FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Bacharelado em Administração TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Bacharelado em Administração TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE"

Transcrição

1 FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Bacharelado em Administração TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE A RELAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E VAREJISTAS NO RAMO DE RESTAURANTES NA CIDADE DE PAULO AFONSO-BA, COM ÊNFASE NA GESTÃO DE COMPRAS PAULO AFONSO-BA, DEZEMBRO/2011

2 TARCIANE CAROLINA DA SILVA CAVALCANTE A RELAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E VAREJISTAS NO RAMO DE RESTAURANTES NA CIDADE DE PAULO AFONSO-BA, COM ÊNFASE NA GESTÃO DE COMPRAS Trabalho de Conclusão de Curso em Bacharelado em Administração da Faculdade Sete de Setembro FASETE, como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração, sob a orientação da Professora Cynthia Mattosinho. PAULO AFONSO-BA, DEZEMBRO/2011

3

4 O conhecimento torna o homem inteligente. Mas, somente o bom uso desse conhecimento é que o torna sábio. Pe. Ciríaco Bandinu

5 Dedico, em primeiro lugar, a Deus por permitir a conclusão desse trabalho e por me fortalecer em todos os momentos e nunca me fazer desistir diante dos obstáculos. Aos meus pais que tanto amo, pelo incentivo e compreensão a cada dia e por me fazerem acreditar sempre no meu potencial e, por fim, a minha filha que se tornou o meu motivo de querer sempre mais.

6 AGRADECIMENTOS Ao terminar o Trabalho de Conclusão de Curso, é importante parar e olhar para trás para relembrar a trajetória percorrida, como também lembrar as pessoas que, direta ou indiretamente, foram fundamentais para o alcance desse objetivo. Sendo assim, agradeço imensamente......a Deus, pela extrema importância em minha vida, por ter iluminado os meus passos, levando-os cada vez mais longe e encorajando-me sempre que necessário;...aos meus pais, Cida e Cavalcante, pelos princípios passados ao decorrer da minha existência, pela paciência, pelo amor e por sempre acreditarem na minha capacidade, me ajudando sem restrições;...a minha filha, Lara Danielle, por ser a razão pela qual luto todos os dias, por querer sempre o melhor, por saber me amar e, do jeitinho dela, compreender a minha ausência em vários momentos, eu amo tanto você, filha;...ao meu noivo, Gislan Eduardo, pela compreensão e força proporcionadas ao longo dessa trajetória acadêmica, por todas as palavras de conforto e motivação e por estar sempre comigo nos momentos mais difíceis;...ao meu irmão, Tarcisio, por estar ao meu lado nas horas difíceis e pelo apoio dado para superar tais momentos;...aos amigos que conquistei nos últimos anos, especialmente Thayza Darlen, Amanda Bispo e Elysangela Adelino;...a minha professora e orientadora Cynthia Mattosinho, pela paciência, incentivo e dedicação durante a realização desse trabalho;

7 ...a toda a minha família pelas palavras de apoio e compreensão, pelo carinho e motivação transmitidos dia-a-dia;...a todos os professores da FASETE, por terem transmitido o conhecimento e lições de vida que levarei comigo por toda a eternidade; O que me resta dizer nesse momento a todos vocês é o meu mais sincero: MUITO OBRIGADA!

8 A mão do sucesso profissional tem cinco dedos: caráter, vocação, talento, esforço e disciplina. Daher Elias Cutait Em nossa sociedade empresarial, indivíduos enfrentam um desafio tremendo, um desafio que se deve explorar como uma oportunidade: a necessidade contínua de aprender e reaprender. Peter Drucker

9 RESUMO A logística é primordial para que as empresas administrem as atividades pertinentes a esse ciclo de maneira eficiente, como também permite a interação dos membros que dela fazem parte. O bom relacionamento entre os participantes influencia na maximização do lucro e nas vendas dos produtos a preços concorrentes, o que garante a contínua aquisição desses bens por parte dos clientes e a permanência da empresa no mercado competitivo. Nesse contexto, os administradores precisam gerenciar os seus materiais para que o estabelecimento comercial sempre disponibilize a mercadoria, para que a demanda não fique insatisfeita, portanto a gestão de compras possui a incumbência de não faltar à matéria-prima para a produção e/ou os produtos acabados nas prateleiras. Dessa forma, o presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo analisar o relacionamento logístico entre fornecedores e varejistas no segmento de restaurantes, buscando enfatizar o processo de gestão de compras. Para a obtenção dos dados foram aplicados questionários em quinze estabelecimentos varejistas, como também aos seus três principais fornecedores locais, definindo nesse sentido a amostra da pesquisa. A pesquisa, além de quantitativa e bibliográfica, adotou um caráter exploratório-descritiva, o que possibilitou o conhecimento aprofundado da temática em questão. Os resultados obtidos no decorrer da pesquisa foram positivos, porém é preciso que os profissionais trabalhem melhor a questão da resolução dos problemas em conjunto, pois a parceria deve existir em todo o elo da cadeia como também em todas as situações que dizem respeito a essa parceria. Palavras-chave: Logística. Relacionamento. Gestão de Compras. Fornecedores. Varejistas. Restaurantes.

10 ABSTRACT The logistic is primordial so that the companies manage the pertinent activities to this cycle in an efficient way, as well as allows the interaction of the members who are part of it. The good relationship among the participants influences in the maximization of the profit and in the sales of the products at competing prices, what guarantees the continuous acquisition of these goods on the customers part and the permanence of the company in the competitive market. In this context, the administrators need to manage its materials so that the commercial establishment always offers the merchandise, so that the demand is not unsatisfied, therefore the management of purchases has the incumbency of not lacking the raw material for the production and/or the finished products on the shelves. That way, the present work has as objective to analyze the logistic relationship between suppliers and retailers in the restaurants segment, searching to emphasize the process of purchases management. For the attainment of the data questionnaires were applied in fifteen establishments, as well as with their three main local suppliers, defining in this direction the sample of the research. The research apart from being quantitative and bibliographical adopted a exploratory-descriptive character, which made deepened knowledge of the thematic question possible. The results gotten in elapsing of the research were positive, however it is necessary that the professionals work the question of problems resolution in groups better, therefore the partnership must exist in the whole link of the chain as well as in all the situations which are related to this partnership. Keyword: Logistic. Relationship. Purchases Management. Suppliers. Retailers. Restaurants.

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo do Ciclo Logístico Figura 2 Cadeia da Logística Integrada Figura 3 A Nova Gestão de Suprimentos Figura 4 Modelo do Comportamento do Comprador Organizacional Figura 5 Resumo das atividades de desenvolvimento dos fornecedores Figura 6 Modelo do Plano de Ações Conjunto (PAC) Figura 7 Modelo do sistema do Planejamento de Recursos para Empreendi - mentos (ERP) Figura 8 Fluxo de Bens, Serviços e Informações na Cadeia de Valores Figura 9 Fluxos de informações e produtos no Quick Response Figura 10 Demonstrativo do processamento do pedido pela Resposta Eficien - te ao consumidor (EDI)... 50

12 LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1 Comparação das Eras Logísticas e Enfoques Conceituais Quadro 2 Os quatro O s do mercado Quadro 3 Amostra da Pesquisa Tabela 1 Definição e tipologia de relacionamentos entre empresas... 58

13 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Tempo de atuação Gráfico 2 Número de funcionários Gráfico 3 O relacionamento com os principais fornecedores Gráfico 4 A forma de contato entre os varejistas e os seus fornecedores Gráfico 5 A flexibilidade dos fornecedores Gráfico 6 Os resultados obtidos nos últimos 3 (três) anos de relacionamento com os fornecedores Gráfico 7 Amostra dos principais fornecedores locais Gráfico 8 O nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços prestados por seus fornecedores Gráfico 9 A freqüência das compras Gráfico 10 As informações mais relevantes na tomada de decisão Gráfico 11 O preço dos bens a adquirir Gráfico 12 A escolha dos fornecedores Gráfico 13 O volume dos produtos a adquirir Gráfico 14 A seleção do Mix dos produtos Gráfico 15 A definição do prazo de pagamento Gráfico 16 A natureza da demanda na gestão de compras Gráfico 17 A organização das compras de um lote ou categorias de produtos na empresa Gráfico 18 A definição do tipo de produto na tomada de decisão Gráfico 19 A distribuição de um lote ou categoria de produtos Gráfico 20 A comunicação com a Empresa-cliente Gráfico 21 Os fatores que mais caracterizam o relacionamento das empresas em se tratando dos processos logísticos Gráfico 22 A atuação dos clientes no relacionamento Gráfico 23 A alternativa que mais influencia na resolução dos problemas na parceria Gráfico 24 A alternativa que a empresa fornecedora preza na elaboração de estratégias para minimizar falhas e solucionar os problemas dos processos logísticos... 94

14 Gráfico 25 A freqüência do recebimento dos pedidos Gráfico 26 O prazo de entrega das mercadorias Gráfico 27 As alternativas que mais definem a atuação dos fornecedores nos negócios Gráfico 28 Os fatores que mais caracterizam a atuação dos fornecedores no mercado Gráfico 29 A definição do volume de produtos a serem fornecidos... 98

15 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRASEL Associação Brasileira de Bares e Restaurantes B2B Business-to-Business EDI Eletronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística LT Lead Time OMS Order Management System PAC Plano de Ações Conjunto PIB Produto Interno Bruto POF Pesquisa de Orçamentos Familiares SC Solicitação de Compras SI Sistema de Informações SIL Sistema de Informações Logísticas TE Tempo de Entrega TMS Transport Management System WMS Warehouse Management System

16 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Considerações Iniciais Definição do Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa REFERENCIAL TEORICO Logística Atividades primárias Modalidade de transportes Manutenção de estoques Processamento de pedidos Atividades de apoio Cadeia de Abastecimento Gestão de Compras Perfil do Comprador Participantes no Processo de Decisão de Compras Tipos de Compra O processo de Compra Organizacional Classificação de Fornecedores e parceria com a empresacliente Sistema de Informação na Cadeia Logística Restaurantes Gestão de Restaurantes Relação Fornecedor-Varejista METODOLOGIA Tipos de Pesquisa Quanto a abordagem Quanto aos objetivos Quanto aos Procedimentos Técnicos... 62

17 3.2 Universo e Amostra Coleta de Dados Tratamento dos Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Análise dos questionários aplicados aos varejistas Identificação da Empresa Relacionamento com os fornecedores Gestão de compras na Organização Análise dos questionários aplicados aos fornecedores Identificação da Empresa fornecedora Relacionamento com os varejistas A atuação dos varejistas na ótica dos fornecedores diante da solicitação dos pedidos e como os fornecedores agem nessa situação CONCLUSÃO Considerações finais Limitações da pesquisa Recomendações para futuros trabalhos REFERÊNCIAS APÊNDICE A APÊNDICE B ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D ANEXO E ANEXO F

18 17 1 INTRODUÇÃO Esse tópico fornece os dados necessários para o prévio entendimento do assunto abordado, o que vem a facilitar a compreensão do leitor a respeito da temática. O capítulo aborda as considerações iniciais, a problemática, os objetivos e a justificativa, itens que endossam o objeto desse estudo. 1.1 Considerações Iniciais A concorrência torna-se mais acirrada, pois a preferência por produtos e serviços é bastante peculiar e, para atender a essa procura, os gestores implementam estratégias inovadoras para agradar aos clientes. Mas, há algo em comum nessa demanda, que é a busca por mercadorias que atendam a padrões de qualidade e, conseqüentemente, que venham a satisfazer as suas necessidades. Diante desse cenário, os empresários procuram se atualizar em relação ao seu segmento de mercado e analisar a concorrência. A partir disso, elaboram melhores formas de atuação para que possam continuar no âmbito competitivo. No entanto, essas atitudes se tornam mais eficazes em conjunto, como por exemplo, aliando-as a estratégias de relacionamento entre fornecedores e empresa-cliente. A parceria entre ambos é de extrema importância para a satisfação do cliente final, visto que, é através dela que os produtos são disponibilizados no estabelecimento comercial. A logística, nesse contexto, tem total responsabilidade para tornar sólido o vínculo entre as partes envolvidas, pois a sua missão é planejar, controlar e implantar métodos, a fim de que o produto chegue à empresa de forma a preservar a suas características físicas, em menos tempo, como também, com menor custo. Ao longo desse trabalho monográfico, será abordada a gestão de compras dentro da relação entre fornecedores e varejistas de restaurantes, visto que esse segmento faz parte do objeto dessa pesquisa. Essas empresas estão em ascensão, pois a

19 18 alimentação fora do lar está se tornando uma constante no dia-a-dia da população, de acordo com pesquisas feitas pelo Instituto brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2010) e que poderão ser acompanhadas adiante. Com isso, o texto supracitado será explanado de forma detalhada e de modo a estimular o pensamento do leitor à importância da logística e da gestão de compras na administração de restaurantes. Um dos fatores de sucesso para uma empresa é ter um bom relacionamento com os seus parceiros, pois é constituído um vínculo onde há trocas de informações que possibilitam desde a mobilização da matéria-prima até a saída dos produtos acabados com eficácia, e isso garante que a mercadoria esteja sempre disponível no estabelecimento comercial e, por fim, a disposição do consumidor final. Diante desse fato, Coronado (2007, p. 83) relata: Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística no setor atacadista/varejista estende-se sobre toda a organização, desde a seleção dos produtos com seus respectivos fornecedores, compondo-se em acordos que visam a benefícios de ambas as partes, movimentação e armazenagem dos produtos, até a realização de sua entrega, atingindo o objetivo final, que é a satisfação do cliente. A integração dos elementos dentro da cadeia logística só é possível através da conscientização dos componentes em saber que um depende do outro para que as vendas tenham êxito. Sendo assim, as informações devem circular de forma a atingir todos os membros do ciclo, já que estão lidando com produtos em comum. É interessante e preciso que possuam conhecimento em relação aos produtos ofertados e as etapas que essas mercadorias percorrem. 1.2 Definição do problema O reconhecimento do bom desempenho logístico vem ganhando espaço significativo no cenário empresarial. Administrar a cadeia significa melhorar o seu ambiente

20 19 interno e as suas ligações mercadológicas (JÚNIOR & CORRÊA, 2008). A logística consiste no manuseio dos materiais desde a aquisição da matéria-prima até consumidor final, bem como a administração das informações pertencentes ao ciclo logístico. O bom funcionamento das operações logísticas é de extrema importância para a organização, pois, além de assegurar a qualidade dos produtos, faz com que eles cheguem no tempo estimado, através do meio de transporte adequado e com o menor custo possível. Isso beneficia não somente o fornecedor e o varejista, como também a economia e, conseqüentemente, a sociedade, por proporcionar melhores condições para empresas negociarem no mercado e por refletir no preço final aos consumidores. Segundo Ballou apud (CORONADO, 2007, p. 79): Os Estados Unidos, o Japão e os membros da Comunidade Econômica Européia gozam de alto padrão de vida e trocam mercadorias livremente por causa da eficiência de seus sistemas logísticos. Muitas regiões do mundo, como partes do sudeste asiático, África, China e América do Sul, ainda apresentam sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comércio extensivo. Por isso, esses povos são forçados a uma auto-suficiência localizada e a um padrão de vida relativamente baixo. As empresas que não exploram a sua capacidade logística não têm como atingir eficiência em seus serviços, quem dirá eficácia. O gerenciamento da cadeia deve ser feito através de todos os componentes que dela fazem parte, ou seja, fabricantes, atacadistas/distribuidores e varejistas, de forma a transitar as informações de maneira igual a todos eles. Coronado (2007, p. 84) afirma que: No passado, eram freqüentes os casos em que o relacionamento com os fornecedores e clientes (como atacadistas/distribuidores ou varejistas) era mais do tipo adversário do que cooperativo. Ainda hoje existem empresas que procuram alcançar redução de custos ou aumento nos lucros às custas de seus parceiros. Para que haja diminuição nos custos e retenção do lucro é imprescindível a existência de parcerias dentro da cadeia logística, visto que um elemento do ciclo depende do outro para conquistar uma maior fatia no mercado. A logística no setor atacadista e varejista atinge todas as atividades da empresa, que ao trabalhar em

21 20 conjunto com os fornecedores, criam acordos que geram benefícios a ambas as partes, alcançando o ponto final, que é ver o cliente satisfeito. (CORONADO, 2007) Diante do que foi exposto, propõe-se a seguinte indagação: Quais as estratégias que os varejistas e fornecedores podem adotar a fim de melhorar a gestão de compras dos produtos? 1.3 Objetivos Como em qualquer situação que exija o desempenho de uma atividade, é preciso traçar caminhos no intuito de se alcançar as metas almejadas. Portanto, foram elaborados os objetivos gerais e os específicos com a finalidade de apresentar subsídios para se chegar à etapa final, ou seja, a elucidação e a resposta da problemática proposta pelo presente trabalho Objetivo Geral Este estudo tem como objetivo analisar o relacionamento logístico entre fornecedores e varejistas no segmento de restaurantes, buscando enfatizar o processo de gestão de compras Objetivos Específicos Verificar a atuação dos varejistas e fornecedores dentro da cadeia logística no tocante as atividades primárias, ou seja, ao transporte, a manutenção de estoques e ao processamento de pedidos; Identificar a relação das atividades primárias com as de apoio, em especial, à obtenção e programação do produto e a manutenção da informação no ciclo logístico; Analisar o nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços logísticos oferecidos por seus fornecedores no município de Paulo Afonso e;

22 21 Identificar, através do estudo da logística, oportunidades de melhoria a fim de minimizar os possíveis obstáculos na relação fornecedor-varejista. 1.4 Justificativa A logística é um fator indispensável para a empresa obter à satisfação dos clientes. É através dela que o produto chega às prateleiras dos comerciantes que, por sua vez, repassam para o consumidor final. Por isso, torna-se imprescindível o bom relacionamento entre fornecedores e varejistas, pois a partir daí que é analisada a melhor forma da mercadoria chegar ao estabelecimento comercial e acima de tudo, com o menor custo possível. Nesse sentido, Coronado (2007, p.4) afirma que: O setor atacadista/distribuidor e varejista, por serem tratados como um elemento intermediário na cadeia de suprimentos, posiciona-se entre o fornecedor-produtor e o cliente varejista. Essa posição na cadeia faz com que o setor proporcione às empresas uma pressão para baixo sobre custos e benefícios mediante prestação de serviços logísticos que determinem a otimização do resultado de cada área e globalmente. Esse comportamento é um dos fatores que assegura a disponibilidade do produto no mercado, refletindo em preços acessíveis para o varejista e conseqüentemente ao cliente final. Diante desse contexto, torna-se fundamental o estudo das relações logísticas entre fornecedores e varejistas, bem como se torna importante por apresentar mecanismos para a criação de estratégias que podem vir a ser adotadas pelas empresas a fim de minimizar os possíveis gargalos em decorrência da instabilidade na parceria das empresas inseridas na cadeia logística. Em conseqüência do aumento da competitividade no mercado, é que os fornecedores devem se ajustar a essa disputa, oferecendo maiores prazos e melhores formas de pagamento aos varejistas, bem como integrá-los a cadeia logística deixando clara a sua política de distribuição, informando o prazo do ciclo de vida de cada produto, entre outras informações, para que assim o comerciante não venha a adquirir mercadorias obsoletas. Com isso, Ballou (1993, p. 22) relata:

23 22 Quando um mercado experimenta rápido crescimento, pode-se tolerar distribuição ineficiente, pois ainda assim as empresas podem manter-se rentáveis. Entretanto, quando se compete por maior participação no mercado, distribuição eficiente e eficaz pode ser a vantagem necessária para se tornar competitivo. Diante disso, pode-se afirmar que esse estudo traz contribuições para os comerciantes varejistas e aos seus fornecedores no ramo de restaurantes da cidade de Paulo Afonso, por fornecer subsídios para estreitar os laços logísticos dos mesmos e evidenciar os benefícios obtidos através de uma boa parceria. Auxilia também, aos fornecedores melhorar a sua política de distribuição, que é fundamental para a maximização dos resultados.

