência de Estratégia) gerando uma lista de requisitos que denominamos roadmap. A partir do roadmap são realizadas as estimativas de esforço e custo para conclusão do projeto utilizando as métricas definidas na metodologia. Essa atividade é executada pelo GP. Atividade: Definir modelos para criação e aplicação das capacitações internas. Essa atividade é executada pelo GPP e Engenharia Treinamento. Atividade: Definir o Termo de Abertura do Projeto seguindo o template padrão. Após o preenchimento, deve ser solicitada a aprovação do Termo de Abertura do Projeto Essa atividade é executada pelo GPP. Atividade: Aprovar o Termo de Abertura do Projeto. Após assinado, o Termo de Abertura deve ser entregue à Engenharia de Projetos. Essa atividade é executada pelo GPP.

128 124 Atividade: Publicar o comunicado da abertura do projeto relacionando todos os envolvidos. Após a entrega do termo à Engenharia de Projetos, deve ser formalizada a abertura do projeto via e- mail para todos de IP. Essa atividade é executada pelo GPP. Atividade: Publicar comunicado referente ao modelo adotado para as capacitações internas. Publicar comunicado de acordo com o plano de comunicação. Essa atividade é executada pelo GPP. Atividade: Definir cronograma macro englobando todas as áreas do processo. Essa atividade é executada pelo GPP, Engenharia Documentação / Tradução / Treinamento e Engenharia SQA. Atividade: Definir documento de Gerenciamento da Configuração do projeto seguindo o template padrão. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos. Atividade: Definir EAP padrão dos GDPs. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos e GPP. Atividade: Definir EAP padrão Engenharia. Essa atividade é executada pela Engenharia de Projetos, Engenharia Documentação / Tradução e Engenharia SQA. Atividade: Definir Plano de Gerenciamento do Projeto seguindo o template padrão. Durante a definição do Plano de Gerenciamento do Projeto devem ser identificadas as atividades do projeto e desenvolvido o cronograma. Essa atividade é executada pelo GP. Atividade: Desenvolver o cronograma do projeto com base no template do MS-PROJECT. Essa atividade é executada pelo GP, Engenharia Documentação / Tradução e Engenharia SQA. Atividade: Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto. Essa atividade é executada pelo Sponsor e GPP. Atividade: Reunião de kick-off geral do projeto. A reunião de Kick-off deve ser registrada em ata para acompanhamento do projeto. Essa atividade é executada pelo Sponsor. Atividade: Reunião de kick-off com a equipe do projeto. A reunião de Kick-off deve ser registrada em ata para acompanhamento do projeto. Essa atividade é executada pelo GP. Atividade: Reunião de alinhamento com o Marketing. A reunião de alinhamento tem entre seus objetivos encomendar a interface visual e definir a composição do kit final do produto. Essa atividade é executada pelo Gerente de Engenharia. Figura 33: Detalhamento PQ Processo P1 Fonte: Transcrito material interno da empresa. O elemento Templates é composto por todos os modelos de documentos utilizados nos processos e atividades descritas anteriormente no elemento Metodologias. Vê-se na Figura 34 um exemplo do template Termo de Encerramento.

129 125 Figura 34: Template Termo de Encerramento de Projeto Fonte: Transcrito de material interno Totvs Ativos de Conhecimento Sistêmicos Os ativos de conhecimento sistêmicos são representados no ciclo de desenvolvimento de sistemas Totvs, por meio das ferramentas e certificações, além dos manuais e documentação eletrônica citados. A metodologia completa-se pelo uso das ferramentas que apoiam o ciclo de desenvolvimento de software na Totvs. São elas: Sistema Corporativo Microsiga, utilizando os módulos de registro de chamados (Call Center/TMK), gestão de projetos (PMS) para controlar as tarefas e controle de não-conformidades (QNC). Esse conjunto de ferramentas é conhecido internamente por sistema SSIM; IDE: Ambiente de desenvolvimento Protheus. Essa ferramenta foi desenvolvida pela área de tecnologia da Totvs;

