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1 Artigo publicado na edição 30 Assine a revista através do nosso site setembro e outubro de 2012

2 :: artigo Inteligência de riscos na cadeia de suprimentos Alavancar melhorias em nível de serviço e reduzir custos. Conheça a mecânica deste processo e uma das empresas que está atingindo estes objetivos, usando a Inteligência de Riscos. Francisco Simões É formado em Administração, especializado em Suprimentos e com MB em Strategy, com ampla experiência em Logística (Abril, FNV, Roche, Pfizer, AstraZeneca, Nycomed), ocupando altos cargos executivos na área de Supply Chain, inclusive a nível regional. Atualmente é o executivo responsável pela Divisão de Operações e Supply Chain da Allenty Gestão Empresarial (www.allenty.com). Bruno Muniz de Almeida é formado em Engenharia Eletrônica na FEI Faculdade de Engenharia Industrial e Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com Executive MBA pela Universidade de Toronto/BSP Business School São Paulo. Especializado em Seguros Corporativos e Gerenciamentos de Riscos atuou como executivo sênior em empresas como TYCO / SENSORMATIC / OCÉ BRASIL / SEAL ELÊTRONICA, SMD DO BRASIL. Atualmente é sócio da IMC Brasil empresa especializada na gestão integrada de Seguros Corporativos e Gerenciamento de Riscos. O conceito de Inteligência de Riscos mais espe cialmente no Transporte, mas aplicável a qualquer ramo do seguro é muito pouco conhecido e explorado pelos profissionais da área de Logís tica como ferramenta eficaz e inovadora na alavancagem pela busca na excelência de serviço nas operações de abastecimento e entregas aos clientes e na redução do custo logístico e operacional total. Talvez porque a inteligência de risco em si costuma ficar órfã nas empresas pois gerenciar riscos na grande maioria das vezes é responsabilidade apenas da Logística, porém as decisões sobre o assunto (seguro de transporte) acabam ficando em Finanças/Compras ou pior, muitas vezes estão nas mãos da Matriz, que pouco conhece da nossa realidade e acaba por ninguém examinar o tema holisticamente. Imensas oportunidades acabam perdidas neste contexto. A Inteligência de Riscos vem agregar valor a este tema, saindo da discussão básica sobre escolta, roteiros, ficha de motoristas etc., e focando oportunidades que, antes, ficavam restritas ao eixo corretorasseguradoras. Muito se pode esperar de uma gestão efetiva de riscos é o que veremos a seguir. Na expressiva maioria das empresas o assunto gerenciamento de riscos, gestão de riscos, seguros etc., é evitado e tido como problema. A rubrica Seguro de Transporte é considerada um mal necessário e tratado de forma acessória, mas quando acontece algum sinistro (ex.: roubo, acidente), todos querem saber se o seguro cobre a perda e de quanto e quando será o reembolso. A existência de um seguro parece deixar todos mais tranquilos. E uma vez acionada a seguradora, o assunto cai no esquecimento, como se não fosse mais responsabilidade de ninguém. Quem está se importando com o cliente que não re- 46

3 cebeu aquele pedido importante? E com os custos adicionais de um refaturamento? E com perda de Market Share, pois perdeu venda para o concorrente? Com o impacto que será causado no prêmio do seguro na próxima negociação? E quando a seguradora se recusa a pagar o sinistro, pois aquele detalhe da linha x, item y, subitem z da apólice de seguros não foi observado? Neste momento aparece a corretora (que deveria ter analisado e orientado corretamente a empresa) com mil e uma explicações dizendo que o problema é da sua operação e a apólice não tinha a cobertura necessária para poder ter direito a aquela específica indenização! Enfim, todos perdem quando um sinistro acontece. Na maioria das vezes, as empresas também perdem quando não acontece o sinistro, pois podem estar pagando um prêmio (valor pago pelo seguro) que está muito acima do custo técnico e real em relação ao seu risco. Mas quem consegue avaliar isso adequadamente? Alguns podem dizer que é papel da corretora fazer esta avaliação. Concordo em parte! E a seguradora também tem sua parcela, afinal aprovou o plano da corretora. Concordo também em parte, novamente! E quem na sua empresa sabe o que realmente acontece? Qual profissional de Logística já não teve dificuldades para gerenciar a baixa flexibilidade nos serviços logísticos em função das exigências da gestão de riscos impostas pelas seguradoras. Escoltas (muito caras), horários restritos de circulação em determinadas regiões (isso sem contar os complicadores normais do trânsito