24 23 2. REFERENCIAL TEORICO Este capítulo consiste no esclarecimento da teoria que embasa o tema proposto pelo objeto da pesquisa, onde serão mencionados artigos, teses, livros e dissertações extraídos de sites, livros e trabalhos acadêmicos a fim de endossar a temática da autora. 2.1 Logística O termo logística é bastante antigo e denominava a organização das tropas na Guerra, porém, nos últimos anos é que seu nome ganhou espaço significativo no âmbito empresarial. Apesar da logística está em voga nos últimos tempos, foi a partir da década de 70 que o seu conceito começou a se desenvolver no mercado e a despertar ainda mais o interesse de todos que dela fazem parte (FIGUEIREDO et al, 2007). Figura 1: Modelo do Ciclo Logístico Fonte: FIGUEIREDO et al (2007). A figura 1 retrata os fatores que uma cadeia logística eficaz precisa para que as empresas possuam um bom desempenho nesse quesito. Com o avanço da globalização, o estudo da logística se faz necessário pelo fato da expansão mercadológica ser rápida, ou seja, o crescimento acelerado da geografia de um país e conseqüentemente populacional. E tudo isso faz com que o mercado se torne segmentado, exigindo que ele se integre aos demais, para que possa conquistar uma maior participação diante de toda a concorrência.

25 24 O aprimoramento do sistema logístico adentrou no cenário empresarial com o intuito de minimizar falhas nesse ciclo, como por exemplo, entrega da mercadoria errada para o cliente, demora no repasse desse produto, perdas de mercadorias, entre outros fatores que deixavam esse sistema demasiadamente vulnerável. Por estarem inseridas num mercado em mudança constante, cada vez mais globalizado e pelo fato do avanço da tecnologia, é que as empresas devem estar atentas ao desenvolvimento das estratégias logísticas bem como a sua implementação dentro e fora da organização. Segundo Ballou (1993, p. 18): A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Antigamente o produto demorava bastante para chegar até o consumidor final, devido a falhas na comunicação, descentralização na coordenação das atividades logísticas dentro das empresas, transportes inadequados, entre outros, resultando em processos com elevados custos logísticos. Um sistema logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas vantagens inerentes pela especialização de seus esforços produtivos naqueles produtos que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras regiões (BALLOU, 1993, p. 24). O estudo da logística, ao longo do tempo, fez-se necessário para filtrar alguns problemas existentes na cadeia, em especial, na integração dos seus elementos, ou seja, fabricantes, atacadistas/distribuidores e varejistas, que desencadeavam problemas maiores, como por exemplo, a falta do produto nos estabelecimentos comerciais e, conseqüentemente, na casa do cliente, gerando assim, insatisfação por parte deste.

26 25 Quadro 1: Comparação das Eras Logísticas e Enfoques Conceituais Fonte: UBRIG (2005) O quadro 1 refere-se ao aprimoramento das práticas logísticas, desde um pouco antes da sua implementação nas empresas até a sua integração a outros sistemas dentro da organização e que agregam valor a determinados processos logísticos, bem como os resultados e o nível de dificuldade de cada etapa. Christopher apud Coronado (2007, p. 73) opina que o conceito principal de logística pode ser: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. A importância da logística motivou o surgimento de várias pesquisas em torno da necessidade das práticas das suas atividades (FIGUEIREDO et al, 2007). Alcançar a

27 26 redução no tempo de entrega da mercadoria, bem com diminuir os custos fazem com que os elementos da cadeia melhorem a sua atuação e permitam que o produto chegue aos consumidores da melhor forma possível. Conforme Parente apud (JÚNIOR & CORRÊA, 2008, p. 52): O pequeno varejista, tradicionalmente atendido de forma intermitente por meio de longas e descoordenadas cadeias de abastecimento, passou a representar um novo alvo estratégico, que permitiria aos fabricantes reduzir a influência e o poder de barganha das grandes redes de varejo, que passaram a consolidar-se a partir dos anos 90. Um sistema logístico com o mínimo de falhas possível é o que as empresas vêm buscando ao longo da década de 50 até os dias atuais, pois é através dele que a matéria-prima, os produtos acabados e as informações pertinentes a esse processo, circulam dentro da cadeia de forma a atingir as expectativas de quem dela participa. Todo esforço no desempenho das atividades logísticas tem como objetivo agregar valor ao produto, o que nos leva a afirmar, segundo Figueiredo et al (2007, p. 13), é o que equivale a considerar que os produtos não têm valor, se não estiverem disponíveis para o cliente na hora e lugar desejados. 2.2 Atividades primárias São aquelas que possuem papel fundamental dentro do ciclo logístico. As atividades primárias são compostas por três: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Como o resultado final de qualquer operação logística é prover serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles quiserem, estas três atividades são centrais para cumprir esta missão. (BALLOU, 1993) Não basta que as empresas produzam ótimos produtos se eles não forem disponibilizados rapidamente aos clientes finais (consumidores), pois, caso os produtos não sejam comercializados, as empresas não obterão um resultado financeiro que lhes permitirá a continuidade dos negócios. Assim, é necessário compreender o significado mais amplo da logística de abastecimento (RAZZOLINI FILHO, 2007, p. 22).

28 27 Essa afirmação vem a ressaltar a importância que as atividades primárias têm para assegurar agilidade aos processos logísticos. A figura 2 abaixo mostra o ciclo logístico de uma cadeia integrada, onde se podem notar as etapas que a cadeia passa para se tornar afinada com todos os seus componentes, que vai desde o ponto de origem, ou seja, desde o processamento do pedido, passa pelo fluxo e armazenagem (manutenção de estoques) e termina na entrega ao consumidor final, através dos meios de transportes. Figura 2 Cadeia da Logística Integrada Fonte: Stevens apud (CHISTOPHER, 1997).

29 Modalidade de Transportes Para que a mercadoria chegue ao seu destino final de forma a preservar a sua qualidade e no tempo previsto, é preciso que se escolha o transporte correto para determinada carga. Utilizados de forma correta na logística, os meios de transportes geram uma série de benefícios para a empresa, tais como, redução de custos, maior acessibilidade a clientes distantes, distribuição de um maior número de mercadorias, etc. Ballou (2007, p.24) afirma que: Transporte refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. Algumas das alternativas populares são os modos rodoviário, ferroviário e aeroviário. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e a utilização da capacidade dos veículos. No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente no deslocamento de grandes tonelagens de produtos homogêneos, ao longo de distâncias relativamente longas. (FERREIRA & RIBEIRO, 2002, p. 02) Por serem menos burocráticas, as rodovias ganharam espaço significativo na logística, o que quebrou consideravelmente a distância entre fornecedores e clientes. Com o avanço da globalização fez-se necessária a utilização de um meio de transporte mais rápido e que englobasse não somente o mercado interno, como também, o mercado externo. Desse modo, surgiu o transporte aéreo que veio a integrar ainda mais a economia interna com a estrangeira. Todavia, apesar do transporte aéreo ser mais ágil, o mais utilizado para exportação é o meio hidroviário, pelo fato de comportar grandes cargas a baixos custos. Há também o dutoviário, que um transporte ainda tímido nesse cenário, sendo utilizado na movimentação de gases e líquidos em larga escala Manutenção de Estoques Ballou (1993) relata que administrar estoques significa deixar o nível mínimo de mercadorias armazenadas, desde que esta atenda satisfatoriamente a demanda. Já de acordo com Parente (2000, p. 209) isso significa que:

30 29 (...) a administração de compras e a gestão de estoques constituem setor vital para as empresas varejistas. Por um lado, os estoques absorvem enormes volumes de recursos e consistem no maior investimento no ativo das empresas e, por outro lado, as compras representam a maior conta de despesas do varejista. Pela importância simultânea que exercem no volume de vendas e no fluxo de caixa das empresas, as compras vem recebendo uma atenção especial dos varejistas nas áreas comercial e financeira. Geralmente, para garantir que o produto esteja sempre nas prateleiras dos comerciantes é preciso que haja um estoque capaz de suportar a demanda. Essa demanda é calculada através da quantidade de produtos vendidos durante um determinado período pelos varejistas, o que implica dizer que, na maioria das vezes, a utilização de estoques é de extrema importância, pois nem sempre é possível produzir em tempo hábil para atender toda a procura pelo produto. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística. (BALLOU, 1993, p.24) Gerenciar estoques significa ter o produto sempre que o cliente desejar, mantendo-o em condições favoráveis, ou seja, preservando a sua qualidade, tendo que planejar o arranjo físico e traçar estratégias para redução do custo dessa atividade. Segundo Bowersox (apud THEISEN, 2004, p. 25), a armazenagem inclui todas as atividades em um local destinado à guarda temporária, em grande ou pequena escala, de mercadorias, ou seja, um espaço físico para armazenar o estoque. Ballou apud (THEISEN, 2004, p.26) apresenta seis fatores pelos quais se devem manter estoques: Atuar como um pulmão entre o fornecimento e a demanda; armazenagem é necessária para a estocagem da matéria-prima, componente, subconjunto, material em processo e produtos acabados de forma a obter-se economia no processo de produção; fornecer uma instalação para combinar diversos produtos; o armazém atua como ponto de consolidação para puxar o produto dos fornecedores para um local que consolida e então o movimenta para o cliente final; a rede de armazéns permite que o produto seja empurrado do fabricante através da rede até o usuário final; fornecer

31 30 o nível de serviço desejado que, principalmente, será o tempo de entrega. Diante desse contexto, pode-se afirmar que é a manutenção de estoques é fundamental principalmente por ser um dos fatores que garante a disponibilidade do produto ao cliente final, pelo fato de alocar a mercadoria desejada no tempo estimado para a posterior conclusão do processo logístico Processamento de pedidos A solicitação de pedidos é a atividade que inicia o ciclo logístico. É através dele que se dá a solicitação dos produtos por parte dos varejistas aos fornecedores. Estes repassam a informação para registro nos sistemas dos fabricantes, onde irão disponibilizar o pedido para os fornecedores e, por sua vez, para o estabelecimento comercial. O processo de pedidos é informatizado por meio de softwares, que estejam interligados com os fornecedores. O fornecedor, após concretização da confirmação do pedido com o gestor de compras, comunica a saída do produto de sua fábrica, informando os dados da remessa, incluindo número de nota fiscal, volume, produto, data para espera e chegada. Dessa maneira, o gestor de estoque disponibiliza espaço e equipamentos logísticos, para atendimento do recebimento do produto. (CORONADO, 2007, p. 42) Após a efetuação do pedido, o fornecedor passa as instruções necessárias para que o varejista receba a mercadoria correta, no lugar desejado e no tempo estimado e isso faz com que a qualidade do produto seja preservada e a satisfação do cliente seja alcançada. 2.3 Atividades de apoio Essas atividades visam dar suporte as primárias. Elas fazem com que as atividades primárias ocorram da melhor forma possível, ou seja, é um elo no desempenho com as demais atividades. Ballou (2007) as classifica como: a) armazenagem;

32 31 b) manuseio de materiais; c) embalagem de proteção; d) obtenção; e) programação do produto e f) manutenção da informação. A armazenagem refere-se à gestão do local apropriado para a manutenção do estoques. Já o manuseio dos materiais diz respeito à mobilização dos materiais, sejam eles, matéria-prima ou produtos acabados, no lugar onde serão estocados. BALLOU (2007). Essas funções têm papel fundamental no tocante à integridade da qualidade da mercadoria, pois precisam estar de acordo com as condições físicas de cada produto, além de auxiliar na disponibilidade da mercadoria no local a ser estocada. Outro fator que colabora na obtenção desses benefícios é a embalagem de proteção que, segundo Ballou (2007, p. 27) auxilia a garantir movimentação sem quebras. Atividade que torna o produto disponível para o sistema logístico e envolvem a seleção das fontes de abastecimento, quantidades a serem adquiridas, programação de compras e forma pela qual o produto é comprado. A função de suprimento não deve ser confundida com a função de compras e forma pela qual o produto é comprado, que inclui procedimentos de negociação de preço e avaliação de fornecedores, não relacionados com a tarefa logística. (GODINHO, 2006, p. 20) Trata-se da forma em que o produto será colocado dentro da cadeia logística e de onde esses produtos serão retirados. Diferencia-se da gestão de compras por não relacionar as suas atividades com as de barganha, seleção de fornecedores, entre outras características que dizem respeito às atividades de compra. Os fornecedores são denominados como os profissionais responsáveis pelo abastecimento da matéria-prima ou insumos que serão repassados para a indústria onde serão submetidos ao processo produtivo. (CAMPOS & BRASIL, 2007).

33 32 Figura 3 - A nova gestão de suprimentos Fonte: REIS (1998) Na figura 3, a programação do produto diz respeito em primeiro lugar a definição das quantidades necessárias de mercadoria que deverão ser produzidas, bem como do momento e local de fabricação (BALLOU, 2007). Diante da solicitação do pedido, é analisado o melhor local para a fabricação do produto, bem como se leva em consideração a quantidade solicitada, a fim de evitar erros e, conseqüentemente custos na produção e na cadeia logística. Ballou (2007, p. 27) afirma que: Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais informações são essenciais para correto planejamento e controle logístico. Manter uma base de dados com informações importantes por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio. É notória a importância das informações para que um processo se desenvolva e obtenha êxito, e isso não seria diferente dentro do sistema logístico. Na verdade, essas informações inseridas na parceria dos elementos e na desenvoltura das atividades dentro do ciclo logístico são de extrema importância, pois é partir dela que

34 33 todos os processos ocorrem de forma harmoniosa, atingindo os objetivos das partes envolvidas nesse sistema. 2.4 Cadeia de Abastecimento Uma empresa não obtém êxito em suas atividades trabalhando sozinha. É preciso que haja alianças nesse contexto, e que essas sejam administradas de forma a conservar e otimizar esse relacionamento. A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores. (BERTAGLIA, p. 4, 2003) O controle do fluxo de bens deve ser gerido por todos os participantes, pois é muito importante que estes tenham conhecimento sobre o ambiente interno e externo e que essas informações sejam relacionadas ao campo de atuação daqueles. Dessa forma, é possível prever riscos e eliminar custos desnecessários. A cada de abastecimento é composta por diferentes organizações internas e externas. Todas elas demandam forte relacionamento. Clientes, fornecedores de materiais e serviços, distribuidores, entre outros, envolvem fluxos de produtos, materiais e informações. A forma de se trabalhar com essas organizações pode representar uma vantagem competitiva em relação a concorrência, dependendo da maneira que se definem os relacionamentos. A parceria deve definir as responsabilidades das partes, e o foco final será sempre o atendimento ao cliente. Os contratos precisam ser estabelecidos para formalizar a relação de parceria existente entre as organizações. (BERTAGLIA, p.8, 2003) As medidas a serem tomadas nesse ciclo, devem levar em consideração as informações de todos os profissionais envolvidos pois cada um deles possui uma parcela de responsabilidade na tomada de decisão. É por isso que a relação entre as partes tornou-se nos últimos tempos uma das prioridades das organizações, pois

35 34 o lucro depende de boas estratégias e essas de dados plausíveis que só os membros da cadeia podem fornecer. A gestão da cadeia de abastecimento, em qualquer organização, deve considerar a integração financeira, o serviço ao cliente e os processos internos da empresa. Sem dúvida alguma, nós estamos começando a viver a era da otimização da cadeia de abastecimento aliada a gestão do relacionamento com o cliente, e as empresas que não atentarem para essas iniciativas terão sérias dificuldades para sobreviver no mercado. (BERTAGLIA, p. 9, 2003) Os consumidores buscam cada vez mais produtos e serviços com níveis elevados de qualidade. Significa dizer que, a empresas devem se especializar para ofertar esses materiais e permanecer no mercado competitivo. 2.5 Gestão de compras O hábito da compra é bastante antigo, pois o ser humano possui necessidades, e estas, precisam ser supridas. O consumo pode ser para uso pessoal, como também para outras finalidades, tal como, a aquisição de materiais para fabricação de um determinado produto para posterior venda. Ou seja, as compras podem ser realizadas para o dispêndio próprio ou familiar e para o uso no âmbito profissional, para que a partir desse investimento, agregado a outros fatores, a organização obtenha o lucro. De acordo com Coletti et al (2002, p. 02), a gestão de compras é definida como: [...] uma ferramenta fundamental para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada estrategicamente e modificada, conforme a necessidade mercadológica. Diante disso, a união das empresas com interesses comuns podem trazer ganhos significativos na aquisição de materiais. Portanto, para que essa transação ocorra da melhor forma possível e para que ambas as partes mostrem boas condições para a efetivação do negócio, é imprescindível que os dois estejam em perfeita sintonia dentro da cadeia logística. O comprador profissional difere do comprador comum por outra condição fundamental: o dinheiro movimentado para a compra não é

36 35 dele. E isso faz uma enorme diferença. Outra condição que o diferencia é a finalidade da compra: enquanto uma é para atender particularmente, a outra servirá para uma infinidade de outras atividades, podendo abranger toda a cadeia de produção do comprador. Portanto, precisa ser sempre bem executada, evitando problemas para uma sociedade que poderá, inclusive, indiciá-lo perante a lei, se a gravidade da incompetência justificar esse tipo de ação. (ROSA, 2007, p. 14) Por isso, dentre outras coisas, é que se faz necessária a escolha de bons produtos. E isso se dá através de um bom relacionamento entre o varejista e os seus fornecedores, pois no momento da Solicitação da Compra (SC), o comprador deverá utilizar a sua experiência nessa atividade, bem como o fornecedor deverá expor as melhores formas de aquisição das suas mercadorias. Para o comprador o prazo do processo de compra, também conhecido como Tempo de Entrega (TE), ou ainda em inglês, o muito utilizado e conhecido Lead Time (LT) de material é habitualmente curto; já para o solicitante é, normalmente, longo. Esse é o primeiro dos conflitos possíveis que deverão ser adequadamente administrados pelo especialista em compras. (ROSA, 2007, p. 31) Para garantir a disponibilidade das mercadorias diante do consumidor final, é preciso que os setores responsáveis pela compra dos materiais estejam em harmonia e possuam atenção dobrada, pois qualquer erro pode levar a empresa ao prejuízo, sendo que se a falha for, por exemplo, na quantidade dos produtos, haverá duas condições: para mais ou para menos. Se o erro for para mais, haverá no estoque as mercadorias em demasia e isso poderá levar a perda desses produtos. Caso seja para menos, conseqüentemente faltará o produto nas gôndolas e com isso o consumidor deixará de comprar e a empresa de lucrar Perfil do Comprador O comprador precisa ser proativo e não reativo; não esperar que o problema ocorra para então trabalhar na solução, mas tomar providências antecipadas a fim de evitar o surgimento de dificuldades no processo de compras (ROSA, 2007, p. 234), ou seja, este profissional além de possuir bastante cuidado deverá ter, de preferência,

37 36 experiência no ramo a fim de evitar possíveis erros que poderão existir durante esse processo. Deve-se trabalhar mais a cautela do que solução, pois prever alguns problemas, levará ao comprador a economia de tempo e dinheiro. Figura 4 - Modelo do comportamento do comprador organizacional Fonte: Kotler & Armstrong (apud LUCAS, 2007) A figura 4 retrata os fatores que influenciam durante o processo de decisão de compra, onde se nota a existência de estímulos internos e externos a organização. Para que haja longevidade na parceria Business-to-Business (B2B), é necessário que o fornecedor ofereça aos seus clientes produtos com qualidade, na quantidade solicitada, com prazos de pagamento e preços razoáveis e condições para entrega. Mas, o varejista também tem um papel importante para a durabilidade da sociedade, ou seja, ele precisa cumprir com os acordos feitos com os seus fornecedores.

38 37 Quadro 2: Os quatro O s do mercado Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (apud LUCAS, 2007) No Quadro 2, o administrador do departamento de compras de uma empresa deve saber o que, como, onde, a quem e porque comprar determinados produtos. Devese levar em consideração na hora da escolha, as preferências dos consumidores e os concorrentes em seu segmento de mercado, a fim de oferecer mercadorias que atendam as expectativas do seu público-alvo e a diferenciação diante do ambiente competitivo. Para vender bem, é preciso primeiro comprar bem. De um modo geral, os gestores de compras não conhecem o ganho auferido nas operações com as mercadorias, de forma desagregada ou agregada por linha, família, seção, ou departamento. Logo, não conseguem simular, por exemplo, o ganho a ser auferido quando da aquisição de lotes de mercadorias destinadas às promoções ou quais os efeitos que eventuais alterações de preços de venda ou de custo, poderão trazer para ganhos de um produto em particular ou para a família ou seção de produtos à qual pertence e até mesmo para todo o conjunto de bens transacionados. (DOMINGUÊS, 2001, p. 14) Por ser uma atividade que exige bastante cautela do administrador, a gestão de compras é peça chave para o sucesso de uma organização, pois é através dela que a matéria-prima entra na empresa e é transformada em produtos acabados. A partir daí, através do processo de vendas, o investimento inicial será revertido em lucro, depois de filtrado todos os custos.