130 126 Word/Excel: para documentação das tarefas executadas. Esses softwares substituem algumas ferramentas de mercado que são caras e contribuem pouco para o processo. O Vice-presidente de desenvolvimento de produtos cita o Requisite Pro como exemplo de software para especificação de requisitos, que é substituído com vantagem pelo Word porque aquele custa uma fortuna e agrega pouco ao processo. Na opinião dele, um documento escrito em Word e gerenciado adequadamente produz o mesmo efeito ; Project: Gestão de projetos; Visual SourceSafe: gerenciamento de programas fontes; Help and Manual: software para gerar arquivos de Help reconhecidos pelos programas; SDLX / Trados: Apoio à tradução; Robot: Software da Rational Systems para automação de testes de programas. Além da certificação do sistema de gestão da qualidade citada, a área de desenvolvimento da Totvs está certificada pelo CMMi nível 3 para a Fábrica de software e tem o certificado SAS 70. Essa atitude da empresa de se certificar por meio de normas e organismos internacionalmente aceitos, além de validar o modelo de gestão do processo de desenvolvimento e atestar sua qualidade, tem por objetivo garantir a seu público-alvo a adequação da empresa a tais normas, eliminando eventuais dúvidas quanto à sua capacidade de gestão do processo e produção de qualidade. Em um mercado tão competitivo, caracterizado pela presença constante e ameaçadora de concorrentes (players) de peso e renome internacional, essa garantia é fundamental para o sucesso dos produtos de software e da empresa como um todo. Também é considerado importante para a empresa que seus profissionais da área de desenvolvimento, principalmente, líderes, GDPs e Gerentes, certifiquem-se, segundo as normas do PMI (Project Management Institute) tornandose PMP (Project Management Professional), por que toda a metodologia de desenvolvimento se assenta na gestão de projetos. No quesito Documentação Eletrônica ou Base de Conhecimento, o TDN (Totvs Developer Network) é o melhor exemplo. O TDN, conforme relatado (ver FIG. 34), é uma poderosa ferramenta de consulta para usuários e desenvolvedores, que contém um amplo acervo de conhecimento operacional e sistêmico do ERP Totvs. Nela, os analistas podem pesquisar sobre o funcionamento das diversas rotinas do

131 127 sistema, construção de programas, rotinas, descrição de classes e métodos, enfim, tudo o que um desenvolvedor precisa saber para desempenhar bem suas funções. O Portal do Analista, por ser mais comumente usado pelos analistas da área de consultoria como apoio em suas atividades, é também um bom exemplo de documentação eletrônica que constitui um ativo de conhecimento sistêmico usado para compartilhamento de contextos entre as equipes visto que, seu conteúdo é gerado pela área de desenvolvimento. Nesse portal, além de abrir chamados técnicos para busca de solução para dúvidas e problemas comuns, os analistas podem baixar manuais, boletins técnicos, atualizações do produto, patches, instruções de trabalho, enfim, um conjunto de ferramentas fundamentais para o bom desempenho de suas funções (ver FIG. 35). Figura 35: Portal do Analista Fonte: MICROSIGA, Dimensão Ambiente

132 128 A dimensão Ambiente é amplamente conhecida e reconhecida pela Totvs. A empresa já utiliza há tempos o termo Ecossistema para designar o conjunto de empresas que se inter-relacionam, sejam eles clientes, fornecedores, parceiros, participantes e outros, conforme pode ser observado por um convite de um evento realizado em 2007 (ver FIG. 36). Também o conceito de compartilhamento de contextos de conhecimento dentro desse ambiente pode ser observado na definição da plataforma de tecnologia By You da empresa: um hub de conhecimento corporativo de uma empresa que se integra em um ecossistema de cada segmento de mercado administrado pela Totvs [...], das relações institucionais envolvidas, do conteúdo informativo e educacional, do relacionamento entre as entidades de classe e seus associados e da geração de negócios (Material interno da empresa pesquisada). Os inter-relacionamentos de conhecimentos no ecossistema são a base da dimensão Ambiente. Figura 36: Conceito de Ecossistema Fonte: Extraído de documentos da empresa.

133 129 Nessa dimensão são analisados os relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros, universidades e concorrentes em busca de fatos que comprovem a aplicabilidade do modelo. O relacionamento com clientes, como forma de gerar conhecimento aplicado aos softwares da Totvs, tem sido abordado em diferentes dimensões anteriormente apresentadas. Os relacionamentos foram relatados conforme se apresenta a seguir. O Help Desk identifica, constata e registra, em fichas de não-conformidade, as falhas nos softwares a partir das reclamações feitas pelo cliente. O Help Desk identifica também as melhorias solicitadas pelos clientes. Pequenas melhorias funcionais solicitadas pelos clientes e correções de erros são desenvolvidas pela equipe da torre de Sustentação, de maneira a fazer ajustes finos na aplicação. As melhorias que exigem um esforço de programação maior são repassadas para a Vice-Presidência Estratégica (VPE) como sugestão para integrar o escopo de uma nova versão. A fábrica de software, equipe da torre de Inovação, desenvolve produtos customizados, ou seja, softwares sob medida para os clientes. Muitos desses softwares passam a integrar total ou parcialmente o produto-padrão. Um exemplo prático da participação de clientes na composição do portfolio de softwares é o módulo de Licitações que foi originalmente desenvolvido como específico para um cliente pela fábrica de software. Cada versão de um software tem um Road Map definido em conjunto pelas Vice-presidências de Estratégia, Desenvolvimento e Tecnologia, a partir de solicitações de clientes, avaliação de produtos similares e necessidades identificadas pelos evangelizadores. A flexibilidade é o grau de adaptação do produto às necessidades do cliente. No software Protheus, a flexibilidade vai desde a alteração de um parâmetro, até as funcionalidades específicas criadas por cada cliente ou pela interação total por meio dos pontos de entrada, permitindo mudar o próprio funcionamento-padrão do sistema. Essa flexibilidade gera alto relacionamento entre cliente e Totvs porque, pelo domínio da tecnologia, o cliente contribui com processos de trabalho diferentes que podem ser contemplados pela flexibilidade nativa do sistema, o que promove a interação no ecossistema. Mesmo as ferramentas básicas do sistema, como o Dicionário de Dados, o ambiente de programação, o IDE Totvs Developemnt Studio e a linguagem ADVpl