nas grandes cidades), a dificuldade de achar motoristas ficha-limpa etc. A preocupação excessiva na blindagem do risco não respeita o serviço ao cliente como falar em OTIF (on time in full) acima de 99% com tantas restrições? E mais que isso, você sabia que essa blindagem excessiva faz com que as empresas de transporte repassem os custos do caminhão parado para o custo do frete? E são muito poucas as empresas que contam com apoio profissional, interno ou externo, eficiente e focado no negócio para garantir o equilíbrio ideal entre o nível de serviço e custo de servir para que estejam adequadamente balanceados e assim evitar que estes custos da ineficiência sejam agregados ao seu negócio. Seria esse o caso de sua empresa? Como saber se sua empresa está pagando um valor justo, que cubra de modo perfeito os custos de uma adequada gestão de riscos? Por que ficar na mão de uma corretora que pode, e enfatizo o pode neste caso, estar apresentando um quadro incorreto sobre seu risco para a seguradora, forçando sua empresa a pagar prêmios maiores que o necessário e, eventualmente, não avaliando adequadamente seus riscos, expondo seu negócio e sua imagem junto aos seus clientes com sinistros que, eventualmente, poderiam ser evitados? É aqui que efetivamente começa nossa jornada. Para começar, iniciamos com uma rápida, porém completa, explicação sobre como é a mecânica de um seguro vamos focar no seguro de transporte, mas o raciocínio vale igualmente para os seguros de property (patrimonial), frota, saúde, RC Responsabilidade Civil, entre outros. Exemplo de uma cadeia de supply chain A cadeia de abastecimento como um todo é bem complexa, não somente pelas operações em si que devem ser realizadas em cada fase ou etapa da cadeia, mas também 47

4 MATÉRIA-PRIMA CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO FÁBRICA CLIENTE CONSUMIDOR Figura 1. Esquema simplificado do Supply Chain da área de bens de consumo. pela quantidade de variáveis e situações (que estão fora do controle da empresa) que podem interferir no resultado final e afetam diretamente o nível de serviço. Quando se fala de gerenciar riscos, o que vêm primeiramente em mente são os roubos de carga, principalmente quando tratamos de mercadorias visadas aquelas de alto valor agregado e/ou fácil aceitação no mercado informal (são elas os medicamentos, eletroeletrônicos, pneus, celulares, higiene e limpeza, alimentos etc.) mas tão importante quanto os roubos, temos também os acidentes, avarias, extravios e pequenos furtos que, embora com valores relativamente menores, possuem grande volume e impactam também de forma relevante o resultado operacional. Mas a grande maioria das empresas deixam de lado os outros tipos de riscos, como, por exemplo: a falta de caminhões e motoristas, atrasos e perda de janela de entregas. O grande desafio das empresas e principalmente da área de Supply Chain, de qualquer negócio, é aumentar a previsibilidade e, para tanto, as empresas têm investido muito dinheiro e tempo de seus profissionais em sistemas especialistas para ajudar neste desafio (ex.: S&OP, WMS, TMS etc.), bem como procuram empresas de transporte e operadores logísticos profissionais, definindo SLAs (acordos de níveis de serviços) cada vez mais desafiadores. Tudo isso em busca de melhorar/garantir que o que foi planejado seja cumprido, ou seja, em resumo Possamos ter Previsibilidade É possível imaginar como a situação se agrava, de forma exponencial, quando o produto sai da fábrica ou do CD (centro de distribuição) com destino ao cliente final. Já enfrentamos os mais variados problemas enquanto o produto ainda se encontra sob o controle da empresa, mesmo com o apoio das ferramentas de Planejamento de Produção e Demanda (APS), Warehouse & 48 Transportadores Transportation Management Systems (WMS/TMS) etc., e outras tantas ferramentas de gestão, imagine então a complexidade de controles quando o produto final sai da empresa com destino ao cliente! Quem controla e gerencia essa última milha? Vamos confiar apenas no compromisso da empresa de transporte ou do Operador Logístico em cumprir o SLA combinado?! Infelizmente é isso que ocorre na grande maioria das vezes! Confiamos demais no prestador de serviços e não gerimos da mesma forma eficiente e com sistemas profissionais de gestão esta última milha! E aí que fica a pergunta principal! Quem deveria avaliar estes riscos e definir as medidas de gerenciamento de riscos necessárias para minimizar a exposição? A Corretora de seguros? A gestora de riscos? A própria Seguradora? Tão ou mais importante: Quem faz isso hoje na sua empresa? Modelo tradicional de análise do risco e gestão do seguro Na expressiva maioria das empresas os temas Seguro, Gerenciamento de Riscos e Ferramentas de Gestão e Mitigação de Riscos, como: Rastreamento Via Satélite, Banco de Qualificação de Motoristas e Ajudantes, Escolta, entre outros, são normalmente evitados e, geralmente, tidos e tratados como um problema. E o problema se agrava, pois estes temas são, na expressiva maioria dos casos, multidepartamentais, ou seja: 1) Finanças: seguro sempre esteve sob responsabilidade da área. As especializações da área Financeira são os seguros de Property, D&O (Directors & Officers), RC (Res-