39 Participantes no processo de decisão de compras Conforme Lucas (2007), existem cinco papéis no processo de compras organizacional, são eles: a) Usuários b) Influenciadores c) Compradores d) Decisores e) Filtros De acordo com o autor supracitado, os usuários, como o próprio nome sugere, são as pessoas que irão utilizar o bem ou serviço. Geralmente, são os primeiros a manifestarem a necessidade de adquirir um produto. O autor ainda discorre sobre as demais funções, onde revela que o influenciador tem papel importante nos negócios pois é capaz de incentivar a demanda por uma determinada mercadoria. Já os compradores são os responsáveis por identificar os fornecedores que oferecem os melhores preços e prazos, como também, promover transações que beneficiem as partes envolvidas. Em relação aos decisores, o autor diz que são as pessoas que tem o poder de decidir sobre os negócios tratados, podendo ou não aceitar uma compra. E por fim, os filtros têm como objetivo equacionar o fluxo de dados decorrentes do processo de compras. Tipos de compras a) Recompra direta: De acordo com Lucas (2007, p. 16) trata-se de um procedimento rotineiro, no qual o comprador simplesmente repete pedidos anteriores, sem nenhuma alteração. O autor ainda registra que esse procedimento pode ser efetuado através de um sistema informatizado e que as pessoas que executam a ação das compras possuem prática no ramo e fornecedores assíduos.

40 39 b) Compra modificada: Nesse caso, o autor acima citado, relata que é analisada uma série de fatores para se chegar a um denominador comum. Lucas (2007, p. 16) ainda diz que Em geral, decorre de mudanças efetuadas nas condições de compra de uma recompra direta, quando novas regras, preços e outros, são avaliados. c) Compra nova: Por se tratar de um processo inicial, onde o comprador não possui experiência nesse tipo de atividade, as chances de falhas são significativas e geralmente envolve um alto custo para a organização, segundo LUCAS (2007). É por isso que as compras novas podem envolver grande número de gestores que tomam as decisões, necessitando de grande número de informações sobre os produtos e fornecedores alternativos (LUCAS, 2007, p. 16). d) Compra Centralizada Esse método é caracterizado pela compra coletiva, ou seja, pela existência de um departamento responsável pelas compras de dois ou mais estabelecimentos. A compra centralizada é recomendada quando há concentração de lojas geograficamente próximas e cujas unidades são de porte médio. (IHY, p. 91, 2006) A centralização das compras tem como vantagem o fato de poder barganhar por preços mais competitivos junto aos fornecedores, aumenta o nível de exigência pela qualidade dos produtos já que as pessoas designadas para desempenhar tal função se especializam cada vez mais, há uma seleção mais cautelosa dos fornecedores se baseando em acordos anteriores (LUCAS, 2007). Como desvantagem desse método, Ihy (p. 92, 2006) apresenta a menor flexibilidade e a adequação das necessidades especificas de cada loja, além da menor agilidade e envolvimento do pessoal das lojas.

41 40 e) Compra Descentralizada Ao contrário da centralização, essa medida é adotada para empresas com maior distância entre a sua localização e para estabelecimentos que possuem clientes com gostos peculiares. Para Bertaglia apud (IHY, p. 92, 2006) apresenta como vantagem uma velocidade maior de atendimento, influenciando ainda o custo de transporte. Lucas (2007, p. 31) considera que: Os defensores de uma política descentralizadora de compras, consideram que o utilizador se encontra numa posição favorável, capaz de obter boas condições dos fornecedores com os quais mantêm relações assíduas e um perfeito conhecimento dos seus produtos, obtendo vantagens que superam de longe as de um departamento de compras centralizadas. Nesse processo os varejistas possuem autonomia para decidirem a respeito dos bens que desejam adquirir. Por conhecerem os hábitos dos seus consumidores, costumes esses diferenciados, aqueles procuram comprar mercadorias que atendam satisfatoriamente as preferências dos seus clientes. As desvantagens desse tipo de organização é que pioram as condições de compra devido ao baixo volume e há um menor controle sobre a gestão de compras e dos estoques (IHY, 2006, p. 92) O processo de Compra Organizacional Kotler & Armstrong (apud LUCAS, 2007, p. 19) relata que o processo de compra organizacional envolve os seguintes passos :

42 41 a) Identificação do Problema Segundo os autores supracitados, o processo de compras se inicia com o surgimento de uma necessidade, onde a mesma é solucionada através da aquisição de um bem ou serviço. b) Descrição Geral da Necessidade De acordo com Lucas (2007, p. 20): Uma vez identificada a necessidade, o comprador prepara uma descrição geral da necessidade na qual descreve as características e quantidades dos itens necessários. Para itens padronizados, esse processo apresenta poucos problemas. No entanto, para novos itens e não padronizados, o comprador tem que trabalhar com outros departamentos (vendas, marketing, finanças, etc.) para definir as suas características. Por se tratar de uma mercadoria nova, torna-se necessário que o setor responsável pelas compras trabalhe em conjunto com outros departamentos no intuito de diminuir possíveis erros que esse tipo mais complexo de procedimento pode acarretar. Quando o produto for rotineiro, o processo é mais simples, pois no sistema da empresa já está registrado o tipo e a quantidade solicitados. c) Especificação do Produto A análise do produto-valor é uma abordagem de redução de custos em que os componentes são estudados cuidadosamente para determinar se os itens necessários podem ser encomendados para serem produzidos a partir de um método de produção mais barato ou comprá-los já produzidos (LUCAS, 2007, p. 20). O autor acima citado diz que a empresa relata as características da mercadoria geralmente com a ajuda de uma equipe técnica especializada. d) Busca por fornecedores Segundo Lucas (2007, p. 20) essa etapa é caracterizada pela:

43 42 [...] busca por fornecedores com a finalidade de encontrar os melhores. Ele pode compilar uma lista de fornecedores qualificados examinando anuários comerciais, ou fazer pesquisa pelo computador ou ainda, telefonar para outras empresas para obter indicações. Depois de passar pelas três primeiras etapas que antecedem a ação da compra, inicia-se a fase da procura por fornecedores. Portanto, a empresa poderá consultar o seu cadastro e verificar quais os profissionais que prezam pela ética, cumprindo assim os acordos pré-estabelecidos, como também, poderá receber indicações de terceiros. 2.6 Classificações de fornecedores De acordo com Lopes apud (LUCAS, 2007, p. 34) o fornecedor pode ser denominado como toda a Empresa interessada em suprir as necessidades de outra em termo de: matéria-prima, produtos (resultados de processo de produção, manufatura e/ou industrialização), serviços e mão-de-obra. Aquele ainda sugere que o sucesso do departamento de compras está diretamente ligado ao bom relacionamento entre as partes envolvidas, ou seja, entre a Empresa- Cliente e a Empresa-Fornecedora. Os fornecedores podem ser classificados como, (LUCAS, 2007, p. 34): a) Fornecedores Monopolistas São aqueles que possuem exclusividade no mercado. Os varejistas, geralmente, ficam sem muitas alternativas para barganhar melhores condições para a compra das mercadorias, pois, nesse caso, os fornecedores é que ditam as regras. b) Fornecedores Habituais São aqueles que já possuem experiência no mercado fornecedor, ou seja, conhecem a concorrência e a influência que cada uma exerce sobre os clientes e,

44 43 por isso, oferecem produtos com um grau significante de qualidade, melhores prazos para pagamento e etc. c) Fornecedores Especiais Estes dizem respeito a aqueles que, eventualmente, prestam serviços aos clientes. Serviços esses que exigem cautela, pois são raros e necessitam de equipamentos especiais. Figura 5: Resumo das atividades de desenvolvimento dos fornecedores. Fonte: MUNIZ et al (2008). Na Figura 5, os autores relatam que todo esse processo começa com o desenvolvimento do fornecedor e conclui-se com a produção em série do produto final. Aqueles também registram o fato de que varias áreas trabalham em conjunto durante esse processo, tais como: Qualidade, Suprimentos, Produção, entre outras, a fim do desenvolvimento dos produtos e para que os fornecedores estejam sempre preparados para o escoamento dessas mercadorias. As auditorias nos fornecedores na fase de desenvolvimento são planejadas com base nos resultados obtidos na Revisão da Qualidade. O principal foco das auditorias é avaliar in loco a situação dos pontos levantados na Revisão da Qualidade, levantar possíveis

45 44 riscos, pontos fracos do fornecedor que podem influenciar, principalmente, na qualidade e prazo dos produtos fornecidos. Estes riscos devem ser documentados e acordados com o fornecedor em um plano de ação (MUNIZ et al, 2008, p. 14). Os autores supracitados explicam que o objetivo da auditoria é fazer uma análise nos pontos fortes e fracos dos fatores que influenciam o andamento das atividades direta e indiretamente ligadas ao processo de fornecimento da matéria-prima. Logo em seguida, aqueles ainda relatam que é necessário desenvolver um Plano de Ações Conjunto (PAC), para evitar ou diminuir possíveis riscos durante o processo. O PAC é gerido preferencialmente em conjunto pelas áreas da Qualidade da Empresa-Cliente e do fornecedor e abrange ações de outras áreas das empresas. Nele se registram todos os riscos identificados e priorizados, as ações preventivas aplicáveis e o cronograma de implementação das mesmas, bem como os responsáveis e os recursos envolvidos (MUNIZ et al, 2008, P. 14). Esse método torna-se eficaz por prever falhas no sistema de fornecimento, como também as medidas proativas e reativas, a fim de prevenir problemas maiores. Registra-se também as pessoas envolvidas em cada ação e todos recursos necessários para o desenvolver dos processos. Figura 6: Modelo do Plano de Ações Conjunto (PAC) Fonte: MUNIZ et al. (2008).

46 45 Na Figura 6, mostra-se um Plano de Ações Conjunto, onde pode perceber as informações necessárias para compor esse procedimento. Primeiro, registra-se a Empresa fornecedora, o seu representante e a Empresa-Cliente. Depois, caracteriza-se cada evento por itens, tendo como seqüência a data de inicio e a data limite para a resolução de cada problema, apresentando riscos e meios para preveni-los ou solucioná-los. Segundo Muniz et al. (2008, p. 15) as auditorias e o PAC têm um papel importante para o desenvolvimento e a avaliação do desempenho dos fornecedores cujos objetivos são : Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos da organização; Dar retorno aos fornecedores de maneira clara e direta a respeito do seu desempenho durante a fase de desenvolvimento; Produzir indicadores gerenciáveis para medição do desempenho do fornecedor. Para uma gestão eficaz dos fornecedores, ainda são levados em conta dois pontos: a classificação dos fornecedores quanto ao risco que podem representar ao desenvolvimento do produto e a criticidade do produto fornecido, que é a importância e o impacto de seus produtos para o produto final (MUNIZ et al, 2008, p. 16). Um dos processos primordiais do setor ou departamento de compras é o cadastro de fornecedores, quando então existem condições de escolher o fornecedor ou prováveis fornecedores de um determinado produto (LUCAS, 2007, p. 36). O autor ainda relata que é necessário o uso de dois registros: um para os fornecedores e outro para os produtos. Nesses documentos, estarão contidos os fornecedores e os produtos aprovados para posterior seleção. Lucas (2007, p. 36) afirma que o comprador funciona como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta de dados e informações para o cadastro, visita as instalações e recebe a amostra do produto a ser fornecido. O autor diz que os requisitos que embasam a avaliação do fornecedor são: o preço, a

47 46 qualidade dos produtos, as condições de pagamento, as condições de embalagem e transporte. Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e justo no seu relacionamento com os clientes, tem estrutura e experiência suficiente, tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nas quantidades desejadas e nos prazos necessários, tem sólida posição financeira, preços competitivos e constante necessidade de desenvolvimento ou melhoria de seus produtos/serviços (LUCAS, 2007, p. 37). A gestão de compras se torna eficiente quando possuem participantes capazes de atender as necessidades de cada um deles, ou seja, eles devem pensar que para obter sucesso é necessário oferecer meios que facilitem a atuação dos seus parceiros na cadeia de abastecimento Sistema de Informação na cadeia logística Quando os profissionais conhecem bem o seu negócio, a sua demanda e os custos que envolvem o seu empreendimento, as chances de desentendimento com os seus fornecedores se tornam mínimas, pois estão cientes dos procedimentos que deverão tomar caso algum imprevisto ocorra. Segundo Coronado (2007, p.41): A cadeia de suprimentos depende cada vez mais da agilidade dos parceiros na troca de dados em busca da eficácia na satisfação do consumidor final, em ter o produto na hora certa, momento certo, com qualidade e ao menor custo. Para a gestão dos negócios, a tecnologia da informação fornece ferramentas, porém decisões dependem de pessoas. A pessoa responsável pelas compras deverá ter um bom relacionamento com os fornecedores da empresa, e nada melhor para isso, que ter um sistema de informação que ofereça a integração empresa-fornecedor, para que este conheça a capacidade e a deficiência daquele e vice-versa. A informática possibilitou o aumento de itens comercializados e com ele, trouxe a gestão por categoria, o EDI mercantil que permitiu a interação entre supermercado e os seus fornecedores. (LUCAS, 2007, p. 03)

48 47 É pela informação que se tem a possibilidade de suportar melhor o processo decisório, sendo função de diversas ferramentas que darão esse suporte ao processo, obter as informações necessárias de forma confiável, rápida e mostrá-las de maneira compreensível. (MACHADO & BARBOSA, 2007, p.33) Para que haja agilidade na reposição dos produtos acabados, faz-se necessário um sistema informatizado que possibilite a troca de informações entre o varejista e os seus fornecedores, pois isso permite além de rapidez no processo, também a redução dos custos, diminuição de dados errôneos, sem falar nas vantagens para ambas as partes. EDI é uma troca automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente (ECR BRASIL apud CORONADO, 2007, p. 42). Figura 7: Modelo do sistema do Planejamento de Recursos para Empreendimentos (ERP) Fonte: RODRIGUES & SANTIN (2004) Na Figura 7, Rodrigues e Santin (2004) afirmam que o sistema ERP tem como objetivo integrar os processos de gerenciamento e negócios que, por sua vez, permite que o gestor tenha uma visão global dos seus empreendimentos, uma vez

49 48 que este sistema é alimentado por informações de diversos departamentos do ciclo logístico. De acordo com Razzolini Filho (2007, p. 234): [...] os sistemas de informações logísticas (SILs) devem estar inseridos nos sistemas Enterprise Resource Planning (ERPs), ou sistemas de planejamento dos recursos empresariais, ou sistemas integrados de gestão empresarial, como são chamados usualmente, contendo, no mínimo, três módulos essenciais: um sistema de administração de armazéns (Warehouse Management System WMS), um sistema de administração de pedidos (Order Management System OMS) e um sistema de administração de transportes (Transport Management System TMS). Em uma organização, o sistema de gestão empresarial deve englobar o sistema de informações logísticas para sucesso em suas operações. O SIL, por sua vez, deve oferecer mecanismos que ofereçam subsídios para a gestão de estoques, transportes e pedidos, pois esses estão intercalados e necessitam de informações precisas para o bom funcionamento das partes envolvidas. Figura 8: Fluxo de Bens, Serviços e Informações na Cadeia de Valores. Fonte: SILVA (1997). A Figura 8 demonstra que para as compras serem efetuadas de forma eficiente, ou seja, que o estoque seja abastecido de maneira rápida, visando à contínua disponibilidade dos produtos ao varejista e, conseqüentemente, ao consumidor final, é que foram criadas sistemas que permitem trocas de informações rápidas aos clientes.

50 49 Figura 9: Fluxos de informações e produtos no Quick Response Fonte: Wanke (apud SOARES (2007) Na Figura 9, o tempo de duração desse processo estará de acordo com a localização dos fornecedores, as condições dos meios e das vias de transportes. Outro fator determinante para o TE é a disponibilidade de produtos no estoque do fornecedor. Razzolini Filho (2007) diz que, atualmente, o mercado da tecnologia disponibiliza produtos e serviços modernos para os meios de transportes, o que vem a facilitar e agregar valor aos processos logísticos. Uma dessas contribuições tecnológicas em voga no mercado, citada pelo autor, é o Eletronic Data Interchange mais conhecido como EDI. Segundo Harmon (apud CORONADO, 2007, p. 108): O intercâmbio eletrônico de dados da demanda projetada (programações de clientes) e das necessidades de fornecimentos (cronogramas de suprimentos) será transmitido por meio da rede de distribuição. Com isso, a produção e as entregas da rede manter-seão em sincronia quase de tempo real com as últimas informações de estoque, da demanda prevista e da demanda real da rede. A troca das informações na relação logística atualmente se dá, em algumas empresas, através de sistemas eletrônicos, nos quais a realimentação chega em tempo real, ou seja, as empresas utilizam mecanismos que possibilitam a transmissão das informações referentes ao estoque, por exemplo, quando um produto está em baixo nível no estoque do comerciante logo essa informação é

51 50 automaticamente enviada ao sistema do fornecedor, que dessa forma, não deixa faltar produto no mercado. Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, à coordenação e o controle de uma organização (AKAMINE, 2009, p. 56). Os dados trocados na relação fornecedor-varejista permitem que esses participantes conheçam a cadeia de abastecimento que, por sua vez, assegura uma trajetória organizacional com segurança, pois sabem como ocorrem os processos, e isso torna-se alicerce para uma decisão com eficácia, como também, com uma baixa probabilidade de erro. Figura 10: Demonstrativo do processamento do pedido pela Resposta Eficiente ao consumidor (EDI) Fonte: RODRIGUES & SANTIN (2004)

52 51 A Figura 10 mostra o sentido da movimentação das informações, dos materiais e da parte financeira logo após o cliente ter efetuado o pedido. No momento em que o cliente decide suprir o seu estoque, ele entra em contato com o fornecedor que, por sua vez, registra o pedido na empresa para que a entrega seja providenciada o mais rápido possível. Durante esse processo, há a entrada da matéria-prima para a fabricação dos produtos, bem como o fornecedor disponibiliza informações ao comerciante a respeito do pedido, como por exemplo, data da entrega, quantidade, número do lote, etc. Após os produtos estarem prontos, eles são repassados para o cliente que em troca paga o preço previamente estabelecido pelos produtos adquiridos. Razzolini Filho (2007, p. 237), ainda afirma que: A utilização de sistemas de informação (doravante Sis) possibilita que a empresa obtenha controle total sobre a cadeia de informação dentro do sistema de transporte. Na verdade, o que está acontecendo é que os operadores de transporte estão assumindo um papel que vai muito além da simples coleta e entrega de bens. As funções de controle de estoques, pesquisas qualitativas e verificação da satisfação dos clientes (no ato da entrega), que antes eram do embarcador, hoje estão sendo realizadas pelos transportadores. Assim, atualmente, estes têm uma participação muito mais ampla na cadeia logística, e a base dessa evolução está na utilização de TIs e Sis [...]. A tecnologia possibilita a integração de diversas funções e, no sistema logístico, não seria diferente. Hoje em dia, os membros dessa cadeia devem estar informados sobre todo o procedimento que a envolve, ou seja, sobre todas as atividades inseridas desde o processamento do pedido até a entrega ao cliente final. 2.9 Segmento de Restaurantes A alimentação faz parte das necessidades primárias dos indivíduos, visto que sem ela, torna-se inviável a continuidade da vida humana. Partindo desse principio, muitos profissionais investem nesse segmento como uma oportunidade de negócio em crescimento no país e, com isso, também há a geração de emprego nesse setor.