134 130 (Avanced Protheus Language), são oportunidades de compartilhamento de contextos com os clientes, que, ao usá-las, contribuem para seu aprimoramento, disseminação do uso e formação de mão-de-obra. O aprendizado de campo é outra oportunidade de interação, como a ocorrida no desenvolvimento do módulo TMS (Transportation Management System) como foi visto na seção A vivência do dia-a-dia da empresa de transporte permitiu que o analista pudesse entender o funcionamento de cada área e fazer os ajustes no processo ou orientar os programadores a fazer adaptações no sistema para que ele atendesse perfeitamente às necessidades do cliente. A prototipação é uma prática comum no desenvolvimento de software que permite ao cliente operá-lo de forma a entender como funcionará depois de pronto. Ao interagir com um protótipo, o cliente experimenta o produto e pode orientar o programador quanto aos pontos a serem melhorados de forma a atender plenamente a seus requisitos. Dessa forma, o programador pode internalizar o conhecimento do cliente e compartilhar com ele suas perspectivas. Enfim, conclui-se que o contato direto com os clientes é uma iniciativa de compartilhamento de contextos fundamental para a empresa. Os clientes têm importante papel na construção e aprimoramento dos softwares da Totvs, seja pelas solicitações de melhoria ou correção de erros feitas a partir do contato telefônico e registradas em FNC, seja pela participação ativa no desenvolvimento de novos módulos do sistema. Essa interação com os clientes é fundamental para que o software seja o mais abrangente e funcional possível, cobrindo ao máximo as diferentes realidades e necessidades do mercado. Embora em menor grau do que o relacionamento com clientes, relacionamento com fornecedores e parceiros também contribuem para compartilhar contextos e gerar conhecimento sob forma de produtos de software. As empresas parceiras (como a NG Software de Santa Catarina e a Average Tecnologia de São Paulo), responsáveis pelo desenvolvimento de produtos de sua propriedade usando a tecnologia Protheus, têm papel fundamental porque ampliam a atuação funcional do produto, cobrindo melhor o leque de necessidades do mercado. Da mesma forma, incluem-se as franquias de desenvolvimento, que são empresas associadas responsáveis pelo desenvolvimento de produtos sob encomenda da Totvs.

135 131 O relacionamento da Totvs com esses parceiros é feito pela área de Apoio a Parceiros, da torre de Engenharia, destacando-se a transferência do conhecimento relativo às práticas adotadas; a auditoria ao cumprimento das metodologias e processos; o acompanhamento de metas e objetivos estabelecidos pela organização; o acompanhamento dos compromissos de entrega. Os fornecedores podem se tornar alianças estratégicas importantes para a empresa, como as feitas com a Intel e a IBM, facilitando o acesso a laboratórios e tecnologias proprietárias. Os parceiros exercem importante papel, ministrando vários cursos oferecidos aos analistas da empresa em seu processo de capacitação em Competências Essenciais, que tem por objetivo melhorar as habilidades comportamentais da equipe, suprindo deficiências identificadas na grade de competências. O modelo de entrega da capacitação realiza-se sempre em cursos presenciais ministrados por parceiros externos e aborda, entre outros temas, a comunicação oral e escrita, a gestão do tempo, a organização pessoal e técnicas de negociação. Também já se relatou o Envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento do software, ficando sua participação limitada ao relacionamento com a Vice-Presidência Estratégica, diretamente ou por meio dos evangelizadores, pela proposição de sugestões de melhoria que podem vir a fazer parte do Road Map da versão. Um caso citado de participação de fornecedor no desenvolvimento foi o da empresa fornecedora de Unidade de Resposta Audível, em que, numa conjunção de interesses, visto que esse fornecedor é também cliente, foi feita uma parceria para que o software de Call Center explorasse mais os recursos da URA. O Projeto TOTVS Dá Educação é uma iniciativa do sócio fundador da Totvs, Ernesto Haberkorn. O objetivo é disseminar conhecimento para a capacitação de profissionais na área de Tecnologia da Informação. Presente em mais de 20 estados brasileiros, o Projeto atua em escolas parceiras e universidades conveniadas. O projeto oferece, sob forma de convênio, a disciplina Gestão Empresarial com ERP, que tem por objetivo ensinar aos alunos como um software de Gestão Empresarial pode ser utilizado na administração de empresas. O convênio é composto por material didático (jogos interativos, planilhas, apresentações multimídia e exercícios de fixação) e capacitação dos professores, para que eles ministrem a disciplina, a partir de um roteiro de apoio ao professor. O site < (acessado em 6/4/10) listava mais de 20 universidades e mais de 15 escolas