5 ponsabilidade Civil), Garantia, entre vários outros que são muito conhecidos destes profissionais e normalmente tratados de forma adequada pela área financeira. Pelo simples fato de estarem acostumados a tratar com as corretoras e seguradoras, acaba acontecendo que a eles também é atribuída a responsabilidade de tratar do Seguro de Transporte de Cargas. 2) Logística: é responsabilidade da equipe de transporte/ distribuição garantir o recebimento das matérias-primas no estoque e a entrega do produto ao cliente final. Área de Logística de Transporte precisa garantir que o produto chegue ao seu destino final, e para tal conta com parceiros empresas de transporte e/ou operadores logísticos para juntos cumprirem esta árdua tarefa. 3) Compras: em empresas de médio/grande porte cabe a esta área conduzir concorrências de forma a obter as melhores condições possíveis. A palavra de ordem é comprar bem! E invariavelmente comprar bem significa comprar com o menor custo possível. Mas para esta premissa ser válida e verdadeira, deve acontecer dentro de uma perspectiva ampla, que leve em consideração o Custo Total de Propriedade (TCO). Equação complexa e multidepartamental: custo do seguro x custo do gerenciamento de risco x custo logístico x nível de serviço ao cliente. É assim que tudo começa e, invariavelmente e sem medo de errar, que na grande maioria das vezes o problema se agrava. Embora todos saibam que o core business da sua empresa é fabricar, vender e entregar, ou mesmo apenas vender e entregar, cada área tem metas e desafios que infelizmente não são integrados de forma a permitir a maximização de performance e custos. Um ótimo exemplo deste descasamento de interesses e integração na busca da máxima eficiência é quando a área de Compras consegue desenvolver um novo fornecedor de caixas que, devido a menor espessura da mesma, permite uma economia de mais de 20% nesta rubrica. Em primeira análise, estão em linha com a estratégia de melhoria contínua da empresa, redução de custos, melhoria de margem de contribuição, busca por savings etc. Isso nos obriga a questionar: Esse tipo de caixa aumentará as avarias? Se aumentarem as avarias, os custos de reentrega possivelmente aumentariam e poderiam até serem maiores que a economia obtida com a redução do custo das caixas? Isso sem falar em uma possível insatisfação do cliente. Será que essa nova caixa permitirá o mesmo grau de empilhamento e carregamento? Teremos aumento com o custo de frete? Etc. Aí que entra uma figura ainda pouco visível nas organizações, que é o diretor de Supply Chain, responsável por gerenciar o todo do processo da cadeia de valor da companhia, buscando os trade-offs perfeitos em busca da melhor eficiência operacional possível. Esse elemento hoje é imprescindível nas empresas, e a meu ver, quase inexistente nas organizações, ou pelo menos não com o devido poder para, de fato, atuar da forma necessária e eficaz. Mas o tema em si é assunto para uma matéria em separado. Voltando para nosso tema de Seguros e Gerenciamen- Empresa (INÍCIO) 1. Solicitação para corretora cotação de seguros (finanças/compras) Corretora 2. Envia questionário para ser preenchido Seguradora 6. Avaliação de riscos junto a empresa de gestão de riscos 3. Envio do questionário para logística preencher (transporte) 7. Desenho do plano de gerenciamento de riscos (RGP) 4. Questionário enviado para corretora (finanças/compras) 5. Envia questionário para seguradora 8. Definição das taxas, valores permitidos para carregamento, cláusulas de agravo devido à sinistralidade etc. 11. Apresenta novas condições e exigências de GR (finanças/compras) 10. Envio de proposta para empresa (finanças/compras) 9. Envio de proposta para corretora 12. Prepara adequação às novas condições e exigências (transportes) (FIM) Figura 2. Macroprocesso. 49