53 52 De acordo com Neves (1999, p. 14): A população do planeta, estimada em mais de seis bilhões de pessoas, vive em locais que apresentam grande diversidade econômica, cultural e geográfica. Qualquer que seja o ambiente, a alimentação é prioridade para a manutenção da vida humana. A população mundial vem contando, a cada dia, como uma diferenciada disponibilidade de alimentos, facilitada pelas novas tecnologias ligadas ao fluxo de informação e dos transportes. Com a entrada das mulheres no mercado de trabalho, a renda familiar aumentou de forma significativa e, conseqüentemente, alavancou-se também o índice da alimentação fora do lar, pois tradicionalmente a figura feminina é responsável pelo preparo dos alimentos e com a transição para o trabalho assalariado, a vida familiar tornou-se mais corrida e isso veio a impulsionar ainda mais a aquisição da subsistência fora de casa. Rebelato apud (LIPPEL, p. 3, 2002) diz que: Na América, eles surgiram do modelo europeu, de tabernas e estalagens. As tabernas eram casas públicas especializadas em bebidas e fornecimento de alimentos para a população local. Já as estalagens localizavam-se a beira da estrada oferecendo cama e comida ao viajante. No Brasil, o desenvolvimento da indústria de restaurantes está associado à indústria de hotéis. Sua grande expansão se deu no período de 1930 a 1951, com a abertura dos Hotéis Cassinos. Neste período, pouca notícia se teve de estabelecimentos exclusivos para comer. Depois da proibição dos Cassinos pelo governo, esta indústria se estagnou e, somente a partir 1964 iniciou uma nova e contínua expansão até os dias atuais. De acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes ABRASEL (2010), a alimentação realizada nesses estabelecimentos ganhou uma margem considerável de relevância. O percentual das despesas com alimentação fora do lar já representa 31,1% do total dos gastos com alimentos (ABRASEL, 2010). Nas pesquisas anteriores, a publicação revela que o percentual da refeição fora de casa representava 24,1%, o que indica a ascensão dessa fatia de mercado. Os dados informados pelos meios de veiculação supracitados foram embasados na Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia

54 53 e Estatística (IBGE), o que oferece respaldo técnico as informações registradas nesse trabalho. Ainda de acordo com as informações fornecidas pela ABRASEL, este segmento acomete o total de 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. E, conforme os dados citados anteriormente, pode ser constatado que a alimentação fora de casa é um hábito próspero no país, como também, é um setor que movimenta a economia pelo fato de ter um alto índice na geração de trabalho Gestão de Restaurantes Como em qualquer outra empresa, os departamentos devem trabalhar em conjunto para obter êxito em suas atividades. Em um restaurante não poderia ser diferente. Para uma boa gestão de compras, os administradores dessas empresas precisam de informações periódicas da produção e gerente de estoque, a fim de se conhecer valores reais da capacidade e necessidade para o preparo dos petiscos e refeições. No entanto, esses dados não podem ficar restritos à Empresa-cliente. Deverão ser compartilhados com os seus fornecedores, para que estes abasteçam o estabelecimento comercial quando o estoque chegar ao nível de segurança. Deve haver interligação de informações com cada setor responsável pelos processos, para ocorrer um trabalho concatenado e conciso. De nada adianta o departamento de compras trabalhar sem informações da produção, pois desta provem as especificações do produto. Também é descoordenado o trabalho do recebimento, se não houver informações da compra, para saber se os dados contidos no pedido estão corretos e condizentes com o que fora acertado com o departamento de compras. Por sua vez, as vendas dependem do almoxarifado, pois este fornece dados sobre estoques reais e necessidades de abastecimento (LIPPEL, p. 70, 2002). De acordo com Maricato (apud ANDRADE, 2006, p.16), muitas pessoas cogitam a possibilidade de abrir um restaurante, por que: [...] imaginam ser um dos ramos de negócios onde há menos segredos. Um certo talento culinário, boas relações, um imóvel disponível, motivam as pessoas a se aventurarem no ramo. Essa crença é ainda reforçada pela exposição na mídia, através de jornais, revistas ou outros meios, e pessoas que tiverem um rápido sucesso

55 54 com seus empreendimentos, fazendo com que muitos acreditem ser fácil montar e administrar empreendimentos. Estas decisões geralmente conduzem os restaurantes ao fracasso. Pesquisa realizada pelo Sebrae em São Paulo no ano de 2002 constatou que 31% das empresas fracassaram no primeiro ano e 60% não conseguem chegar a cinco anos (MAGNÉE apud ANDRADE, 2006, p. 16). As instalações devem destinar espaços para cada atividade. Assim, as instalações físicas de um restaurante dividem-se estrategicamente para comportar todos os insumos e equipamentos necessários, acomodando-os próximos aos setores que os utilizam, tornando estes espaços funcionais e manufaturáveis, otimizando a produção, diminuindo custos e agregando qualidade (LIPPEL, p. 72, 2002). A produção dos pratos deve acontecer em um ambiente limpo e que comporte as máquinas e equipamentos de forma a não atrapalhar a execução das atividades por parte dos funcionários. Isso garante um bom desempenho e faz com que os empregados produzam mais rapidamente, o que deixa o consumidor satisfeito. Magnée (apud ANDRADE, 2006, p.17) destaca três formas de gerir um restaurante, são elas: a) De forma subjetiva Encontram-se pequenos e médios proprietários, geralmente pessoas da mesma família, que decidem montar o seu restaurante, sem nenhum preparo e, baseados apenas em sua intuição e com algum conhecimento de cozinha ou um arsenal de receitas, acham que podem obter sucesso. A maioria de suas ações e decisões é baseada em julgamentos pessoais, achismos, sem nenhuma base concreta, o que geralmente conduz o restaurante a perdas e fracassos. b) De forma Empírica (que se guia pela experiência e não pelo estudo) Nesta segunda forma de administrar o restaurante, já aparecem alguns poucos controles, mas sem nenhuma ordenação. Os dados não possuem ainda uma ordenação lógica, impedindo análises financeiras ou avaliações de desempenho sobre o negócio. As informações que circulam impossibilitam qualquer tipo de ação corretiva. Sobrevivem normalmente devido a sorte de estarem no lugar

56 55 certo, na hora certa, ou por falta de concorrência por perto, ou até por possuírem uma relação de custo beneficio conveniente ao usuário. c) Moderna, organizada Esta é uma administração coesa e integrada em todos os setores. A frente dessa forma de administrar, vamos encontrar restaurantes bem planejados e estruturados em bases sólidas. As informações circulam, são bem definidas e processadas, na maioria das vezes, através da informatização, o que resulta em agilidade e segurança nas decisões necessárias. Há uma ordenação nas análises das informações, que permitem avaliações comparativas de progressões de custos e das receitas periodicamente, e dão ao administrador uma visão sistêmica no âmbito do restaurante, assegurando uma lucratividade compensadora. Os restaurantes fabricam de acordo com a sua demanda, bem como compram a medida que há uma saída considerável de matéria-prima do estoque. É importante também observar que, quando da previsão das quantidades a serem produzidas para atender a um dado número de refeições, geralmente é considerada a produção de uma certa quantidade a mais como margem de segurança, normalmente de 10%. Este acréscimo, quando não é utilizado durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em outros processos de produção, transformando ou incrementando outros pratos. Geralmente são poucos os restaurantes que desperdiçam estes alimentos, principalmente os que trabalham com coletividade e buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de contaminação pela quantidade significativamente grande de alimentos e de comensais (LIPPEL, p. 73, 2002). As empresas prestadoras de serviços de alimentação adotam meios para continuar no mercado competitivo. Uns desses métodos foram acima citados, que é formação de buffets onde o consumidor paga somente pelo o que é consumido. Quando o sistema adotado pelo restaurante é a la carte, administrador inclui uma taxa de desperdício ou então reaproveita as sobras para a confecção de outros pratos. A necessidade de compras é detectada por meio dos níveis de estoque mínimo estabelecidos ou então para atender a demanda diária da área de produção (ANDRADE, 2006, p. 19)

57 56 A área de compras de um restaurante, assim como em qualquer outro ramo de atuação, possui funções estabelecidas que, Fonseca (apud ANDRADE, 2006, p. 19) afirma serem as seguintes: a) Obter o produto correto Atender as especificações de compra de cada produto. b) Obter produtos com qualidade Atender a padrões de qualidade com menor custo e melhores prazos de pagamentos possíveis. c) Obter o preço correto Não pagar um preço acima do mercado, sem nenhuma explicação ou por qualquer motivo de força maior, pois isso pode resultar na diminuição da margem de lucro. d) Obter o produto no tempo certo Os produtos devem ser comprados em quantidade e épocas certas (sazonalidade). e) Obter o produto do fornecedor adequado Significa identificar quais são os melhores produtores e quem oferece a melhor relação preço versus qualidade. O produto deve não só fornecer um produto bom, como também estar atento a todas as regras do transporte, embalagem e, acima de tudo trabalhar em parceria com a empresa. Isso possibilita, entre outras vantagens, a compra programada, redução de preço de acordo com o volume de compra. A solicitação dos pedidos derivam de um estoque com nível de mercadorias abaixo da programação da empresa e, depois da efetivação da compra, o sistema é concluído com a chegada dos bens requeridos e a baixa do pedido de compras. (ANDRADE, 2006) Relação Fornecedor-varejista Como o próprio o nome diz, a cadeia ou rede de suprimentos é formada por elos ou nós, ou seja, por seus integrantes, que participam tanto da formação do lucro geral (bom desempenho) como dos resultados negativos (mau desempenho) (CAMPOS

58 57 & BRASIL, 2007, p. 108). Portanto, a cadeia de abastecimento é formada por vários componentes, e estes precisam de uma parceria que Moura (2009) identifica como uma ferramenta que é capaz de equilibrar esse relacionamento. A parceria é uma relação comercial personalizada (tailored business relationship) com base na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que resulta em um maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas empresas se atuassem de forma individual (LAMBERT apud MOURA, 2009, p. 61). Segundo Moura (2009), a parceria pode apresentar-se de várias formas, sendo que ela poderá abranger o âmbito empresarial, como também toda a sua circunferência. Lambert apud (MOURA, 2009, p. 61) ainda diz que a parceria apresenta três tipos (Tipo I, Tipo II e Tipo III) como situações intermediárias entre relações do pedido (arms length) e a integração vertical. Essa parceria com o fornecedor pode ser estabelecida por categoria ou famílias de produtos, apoiada em uma sincronização entre o fabricante e o atacadista/varejista, visando ao gerenciamento de todos os produtos de acordo com a gestão de preço, espaço em prateleira, esforços promocionais e outros elementos do composto de marketing, visando melhorar a performance de categoria ou família do produto (CORONADO, 2007, p. 14). Como já foi dito, todos os esforços das empresas e dos fornecedores estão voltados diretamente para o aumento do lucro, diminuição dos custos e, finalmente, a satisfação do cliente final. Com a parceria desses profissionais junto a outros setores da empresa, visto que para o bom andamento dos processos organizacionais tornase necessário a integração de todos os membros da equipe, é que se torna viável a escolha das mercadorias que atendam a demanda adequadamente, pois o conjunto de informações é que possibilita o acerto para a aquisição de determinado produto. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança (DEMING apud MOURA, 2009, p 69). As empresas, na cadeia de suprimentos, buscam melhor desempenho, como estratégia de vendas, em canais indiretos (via

59 58 atacadistas e distribuidores). Esse sistema requer que sejam estabelecidas parcerias e troca de informações, direcionando a um novo tipo de conceito de relacionamento, que é bem mais avançado do que o modelo tradicional de compra e venda. Com esse tipo de serviço prestado, o atacadista/distribuidor não deve efetuar a venda, mas ajudar o varejista a promover a mercadoria no mercado; para isso, deve receber da indústria treinamento e suporte técnico de um profissional de vendas sobre o produto que está comercializando (CORONADO, 2007, p.16). O mercado atual exige dos seus profissionais relações mais complexas, não limitadas apenas a aquisição e repasse de mercadorias. Estratégias deverão ser elaboradas e implantadas nas organizações a fim de se desenvolver meios de facilitar os processos que envolvem a cadeia de abastecimento. O bom relacionamento não se faz necessário apenas entre os profissionais atuantes, mas principalmente entre a empresa e o cliente final, pois este é quem garantirá o retorno financeiro da organização. Tabela 1: Definição e tipologia de relacionamentos entre empresas. Fonte: Pires & Lambert (apud MOURA, 2009).

60 59 Mais uma vez é reafirmada a necessidade de haver um bom relacionamento com os fornecedores, pois é a partir dele que todas as atividades pertencentes a cadeia de suprimentos funcionam de acordo com as pretensões do gestor, sem falar que nenhuma empresa possui total controle das funções logística. Em seguida, na Tabela 1, o primeiro tópico (arm s length) representa, conforme o autor, um relacionamento burocrático, onde os envolvidos apenas cumprem acordos contratuais. Nas três tipologias a empresa-cliente está totalmente integrada com a empresa-fornecedora, onde o grau de interação aumenta gradativamente ao longo dos três tipos supracitados. No Joint Ventures, o autor relata que ambas as empresas participam ativamente do negócio, e que nesse processo existem novos investimentos envolvidos. Já na integração vertical, uma única empresa detém todos os recursos da cadeia de abastecimento.

61 60 3. METODOLOGIA O principal objetivo deste tópico é a exposição da metodologia que foi usada para a preparação da pesquisa no que diz respeito ao relacionamento logístico entre fornecedores e varejistas, com ênfase na gestão de compras dos comerciantes de Restaurantes da cidade de Paulo Afonso. De forma geral, esta pesquisa avaliou a satisfação dos clientes, ou seja, dos varejistas diante dos serviços prestados por seus fornecedores e aos processos logísticos inseridos nesse contexto. Andrade (1999, p.111) diz que, metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento. Roesch (2005, p. 124) afirma que todos os projetos utilizam algum tipo de metodologia. Especialmente para aqueles que contêm pesquisa empírica, espera-se que haja especificação de seu plano ou estratégia. 3.1 Tipos de Pesquisa Pesquisa cientifica é a realização concreta de uma investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela ciência (RUIZ, 2002, p. 48). A pesquisa cientifica trata-se da verificação de dados, realizada com a finalidade de aspirar conhecimentos particulares em relação a um determinado assunto em decorrência da observação dos casos. Soares (2007), afirma que a pesquisa pode ser classificada da seguinte maneira: Quanto à abordagem: A pesquisa, no presente trabalho, apresenta-se da seguinte forma: Quantitativa: Busca saber dados mensuráveis sendo posteriormente transformados em estatísticos;

62 61 A abordagem foi quantitativa, pois se realizou através da obtenção de respostas estruturadas e não-estruturadas, com análise dedutiva e utilizou um levantamento de informações através do contato pessoal com os gestores e fornecedores Quanto aos Objetivos Nesse sentido, a pesquisa pode se apresentar das seguintes formas: Exploratória: o pesquisador se torna mais íntimo do problema. Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas, análise com pessoas que já vivenciaram o problema e busca de experiências similares com o problema em questão. De acordo com Mattar (1999, p. 80): Pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes. A pesquisa foi exploratória pelo fato de terem sido utilizados dados bibliográficos para embasar o tema proposto, como livros, revistas, artigos e sites com publicações acerca do assunto determinado para estudo. E, na etapa seguinte, foram aplicados os questionários com os gestores e fornecedores, a fim de levantar dados estatísticos para a melhor compreensão e exposição da problemática. Conforme Gil (1999, p. 43), a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista formular problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Descritiva: apresenta métodos estandardizados, faz uso dos questionários e observação sistêmica. Segundo Malhotra (2001, p.108), a pesquisa descritiva tem como característica é o tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo.

63 62 Dessa forma, a pesquisa também adotou um caráter descritivo, devido à posterior utilização de métodos já estabelecidos para a tabulação dos dados e, pelo fato da utilização dos questionários. Diante do exposto, a pesquisa assumirá um caráter exploratório e descritivo, ou seja, segundo Malhotra (2001, p. 106) em relação ao tipo de pesquisa exploratória que tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão. Explicativa: faz uma análise profunda da realidade a fim de explicar o motivo pelo qual determinado fato aconteceu Quanto aos Procedimentos Técnicos Pesquisa Bibliográfica: quando a pesquisa está fundamentada em obras já publicadas. Bibliografia é o conjunto dos livros sobre determinado assunto, por autores conhecidos e identificados ou anônimos, pertencentes a correntes de pensamento diversas entre si, ao longo da evolução da Humanidade (RUIZ, 2002). Na primeira etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto, com o objetivo de proporcionar um fundamento teórico no decorrer do trabalho, principalmente nos capítulos anteriores. Na fase seguinte foi realizada uma pesquisa de campo a fim de se constatar a veracidade da problemática anteriormente citada. Estudo de Caso: quando se realiza um amplo estudo em torno da problemática a fim de tornar minucioso o seu conhecimento; 3.2 Universo e Amostra Conforme Malhotra (2001, p. 301), População é a soma da compartilha de elementos que possuem características comuns, adaptando o universo para o

64 63 problema em questão. Já Mattar (1999, p. 266), afirma que população de pesquisa é o agregado de todos os casos que se enquadram num conjunto de especificações previamente estabelecidas. O universo desta pesquisa foi fornecido pela Divisão de Cadastro da Prefeitura Municipal de Paulo Afonso, mediante o alvará da Divisão de Fiscalização da mesma. De acordo com as informações concedidas, o universo engloba 36 empresas devidamente cadastradas pelo o órgão responsável. A lista concedida apresenta 69 empresas, no entanto, apenas os 36 estabelecimentos se enquadram no objeto dessa pesquisa, conforme uma consulta realizada no site da Receita Federal. Para a impressão da lista dos restaurantes foi necessário o envio de um ofício no qual a Faculdade Sete de Setembro pede a autorização ao Diretor de Receitas da Prefeitura para a realização de tal procedimento. Diante da definição do universo da pesquisa, a autora fixou uma amostra não probabilística, isto é, dependeu dos critérios da pesquisadora para a sua escolha. Foram escolhidas 15 restaurantes, sendo eles escolhidos pelo fato da facilidade encontrada pela autora para a obtenção dos dados necessários para o alcance dos objetivos. Já a definição da amostra dos fornecedores foi concretizada a partir das informações dos varejistas que forneceram o nome dos seus 3 (três) principais fornecedores locais totalizando 09 (nove) fornecedores, onde essas informações podem ser melhor visualizadas no Quadro 3. A quantidade acima foi solicitada porque facilitou a análise dos dados e, conseqüentemente, vai ajudar na compreensão das informações por parte do leitor. Quadro 3 Amostra da Pesquisa Restaurantes Nº de gestores Fornecedores Nº de fornecedores Aconchego do Egídio 01 Ambev Coca-Cola Suprave 03 Bate Papo 01 Atacadão DM Suprave Coca-Cola 03 Camarão & Cia 01 Feira-livre Nova Schin 03

65 64 Suprave Chácara Regina 01 Coca-Cola Frigorífico Moderno Suprave 03 Frenesi 01 Frigorífico Moderno G Barbosa Suprave 03 Karambas do Sertão 01 Suprave Coca-Cola Nova Schin 03 La Fronteira 01 Frigorífico Moderno G Barbosa Suprave 03 Nova Schina 01 Frigorífico Moderno Nova Schin Suprave 03 Ponto Firme 01 Coca-Cola Frigorífico Moderno Nova Schin 03 Pop Self-Service 01 Frigorífico Moderno G Barbosa Suprave 03 Quiosque do Gaúcho 01 Atacadão DM Frigorífico Moderno Nova Schin 03 Rancho do Carioca 01 Ambev Coca-Cola Nova Schin 03 Sparttacus 01 Ambev Coca-Cola Suprave 03 Tambaú 01 Coca-cola Frigorífico Moderno Suprave 03 Visual 01 Bom Preço Coca-Cola Nova Schin 03 Total dos Respondentes Fonte: Pesquisa realizada em Outubro de 2011.

66 Coleta de Dados Técnica é um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência ou arte, é a habilidade para usar esses preceitos e normas, a parte prática (LAKATOS & MARCONI, 2001, p. 174). Durante a coleta de dados foi realizada uma pesquisa de campo, onde foram entregues questionários com perguntas abertas e fechadas aos varejistas em seus estabelecimentos comerciais e recolhidos, na maioria dos casos, no dia seguinte, a fim de saber se os serviços prestados por seus fornecedores estão de acordo com as suas expectativas, como também, aos fornecedores, no intuito de se conhecer os métodos utilizados no processo de distribuição e os fatores que mais influenciam na hora de efetuar/distribuir as compras. Em outras empresas, a minoria, a autora aplicou as questões e aguardou os profissionais concluírem as respostas da pesquisa. As perguntas que compõem o questionário foram construídas com alternativas referentes a gestão de compras dentro da relação dos profissionais supracitados. A pesquisa de campo é assim denominada porque a coleta de dados é efetuada em campo, onde ocorrem espontaneamente os fenômenos, uma vez que não há interferência do pesquisador sobre eles (ANDRADE, 1999). Os varejistas e os seus fornecedores foram abordados, a fim da aplicação dos questionários, nos seus estabelecimentos comerciais, havendo de antemão a explicação do objetivo desse procedimento, onde todos os respondentes compreenderam e colaboraram no alcance dessa meta. Ainda de acordo com Andrade (1999, p. 130) o questionário pode ser denominado como um conjunto de perguntas que o informante responde, sem necessidade da presença do pesquisador.