136 132 independentes conveniadas. O projeto divulga a empresa institucionalmente, além de preparar os profissionais de TI em sistemas de gestão, formando mão-de-obra especializada que poderá ser aproveitada pela Totvs ou por seus clientes. 4.3 Análise do caso à luz da literatura Para avaliar as questões a que esta pesquisa se propõe a responder (a aplicabilidade do modelo de empresa geradora de conhecimento proposto por Nonaka e Toyama à empresa estudada e o quanto esse modelo explica a capacidade de desenvolvimento de produtos inovadores da empresa), foram construídos os Quadros 2 a 8 Nesses quadros estão representadas as seguintes colunas: a) Dimensão : nome da dimensão; b) Significado da Dimensão : definição do que é a dimensão e o que ela significa para o modelo; c) Indicador : elementos que foram pesquisados para verificar o desenvolvimento da dimensão na empresa pesquisada; d) Como foi Observado : técnicas de pesquisa que permitiram observar o indicador na empresa; e) Aspectos observados : evidências objetivas sobre o desenvolvimento da dimensão na empresa. A originalidade da empresa é ressaltada por sua história, por sua atitude inovadora e pela eficiência com que ela tem executado sua estratégia. O reconhecimento pelo mercado é, com certeza, a melhor forma de confirmar esse sucesso. Dados atualizados relativos a 2009 já posicionam a empresa como a sétima companhia no ranking mundial de empresas fornecedoras de software ERP, subindo uma posição em relação ao ano anterior (Gartner ERP Software Worldwide ). A posição da empresa no mercado nacional foi ampliada em 2009, tendo atingido o market share de 41,7% (referente ao primeiro semestre de 2009), consolidando sua posição no Brasil, e melhorou sua posição na América Latina, tendo alcançado uma participação de 20,4%, o que representou um crescimento de 2,3% contra uma perda de 2,1% de

137 133 seu principal concorrente (IDC Latin America Semiannual ERM Applications Tracker. A história da empresa mostra uma trajetória de crescimento significativo pelo sucesso nos negócios, representado por seus mais de clientes (Material de marketing fornecido pela empresa), pela ampliação de sua rede de distribuição e pela presença cada vez maior no mercado mundial. O crescimento da empresa também chama a atenção pela forma como foi realizada a aquisição de seus principais concorrentes, que permitiu a fusão e a integração dessas culturas à cultura original da empresa-mãe. A atitude inovadora da empresa é demonstrada pela variedade de produtos (são mais de módulos no portfolio), segmentos e porte das empresas atendidas. A empresa mostrou-se muito aderente ao modelo dinâmico da empresa criadora de conhecimento, tendo sido observadas todas as dimensões do referido modelo. Dentre elas, ressalta-se o direcionamento estratégico, representado pela missão, visão e princípios da empresa, consubstanciado nas premissas que orientam a criação e o processo de desenvolvimento de produtos, desenhado para gerar e compartilhar conhecimento. A preocupação com a Visão do Conhecimento compartilhada mostrou-se evidente nos princípios institucionais declarados pela empresa. Podem-se perceber nos entrevistados um orgulho, uma paixão intelectual e uma inspiração alimentada continuamente tanto pela ideologia quanto pelas ações diárias no sentido de traduzir essa ideologia em produtos criativos, em métodos de trabalho inovadores, em clientes mais competitivos, superando os limites existentes (NONAKA, TOYAMA, 2005). Segundo o Vice-presidente de Desenvolvimento de Sistemas (VPDS): A missão e a visão tentam expressar aquilo em que nós acreditamos, porém a criatividade e a inovação estão presentes no nosso DNA. Isto nos faz diferentes. Assim, a inspiração, o orgulho e a paixão intelectual são alimentados pela ideologia declarada e praticada pela empresa. A ideologia expressa pela missão, visão e sistema de valores não é o o que procuramos e sim, o onde devemos procurar. Inovação e simplicidade são os dois principais elementos ressaltados na missão, na visão e nos valores, os quais orientam e encorajam a criação de conhecimento na empresa. Pode-se afirmar que esses elementos criam o modelo mental comum a todos na empresa, apontado por Senge (1998) como uma das cinco disciplinas

138 134 necessárias ao aprendizado empresarial. Também se parecem com aquilo que Garvin chama de significado (meaning), ou seja, um conceito de organização que aprende que seja conversível em ação (GARVIN, 2000).

139 Visão do Conhecimento Dimensão 135 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados Missão SIM SIM SIM A Inovação é referenciada explicitamente na declaração de Missão da empresa e aplicada por meio de iniciativas como o Programa I9 (inove) A Visão do Conhecimento orienta a empresa para a criação do conhecimento e inspira a paixão intelectual dos membros de maneira a encorajá-los a criar conhecimento Princípios Institucionais SIM SIM SIM Valores SIM SIM SIM Ressaltam o pensamento simples, a ruptura com o tradicional, a competitividade e a inovação ("aprendeu a SER IGUAL, SENDO SEMPRE DIFERENTE"). Entre outros aspectos fica evidenciada a importância que a empresa dá aos seguintes valores: Inovação Criatividade Simplicidade Quadro 2: Análise da dimensão Visão do Conhecimento Fonte: Elaborado pelo autor.