6 to de Riscos, eles também são tratados da mesma forma multidisciplinar e multidepartamental, gerando, de forma semelhante à exposta anteriormente, os problemas e implicações que iremos tratar mais adiante, e que acabam por não permitir a melhor relação custo-benefício para as empresas. De forma esquemática, o macroprocesso funciona conforme fi gura 2. Desta forma, temos três grandes áreas envolvidas para analisar, defi nir, cotar, implantar e gerir uma única conta de Seguro de Transporte e Gerenciamento de Riscos. Embora o interesse destas áreas, numa visão macro seja comum, ou seja, garantir as melhores condições e custos para empresa, o que ocorre na prática é que existe uma difi culdade enorme de que os interesses departamentais não se sobreponham aos interesses do negócio. Não querendo me intrometer na gestão da sua organização, mas uma das razões que permitem e, até estimulam este descasamento, é a forma que as empresas avaliam e premiam os funcionários em seus respectivos departamentos. O fato é que as métricas (KPIs) acabam por serem distintas e muitas vezes confl itantes, que não somente forçam os funcionários a tomarem a melhor decisão individual/departamental, só que não necessariamente atrelada a melhor decisão para a empresa. A essa situação podemos dar o nome de interesses disfuncionais ou seja, sinergia ao inverso: bom para as partes, mas pior para o todo. Além destas questões, ainda surgem diversas questões técnicas e de extrema relevância: Como ter certeza que o desenho da apólice de seguro de transporte e do gerenciamento de riscos exigido pela seguradora está de acordo com a necessidade e os riscos reais da sua empresa? Coberturas, Limites de Embarque, Franquias, Cláusulas de Revisão. Escoltas, Rastreamento, Horários de Rodagem e Circulação, entre outros. Como garantir que o custo do prêmio negociado é o melhor possível? Quem, dentro da empresa, possui a expertise necessária para analisar, questionar e contrapor às exigências impostas pelas seguradoras e pelas gerenciadoras de riscos? Estas coberturas e limites, exigências de gestão de riscos, estão adequadas a sua necessidade ou apenas é uma referência (ou pior, paradigma) do mercado em geral? Modelo tradicional Os Fornecedores e sua relação com a Empresa Vimos que a forma de analisar e gerir a questão dos seguros corporativos na empresa, nomeadamente o seguro de transporte, não é simples e exige não somente o correto entendimento da operação logística da empresa, como também uma alta dose de especialização em diversos temas como: distribuição e logística de transporte, fi nanças, questões fi scais e tributárias, impostos, gerenciamento de riscos, entre vários outros, complexidade esta aumentada dada a natureza de interdependência entre estas disciplinas. A gestão efi caz dos processos logísticos tem sido um dos principais assuntos em discussão no âmbito empresarial, sendo que muitas empresas constatam a necessidade de terceirizar suas operações logísticas e dedicar-se ao seu core-business, porém se deparam com vários desafi os na seleção e manutenção do parceiro ideal e adequado às estratégias da empresa. Pior quando este parceiro é imposto pela Matriz, que pouco ou nada conhece das reais características da operação local. Como podemos proporcionar aumento da efi ciência nas atividades críticas relacionadas com o transporte multimodal de cargas, possibilitando a redução de custos nas operações logísticas e/ou de seguro e, tendo como benefício adicional, a melhoria do nível de serviço aos clientes? Neste momento o papel da Corretora de Seguros deveria ser de um elo importante desta cadeia, para ajudar na correta análise e definição do que é necessário e importante para cada empresa. Mas o que vemos na prática é que a grande maioria destas empresas de corretagem atua sem agregar valor real aos clientes, limitando-se apenas a intermediar a negociação da apólice de seguro com os clientes. Algumas Corretoras de Seguro vão aos clientes e coletam as informações básicas da operação, levam para as Seguradoras, que defi nem a taxa de seguro, as regras de gestão de risco (ferramentas) e as condições securitárias. Mas isso ocorre sempre com um viés muito forte no custo do seguro, não dando à devida atenção à questão operacional, esquecendo, ou minimizando, a avaliação profissional e detalhada dos impactos que as exigências da gestão de riscos e das coberturas e limites de operação, impostas pela seguradora, podem trazer para a empresa na qualidade do nível de serviço e do custo total de servir. Desta forma, a Corretora deixa de agregar valor ao cliente e passa a ser vista como uma empresa que apenas executa a intermediação do contrato de seguro. Sempre me perguntei por que algumas Corretoras atuam desta forma! Falta de conhecimento da Corretora no segmento de transportes e logística? Desconhecimento da operação do cliente? Atuação mais próxima da área fi nanceira e menos com a área de logística? Não ter expertise em Gestão de Riscos e depender das imposições das gerenciadoras e seguradoras? Ou, confl ito de interesse, por ser a Seguradora que 50