67 66 Para facilitar a compreensão dos respondentes, as questões foram segmentadas em seis partes, sendo três elementos em cada questionário. Para os varejistas, os componentes encontrados são: Identificação da Empresa; Relacionamento com os fornecedores; Gestão de Compras na Organização; E para os fornecedores, encontram-se os seguintes itens: Identificação da Empresa fornecedora Relacionamento com os Varejistas A atuação dos Varejistas na ótica dos Fornecedores diante da solicitação das compras e como os Fornecedores se comportam nessa situação Os tópicos acima permitiram a autora responder a problemática e aos objetivos propostos pela pesquisa, como também, facilitaram a compreensão dos respondentes. 3.4 Tratamento dos Dados É preciso deixar claro que os resultados alcançados são frutos de um processo de observação científica, onde os julgamentos de valor do pesquisador ficaram ausentes (GOMIDES, 2002, p. 54). Logo após a entrega dos questionários, foi realizada a análise dos resultados obtidos com aquele procedimento, bem como a sua tabulação, para melhor exposição e compreensão dos dados mensurados nessa pesquisa. A metodologia aqui apresentada admitiu o alcance dos objetivos desse trabalho monográfico de forma minuciosa, o que possibilitou a averiguação da problemática com maior intensidade. A partir das informações colhidas é que se pôde comprovar,

68 67 com maior vigor, a importância das estratégias utilizadas na gestão de compras e da boa relação entre os seus participantes. Todos os dados foram tabulados e expostos no programa eletrônico Microsoft Office Word 2007, o que permitiu uma melhor compreensão das informações registradas neste sistema de dados.

69 68 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo, serão apresentados os dados já tabulados, obtidos através da aplicação dos questionários. A apreciação das informações foi realizada em dois blocos, visto que a pesquisa teve como foco o estudo da gestão de compras na relação dos varejistas e os seus principais fornecedores locais. Apesar do Universo definido para a pesquisa ter sido de 36 empresas, escolheu-se apenas 15 estabelecimentos comerciais como amostra. Quanto aos fornecedores, a amostra foi definida a partir das respostas dos varejistas, onde cada um deles apontou três dos seus principais fornecedores locais, definindo uma amostra de 9 (nove) profissionais. 4.1 Análise dos Questionários Aplicados aos Varejistas Esse item foi segregado em três partes, onde permitiu a organização das informações e uma melhor compreensão por parte dos leitores. Sendo assim, foi estabelecida a seguinte ordem: Identificação da Empresa As características designadas para atender a esse tópico, são: a) Empresas prestadoras de serviços do ramo alimentício, especificamente restaurantes; b) Empresas inseridas no contexto varejista; c) Empresas situadas no município de Paulo Afonso-BA e d) Estabelecimentos que possuam fornecedores locais Relacionamento com os fornecedores Esse item considera os processos que favorecem de forma direta aos objetivos de desenvolvimento e melhoria do desempenho de toda a cadeia de abastecimento,

70 69 assegurando uma relação em longo prazo e, conseqüentemente um abastecimento contínuo e agregando valor ao negócio. O Gráfico 1 demonstra o tempo de atuação de cada estabelecimento comercial, o que também reflete na aceitação de cada um no mercado pauloafonsino. Gráfico 1: Tempo de atuação Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de O gráfico 1 mostra que a maioria dos restaurantes pesquisados se enquadram no tempo que vai de 3 (três) a 5 (cinco) anos de atuação. Significa dizer que, mesmo pelo pouco período que estão inseridos no mercado, já deu para mostrar as suas características e consagrar a sua marca no cenário competitivo.

71 70 Gráfico 2: Número de funcionários Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de No Gráfico 2, a maioria das empresas questionadas aborda o número de clientes internos que variam em torno de 4 (quatro) a 6 (seis) funcionários e isso denota que grande parte delas são de pequeno porte. O número de funcionários que se encaixam entre 7 (sete) a 9 (nove) e 10 (dez) a 12 (doze) acomete 38% da sua totalidade, ou seja, 19% cada. Em menor quantidade, estão as empresas que possuem até 3 (três) subordinados. Gráfico 3: Relacionamento com os 3 (três) principais fornecedores Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de O Gráfico 3 demonstra que 62% dos gestores possuem interação e confiança com os seus fornecedores, o que revela um fator positivo no relacionamento, visto que se

72 71 existe intercâmbio entre ambos as suas atividades empresarias ocorrerão de forma eficaz e os problemas que, porventura, ocorrerem, serão solucionados em conjunto e em um menor tempo. A confiança é uma característica marcante nessa relação e de extrema importância para que esse relacionamento se torne duradouro. Em segundo plano estão as empresas que consideram o respeito e o comprometimento nos acordos firmados como item de destaque nos negócios, englobando 38% dos respondentes. Assim, para uma cadeia de varejo, se houver um bom histórico de relacionamento, uma boa troca de informações estratégicas, interdependência na relação e investimentos na parceria com visão de longo prazo, ou seja, um elevado grau de integração estratégica e interpessoal, a colaboração tende a parceria ou a integração (VIEIRA; YOSHISAK & HO, 2009, p. 559). A construção de um relacionamento se dá, em primeiro lugar, na disponibilidade dos componentes em auxiliar os seus parceiros em todas as fases do ciclo logístico. É preciso que o participante esteja disposto a oferecer elementos para que os demais possam tomar as decisões com segurança. Sendo assim, a confiança será conquistada nos negócios, e esse é um grande passo para uma relação se tornar duradoura. Gráfico 4: A forma de contato entre os varejistas e os seus fornecedores Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.

73 72 No Gráfico 4, nota-se que 32% dos respondentes afirmam ter uma forma adequada de comunicação com os seus fornecedores e, com uma pequena diferença, estão os varejistas com 31% onde relatam que visitas freqüentes a esses fornecedores podem melhorar a compreensão dos negócios, como também há 25% dos empresários que freqüentemente conversam pessoalmente com os distribuidores e em menor percentual, 12%, afirmam que as dúvidas informadas antecipadamente irão melhorar a administração dos negócios. A complexidade e multiplicidade dos relacionamentos dentro da cadeia de comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético (OLIVEIRA & LONGO, 2008, p. 02). A parceria mais uma vez chega a se destacar como mola propulsora para o alcance dos objetivos com êxito. Os profissionais que buscam a interação nos negócios de forma transparente evitarão possíveis entraves, como por exemplo, a falta de mercadoria, a aquisição de bens que já entraram em desuso, entre outros, no gerenciamento do empreendimento. Gráfico 5: A flexibilidade dos 3 (três) principais fornecedores Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de O Gráfico 5 revela que os varejistas consideram os seus fornecedores flexíveis o que vem a melhorar a gestão desse relacionamento, acometendo a metade dos pesquisados. A imagem também mostra que 38% da amostra dizem que os

74 73 fornecedores fazem esforços para atendê-los em situações emergenciais e que, posteriormente os gestores sabem reconhecer os empenhos dispensados aos mesmos. A minoria dos varejistas não se identificou com nenhuma das situações propostas pelo questionário. A capacidade de mudança pode resumir este fator, ou seja, em qualquer ponto do processo poder mudar para atender a uma nova necessidade. A flexibilidade pode ser para atender uma entrega em um tempo diferenciado, flexibilidade para atender a uma mudança de quantidade do pedido, etc. A vantagem em flexibilidade agiliza o tempo de resposta aos clientes e mantém a confiabilidade. (THEISEN, 2004, p.44) A disposição para adaptar-se a situações não habituais é uma característica vantajosa para os fornecedores, pois estarão à frente dos seus concorrentes no sentido de atender aos seus clientes em ocasiões não programadas. Gráfico 6: O resultados nos últimos 3 (três) anos do relacionamento entre fornecedores e varejistas Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de O Gráfico 6 mostra os possíveis resultados que os empreendedores e os seus fornecedores puderam obter nos últimos anos de relacionamento, onde os primeiros pesquisados revelaram que a partir da boa gestão dessa relação eles melhoraram o desenvolvimento dos produtos e, em seguida, conseguiram controlar melhor os custos o que se concretizou em fatores positivos à organização. Com 19%, os respondentes disseram conseguir reduzir custo em seus negócios item importante

75 74 para a retenção do lucro empresarial. E, com um percentual inferior, estão os estabelecimentos que afirmam ter como conseqüência dessa parceria uma melhoria nos prazos de entrega. O Gráfico também que, mesmo com um percentual que se torna irrelevante em comparação a sua totalidade, 6% demonstra ter conseguido reduzir riscos e oportunismos. A vantagem da cadeia está no sistema de atividades e não em suas partes isoladas e se há um posicionamento favorável em um sistema de atividades, esta se torna mais sustentável do que em atividades individuais. Dessa forma, uma parceria visa melhorar todo o sistema, reforçando o posicionamento estratégico das empresas e conseqüentemente dificultando sua imitação. As parcerias normalmente envolvem elementos como planejamento, controles operacionais conjuntos, comunicações, confiança e comprometimento, riscos/recompensas compartilhados. (IHY, 2006, p. 57) Se o gestor contemporâneo, bem como os seus fornecedores, estiverem cientes de que a necessidade da parceria se faz presente tanto em momentos positivos quanto negativos, farão com que as suas atividades ocorram de modo sucedido e irão satisfazer ao seu público-alvo colocando no mercado produto e serviços com qualidade. Gráfico 7: Amostra dos principais fornecedores locais citados pelos varejistas Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de 2011.

76 75 O Gráfico 7 mostra a relação dos principais fornecedores citados pelas empresascliente e seus respectivos percentuais. Os fornecedores que mais se destacaram na pesquisa foram Suprave, Frigorífico Moderno e a Coca-Cola, citados por 64% da amostra. Em seguida, a Nova Schin se sobressai com 14% das indicações. Os demais fornecedores mencionados foram Ambev (6%), Atacadão DM (6%), Bom Preço (2%), Feira-Livre (2%) e G Barbosa (6%). Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o setor ou departamento de compras deve manter no seu cadastro um registro de pelo menos três fornecedores para cada tipo de produto/serviço. Não é recomendável a uma empresa depender de um fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. (LUCAS, 2007, p. 35) A disponibilidade de fornecedores no registro da empresa obrigará estes profissionais a oferecerem serviços com qualidade, a repassarem a mercadoria a preços acessíveis e a pensar em melhores estratégias para o pré e pósatendimento. Gráfico 8: Nível de satisfação dos varejistas em relação aos serviços prestados por seus fornecedores Fonte: Pesquisa realiza em Outubro de No Gráfico 8 os pesquisados revelaram como se sentem em relação aos serviços oferecidos por seus fornecedores. Portanto, foi apurado que metade dos gestores encontra-se satisfeitos com o desempenho desses profissionais, como também, que 32% dos varejistas toleram tais comportamentos pelo fato de necessitar dos serviços oferecidos pelos fornecedores e no intuito de diminuir custos, levando em

77 76 consideração a localização dos mesmos. Em contrapartida, 12% mostram-se insatisfeitos nas negociações. O nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de valores que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar a sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos. (BALLOU, 1993, p. 73) Os consumidores sempre buscam qualidade para o atendimento das suas necessidades. Uma vez satisfeitos, eles começarão a requisitar os prestadores de serviços com mais freqüência, atitude essa que poderá fidelizar a empresa e também poderá atrair novos clientes para o empreendimento. Para garantir a performance satisfatória de seus fornecedores, é necessário que a organização colete e analise dados que permitam o contínuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer tendências e identificar áreas que requeiram ajustes (MARINHO apud BRUNO, 2003, p. 25) Os níveis de satisfação são percebidos pelos varejistas na medida em que os fornecedores cumprem com os acordos estabelecidos, nos prazos determinados e, ao fornecer produtos com aceitação no mercado consumidor Gestão de Compras na Organização Esse bloco tem por finalidade averiguar os fatores que influenciam a tomada de decisão no tocante a gestão de compras e quais os critérios que incentivam a aquisição de matéria-prima e produtos acabados nas empresas. O primeiro item avaliou a opinião dos varejistas em relação aos fatores que eles consideram importantes para determinar a freqüência das suas compras. Os resultados colhidos podem ser conferidos a seguir no Gráfico 9:

78 77 Gráfico 9: A freqüência das suas compras Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 9, entre os 16 (dezesseis) participantes sobre os itens que eles consideram importantes para determinar o ciclo de compras da empresa, a Localização dos fornecedores obteve o maior percentual, sendo considerado muito importante para a definição do período das compras. Em seguida, no quesito importante, os que mais se destacaram na pesquisa foram os itens Sazonalidade do produto, Volume de Vendas e Tipo de Entrega. Também pode-se concluir que todos os itens tem a sua influência, pois a porcentagem em relação a falta de importância dos tópicos foram irrelevantes diante da sua totalidade. A sobrevivência das empresas e a situação das pessoas que, direta ou indiretamente, estão a ela ligadas, como empregados, fornecedores, clientes ou acionistas, são afetadas pelas decisões gerenciais. Desta forma o tomador de decisões, é atingido por vários fatores de influência, inclusive por cobranças de resultados de sucesso feitas pelas pessoas atingidas. (BARBOSA & MACHADO, 2007, p. 32) O comprador é influenciado por uma série de fatores na hora de tomar as decisões, sejam eles referentes ao seu ambiente interno ou não. Se for, será mais fácil determinar a ação, pois o gestor terá controle sobre eles, caso contrário terá que

79 78 adaptar-se a situação no qual está inserido. A pesquisa também estabelece qual a informação mais relevante na hora da tomada de decisão das compras, o que vem a ser comprovado no Gráfico 10 a seguir: Gráfico 10: Informação relevante na decisão de compra Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. Diante dos resultados obtidos na tabulação no Gráfico 10, a pesquisa de mercado é o fator mais relevante para a decisão das compras dos empresários. Porém, todos tiveram um resultado positivo, pois nenhum respondente considerou quaisquer itens como sem importância para a decisão gerencial. Depois da pesquisa de mercado, outros fatores são bastante significativos, são eles, o lucro bruto e o volume de vendas, pois mais da metade dos questionados os classificaram como muito importante para a gestão de compra. Atualmente, considera-se que o conhecimento pode alavancar toda a cadeia de valor das organizações nos aspectos relacionados com o planejamento, manuseamento, armazenagem e movimentação de materiais, ao longo de todo o ciclo de produção e comercialização de qualquer bem ou serviço. (ZANLUCHI,2007, p. 03) A informação é peça-chave para a interação dos componentes do ciclo logístico. Ela garante o conhecimento sobre o negocio tratado, as formas de atuação preventiva,

80 79 conhecer o perfil do seu consumidor, os produtos com boa aceitação no mercado e conseqüentemente rentáveis a empresa. Para a determinação do preço dos bens a adquirir, foram definidas 6 (seis) opções a fim de se conhecer o grau de relevância que as empresas destinam a cada item, sendo averiguadas a seguir no Gráfico 11: Gráfico 11: O preço dos bens a adquirir Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. Para esse questionamento, o Gráfico 11 mostra que a qualidade dos produtos foi o mais importante, o que leva a acreditar que, se o produto atende aos requisitos do órgão regulador e as preferências dos consumidores, os varejistas estão dispostos a adquirir a mercadoria. Outros fatores também foram levados em consideração, como o preço dos fornecedores e o cumprimento dos compromissos assumidos, visto que obtiveram apenas resultados positivos. Mas todos os itens citados na pesquisa são importantes para os gestores tomarem as medidas necessárias, sendo que apesar de serem fundamentais para esse processo, um percentual significativo de respondentes se mostraram indiferente ao giro de estoque apontando 38% deles. O preço das 3 (três) últimas compras e a localização dos fornecedores tiveram, no quesito indiferente, um percentual irrelevante diante da sua totalidade, 12% e 6%, respectivamente.

81 80 O setor logístico vem a cada dia se modernizando, adequando-se as exigências do mercado e se interando em busca de novas tecnologias que possibilitem um manejo eficaz e viabilize a organização melhora contínua de seus processos de distribuição, garantindo que a qualidade do produto seja mantida conforme as exigências estabelecidas pelo cliente (SILVA, 2007, p. 07). Para a gestão eficaz das compras faz-se necessária uma seleção dos fornecedores inteligente, ou seja, deverão ser escolhidos os profissionais que estejam dispostos a manter um relacionamento duradouro e que assegure uma reposição de mercadoria a longo prazo. Diante disso, o Gráfico 4, disponibiliza os critérios que os varejistas consideram importantes para a definição desse item. Gráfico 12: Escolha dos Fornecedores Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. Mais uma vez a qualidade dos produtos se sobressaiu diante das alternativas do Gráfico 12. É válido ressaltar que, esse item mostra-se tão importante pelo fato de também estar atrelado diretamente à satisfação das necessidades dos clientes e esse é um dos objetivos dos comerciantes. Outro fator determinante para esse requisito é o cumprimento dos compromissos assumidos, pois quando há

82 81 comprometimento nos negócios, os profissionais envolvidos podem ficar tranqüilos quanto ao bom andamento das atividades. De modo geral, todas as alternativas possuem a sua contribuição na tomada de decisão, visto que apenas 18% se mostraram indiferentes em relação ao volume de compras e 6% indicaram não se importar com a localização dos fornecedores. Não obstante, as firmas têm direcionado maior atenção aos fornecedores com o objetivo de trabalhar de forma cooperativa com a melhora do nível de serviço, inovação tecnológica e desenvolvimento de produtos, não apenas focando preços e ultrapassando a ênfase nos custos da transação (VILLAR, 2009, p. 13). O gestor não alcança o sucesso trabalhando sozinho. Estão inseridos nesse contexto, componentes responsáveis pelo andamento das atividades organizacionais, são eles, os clientes internos, os fornecedores, os consumidores, etc. Em se tratando de fornecedores, a escolha deve ser concretizada mediante as alternativas apresentadas por cada profissional, entre outros fatores, por exemplo, formas de entrega, melhores prazos e formas de pagamentos, o comprometimento nos negócios etc. Um item bastante mencionado pelos varejistas ao responder ao questionário, foi o caso da empresa atender a padrões de qualidade. Atualmente, a qualidade é o principal motivo das organizações se manterem no mercado competitivo, pois ter qualidade em produtos e serviços está diretamente relacionada a satisfação dos clientes. Por sua vez, a satisfação do cliente é a mola propulsora para que ele continue a freqüentar o estabelecimento comercial e para conquistar novos clientes. Outro critério avaliado foi o volume dos produtos a comprar, alternativa essa fundamental no controle de estoque a fim de garantir a disposição dos produtos aos consumidores como também assegurar a não obtenção de mercadorias obsoletas, podendo ser comprovada no Gráfico 13.

83 82 Gráfico 13: Volume dos produtos a comprar Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 13, os resultados mostram que a aproximação de um período especial e a promoção dos produtos nos concorrentes foram mais significativos na classificação como muito importantes. Isso mostra que, durante a proximidade de uma data especial, os varejistas se preocupam em analisar essa fase, pelo fato do aumento da demanda ser bastante provável nessa época. Na hora da compra, segundo os resultados obtidos, os proprietários também consideram a promoção dos produtos nos concorrentes como fundamental para determinar o volume de suas compras. Logo adiante, a sazonalidade dos produtos se destaca no item importante no gráfico supracitado. A promoção nos fornecedores vem em seguida, como fator relevante para a definição do volume do produto a ser adquirido, pois se o tempo de uma promoção para outra de uma determinada mercadoria ocorrer em períodos longos, é interessante um aumento no volume do material visto que será improvável apontar a próxima. Os demais tópicos também são relevantes, tendo o Histórico de demanda dos produtos e a Capacidade de Armazenagem, apesar de contribuírem para a tomada de decisão, correspondem a 18% e a 24% do índice de indiferença, respectivamente.