140 136 O Objetivo Direcionador, necessário para que a visão inspiradora se traduza em aspectos concretos que direcionem o processo de criação do conhecimento, pode ser observado nas premissas que norteiam a criação de produtos. Essas premissas funcionam como um código de conduta para sincronizar visão, diálogos e práticas (NONAKA; TOYAMA, 2005, p. 424). Elas orientam a definição das estratégias competitivas, a definição de mercado, do portfolio de produtos e traduzem o conceito de inovação em produtos. Assim, a empresa aposta nas premissas do respeito ao legado, da flexibilidade e da escalabilidade como direcionadores da estratégia de criação de produtos. Os doze segmentos e os mercados de empresas pequenas, médias e grandes como foco de atuação são determinados a partir das premissas de respeito ao legado, portabilidade e conectividade. O portfolio de produtos representados pelos mais de módulos de cinco diferentes softwares ERP oferecidos pela empresa tem na integração e na escalabilidade as premissas comuns. O conjunto de premissas ressalta a inovação como objetivo geral da área de desenvolvimento de software, funcionando como um código de conduta no desenvolvimento de produtos inovadores. Esse conjunto de premissas também pode ser identificado como a disciplina objetivos comuns, uma das cinco apontadas por Senge como necessárias às organizações para continuamente estarem em processo de aprendizagem (SENGE, 1998) e completam a visão do conhecimento na definição do significado, como proposto por Garvin (2000).

141 Objetivo Direcionador Dimensão 137 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados Estratégias competitivas SIM SIM SIM O respeito ao legado define o portfolio de produtos A flexibilidade é o principal fator crítico de sucesso. A escalabilidade possibilita que, apesar da opção pelos pequenos e médios clientes, a empresa consiga atender também aos grandes Tradução da visão inspiradora em esforços práticos para torná-la realidade. Trata-se de um conceito, uma meta ou códigos de conduta para sincronizar visão, diálogos e práticas Setor/Mercado em que a corporação atua Portfolio de Produtos NÃO SIM SIM NÃO SIM SIM Inovação SIM SIM SIM Respeito ao Legado permite conservar o investimento feito na implantação e treinamento de uso dos softwares. Portabilidade: a tecnologia Protheus simplificou a instalação em diferentes equipamentos Conectividade: o cliente escolhe o SGBD de sua preferência cuja tecnologia ele domine. Integração: na década de 70, quando ninguém falava em sistema integrado, essa premissa já era forte e orientava a criação de softwares na empresa e convergência entre os diversos softwares oriundos das empresas e escalabilidade que é fator determinante do mix de produtos, visto que, dada a diversidade dos portes de clientes atendidos, é necessário que os softwares sejam o mais abrangente possível, oferecendo um grande número de módulos para cobrir todas as necessidades. As Premissas funcionam como código de conduta no desenvolvimento de novos softwares em produtos inovadores Quadro 3: Análise da dimensão Objetivo Direcionador Fonte: Elaborado pelo autor.

142 138 A dimensão Diálogos, apresentada por Nonaka e Toyama (2005) como a síntese das contradições que guia a criação de conhecimento, mostrou-se presente pela necessidade em atender à diversidade de ambientes computacionais bem como de negócios por meio da flexibilidade, portabilidade, conectividade e escalabilidade que permitem ao software atender aos requisitos contraditórios de Sob Medida X Pacote e Comercial X Desenvolvimento, sintetizando uma solução abrangente e criativa na linha Protheus. Também pode ser observada em práticas de Externalização e Combinação, como trabalho em equipe, desenvolvimento simultâneo, fabricação de protótipos e interação com clientes. O trabalho em equipe matricial (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) pode ser ilustrado pelo Gestor de Desenvolvimento de Produtos (GDP) que, tendo uma responsabilidade que perpassa pelas gerências hierárquicas, explora mais plenamente os diferentes contextos individuais fomentando o compartilhamento de conhecimento tácito na equipe de desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento simultâneo (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) também fica evidenciado pela própria equipe multidisciplinar formada pela Vice-Presidência de Estratégia, evangelizadores, analistas, programadores, testadores, documentadores e Help Desk trabalhando integrados numa nova versão do software. A fabricação de protótipos (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) e o envolvimento com os clientes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 p.71) também são uma constante forma de alimentar a criatividade e abrangência do software, inclusive com o desenvolvimento de módulos inteiramente novos. O envolvimento de fornecedores (CLARK; FUJIMOTO, 1991; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) mostrou-se pouco presente nos processos de desenvolvimento da empresa, mas nem por isto ele pode ser considerado como pouco importante. É possível que ele seja menor em uma empresa de produção de software porque esse tipo de negócio tem baixa dependência de fornecedores ou pelo fato de a empresa ter optado por desenvolver sua própria tecnologia.