7 paga sua remuneração? Acredito que tem um pouco de tudo, mas principalmente falta know-how nas questões logísticas e operacionais do cliente, bem como na avaliação e definição das medidas de gerenciamento de riscos. Podemos reparar que da mesma forma que pela parte da empresa temos três departamentos envolvidos (Finanças, Logística e Compras), do lado dos fornecedores possuímos também três players principais: Corretora, Seguradora e Gerenciadora de Riscos. Cada um destes fornecedores, a despeito de seus interesses particulares, juntos, pelo menos teoricamente, deveriam trazer a melhor solução para o cliente. Mas como fazer isso de forma eficiente se: 1) Seguradora: quer comprar o risco da maneira mais segura possível: Taxa mais alta possível. Exigindo várias medidas de Gerenciamento de Riscos para proteger a operação. Limitando as coberturas. 2) Gerenciadora de Riscos: quer vender o máximo de serviços e ferramentas possíveis: Rastreamento. Consultas e Pesquisas de Motoristas e Ajudantes. Postos avançados no Cliente. 3) Corretora: Quer maximizar o ganho: Quanto maior o custo do Seguro, maior sua remuneração. Desta forma, não é tarefa simples fazer com que estas empresas trabalhem de forma harmônica e integrada, com objetivo único de proporcionar ao cliente a melhor solução técnica e comercial. Numa conta matemática simples, temos no mínimo seis stakeholders envolvidos, com interesses distintos e de certa forma conflitantes e apenas uma única solução na medida certa para a empresa. Como resolver esse dilema? Quem deve ser o grande maestro para orquestrar corretamente todos estes seis importantes elos desta cadeia? A quem confiar esta tarefa e com que funções? Inteligência de Riscos Um Novo Approach já é realidade Modelo convencional de gestão de riscos Para respondermos a essas perguntas, e endereçar de forma única todas as áreas da empresa em seus interesses, proporcionando como resultado global a melhor solução para o negócio, devemos ter em mente a busca pelo Melhor nível de serviço ao melhor custo e, para tanto, devemos mudar o foco de atuação. O foco não mais deverá ser o seguro de transporte. O seguro não mais será a parte principal, apenas coadjuvante no processo. Para tal, devemos contar com um especialista isento e experiente na Gestão Integrada de Seguros e Gerenciamento de riscos. Este especialista pode ser interno (grandes empresas possuem este profissional em seus quadros, e reportando diretamente para o diretor de Operações), ou externo, via empresa especializada na área de transportes e gerenciamento de riscos. A ênfase do trabalho deve ser na análise do seu processo de transporte seguro, limitações da apólice, problemas (nível de serviço atrasos, custo), avarias etc. Deverá ser mapeada toda a cadeia de transporte: origens, destinos, rotas com maior incidência de sinistros (roubo, acidente, avarias, atrasos). Rotas críticas e principais problemas! Após este pré-mapeamento, um PGR Plano de Gerenciamento de Riscos, será confeccionado em linha com o risco real da empresa. Você pode se perguntar: O que está sendo proposto de modo diferente? Pois hoje em dia já fazemos isso!! O fato é que normalmente a empresa que faz este trabalho é uma gerenciadora de riscos, atuando a pedido da Seguradora que está avaliando o risco e, desta forma, provavelmente não teremos a isenção necessária e, principalmente a certeza se o PGR que foi proposto é o que realmente é necessário para mitigar os riscos da empresa. Além disso, estes estudos são feitos normalmente dentro dos escritórios das corretoras, num ambiente agradável e hermeticamente fechado e distante da realidade do risco em análise, baseando-se apenas no questionário preenchido pelo cliente. Por melhor que sejam feitos, os estudos de PGR carecem de uma análise in loco dos processos e da forma que efetivamente ocorrem os processos, com todas as imperfeições e riscos que são intrínsecos ao negócio e, portanto, é extremamente necessário que sejam devidamente mapeados e avaliados seus possíveis impactos operacionais. Nossa experiência mostra, com muita frequência, gastos muito