84 83 Para a escolha da relação de produtos que irá compor o cardápio da empresa, é necessário levar em consideração alguns itens que serão mostrados a seguir no Gráfico 14, para que os gestores mostrem o grau de importância de cada um deles. Gráfico 14: A seleção do Mix de produtos Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 14, a maioria dos respondentes indicou que o perfil dos consumidores possui maior peso na hora de definir o Mix de produtos, pois antes mesmo de oferecer os produtos é necessário conhecer o seu público-alvo. Saber o que ele prefere e deseja é um passo extremamente importante para a seleção dos produtos. A demanda por um determinado produto também influi significativamente para a escolha das mercadorias, pois se um produto sai com mais freqüência das prateleiras, merece mais atenção dos gestores para o um constante reabastecimento. Seguindo a ordem de importância, o tamanho da empresa é o próximo tópico, visto que apenas 6% dos respondentes acharam pouco importante na tomada de decisão. Já a localização do fornecedor, obteve como pouco importante e indiferente um percentual de 6% cada, porém não significa dizer que esse fator é irrelevante para a seleção dos produtos, pois diante da sua totalidade esse índice torna-se insignificante.

85 84 Obter melhores prazos e formas de pagamento é um dos objetivos que os empresários almejam e, pensando nisso, foram elaborados alguns critérios para os gestores indicarem o grau de importância quando a definição do prazo de pagamento, o que pode ser constatado no Gráfico 15. Gráfico 15: Definição do prazo de pagamento Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. O Gráfico 15 mostra que os descontos financeiros receberam maior destaque, pois como as empresas compram em maior quantidade e de forma periódica, necessitam de abatimentos em suas transações como forma de se tornar um cliente fiel e como reflexão no lucro tanto do varejista quanto do fornecedor. Em seguida, obedecendo a ordem de relevância, o perfil dos consumidores mostra-se influente na definição do prazo de pagamento, obtendo apenas 6% no quesito indiferente. A política dos fornecedores também é levada em consideração ao se tratar de prazo de pagamento, conquistando um índice um pouco maior no item indiferente em relação ao anterior de 18%, sendo que nas políticas de compras 38% dos participantes mostraram ser um fato importante a se considerar, em contrapartida, 38% deles também se mostraram indiferente ao analisar essas políticas na hora de definir o prazo de pagamento.

86 85 Os descontos financeiros, de acordo com os varejistas, também possuem a sua relevância nesse contexto, pois tanto é importante para a escolha dos fornecedores e para a definição do prazo de pagamento quanto para a seleção dos produtos a serem adquiridos. Mais uma vez, torna-se significante pelo fato de poder oferecer mercadorias com preço competitivo e que esteja ao alcance do consumidor final. O Gráfico 16 avalia os itens quanto ao grau de importância que os varejistas consideram para determinar a natureza de demanda na decisão de compras. Gráfico 16: A natureza de demanda na decisão de compras Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 16, as alterações das necessidades dos consumidores mostraram-se mais relevante na pesquisa diante dos respondentes, pois se há oscilações nas preferências dos clientes conseqüentemente a demanda também irá variar. Lodo a diante, a escassez de um determinado produto se mostrou mais relevante nesse tipo de decisão, onde a interferência do Estado nos preços adquiriu 12% do índice de indiferença, porém não deixando de ser importante na tomada de decisão. O varejista/atacadista não transforma aquilo que compra, isto é, as utilidades que agrega aos produtos são de tempo, lugar e posse. Quem julga se a compra é ou não correta é o consumidor final. Se o

87 86 setor atacadista não transforma o produto o departamento de compras torna-se vital nessa atividade (IHY, 2006, p. 24). Quando o produto é aceito no mercado, logo haverá a necessidade de repor as mercadorias no estoque para não deixar o consumidor insatisfeito. Nesse cenário surge o papel do comprador, pois ele recebe essas informações para efetuar uma nova compra. Esse profissional possui o conhecimento necessário para realizar os processos referentes a aquisição dos bens. Como a pesquisa engloba empresas de pequeno porte, no que diz respeito a estrutura física, onde não tem tantos departamentos, na maioria delas, o próprio proprietário se encarrega de efetuar as compras dos produtos. O próximo tópico avalia os itens que os varejistas consideram importantes para a organização de compra de um lote, visto no Gráfico 17 a seguir: Gráfico 17: Organização de compras de um lote ou categorias de produtos Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 17, a estrutura organizacional e o nível de controle de uma empresa se destacaram diante da opinião dos pesquisados para a organização de um lote de

88 87 produtos, pois é preciso que a organização possua um espaço físico capaz de acomodar os lotes adquiridos pelo gestor de compras como também possuir um nível de organização capaz de atender as necessidades que cada mercadoria exige para manter a sua qualidade e serem distribuídas no estoque de forma a diminuir custos. Em seguida, tem-se o volume de compras como fator relevante nessa decisão, adquirindo 12% dos respondentes no item indiferente. Várias medidas são consideradas ao definir o tipo de produto a ser adquirido. O Gráfico 18, mostra algumas das medidas que são relevantes nessa decisão e a importância que as empresas despendem para cada uma delas. Gráfico 18: Definição do tipo de produto na decisão de compras Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 18, na opinião dos respondentes, as alterações que afetam a especialização obtiveram um maior resultado no quesito importante. Em seguida, o destaque é para as alterações na embalagem. Se o produto passa por transformações a fim de aprimorar o seu potencial, conseqüentemente, o produto terá uma melhor aceitação no mercado, visto que o objetivo central é a satisfação do cliente. A localização do fornecedor também se mostrou relevante para esse tipo de decisão, onde a pesquisa vem a apontar que as alterações que afetam a

89 88 especificação da mercadoria além de ser importante, obteve um índice de indiferença de 12% e as alterações na embalagem, também relevante para a gestão de compras, obteve 24% do item indiferente. Em relação a localização do fornecedor, pode-se afirmar que é considerado fator fundamental para definir a freqüência das compras, a escolha dos fornecedores, o tipo de produto, entre outros. Significa dizer que os varejistas identificam nessa alternativa um ponto importante para a maximização dos resultados, visto que, se o prazo de entrega dos pedidos ocorre em, no máximo, 2 dias, a distância dos centros de distribuição não pode ser tão grande. O próximo gráfico define as alternativas que determinam a distribuição de um lote de produtos mediante o nível de importância considerado pelos varejistas. Gráfico 19: Distribuição de um lote ou categoria de produtos Fonte: Pesquisa realizada em Outubro/2011. No Gráfico 19, a existência de um estoque de reposição como definição muito importante se sobressaiu diante das demais alternativas. Em seguida, o nível de parceria com o fornecedor e as condições de armazenagem obtiveram iguais percentuais, o que significa dizer que apesar dos 6% dos respondentes

90 89 consideraram que ambas as opções são indiferentes na gestão dessa categoria e que, a existência de frotas em toda a cadeia de distribuição mostrou 18% dos respondentes indiferentes. Já 12% dizem não se preocupar com esse item para a tomada dessa decisão, mas não significa dizer que não seja importante para a mesma, pois 50% mostraram se importar com essa alternativa. 4.2 Análise dos Questionários Aplicados aos Fornecedores Esse item foi segmentado em duas partes, promovendo assim uma melhor interpretação dos dados aqui apresentados. Dessa forma, eles estão dispostos da seguinte forma: Identificação da Empresa fornecedora Nesse quesito, buscou-se agregar empresas com pontos de distribuição situados na cidade de Paulo Afonso-BA e que atendem aos restaurantes varejistas do município Relacionamento com os Varejistas Este bloco tem por objetivo avaliar os fatores que compõem a relação dos fornecedores com os seus clientes de forma a permitir a compreensão, mesmo que de modo superficial, dessa interação. A parceria exige alto compromisso entre compradores e fornecedores. Nesse sentido, existem dois lados: o do comprador, que solicita qualidade, melhores preços e prazos e do outro o fornecedor que necessita de uma relação estável (BRUNO, 2003).

91 90 Gráfico 20: A comunicação com a Empresa-cliente Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de O Gráfico 20, mostra que a comunicação de forma clara acometeu 77% dos respondentes, ou seja, a maioria afirma que no relacionamento com os seus clientes o que prevalece é a troca de informações em uma linguagem ou em um meio de comunicação de fácil compreensão. E, com 23%, estão os fornecedores que relatam trocar informações logísticas com a empresa-cliente, outro ponto positivo, porque conhecer sobre tais processos assegura confiança na tomada de decisão. A segmentação logística constitui ferramenta adequada para lidar com estas exigências, na medida em que pode apoiar os fabricantes a entenderem o que seus clientes querem, podendo assim reduzir custos operacionais, ao evitar desperdícios ocasionados pela oferta de atributos que não são valorizados (FIGUEIREDO et al, 2007, p. 14) A informação repassada de forma clara aos participantes reduz falhas nos processos logísticos. Ao minimizar os erros, automaticamente estarão diminuindo os custos, além de agilizar os procedimentos envolvidos neste ciclo. Esse comportamento beneficia tanto os varejistas quanto aos fornecedores, pois permite que ocorra uma conexão positiva entre esses profissionais e que cada um deles trabalhe de forma a auxiliar nas dificuldades do outro.

92 91 Gráfico 21: Fatores que mais caracterizam o relacionamento com os clientes Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 21, a existência do respeito mútuo e o comprometimento nos acordos estabelecidos obtiveram iguais percentuais na pesquisa, ou seja, acometeu 44% cada. Isso reflete em uma situação positiva no relacionamento profissional, pois essas alegóricas garantem um estado inicial de confiança. Em seguida, com apenas 12%, estão os fornecedores que afirmam existir confiança recíproca. De maneira geral, os relacionamentos entre os membros do canal tendem a ser de longo prazo. Existem exemplos de contratos de franquias com mais de 20 anos de duração. Estes têm base em confiança e compromisso, reconhecimento mútuo e, mais do que isso, em um sentimento de que o sucesso de um dos agentes depende dos demais no canal. O canal deve trabalhar integrado com vistas a satisfação do consumidor final, em um processo estável e rentável para todos os seus agentes. O consumidor é soberano, pois é quem compra e, portanto deve ser ouvido (NEVES, 1999, p. 42). No que concerne a parceria entre os empresários e os fornecedores, a pesquisa constatou que existe uma interação próxima entre ambos e acima de tudo comprometimento entre esses profissionais, característica essa que assegura longevidade na relação, pois é através dela que ambos terão a certeza de que os acordos serão cumpridos.

93 92 Gráfico 22: A atuação dos clientes no relacionamento Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de O Gráfico 22, mostra que na ótica dos fornecedores a empresa-cliente cumpre com os prazos estabelecidos pela distribuidora, englobando 56% dos respondentes. Isso mostra que é compensatório os fornecedores oferecerem melhores formas de pagamento e buscar atender sempre aos pedidos desses clientes. Para estreitar o vínculo, 33% dos pesquisados mostraram-se disponíveis a conversas para acompanhar a evolução dos negócios. Já a minoria dos respondentes, ou seja, 12% deles, dizem receber dúvidas de maneira antecipada por parte dos varejistas. As firmas, de maneira geral, não possuem todos os recursos (suficientes) para atender a demanda de seus clientes. As firmas são dependentes de conhecimento, competências, recursos, ações e intenções de fornecedores, distribuidores, outros clientes e, por vezes, até de competidores para atender a todos os requisitos (VILLAR, 2009, p. 22). Os varejistas e os seus fornecedores são dependentes um do outro. Se por um lado os fornecedores dependem das informações dos varejistas em relação ao nível de estoque, por outro os varejistas precisam acompanhar os processos de distribuição para ter êxito em suas transações. Essas informações garantem a disponibilidade do produto ao consumidor final, resultando em sua satisfação.

94 93 Gráfico 23: A alternativa que mais influencia na resolução dos problemas na parceria Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 23, de acordo com a maioria dos respondentes (54%) a alternativa que mais influencia no momento em que se precisa tomar uma decisão é o conhecimento das dificuldades do parceiro, pois quando se conhece as limitações da empresa-cliente, os processos tornam-se mais ágeis em relação a ações corretivas. Em segundo lugar, com 38% dos respondentes, está o compartilhamento das informações de estoque, já que é a partir do nível no qual ele se encontra é que são feitos os pedidos de reabastecimento. E por último, tem-se o conhecimento das estratégias do parceiro, alternativa essa que engloba 18% dos fornecedores. As parcerias podem assumir várias formas, e o grau da parceria estabelecido pode refletir em uma integração próxima ao longo das fronteiras das empresas, ou apenas uma integração limitada através das fronteiras. Como a parceria requer, freqüentemente, compromisso de significativo tempo gerencial e também de outros recursos, o objetivo é adequar o tipo de parceria com a situação da empresa e o ambiente organizacional. (LAMBERT apud MOURA, 2009, p. 61) O nível do relacionamento consiste na troca de informações correspondentes ao âmbito em que os participantes estão inseridos. Para uma relação eficaz, é necessário conhecer os pontos positivos e negativos do parceiro e tentar auxiliá-lo no que for preciso.

95 94 Gráfico 24: A alternativa que a empresa fornecedora preza na elaboração de estratégias para minimizar falhas e solucionar os problemas dos processos logísticos Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 24, encontram-se as alternativas referentes ao que a empresa considera mais importante na elaboração das estratégias para diminuir o número de falhas e articular medidas corretivas nos processos logísticos. Portanto, com 38% dos fornecedores, o compartilhamento das informações logísticas e comerciais obtiveram maior destaque na pesquisa. Com 32% dos respondentes, estão os profissionais que consideram a construção de um relacionamento com a empresa-cliente para criar valor futuro importante para o alcance dos objetivos supracitados. Em seguida, englobando 18% dos respondentes, as ações conjuntas são primordiais em seus negócios e com 12% estão os fornecedores que acreditam que o compartilhamento dos custos e ganhos logísticos são de ordem significativa para empresa A atuação dos Varejistas na ótica dos Fornecedores diante da solicitação dos pedidos e como os Fornecedores se comportam nessa situação O objetivo desse item é verificar a freqüência em que os empresários solicitam os serviços para a reposição do estoque e o modo que os fornecedores atuam diante do reabastecimento das mercadorias

96 95 Gráfico 25: A freqüência do recebimento de pedidos por parte da Empresacliente Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 25, nota-se que a maioria dos fornecedores recebem os pedidos dos varejistas a cada 7 (sete) dias. Em seguida, 33% deles afirmam que todos os dias recebem solicitações de mercadorias, o que pode-se dizer que as empresas solicitantes não possuem um estoque de produtos. Já 11% dos fornecedores relatam receber alguns pedidos a cada 15 (quinze) dias. Gráfico 26: O prazo de entrega das mercadorias Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 26, a maioria dos respondentes afirmam realizar as entregar no prazo de no máximo 2 (dois) dias e 44% dizem que prestam o serviços no mesmo dia da solicitação. Isso significa que o prazo para a entrega ocorre de forma rápida, pois a

97 96 depender da quantidade de clientes, os fornecedores buscam a agilidade nas entregas como diferencial competitivo. Gráfico 27: Alternativas que mais caracterizam a atuação dos Fornecedores Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 27, a entrega completa foi a característica mais marcante na atuação dos varejistas, obtendo 44% da sua totalidade. Mais a diante, com 33% está a entrega na data prometida como fator destaque nos negócios. O menor percentual refere-se a entrega sem erro, porém apesar do baixo percentual em relação a todos os respondentes não significa dizer que esse item não é importante. As atividades de armazenagem, estoque, transporte e distribuição física podem ser caracterizadas por serem atividades concretas e tangíveis. As mesmas são concretas, pois lidam diretamente na transição dos produtos e afetam diretamente o resultado da logística em nível de custo, entrega no prazo e qualidade dos produtos. As mesmas são tangíveis, pois são mensuráveis e de fácil aceitação. Com estas características, as atividades podem ser analisadas através de técnicas que identifiquem relações de causa-e-efeito, que proponham indicadores de desempenho e possam ser verificadas a eficiência e eficácia das mesmas (THEISEN, 2004, p. 33). Saber que os produtos solicitados serão entregues e, melhor ainda, estar ciente de que essas mercadorias estarão disponíveis na quantidade e tipologia corretas, ou seja, que o fornecedor seguirá com as especificações do pedido, faz com que os varejistas tenham confiança naqueles profissionais, o que influencia diretamente na relação dos mesmos. Essa característica auxilia tanto a gestão de compras como a

98 97 facilitar a interação dos componentes na cadeia, pois cumprir o que previamente foi estabelecido é um ponto-chave para definir uma relação duradoura. Gráfico 28: Fatores que mais definem a atuação dos fornecedores no mercado Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de Nota-se no Gráfico 28 que mais uma vez a qualidade dos produtos é uma questão primordial no bom andamento da empresa, pois ao longo das perguntas em que se teve essa característica como alternativa ela se sobressaiu em todas. Em segundo lugar na pesquisa tem-se os melhores prazos de pagamento como uma ação marcante dos fornecedores no mercado e a disponibilidade dos produtos vem em seguida com 23% dos respondentes. Enquanto os movimentos de consolidação visam a redução de custos, aumento de eficiência e maior poder de negociação junto aos fornecedores, a internacionalização vem provocando a concorrência por preços e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos pelo setor (FIGUEIREDO et al, 2007, p.13). A existência do êxito nas operações logística consiste em, entre outros fatores, oferecer alternativas para que os profissionais envolvidos possam atuar de maneira a prezar os acordos firmados, como por exemplo, oferecer produtos com qualidade a preços concorrentes, estabelecer prazos de pagamento razoáveis e está a disposição do cliente no sentido de pré e pós-atendimento.

99 98 A qualidade deverá sempre existir nos bens e/ou serviços ofertados. A empresa que atender a padrões de qualidade com certeza terá uma carteira recheada de clientes, como também, atrairá novos consumidores, resultando na maximização do lucro organizacional. Atualmente, ter qualidade não é apenas um diferencial competitivo, mas, é uma exigência imposta pelo mercado consumidor. A empresa que não se ater a esse conceito estará fadada ao fracasso. Gráfico 29: Definição do volume de produtos fornecidos Fonte: Pesquisa realizada em Novembro de No Gráfico 29, com 56%, os fornecedores afirmam que a aproximação de um período especial é a característica que mais define o volume dos produtos a serem fornecidos, pois a solicitação do pedido é realizada a partir da freqüência de saída do produto do estoque, ou seja, pelo nível de procura da mercadoria. Já 44% deles relatam a promoção das mercadorias como item principal para essa definição. Essa característica vem a definir a quantidade de bens a ser adquiridos pelo fato de comprar um produto com o preço abaixo do mercado, ou que esteja agregando um beneficio, fará com que os varejistas obtenham uma margem de lucro significativa.

100 99 5. CONCLUSÃO Este capítulo foi dividido em: considerações finais, limitações da pesquisa e recomendações para futuros trabalhos, apresentando os pontos-chave da pesquisa e proporcionando estratégias para a melhoria do relacionamento e da gestão de compras entre os varejistas e os seus fornecedores. 5.1 Considerações finais O mercado exige que as empresas atuem com o menor número de falhas possível. A logística por ter como objetivo o planejamento, o controle e a implementação das alternativas que garantem a chegada do produto que vai desde o fabricante até o consumidor final, torna-se um excelente meio das organizações se manterem competitivas. Nesse contexto, uma palavra se destaca como fundamental para que as atividades logísticas e conseqüentemente, empresariais, tenham sucesso: relacionamento. A parceria dos membros da cadeia de abastecimento garante a atualização das informações, a elaboração de métodos preventivos e a ação conjunta para a resolução de possíveis problemas, entre outras atuações. A presente pesquisa, além de abordar a relação entre empresários e fornecedores no ramo de restaurantes, enfatiza a atuação desses profissionais na gestão de compras, onde se pode perceber que alguns fatores são de extrema importância para o gerenciamento da aquisição de matéria-prima e produtos acabados desses profissionais, como por exemplo, a localização do fornecedor, o cumprimento dos acordos firmados, os descontos financeiros, etc. Um dos objetivos desse estudo foi verificar a trajetória dos varejistas e os seus fornecedores diante das atividades primárias e as de apoio, onde essa meta foi alcançada nas questões elaboradas para os profissionais supracitados referentes a gestão de compras na organização e a atuação dos fornecedores nessa situação.