143 Diálogos Dimensão 139 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados Síntese das contradições e dos diferentes pontos de vista pode ser obtida incorporando-se aspectos relevantes dessas visões conflitantes e criando-se novos conhecimentos, em vez de simplesmente contrapor razões ou escolher uma delas como sendo verdade absoluta. O Diálogo é um método de entender ou aprender o ponto de vista das outras pessoas, descartando preconceitos e abrindo a mente para encontrar novas soluções para as contradições. Esse pensamento aberto é fundamental para que o questionamento funcione como um catalisador para alcançar um nível mais alto de compreensão, aprofundando o compromisso inspirado pela Visão e pelo Objetivo Direcionador Externalização SIM SIM SIM Combinação SIM SIM SIM Trabalho em equipe Quadro 4: Análise da dimensão Diálogos Fonte: Elaborado pelo autor. Desenvolvimento simultâneo Fabricação de Protótipos Envolvimento de Fornecedores Interação com clientes SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM Não SIM SIM Não Não SIM SIM SIM A participação dos clientes e da equipe de implementação do software na adaptação deste de forma a atender a diferentes realidades. O exercício do diálogo entre as áreas Comercial e Desenvolvimento permitiu que se encontrasse, na linha Protheus, uma solução para conciliar as contradições naturais. Essa solução pode ser expressa por um tipo de software que fica a meio caminho entre o sob medida e o pacote e é caracterizada pela flexibilidade, portabilidade, conectividade e escalibilidade. O GDP é uma forma matricial de organização da equipe de desenvolvimento, visto que sua responsabilidade perpassa por funções exercidas por profissionais de diferentes torres que respondem hierarquicamente a diferentes gerentes. Help Desk, VPE, Evangelizadores, Analistas de Desenvolvimento, Testadores e Documentadores trabalham simultaneamente em uma nova versão do sistema. Uso de protótipos na torre Inovação para interagir com clientes externos e internos Um único caso (URA) em que o fornecedor é também cliente ou esporadicamente pelo relacionamento direto com a VPE Participação dos clientes na definição e adaptação do software Fichas de Não-Conformidade: Cliente ajuda a encontrar problemas Módulo Licitações: desenvolvido em conjunto com o cliente

144 140 A dimensão Prática, conforme Nonaka e Toyama, diz respeito ao compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização) e à incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (Internalização). Prática, aqui, não significa simplesmente ação mas sim reflexão na ação, o que significa que o indivíduo precisa pensar profundamente sobre o significado essencial de suas ações, entendendo-as dentro de um contexto e, se necessário, modificando-as. A dimensão pode ser observada pela criação de conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização) e pela incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (Internalização) (NONAKA; TOYAMA, 2005). Na empresa, a socialização pode ser evidenciada por práticas tais como o brainstorming na especificação de requisitos de software, o aprendizado Artesão/Aprendiz pelo anjo da guarda e o compartilhamento de experiências nos núcleos de conhecimento, workshops e almoço em conjunto. A Internalização foi evidenciada pelo aprender fazendo dos estagiários e trainees, pelo desenvolvimento do módulo de Transportation Management System (TMS) a partir das experiências vivenciadas em uma transportadora e pela propagação da cultura empresarial em livros e reuniões informais. Também as metodologias de desenvolvimento e o uso da prototipagem (PRESSMAN, 1997; LEACH, 2000; SOMMERVILLE, 2003) pela torre Inovação para interagir com os clientes são exemplos de práticas de Internalização.

145 Prática Dimensão 141 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados A dimensão Prática diz respeito ao compartilhamento do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências (socialização) e à incorporação do conhecimento explícito em um contexto novo ou particular produzindo conhecimento tácito (internalização). Prática não significa simplesmente ação mas sim reflexão na ação, o que significa que o indivíduo precisa pensar profundamente sobre o significado essencial de suas ações, entendendo-as dentro de um contexto e, se necessário, modificandoas. Quadro 5: Análise da dimensão Prática Fonte: Elaborado pelo autor. Socialização SIM SIM SIM Brainstorming SIM Não SIM Aprendizado Artesão/Aprendiz Compartilhamento de experiências SIM Não SIM SIM Não SIM Internalização SIM Não SIM Metodologia de desenvolvimento SIM SIM SIM Prototipagem SIM Não SIM Brainstorming Aprendizado Artesão-Aprendiz Compartilhamento de experiências Reunião GDP/Líder/equipe para transformar requisitos Road Map em projeto físico/lógico Anjo da guarda ajuda os novos, tanto na integração como no aprendizado funcional Núcleos de conhecimento: workshops, café e almoço em conjunto, job rotation Estagiários e trainees - progressão na carreira. GDP foi estagiário Desenvolvimento do módulo TMS: vivenciamento de problemas dentro de uma transportadora Práticas que ajudam a propagar uma forte cultura empresarial: livros de história da empresa (Genoma Empresarial e Um Bate Papo sobre Gestão Empresarial) e o Café da manhã com o Presidente. MDS: Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas MGPS: Metodologia de Gestão de Projetos de Sistemas Uso de protótipos na torre Inovação para interagir com clientes externos e internos