elevados e desnecessários em gerenciamento de riscos, que não somente consomem recursos financeiros importantes, que poderiam ser utilizados em outros projetos, como também engessam a operação, prejudicando os níveis de serviço. As oportunidades são enormes, pois quando somamos: 1) o interesse da Seguradora na proteção do risco que ela subscreveu (termo técnico que denota que a seguradora aceitou determinado risco de uma empresa), com 2) os interesses da Gerenciadora de Riscos que quer vender seus serviços, a conta fica não somente muita cara, mas também gera ineficiência operacional. Pelo fato dos diretores de Operações ou Logística serem primordialmente avaliados pelo grau de aderência e execução do nível de serviço, combinado e aprovado de 52

8 acordo com a estratégia de cada empresa, eles precisam de parceiros que os ajudem a garantir e/ou melhorar o nível de serviço atual, e também, preferencialmente, que os apoie na redução de seus custos atuais. Mas sem afetar o nível de serviço. Portanto, esse especialista, através de sua experiência em gerenciamento de riscos, logística e seguro de transporte, tenta conseguir, de forma profissional e competente, balancear de forma ótima esta relação entre o nível de serviço x custo de servir. Balanceamento este impraticável com aqueles corretores que não são especializados na área de transporte, pois a eles falta know-how para poderem sair de cima do muro e atuar como fiel da balança entre os interesses do Cliente (futuro segurado) e companhia de seguros (empresa que comprará/aceitará o risco em questão). Conhecendo a Metodologia da Inteligência de Riscos O approach oportuno e que tem trazido excelentes resultados para as empresas que o implantaram é o da Inteligência de Riscos, que executa a gestão integrada de seguros e de gerenciamento de riscos não por uma Corretora, mas por uma empresa especialista na Inteligência do processo e que opera ao largo do conflito de interesses descrito acima. A Inteligência de Riscos é uma atividade recente no mercado brasileiro e surgiu há 3 anos, após anos de estudos e levantamentos feitos em empresas industriais dos mais diferentes segmentos de negócios. Tudo começou em 2000 através de um estudo de conclusão de curso de Executive MBA cujo tema era Pay for Capital Goods Industries, isto é: como alavancar as vendas no mercado de bens de capital através de uma política de pagamento de bônus para gerentes comerciais atrelados diretamente à performance obtida, como também dos funcionários em geral da empresa? Sempre em busca do melhor resultado para as empresas. O que ficou claro neste estudo é que invariavelmente os executivos que melhor desempenhavam, e cumpriam com frequência suas metas, eram aqueles que conseguiam entender do negócio do cliente, quais eram os objetivos corporativos de curto e médio prazo e, de forma semelhante, os objetivos departamentais e individuais de cada pessoa envolvida no processo. O que foi ressaltado no item Modelo tradicional de análise do risco e gestão do seguro não é novidade para ninguém e todos os envolvidos (Logística, Finanças e Com-

9 *1- Rastreamento, Escoltas, Banco de Dados. *2- Limite Máximo Embarcado, Coberturas, Restrições de Horários de Rodagem. pras) sempre fizeram o melhor possível, dentro dos seus conhecimentos e das melhores práticas disponíveis. Mas eles sempre tiveram que conviver com diversas questões mal resolvidas, dúvidas não devidamente respondidas, e com a clara certeza que faltava algo. Como diz em um adágio executivo: o Bom é inimigo do Ótimo e todos continuavam trabalhando e tocando o dia a dia, procurando fazer o que se podia da melhor forma possível. Foi neste contexto que surgiu a Inteligência de Riscos com missão de prover Segurança e eficiência máxima às operações. Prover segurança operacional e melhorar o nível de serviço não é tarefa tão difícil! Por sua vez, o que exige extrema capacitação e experiência é prover segurança operacional e níveis de serviço dentro do Orçamento da empresa e/ou com o menor investimento possível (investimentos em valores e pessoas). Para isso ser possível o especialista deve primeiramente compreender claramente o cenário atual da empresa, seus objetivos de curto e médio prazo e quais os principais desafios corporativos e departamentais. Fase 0: o fator decisivo de sucesso começa com a escolha do interlocutor na empresa, que deve ser aquele com a responsabilidade direta com a Operação, pois cabe a ele a responsabilidade de garantir os níveis de serviços e do custo de servir. Fase 1: o processo de mapeamento no Approach