101 100 A satisfação da empresa-cliente em relação aos serviços prestados por seus fornecedores também foi abordada na pesquisa, tendo um resultado positivo diante dos respondentes, pois a maior parte deles afirmou estar satisfeito com a distribuição dos produtos. Para uma eficiente gestão de compras é necessário que se tenha uma eficiente gestão de estoque, pois este garante a segurança no período que compreende a produção e a venda. A existência de um estoque foi uma das escolhas dos respondentes como algo importante para definir a distribuição de um lote. Uma das opções para o sucesso das compras nas organizações é o trabalho em conjunto com o setor de marketing e vendas, visto que o primeiro tem o conhecimento dos produtos que estão em voga na preferência dos clientes e o segundo sabe os produtos de maior rotatividade e, caso não haja a saída de uma determinada mercadoria, pode-se elaborar estratégias para movimentar esse produto. Várias alternativas são fundamentais para o bom desempenho do profissional responsável pela administração das compras. São elas: A estrutura organizacional, a política dos fornecedores, a interferência do Estado, alterações nas necessidades dos consumidores, a aproximação de um período especial, etc. Portanto, na gestão de compras, como em qualquer outra gestão, é necessário que tanto o ambiente interno quanto o externo seja levado em consideração para uma tomada de decisão eficaz. Por se tratar de empresas varejistas de pequena a médio porte, em se tratando de estrutura física, ou seja, insuficiente para acomodar departamentos e, conseqüentemente profissionais, é que o responsável pela aquisição dos materiais deverá deter as informações sobre as áreas supracitadas, na falta do profissional especifico para tal atuação. A comunicação é realizada de forma clara, o que possibilita de acordo com os respondentes, a diminuição de falhas na cadeia e permite acompanhar de maneira objetiva a evolução dos negócios. Porém, seria interessante que a empresa

102 101 fornecedora determinasse uma pessoa especifica para atender a cada número X de estabelecimentos comerciais, pois a escolha de um profissional para o atendimento de uma certa quantidade de clientes ajudaria a estreitar a relação dessas empresas, visto que o empregado designado pelo Centro de distribuição já estaria mais familiarizado com as necessidades de cada comprador. Outro ponto que pode ser verificado no decorrer da pesquisa, é que essas empresas poderiam trabalhar melhor a questão da resolução dos problemas em conjunto, isto é, se há interação e confiança entre os profissionais, deveria haver essa sintonia também para a superação das dificuldades que porventura ocorrerem na cadeia. Cada membro é importante para o sucesso do ciclo logístico e, se um falha, o outro será atingido de alguma forma, portanto os profissionais devem trabalhar em conjunto para ambos obterem êxito em suas atividades. 5.2 Limitações da Pesquisa Como existe um universo abrangente de restaurantes na cidade de Paulo Afonso- BA, não foi possível aplicar os questionários com todos os estabelecimentos cadastrados na prefeitura do município, como também não foi provável coletar os dados com todos os fornecedores das empresas-clientes, visto que alguns se localizam em outras cidades, por isso a autora determinou os 3 (três) principais fornecedores locais para a caracterização da amostra. 5.3 Recomendações para futuros trabalhos Recomenda-se para futuros trabalhos de pesquisa as áreas de produção, gestão de estoques, políticas de distribuição e a própria logística integrada, por serem alternativas que irão aprofundar o tema do presente trabalho monográfico. As indicações ficam a disposição dos leitores que estiverem interessados a compreender melhor o universo logístico e a desenvolver técnicas que venham a contribuir com a evolução dos negócios nesse segmento.

103 102 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRASEL Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Alimentação fora do lar representa 31% nos gastos com refeições. Revista Bares & Restaurantes, Disponível em: Acesso em: Maio de AKAMINE, Marcelo. A logística e o papel da tecnologia de informação nas empresas de pequeno porte no varejo supermercadista. Centro de Tecnológico da Zona Leste. Trabalho de Conclusão de Curso.Tecnologia em Logística e Transportes - São Paulo, Disponível: Acesso em: Outubro de ANDRADE, Maria Margarida. Introdução a Metodologia do Trabalho Cientifico: Elaboração de trabalhos na graduação. Ed Atlas, São Paulo, ANDRADE, Sandra Regina de. As vantagens da utilização de sistemas informatizados na administração de restaurantes A experiência de quatro empresários de Brasília. Pós-graduação Latu Sensu em Gastronomia. Universidade de Brasília, BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1ª ed. São Paulo: Atlas, BARBOSA, Denise Chaves Carvalho; MACHADO, Maria Augusta Soares. Mineração de dados usando o software WizRule em base de dados de compras. Artigo. Revista Eletrônica de Sistema de Informação, Disponível em: Acesso em: Outubro de 2011.

104 103 BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, BRUNO, Giuliana Ortega. A relação comercial entre empresas e fornecedores sociais: Um estudo multicasos. Trabalho de conclusão de curso. Curso de Administração.Universidade de São Paulo, Disponivel: Acesso em: Setembro de CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues; BRASIL, Caroline V. de Macedo. Logística: teia de relações. Curitiba: Ipbex, CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. Pioneira, São Paulo, COLETTI, José A. R., CASTALLANELLI, Carlo, FRIES, Milton G. M., DIDONET, Simone R. A importância da gestão de compras para a competitividade das empresas: o caso da rede super. Curitiba: XXII Encontro Nacional de Engenharia da Produção, Disponível em: Acesso em: Abril de CORONADO, Osmar. Logística Integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, DOMINGUÊS, Osmar. Gestão de compras de supermercado - Estudo de caso COOP Cooperativa de consumo. Dissertação do Programa de Pós-graduação em Administração. São Paulo: Universidade de São Paulo, Disponível em: Acesso em: Abril de FERREIRA, Karine Araujo, RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Logística e Transportes: uma discussão sobre os modais de transporte e o panorama brasileiro. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Departamento de

105 104 Engenharia de Produção, Disponivel em: http//www.tecspace.com.br/paginas/aula/mdt/artigo01-mdl.pdf. Acesso em: Novembro de FIGUEIREDO, Kleber, GOLDSMID, Ilana K., ARKADER, Rebecca, HIJJAR, Maria F. Segmentação Logística: Um estudo na relação entre fornecedores e varejistas no Brasil. Revista de administração contemporânea, vol. 11. Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Curitiba, GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas, GOMIDES, José Eduardo. A definição do Problema de Pesquisa é a chave para o sucesso do Projeto de Pesquisa. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão, n.6, Disponível em: Acesso em: Maio de GODINHO, Wagner B. Gestão de Materiais e Logística. São Paulo: Ed. Ceninter, IHY, Mauro Takeo. Gerenciamento do abastecimento de mercadorias utilizando a reposição automática de estoques. São Paulo, Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração do Centro Universitário Nove de Julho. Disponível em: 84/Publico/B_Mauro_Takeo_Ihy. Acesso em: Novembro/2011. JÚNIOR, J. Y., CORRÊA, S. J. Cadeia de abastecimento: gestão do estoque pelo distribuidor. Revista de Administração Eletrônica. Vol. 48, nº 1, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 4. ed. São Paulo, 2001.

106 105 LIPPEL, Isabela Laginsk. Gestão de custos em restaurantes utilização do método ABC. Florianópolis, Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção, UFSC. Disponível em: acesso em Outubro/2011. LUCAS, Augusto H. Gestão de compras dos supermercados. Dissertação. Trabalho de Licenciatura em Gestão. Maputo: Universidade Eduardo Mondlane, Disponível em: Acesso em: Maio de MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, MATTAR, Fauze Najeb. Pesquisa de Marketing. Metodologia e Planejamento. ed. São Paulo: Atlas, MOURA, Luciano Raizer. Gestão do Relacionamento com Fornecedores: Análise da eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas. Tese apresentada a escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Disponível em: Acesso em: Setembro de MUNIZ, Giovani Farias; MUNIZ, Jorge; MARINS, Fernando Augusto da Silva; LEÃO, Eduardo Carneiro. Um método de gestão de fornecedores baseado na avaliação da eficácia de auditorias realizadas na fase de desenvolvimento dos produtos. Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento Regional, v. 4, n.1, p Taubaté, SP, Disponível em: Acesso em: Outubro de 2011.

107 106 NEVES, Marcos Fava. Um modelo para planejamento de Canais de Distribuição no Setor de Alimentos. Tese de Doutorado. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo, OLIVEIRA, Marcos Berberick de; LONGO, Orlando Celso. Gestão da Cadeia de Suprimentos. IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de Janeiro, PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e estratégias. São Paulo: Atlas, RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Transportes e modais com suporte de TI e SI. Curitiba: Ibpex, p.: il. REIS, Palmyra Farinazzo. Análise dos Impactos da Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade nos Processos de Produção de Pequenas e Médias Empresas de Construção de Edifícios. Dissertação (Mestrado em Engenharia). São Paulo: Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, RODRIGUES, W. L. H., SANTIN, Nilson J. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos. Integração: nº 37, 2004, p ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, ROSA, Clóvis. Compras na Cadeia de Suprimentos: dos sistemas tradicionais aos modernos, com qualidade. São Paulo; Giz Editorial, RUIZ, João Álvaro. Metodologia cientifica: guia para eficiência nos estudos. 5.ed. São Paulo: Atlas, SILVA, Gleugilvan Linhares da. Análise descritiva do processo de compra da revenda Cemar de Gurupi-TO. Projeto de Estágio Supervisionado da Faculdade UNIRG. Curso de Administração, Tocantins, 2007.

108 107 SILVA, Paulo Sérgio Ferreira da. Logística Integrada: Um estudo de caso da Indústria de Elementos de Fixação. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, SOARES, Ricardo Alexandre. Gerenciamento da cadeia de suprimentos no setor automobilístico: análise e proposição de melhorias entre uma autopeças e fornecedores. Dissertação. Universidade Federal de Itajubá. Minas Gerais, Disponível em: Acesso em: Abril de THEISEN, Ricardo M. Sistemática de Análise e Identificação de perdas Operacionais em processos Logísticos: um estudo de caso na empresa vialog. Trabalho de Conclusão de Curso do Mestrado profissionalizante em Engenharia. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Disponível em: Acesso em: Março de UBRIG, Heloísa Marques. Modelagem de Rede Logística como fonte potencial de vantagem competitiva: Estudo de caso em uma empresa siderúrgica. Trabalho de Conclusão de Curso. Departamento de Administração, Disponível em: Acesso em: Maio de VIEIRA, José Geraldo Vidal; YOSHIZAK, Hugo Tsugunobu Yoshida; HO, Linda Lee. Um estudo sobre colaboração logística entre indústria de bens de consumo e redes de varejo supermercadista. São Carlos, Disponivel: Acesso em: Maio de VILLAR, Cristiane Biazzin. Os mecanismos de Socialização no Relacionamento Cliente e Fornecedor. Escola de Administração de Empresas. Dissertação. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo Disponível: sequence=1. Acesso em: Novembro de 2011.

109 108 ZANLUCHI, João Batista. O papel do conhecimento da cadeia de suprimentos: fundamentando hipóteses sobre a cadeia do morango. XXVII Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Foz do Iguaçu PR, Disponível: Acesso em: Novembro de 2011.

110 109 APÊNDICE A Questionário para os varejistas FACULDADE SETE DE SETEMBRO - FASETE Credenciada pela Portaria/MEC nº 206/2002 D.O.U. 29/01/2002 ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA CNPJ: / e Inscrição Municipal nº RESPONSÁVEL: Tarciane Carolina da Silva Cavalcante, Graduando Bacharelado em Administração pela Faculdade Sete de Setembro, localizada na Rua Vereador José Moreira, nº 1000 Centro CEP: Fone: (075) Paulo Afonso Bahia Brasil. 1. Identificação da Empresa Razão Social: Nome Fantasia: CNPJ: Principal Atividade: Endereço: Gestor: Nacionalidade: 2. Relacionamento com os fornecedores a) Tempo de atuação: ( ) Inferior a 3 anos ( ) de 4 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 25 anos

111 110 b) Número de funcionários: ( ) até 3 ( ) de 4 a 6 ( ) de 7 a 9 ( ) de 10 a 12 ( ) de 13 a 15 c) Qual das alternativas abaixo que mais caracteriza o seu relacionamento com os três principais fornecedores? ( ) Existe uma interação próxima entre ambos. ( ) Existe respeito mútuo no relacionamento. ( ) Existe confiança mútua no relacionamento. ( ) Quando um acordo é firmado existe a segurança de que o fornecedor seguirá as especificações do pedido. ( ) A designação de uma pessoa exclusiva para atender a minha empresa pode melhorar o relacionamento com estes fornecedores. d) Em relação ao seu contato com os três principais fornecedores, indique a opção que mais identifica a sua situação: ( ) A forma de comunicação é adequada para a compreensão do negócio a ser tratado. ( ) Ter acesso antecipado às dúvidas ou problemas desses fornecedores pode melhorar nossos negócios. ( ) Conversas informais com esses fornecedores facilitam o desenvolvimento dos negócios. ( ) Visitas freqüentes a esses fornecedores podem melhorar a compreensão dos negócios. ( ) Freqüentemente conversamos pessoalmente com esses fornecedores para acompanhar a evolução dos negócios. ( ) Nesses relacionamentos as partes trabalham em conjunto para resolver os problemas. e) Pensando na flexibilidade dos três principais fornecedores: ( ) Esses fornecedores são flexíveis para atender as solicitações que fazemos.

112 111 ( ) Esses fornecedores fazem esforços para ajudar-nos em situações emergenciais. ( ) Nós reconhecemos posteriormente os esforços dos nossos fornecedores em nos atender em ocasiões emergenciais. f) Nos últimos 2-3 anos, o principal resultado obtido com o relacionamento com esses fornecedores foi: ( ) Nosso desenvolvimento de produtos melhorou. ( ) Nossos produtos internos melhoraram. ( ) Nossos prazos de entrega melhoraram. ( ) Conseguimos controlar melhor os nossos custos. ( ) Conseguimos reduzir custos. ( ) Conseguimos reduzir riscos e oportunismos. g) Quem são os seus três principais fornecedores locais? h) Quanto aos serviços oferecidos por esses fornecedores, mostre o seu nível de satisfação: ( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Tolerante ( ) Insatisfeito ( ) Muito Insatisfeito 3. Gestão de compras na Organização Para cada item a seguir, enumere as alternativas de acordo com o grau de relevância para a sua empresa a fim de determinar: [1] Sem importância [2] Pouco importante [3] Indiferente [4] Importante [5] Muito Importante

113 112 a) Freqüência de suas compras: ( ) Sazonalidade dos produtos Movimentos periódicos provocados pelos calendários que indicam fases onde favorecem a compra de determinados produtos (Ex: Páscoa, Natal, São João, etc). ( ) Localização do fornecedor Fornecedor local ou não local. ( ) Volume de vendas e promoções O produto tem ou não grande saída nas vendas e está em promoção nos fornecedores. ( ) Tipo de Entrega Se as compras são entregues no centro de distribuição ou em cada estabelecimento. b) A tomada de decisão para as compras: ( ) Pesquisa de Mercado ( ) Lucro Bruto ( ) Volume de vendas ( ) Rotação ou giro de estoque ( ) Outros c) O preço dos bens a adquirir: ( ) O preço das três últimas compras. ( ) O preço dos fornecedores concorrentes. ( ) A qualidade dos produtos fornecidos. ( ) O cumprimento dos compromissos assumidos. ( ) Localização do fornecedor. ( ) Rotação/Giro do estoque dos produtos. d) A escolha dos fornecedores: ( ) Volume de compras. ( ) Localização do fornecedor. ( ) Qualidade dos produtos.

114 113 ( ) Cumprimento dos compromissos assumidos. e) O volume dos produtos a comprar: ( ) O histórico de demanda de produtos. ( ) A capacidade de armazenagem. ( ) A aproximação de um dia/período especial. ( ) Sazonalidade do produto. ( ) Promoção dos produtos nos fornecedores. ( ) Promoção dos produtos nos concorrentes. f) A seleção do Mix de produtos: ( ) O perfil dos consumidores. ( ) O tamanho da empresa. ( ) A localização do fornecedor. ( ) A maior procura pelo produto. ( ) Outros g) A definição do prazo de pagamento: ( ) Políticas de compras (Centralizada, Descentralizada ou Mista). ( ) Descontos financeiros. ( ) A política dos fornecedores. ( ) O perfil dos consumidores. ( ) Outros h) A natureza da demanda na decisão de compras: ( ) Alterações das necessidades dos consumidores. ( ) A interferência do Estado nos preços. ( ) A escassez de um determinado produto.

115 114 i) A organização das compras de um lote ou categorias de produto: ( ) A estrutura organizacional da empresa. ( ) O nível de controle da empresa. ( ) O volume de compras. j) A definição do tipo de produto na tomada de decisão: ( ) Alterações na Embalagem ( ) Melhoramento em sua composição ( ) Alterações que afetam a especificação ( ) A localização do fornecedor k) A distribuição de um lote ou categoria de produtos: ( ) O nível de parceria com o fornecedor ( ) A existência de frotas em toda a cadeia de distribuição ( ) A existência de um estoque de reposição ( ) As condições de armazenagem

116 115 APÊNDICE B Questionário para os fornecedores FACULDADE SETE DE SETEMBRO - FASETE Credenciada pela Portaria/MEC nº 206/2002 D.O.U. 29/01/2002 ORGANIZAÇÃO SETE DE SETEMBRO DE CULTURA E ENSINO LTDA CNPJ: / e Inscrição Municipal nº RESPONSÁVEL: Tarciane Carolina da Silva Cavalcante, Graduando Bacharelado em Administração pela Faculdade Sete de Setembro, localizada na Rua Vereador José Moreira, nº 1000 Centro CEP: Fone: (075) Paulo Afonso Bahia Brasil. 1. Identificação da Empresa Fornecedora Razão Social: Nome Fantasia: CNPJ: Endereço: Fornecedor: Escolaridade: 2. O relacionamento com a Empresa-cliente a) A comunicação com a Empresa-cliente é definida a partir da (o): ( ) Compartilhamento das informações sobre os processos logísticos. ( ) Participação conjunta em seminários e congressos. ( ) Transparência na comunicação.

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi LOGÍSTICA 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA O conceito de Logística sempre envolve um fluxo de materiais de uma origem ou destino e, no outro sentido, um fluxo

Leia mais

LOGÍSTICA & BRASIL Artigo

LOGÍSTICA & BRASIL Artigo O artigo aborda relações entre logística, formação profissional e infra-estrutura do país. São debatidas questões sobre a evolução da logística no Brasil, a preparação educacional do profissional de logística

Leia mais

Importância da Logística. O lugar da Logística nas Empresas. Custos Logísticos são significativos

Importância da Logística. O lugar da Logística nas Empresas. Custos Logísticos são significativos IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA Importância da Logística O lugar da Logística nas Empresas A logística diz respeito à criação de valor; O valor em logística é expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços

Leia mais

Faculdade de Tecnologia de Pompéia. LOGÍSTICA Prof. Paulo Medeiros

Faculdade de Tecnologia de Pompéia. LOGÍSTICA Prof. Paulo Medeiros Faculdade de Tecnologia de Pompéia LOGÍSTICA Prof. Paulo Medeiros Concepção de logística Agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva.

Leia mais

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009 LOGÍSTICA EMPRESARIAL Rodolfo Cola Santolin 2009 Conteúdo Cadeia de suprimentos Custos Logísticos Administração de Compras e Suprimentos Logística Reversa CADEIA DE SUPRIMENTOS Logística Logística Fornecedor

Leia mais

O PAPEL DO CONTROLE DE ESTOQUE NA CENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS

O PAPEL DO CONTROLE DE ESTOQUE NA CENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS O PAPEL DO CONTROLE DE ESTOQUE NA CENTRALIZAÇÃO DE COMPRAS Mauricio João Atamanczuk (UTFPR) atamanczuk@hotmail.com João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)

Leia mais

A Importância do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Integrada como um Fator de Vantagem Competitiva para as Organizações.

A Importância do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Integrada como um Fator de Vantagem Competitiva para as Organizações. A Importância do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento Integrada como um Fator de Vantagem Competitiva para as Organizações. Nathan de Oliveira Paula nathan_paula@hotmail.com IFSudesteMG Marylaine de

Leia mais

Prof. Jean Cavaleiro. Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA:

Prof. Jean Cavaleiro. Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA: Prof. Jean Cavaleiro Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Introdução Entender a integração logística. A relação produção e demanda. Distribuição e demanda. Desenvolver visão sistêmica para

Leia mais

ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA

ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA ARMAZÉM E SUA REPRESENTAÇÃO EM UMA OPERAÇÃO LOGÍSTICA Mauro Carlo Santana da Silva Aluno do Curso de Graduação em Logística do Centro Universitário Augusto Motta (UNISUAM), Rio de Janeiro, Brasil mcses@bol.com.br

Leia mais

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht Administração Logística e Administração de. Profª. Patricia Brecht Definição - Logística O termo LOGÍSTICA conforme o dicionário Aurélio vem do francês Logistique e significa parte da arte da guerra que

Leia mais

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010 Enterprise Resource Planning - ERP Objetivo da Aula Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 2 1 Sumário Informação & TI Sistemas Legados ERP Classificação Módulos Medidas

Leia mais

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP.