146 142 A dimensão Ba é definida como a criação de um "lugar" em que o diálogo e a prática acontecem de forma a implementar a visão do conhecimento por meio de seu objetivo direcionador. Assim, "Ba" significa não só um espaço físico mas também um tempo e espaço específicos, ou relações daqueles que estão nesse tempo e espaço específicos. O Ba é um espaço metafísico em que as interações entre os colaboradores de uma empresa ocorrem, permitindo que compartilhem seus contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O Ba também acontece no compartilhamento de contextos desses grupos com outros grupos internos ou externos. Essa dimensão foi plenamente observada nos meios físicos, virtuais e mentais. Como exemplo de meios físicos que facilitam a interação característica do Ba, pode-se citar a disposição dos postos de trabalho sem divisórias, mantendo juntos e facilmente acessíveis os membros dos núcleos de conhecimento, nome pelo qual são conhecidos os grupos de trabalho na empresa. Os times de projeto, formados por colaboradores de diversas áreas, inclusive da Vice-presidência estratégica, trabalhando simultanea e complementarmente, também são exemplos completos de como funciona o Ba na empresa. Além desses são exemplos os círculos informais formados diariamente nos intervalos de café e almoço e os encontros técnicos que reúnem, pelo menos uma vez por ano, os profissionais técnicos para trocarem experiências e receberem orientação estratégica da área, e, mais ainda, as trocas de conhecimento proporcionadas pelo contato direto com clientes. O Ba também se manifesta em espaços virtuais apoiados principalmente pelo portal TOTVS UP, que permite o acesso em diferentes áreas aos consultores externos, clientes, analistas e franqueados. O portal dá acesso a blogs e ao Totvs Developer Network, uma rede de informações usadas pelos analistas para registrar e recuperar informações técnicas relevantes. Por meio do portal, também podem ser acessados as ferramentas de e-learning, videoconfências e vídeos sob demanda. Completam a galeria de espaços virtuais os newsgroups mantidos por grupos de usuários (SigaBr, SupeErp e Help Fácil), redes sociais virtuais como Orkut, Facebook, Twitter, Drimio, Youtube e os fóruns mantidos no portal Ning.com. O Ba mental pode ser constatado no sentimento de pertença, do orgulho profissional e da competição saudável fomentada pela diretoria. A computação colaborativa, promovida pelas ferramentas de suporte ao desenvolvimento, e o livre acesso tanto às informações quanto à alta direção mostraram-se práticas

147 143 facilitadoras das interações de contexto de indivíduos e grupos. Movimentam esse Ba o relacionamento direto com os clientes que impelem continuamente a empresa ao desenvolvimento de novas funcionalidades, ferramentas e módulos integrados ao ERP e acumulados como conhecimento tácito e explícito pelas equipes que vivenciam essa relação.

148 Ba Dimensão 144 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados Criação de um "lugar" onde o diálogo e a prática acontecem de forma a implementar a visão do conhecimento por meio de seu objetivo direcionador. "Ba" significa não só um espaço físico, mas também um tempo e espaço específicos, ou relações daqueles que estão nesse tempo e espaço específicos. O Ba é um espaço metafísico em que as interações entre os colaboradores de uma empresa acontecem, permitindo que compartilhem seus contextos pessoais no nível dos grupos a que pertencem. O Ba também acontece no compartilhamento de contextos desses grupos com outros grupos internos ou externos. Quadro 6: Análise da dimensão Ba Fonte: Elaborado pelo autor. Grupos de trabalho SIM SIM SIM Times de Projeto SIM SIM SIM Círculos informais SIM Não SIM Encontros SIM SIM SIM Newsgroups SIM Não SIM Redes sociais virtuais Contato direto com os clientes Rede de Informações (Base de Conhecimento) Acesso às Informações Computação colaborativa SIM Não SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM Não SIM NÃO SIM SIM Núcleos de conhecimento: proximidade da equipe alocada em um escritório sem divisórias Help Desk, VPE, Evangelizadores, Analistas de Desenvolvimento, Testadores e Documentadores trabalhando conjuntamente em uma nova versão do sistema Kiokey: Café em grupo Encontros de integração da equipe: treinamento e laser juntos ETM: Encontro Técnico Microsiga acontecia quando o número de técnicos era menor e, mais recentemente, os encontros anuais por Centro de Desenvolvimento Mantidos por clientes de forma independente: Sigabr, SUPEERP, Help Fácil A Totvs mantém comunidades nas redes mais importantes e conhecidas: Facebook, Orkut, Twitter, Ning, Drimio e Youtube Fichas de Não Conformidade: clientes ajudam a corrigir e ampliar as funcionalidades do software Fábrica de software: clientes financiam novos módulos ACR-e: clientes críticos promovem a evolução da qualidade do software Portal de conhecimento: Acesso através do portal Totvs Up no TDN e Portal do Analista Teleconferências: e-learning, conferência e on demand Acessibilidade à alta direção, a Pesquisa O presidente Quer Escutar Você, a Gestão à vista, Intranet e Internet O trabalho de um analista pode ser usado por outros, por exemplo: ferramentas (Libs) geradas pela área de Tecnologia, as funções compartilhadas por meio do software Source Safe, que é o repositório onde essas funções ficam.