de Inteligência de Riscos, começa pelo entendimento da Operação Logística, e não no entendimento da apólice de seguros e das ferramentas de gerenciamento de riscos. Somente depois de mapeada toda a operação (Inbound e Outbound), identificados os parceiros logísticos e de transportes, estabelecida a localização dos CDs e Fábricas, as áreas de riscos, os tipos de mercadorias, ou seja, depois de entendidos todos os fatores relevantes de riscos, é que passamos para fase 2. Fase 2: através da Análise de Aderência que verificamos se os Riscos Reais mapeados na fase de análise estão devidamente endereçados e controlados através das ferramentas de gerenciamento de riscos. Nesta fase conseguimos indicar e mensurar gastos desnecessários com ferramentas, como também áreas sob riscos que podem causar ruptura na operação. Este é um dos momentos mais críticos e importantes do estudo, pois é através da correta análise e redesenho do processo que são obtidas as melhorias operacionais e financeiras. Outro ditado bastante válido neste caso é que A diferença entre o remédio e o veneno está apenas na dose. Traduzindo para nossa área de Logística: Aumentarmos a dose: com Ferramentas de Gerenciamento de Riscos* 1 e Exigências Securitárias* 2 desnecessárias, teremos como resultado: Veneno, que em Supply se traduz em: Custo maior Desperdiçamos valor que reduzirá a margem de contribuição da empresa. Inflexibilidade logística Também aumentamos custos, pois alguém pagará a conta dos caminhões parados ou das esperas do processo. Diminuirmos a dose: com Ferramentas de Gerenciamento de Riscos* 1 e Exigências Securitárias* 2 insuficientes, teremos como resultado: Remédio Ineficaz que em Supply se traduz em: Piora do nível de serviço aumentarão os sinistros e, consequentemente, perda de Market Share com insatisfação dos clientes. Aumento no custo operacional Custos maiores com frete, multas por No-Show, Seguro,etc. Fase 3: redesenho do Plano de Gerenciamento de Riscos e Definição das Coberturas e Limites Securitários Nesta fase apresentamos um redesenho do Plano de Gerenciamento de Riscos (PGR) e das condições securitárias, baseado no correto balanceamento das ferramentas em linha como risco real da empresa, permitindo assim a máxima eficiência operacional e financeira. Muito importante: reparem que até este ponto em nenhum momento falamos de Seguro ou envolvemos qualquer outra área além da operacional. Tão importante quanto a negociação da taxa de seguro (custo direto), é a correta determinação dos limites e coberturas que ajudarão a flexibilizar a operação logística, permitindo a melhor utilização dos recursos disponibilizados pelos parceiros logísticos (Operadores Logísticos e Transportadoras). Uma vez que as limitações de rodagem (horário, locais) e valores embarcados não atrapalhem o dia a dia operacional, o custo por KM rodado diminuirá, pois os ativos destes parceiros (ex.: caminhões) girarão mais e como consequência natural todos ganharão. Fase 4: Road Show Venda do Risco É deste momento em diante que iniciamos os trabalhos multidepartamentais, pois agora se estabelece o processo de venda do risco da empresa e, para tanto, devemos envolver a área financeira e/ou compras para atuação junto às corretoras e seguradoras. Sumário Normalmente se confunde o Gerenciamento de Riscos (que é o racional por trás do processo) com as Ferramentas! Ou seja, quando se fala em Gerenciamento de Riscos, pensa-se nas ferramentas e não na Inteligência! 54

10 A seguradora sempre tentará garantir que não ocorra o sinistro (ex.: sinistro de roubo) e geralmente vai exigir muito mais proteção do que a realmente necessária. Por esta razão, aumenta-se a complexidade do processo de transporte, que trará como consequência aumento do custo operacional. Por isso o approach de Inteligência de Riscos é muito oportuno e bem aceito pelos diretores de Supply Chain ou Logística, pois os ajuda a balancear corretamente estes interesses. Costumam me fazer quatro perguntas, que considero ser importante dividir com vocês: 1) Qual o principal diferencial da Metodologia Inteligência de Riscos? Expertise e isenção, para construir e implantar um plano integrado de Gerenciamento de Riscos e Seguros na medida certa para cada empresa. 2) O quê este proporciona? Reduções substanciais de custos no valor do Seguro e nas ferramentas de Gerenciamento de Riscos, além de melhorar os níveis de serviços, pela redução dos sinistros. 