LOGÍSTICA GLOBAL. Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. LOGÍSTICA GLOBAL Sistemas de Logística EDI, MRP e ERP. EDI Intercâmbio Eletrônico de Dados Introdução O atual cenário econômico é marcado por: a) intensa competitividade, b) pela necessidade de rápida

Leia mais

ENCONTRO 1 Logística e Transporte

ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte TÓPICO 1: Contextualizando o encontro Olá! Você está iniciando o primeiro encontro do curso Logística Internacional. Neste encontro,

Leia mais

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza Prova 1 09 de Maio de 2013 Nome: 1ª QUESTÃO (1,0) Segundo os dados divulgados pela ood and Agriculture Organization (AO, 2011) sobre as exportações brasileiras, em

Leia mais

Logística Empresarial. Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II. Aula 6. Conceitos Importantes.

Logística Empresarial. Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II. Aula 6. Conceitos Importantes. Logística Empresarial Aula 6 Global Sourcing A Globalização e a Nova Visão da Logística Parte II Prof. Me. John Jackson Buettgen Contextualização Conceitos Importantes Fluxos logísticos É o movimento ou

Leia mais

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE

QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE QUESTIONÁRIO LOGISTICS CHALLENGE 2015 PRIMEIRA FASE *Envie o nome de seu grupo, dos integrantes e um telefone de contato junto com as respostas do questionário abaixo para o e-mail COMMUNICATIONS.SLA@SCANIA.COM*

Leia mais

Logística Integrada. Esse termo refere-se ao papel da Logística como elemento de ligação entre todos os processos, desde o Fornecedor até o Cliente.

Logística Integrada. Esse termo refere-se ao papel da Logística como elemento de ligação entre todos os processos, desde o Fornecedor até o Cliente. Logística Integrada Esse termo refere-se ao papel da Logística como elemento de ligação entre todos os processos, desde o Fornecedor até o Cliente. Ballou (1993) Fonte: BALLOU, R. H. Logística Empresarial.

Leia mais

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA Marinalva R. Barboza Definição do conceito de logística e evolução Logística tem origem no idioma francês Logistique se define de forma militar sendo uma parte estratégica

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1

Introdução e Planejamento Cap. 1 BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@fae.br L

Leia mais

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING Gestão de Negócios Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING 3.1- CONCEITOS DE MARKETING Para a American Marketing Association: Marketing é uma função organizacional e um Marketing é uma função organizacional

Leia mais

COMO A TECNOLOGIA PODE AJUDAR UM ATACADISTA DISTRIBUIDOR A REDUZIR CUSTOS

COMO A TECNOLOGIA PODE AJUDAR UM ATACADISTA DISTRIBUIDOR A REDUZIR CUSTOS COMO A TECNOLOGIA PODE AJUDAR UM ATACADISTA DISTRIBUIDOR A REDUZIR CUSTOS 1 ÍNDICE 1. Introdução... 2. Por que preciso investir em tecnologia?... 3. Cinco passos para usar a tecnologia a meu favor... 4.

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Leia mais

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial Sistemas de Informação Empresarial SIG Sistemas de Informação Gerencial Visão Integrada do Papel dos SI s na Empresa [ Problema Organizacional ] [ Nível Organizacional ] Estratégico SAD Gerência sênior

Leia mais

Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo

Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo Bases Tecnológicas do curso de Logística 1991 3º Módulo III.1 GESTÃO DE TRANSPORTES 1.1. O desenvolvimento econômico e o transporte. 1.2. A geografia brasileira, a infraestrutura dos estados, municípios

Leia mais

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial Prof. Pedro Luiz de O. Costa Bisneto 14/09/2003 Sumário Introdução... 2 Enterprise Resourse Planning... 2 Business Inteligence... 3 Vantagens

Leia mais

Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response )

Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response ) Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response ) Objetivo da Aula Aprofundar os conhecimentos de ECR, suas vantagens e implicações. Introdução Na aula anterior, estudamos

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1. COLABORAÇÃO NAS EMPRESAS Os sistemas colaborativos nas empresas nos oferecem ferramentas para nos ajudar a colaborar, comunicando idéias, compartilhando

Leia mais

Capítulo 2. Logística e Cadeia de Suprimentos

Capítulo 2. Logística e Cadeia de Suprimentos Capítulo 2 Logística e Cadeia de Suprimentos Prof. Glauber Santos glauber@justocantins.com.br 1 Capítulo 2 - Logística e Cadeia de Suprimentos Papel primordial da Logística na organização Gestão da Produção

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA II

ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA II ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA II Atividades Gerenciais de MKT Produto Testar Novos Produtos; Modificar Atuais; Eliminar; Política de Marcas; Criar Satisfação e Valor; Embalagem. 2 1 Atividades Gerenciais

Leia mais

Vamos nos conhecer. Avaliações 23/08/2015. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc.

Vamos nos conhecer. Avaliações 23/08/2015. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. Módulo I Introdução à Logistica Empresarial Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. Vamos nos conhecer Danillo Tourinho Sancho da Silva, M.Sc Bacharel em Administração, UNEB Especialista em Gestão da Produção

Leia mais

DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM.

DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM. DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE PREÇO DE FRETE DE CARGA FRACIONADA PARA UMA TRANSPORTADORA DA REGIÃO METROPOLITANA DO MUNICÍPIO DE BELÉM. Leonardo Silva Figueredo (UNAMA) leonardosfigueredo@hotmail.com

Leia mais

ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO*

ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO* ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO* RESUMO Marilia Costa Machado - UEMG - Unidade Carangola Graciano Leal dos Santos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Bambuí/MG - 2008 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Ana Cristina Teixeira AMARAL (1); Wemerton Luis EVANGELISTA

Leia mais

A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE.

A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE. A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE. Jander Neves 1 Resumo: Este artigo foi realizado na empresa Comercial Alkinda, tendo como objetivo

Leia mais

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 1 O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Cesar Paulo Lomba (Discente do 4º período de Tecnologia de Gestão Financeira das Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS) Maria Luzia

Leia mais

LOGÍSTICA DE MERCADO

LOGÍSTICA DE MERCADO LOGÍSTICA DE MERCADO SILVA, Adriano Pereira KAWAKITA, Gerson M. SILVA, Natália Heloísa RASQUEL, Stefano Adriano Acadêmicos do curso de Administração da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais (FAEG/ACEG)

Leia mais

22/02/2009 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO POR QUE A LOGÍSTICA ESTÁ EM MODA POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA

22/02/2009 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO POR QUE A LOGÍSTICA ESTÁ EM MODA POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO A melhor formação cientifica, prática e metodológica. 1 POSIÇÃO DE MERCADO DA LOGÍSTICA Marketing Vendas Logística ANTES: foco no produto - quantidade de produtos sem qualidade

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

Logística: o endereçamento como ferramenta fundamental na armazenagem e estocagem

Logística: o endereçamento como ferramenta fundamental na armazenagem e estocagem Logística: o endereçamento como ferramenta fundamental na armazenagem e estocagem Juliano Jacinto Luciano Heil Márcio Fernandes de Souza Sidnei Rodrigues RESUMO Este artigo apresenta a importância da logística

Leia mais

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação DCC133 Introdução à Sistemas de Informação TÓPICO 2 E-business global e colaboração Prof. Tarcísio de Souza Lima OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever

Leia mais

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PROBLEMA DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES EM REDES LOGÍSTICAS

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PROBLEMA DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES EM REDES LOGÍSTICAS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PROBLEMA DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES EM REDES LOGÍSTICAS Data: 10/03/2001 Peter Wanke INTRODUÇÃO Localizar instalações ao longo de uma cadeia de suprimentos consiste numa importante

Leia mais

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Profª Caroline Pauletto Spanhol

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Profª Caroline Pauletto Spanhol Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Profª Caroline Pauletto Spanhol Cadeia de Abastecimento Conceitos e Definições Elementos Principais Entendendo a Cadeia de Abastecimento Integrada Importância

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

Logística Empresarial

Logística Empresarial IETEC INSTITUTO DE EDUCAÇAO TECNOLÓGICA PÓS GRADUAÇAO LATU SENSU 15 a. Turma Gestão da Logística Logística Empresarial Elenilce Lopes Coelis Belo Horizonte MG Julho - 2006 2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA...PÁGINA

Leia mais

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS 190 O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS Douglas Fernandes, Josélia Galiciano Pedro, Daryane dos Santos Coutinho, Diego Trevisan de Vasconcelos, Regiane

Leia mais

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011 Resumo Executivo Modelo de Planejamento O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do planejamento, pois através dele é que se perceberá o conteúdo a seguir o que interessa ou não e,

Leia mais

TÍTULO: CADEIA DE SUPRIMENTOS DA KEIPER DO BRASIL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

TÍTULO: CADEIA DE SUPRIMENTOS DA KEIPER DO BRASIL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO Anais do Conic-Semesp. Volume 1, 2013 - Faculdade Anhanguera de Campinas - Unidade 3. ISSN 2357-8904 TÍTULO: CADEIA DE SUPRIMENTOS DA KEIPER DO BRASIL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

Leia mais

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila.

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila. UnB Universidade de Brasília Administração de Recursos Materiais Tema: Gestão de estoque Alunos: - Beliza de Ávila - Felipe Jordán - Guilherme de Miranda - Jefferson Coelho O conceito de ocupação física

Leia mais

Introdução aos Agronegócios Seminário Temático I. Profª Caroline P. Spanhol

Introdução aos Agronegócios Seminário Temático I. Profª Caroline P. Spanhol Introdução aos Agronegócios Seminário Temático I Profª Caroline P. Spanhol A Origem do conceito Cada dia mais, as propriedades rurais... Perdem sua auto-suficiência Passam a depender mais de insumos e

Leia mais

Distribuição e transporte

Distribuição e transporte Distribuição e transporte Gestão da distribuição Prof. Marco Arbex Introdução Toda produção visa a um ponto final, que é entregar os seus produtos ao consumidor; Se o produto não está disponível na prateleira,

Leia mais

Unidade IV MERCADOLOGIA. Profº. Roberto Almeida

Unidade IV MERCADOLOGIA. Profº. Roberto Almeida Unidade IV MERCADOLOGIA Profº. Roberto Almeida Conteúdo Aula 4: Marketing de Relacionamento A Evolução do Marketing E-marketing A Internet como ferramenta As novas regras de Mercado A Nova Era da Economia

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS

A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS Linha de pesquisa: Sistema de informação gerencial Pâmela Adrielle da Silva Reis Graduanda do Curso de Ciências

Leia mais

O ponto principal da empresa moderna e a base das atividades logísticas é o atendimento ao cliente.

O ponto principal da empresa moderna e a base das atividades logísticas é o atendimento ao cliente. 116 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING LOGÍSTICO 5.1. LOGÍSTICA Na atualidade, devido a acirrada concorrência no mercado globalizado, as empresas necessitam ser altamente competitivas. Não se pode

Leia mais

Aula I Introdução à Logística

Aula I Introdução à Logística Aula I Introdução à Logística Professor Argélio Lima Paniago COMO PODEMOS DEFINIR A LOGÍSTICA? 2 1 O inicio da Logística teve sua interpretação relacionada com as operações militares (movimentaçãode tropas,

Leia mais

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS Sumário 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. PLANO DE NEGÓCIOS:... 2 2.1 RESUMO EXECUTIVO... 3 2.2 O PRODUTO/SERVIÇO... 3 2.3 O MERCADO... 3 2.4 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 4 2.5

Leia mais

2. Logística. 2.1 Definição de Logística

2. Logística. 2.1 Definição de Logística 2. Logística 2.1 Definição de Logística Por muito tempo a Logística foi tratada de forma desagregada. Cada uma das funções logísticas era tratada independentemente e como áreas de apoio ao negócio. Segundo

Leia mais

Marketing Empresarial MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE

Marketing Empresarial MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE Marketing Empresarial Capítulo 1 Marketing: uma introdução Introdução ao Marketing O que é Marketing Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca,

Leia mais

Logística Empresarial. Atividades Chave, Planejamento e Estratégia Logística Prof. José Correia

Logística Empresarial. Atividades Chave, Planejamento e Estratégia Logística Prof. José Correia Logística Empresarial Atividades Chave, Planejamento e Estratégia Logística Prof. José Correia Atividades chave da Logística Padrões de serviço ao cliente (c/ marketing): Determinar as necessidades/desejos

Leia mais

Contribuição do custo logístico na formação de preço de venda dos produtos. Prof. Paulo Medeiros

Contribuição do custo logístico na formação de preço de venda dos produtos. Prof. Paulo Medeiros Contribuição do custo logístico na formação de preço de venda dos produtos Prof. Paulo Medeiros Medindo os custos e desempenho da logística Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado

Leia mais

Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro.

Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro. PLANO DE MARKETING Andréa Monticelli Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro. 1. CONCEITO Marketing é

Leia mais

Logística Empresarial

Logística Empresarial Logística Empresarial Aula 05 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos

Leia mais

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO E SUSTENTABILIDADE Marketing: uma introdução Introdução ao Marketing O que é Marketing Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING E LOGÍSTICA EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MÓVEIS PLANEJADOS

INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING E LOGÍSTICA EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MÓVEIS PLANEJADOS INTEGRAÇÃO ENTRE MARKETING E LOGÍSTICA EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MÓVEIS PLANEJADOS Amanda Cristina Nunes Alves (SSP) amandac.06@hotmail.com Anne Sthefanie Santos Guimaraes (SSP) annesthefanie14@hotmail.com

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEU ESPAÇO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEU ESPAÇO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEU ESPAÇO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES BARBOSA, Camila 1 CASTRO, Sergio Francisco de Oliveira de 2 FRABETTI, João Luiz 3 OLIVEIRA, Gabriel Antonio Bom 4 SARAIVA, Antonio Wanderlan Pereira

Leia mais

1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística

1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística Habilitação, qualificações e especializações: 1 Habilitação: Educação Profissional Técnica de Nível Médio em Administração de Logística Carga-Horária: 960 horas 1.2 Objetivo Geral do Curso O curso de Educação

Leia mais

Administração das Operações Produtivas

Administração das Operações Produtivas UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS São Paulo 2011 Administração das Operações Produtivas Introdução Nada

Leia mais

Sistemas de Informação: tipos e características

Sistemas de Informação: tipos e características Sistemas de Informação: tipos e características Tipos de sistemas de informação. Os quatro tipos principais de sistemas de informação. Sistemas do ponto de vista de pessoal Sistemas de processamento de

Leia mais

Sistemas de Apoio. Prof.: Luiz Mandelli Neto. Sistemas de Apoio. ERP (Enterprise Resource Planning) PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Sistemas de Apoio. Prof.: Luiz Mandelli Neto. Sistemas de Apoio. ERP (Enterprise Resource Planning) PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS Sistemas de Apoio Prof.: Luiz Mandelli Neto Sistemas de Apoio ERP (Enterprise Resource Planning) PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS Mapa de TI da cadeia de suprimentos Estratégia Planejamento Operação

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS A LOGÍSTICA COMO FATOR COMPETITIVO NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ALUNO:

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

GESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA GESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA Gestão da Cadeia de Suprimento Compras Integração Transporte Distribuição Estoque Tirlê C. Silva 2 Gestão de Suprimento Dentro das organizações, industriais,

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios deverá conter: 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço 3. O Mercado 4. Capacidade Empresarial 5. Estratégia de Negócio 6. Plano de marketing

Leia mais

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual Logística Empresarial Evolução da Disciplina Aula 1 Aula 1 O papel da Logística empresarial Aula 2 A flexibilidade e a Resposta Rápida (RR) Operadores logísticos: conceitos e funções Aula 3 Prof. Me. John

Leia mais

Sistemas de Produção. Administração de Compras. José Roberto de Barros Filho

Sistemas de Produção. Administração de Compras. José Roberto de Barros Filho Sistemas de Produção Administração de Compras José Roberto de Barros Filho Compras e o Planejamento e Controle da Produção Planejamento da Produção nos 3 níveis Planejamento Estratégico da Produção Departamento

Leia mais

MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas

MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas Página 1 de 6 MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas Carga Horária: 360 horas/ aulas presenciais + monografia orientada. Aulas: sábados: 8h30 às 18h, com intervalo para almoço. Valor: 16 parcelas

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

CADEIA DE SUPRIMENTOS MÉTODOS DE RECEBIMENTOS RESUMO

CADEIA DE SUPRIMENTOS MÉTODOS DE RECEBIMENTOS RESUMO 1 CADEIA DE SUPRIMENTOS MÉTODOS DE RECEBIMENTOS LEANDRO PANTOJO 1 PETERSON ROBERTO DE LARA 2 VAGNER FUSTINONI 3 RENATO FRANCISCO SALDANHA SILVA 4 VALDECIL DE SOUZA 5 RESUMO O objetivo deste trabalho será

Leia mais

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos? Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras. Conceitos avançados da Logística com foco na TI 20/08/2011. O Efeito Chicote - (Bullwhip effect)

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras. Conceitos avançados da Logística com foco na TI 20/08/2011. O Efeito Chicote - (Bullwhip effect) Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Logística empresarial e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Conceitos avançados da Logística com foco na TI Disciplina: Tecnologia da Informação (TI) Aplicada à

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

Logística Integrada. Prof. Fernando Augusto Silva Marins. fmarins@feg.unesp.br. www.feg.unesp.br/~fmarins

Logística Integrada. Prof. Fernando Augusto Silva Marins. fmarins@feg.unesp.br. www.feg.unesp.br/~fmarins Logística Integrada Prof. Fernando Augusto Silva Marins fmarins@feg.unesp.br www.feg.unesp.br/~fmarins 1 Sumário Cenário Fatores para o Desenvolvimento da Logística Bases da Logística Integrada Conceitos

Leia mais

Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de produtos do setor de bebidas

Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de produtos do setor de bebidas Matriz para avaliação do sistema de Distribuição de produtos do setor de bebidas Isabel Marcia Rodrigues (UTFPR) imarcia.r@hotmail.com João Carlos Colmenero (UTFPR) colmenero@utfpr.edu.br Luiz Alberto

Leia mais

Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira

Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira 1. Introdução Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira Gestão de Sistemas de Informação Os estudos realizados nas disciplinas Gestão da Produção

Leia mais

LOGÍSTICA 1. Nubia Aparecida dos Reis Souza 2 RESUMO

LOGÍSTICA 1. Nubia Aparecida dos Reis Souza 2 RESUMO 1 LOGÍSTICA 1 Nubia Aparecida dos Reis Souza 2 RESUMO Versa o presente artigo sobre logística e suas aplicabilidades no mundo moderno. A logística foi criada para suprir necessidades durante a Segunda

Leia mais

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE

GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE GUIA ATS INFORMÁTICA: GESTÃO DE ESTOQUE SUMÁRIO O que é gestão de estoque...3 Primeiros passos para uma gestão de estoque eficiente...7 Como montar um estoque...12 Otimize a gestão do seu estoque...16

Leia mais

Sociedade e Tecnologia

Sociedade e Tecnologia Unidade de Aprendizagem 15 Empresas em Rede Ao final desta aula você será capaz de inovações influenciam na competitividade das organizações, assim como compreender o papel da Inteligência Competitiva

Leia mais

Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte

Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte III SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Pesquisa sobre a integração da Logística com o Marketing em empresas de grande porte Alexandre Valentim 1 Heloisa Nogueira 1 Dário Pinto Junior

Leia mais

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Gerenciamento Logístico Gerenciamento Logístico A missão do gerenciamento logístico é planejar

Leia mais

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

A LOGÍSTICA COMO INSTRUMENTO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO EM EMPRESAS FORNECEDORAS DE BENS DE CONSUMO NÃO DURÁVEIS.

A LOGÍSTICA COMO INSTRUMENTO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO EM EMPRESAS FORNECEDORAS DE BENS DE CONSUMO NÃO DURÁVEIS. A LOGÍSTICA COMO INSTRUMENTO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO EM EMPRESAS FORNECEDORAS DE BENS DE CONSUMO NÃO DURÁVEIS. Carolina Salem de OLIVEIRA 1 Cristiane Tarifa NÉSPOLIS 2 Jamile Machado GEA 3 Mayara Meliso

Leia mais