149 145 Os Ativos do Conhecimento definidos como... não são somente o conhecimento já existente, como know-how, marcas, patentes e tecnologias, mas também incluem o conhecimento para criar conhecimento como a capacidade organizacional de inovar (NONAKA; TOYAMA, 2005 p. 429) podem ser observados em quatro tipos, classificados como sociais, conceituais, processuais e sistêmicos. A competência e know-how da equipe são a base do capital intelectual da empresa que, por isso, se preocupa continuamente com o processo de recrutamento, seleção, treinamento e retenção de talentos. O objetivo é manter uma equipe auto-organizada que irradie energia, paixão e tensão criativa na conceituação, desenho e desenvolvimento de produtos, apoiada em Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas (MDS) e Metodologias de Gestão de Projeto de Sistemas (MGPS), na formalização dos processos (PQ e Templates) e na Documentação (Manuais, TDN e Portal do Analista).

150 Ativos do Conhecimento Dimensão 146 Significado da Dimensão Indicador Como foi observado Entrevista Análise de Documentos Observação Participante Aspectos observados É o conjunto de conhecimentos criados nos diálogos e nas práticas do BA. É um bem intangível, muda dinamicamente e não pode ser comprado e vendido. Vai além de manuais, patentes, tecnologias e marcas, incluindo também a própria capacidade de geração e aplicação de novos conhecimentos (capacidade de inovar). Competência e know-how Equipe autoorganizada Energia, paixão e tensão criativa Conceituação, desenho e desenvolvimento de produtos SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM Uma empresa de software depende da competência e knowhow individual dos seus colaboradores Recrutamento e Seleção: grade de competências e "inhanha" Treinamento: Capacitação Técnico-funcional, Capacitação de Gestores de Alta Performance, Capacitação em Competências Essenciais e Capacitação Acadêmica e Idiomas; HCT Retenção de talentos: avaliação de desempenho, reconhecimento de talentos, política de remuneração e benefícios, oportunidade de treinamento e oportunidade de crescimento; participação acionária Capacitação de Gestores de Alta Performance Avaliação de desempenho Programas de reconhecimento: Notáveis Talentos Microsiga Pagamento por performance e oportunidade de carreira Participação Acionária Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas (MDS) Metodologia de Gestão de Projetos de Sistemas (MGPS) Formalização dos processos SIM SIM SIM Processos da Qualidade (PQ) para a área de desenvolvimento Templates Documentação (Manuais e bases de conhecimento eletrônicos) SIM SIM SIM Sistemas de suporte da Metodologia: conjunto de ferramentas para suportar o trabalho de desenvolvimento Certificações: SAS70, CMMi e ISO 9000 Base de conhecimento eletrônicas: TDN e Portal do Analista Quadro 7: Análise da dimensão Ativos do Conhecimento Fonte: Elaborado pelo autor

151 147 A dimensão Ambiente ou ecossistema do conhecimento é a integração do Ba da empresa com os Bas de outras organizações como clientes, fornecedores, concorrente, universidades e institutos de pesquisas. Conforme afirmam Nonaka e Toyama (2005, p. 430), empresas criam conhecimento pela síntese de seus próprios conhecimentos e do conhecimento de vários agentes externos como clientes, fornecedores, competidores ou universidades. A maioria desses relacionamentos criativos mostrou-se presente, e apenas o relacionamento com concorrentes não foi observado na empresa. Usando de todos os meios físicos, virtuais e mentais disponíveis relatados, os colaboradores constituem diversas camadas do Ba que se relacionam dentro e fora dos limites da empresa. Assim, o núcleo de conhecimento dentro de cada uma das torres dos centros de desenvolvimento é a primeira instância do Ba. Um núcleo de conhecimento da torre de Inovação relaciona-se com o núcleo de conhecimento correspondente na torre de Sustentação. Um núcleo de conhecimento da torre de Sustentação interage com os contextos dos profissionais de atendimento (Help Desk) e Analistas de Negócio da torre de Engenharia. Os programadores tanto da torre de Inovação quanto de Sustentação interagem com testadores e documentadores da torre de Engenharia. O GDP é um profissional que coordena, cataliza e energiza essas interações. A instância dos núcleos de conhecimento relaciona-se com várias outras instâncias externas à área de desenvolvimento como os clientes que se relacionam com o Help Desk e com os Analistas de implantação da área de serviços da empresa, ou com os analistas da fábrica de software e ACR-e. A torre de Engenharia relaciona-se com os parceiros por meio de testadores, documentadores e gestores de projetos. Esses relacionamentos e os bons frutos colhidos pela empresa nessas interações demonstram claramente a dimensão Ambiente do modelo (ver FIG. 37).

152 Figura 37: Ecossistema de Conhecimento Totvs Fonte: Elaborado pelo autor. 148