3) Como isso é possível? Devido à tríade: Know-how amplo (gerenciamento de riscos, seguros e logística). Isenção (o especialista, apesar de indicar as melhores soluções, não vende as ferramentas gerenciadoras de riscos, logo não assume compromissos entre seguradoras e corretoras). Gestão contínua do processo (acompanhamento e gestão dinâmica da operação). 4) E o que eu faço com minha atual corretora (que muitas vezes é definida pela Matriz)? Não é necessária qualquer mudança, pois o que se pretende é aumentar a inteligência do processo de gestão e, portanto, a empresa especialista, que trabalhará no conceito de Inteligência de Riscos, será o maestro e ajudará a sua corretora a maximizar os benefícios de sua apólice de seguros e dos investimentos feitos em gerenciamento de riscos, através do acompanhamento profissional e contínuo da operação do cliente. Atingindo resultados com a Inteligência de Riscos! Caso Bauducco A Pandurata Alimentos Ltda., mais conhecida pela deliciosa linha de Panettones Bauducco, insatisfeita com o modelo de gerenciamento de riscos que estava executando, foi buscar ajuda especializada para aprimorar seus processos operacionais, melhorar níveis de serviços aos seus clientes e reduzir custos de seguros e gerenciamento de riscos. Nas palavras do seu diretor de Logística e Distribuição, Homero de Carvalho Bastos Muitas exigências securitárias estavam onerando o processo, com pouca efetividade. Também foi detectado pouco foco investigativo e falta de ação na raiz do problema de Gerenciamento de Risco. A Bauducco buscava novos modelos que proporcionassem melhorias operacionais em seu Supply Chain, pois na mesma proporção que vinha apresentando crescimentos constantes em suas vendas e no seu Market Share, os riscos e sinistros também estavam aumentando. A preocupação com roubos, furtos e avarias era crescente, pois afetava não somente o seu nível de serviço e imagem perante seus clientes, como também impactava diretamente no custo do seguro e gerenciamento de riscos e da operação como um todo. Como a corretagem do seguro e o serviço de gerenciamento de riscos eram executados por uma mesma corretora, a Bauducco ficava desconfortável e impotente para equacionar esta situação. A busca de quebra de paradigmas e de um novo modelo, fez com que a Bauducco, através de sua diretoria de Logística e Operações, mudasse a forma de conduzir o dia a dia do Gerenciamento de Riscos e Seguros, que culminou na contratação de uma empresa para implantar a Inteligência de Riscos. Seguindo a metodologia proposta por esta empresa especializada, a Bauducco começou o projeto de Inteligência de Risco sob a liderança de Homero, que era o executivo responsável por entregar o nível de serviço definido pela empresa. Nas suas palavras, os benefícios esperados e o racional do projeto eram: Redução no número de ocorrências de sinistro com acompanhamento e foco investigativo no GR. Por consequência, revisão das taxas de GR e Seguro, pela redução do agravamento da apólice. Como estes serviços eram administrados pela mesma empresa, uma corretora de seguros, não havia ações efetivas na causa raiz dos sinistros para redução das taxas. Esta situação vivida pela Bauducco é semelhante a muitos outros casos que conheci ao longo da minha carreira, ou seja, a Bauducco padecia do mesmo problema que a maioria das empresas a falta de uma gestão isenta nos processos de gerenciamento de riscos de forma a garantir o correto balanceamento das ferramentas de gestão destes riscos, que garantisse a redução dos sinistros ao menor investimento possível. Ainda segundo Homero Na implantação do projeto fizemos um cronograma em conjunto com a empresa especializada em Inteligência de Riscos, que estabeleceu uma base dentro de nosso CD, acompanhando todos os processos e as oportunidades de melhoria. Após esse período foram mapeados a situação atual e os principais 55

11 causadores de sinistro. A cadeia da Bauducco é ampla e das mais complexas veja figura 3. As ações efetivadas durante as Fases 1 e 2 do projeto, respectivamente, mapeamento do Supply Chain e Análise de Aderência, estão entre as mais importantes em todo processo, pois através de uma análise profissional e atenta a cada detalhe da operação, sabendo pinçar os processos e procedimentos que são ou poderão ser as causas raízes dos sinistros, define-se o foco no qual a nova definição da gestão de riscos será alicerçada. Dessa forma, com poucos e eficazes processos foi possível mitigar e praticamente blindar a operação. Essa fase é conhecida como Redesenho do PGR Plano de Gerenciamento de Riscos. Baseado nos mapeamentos realizados, um novo PGR foi redesenhado, sob medida à operação Bauducco. Após a aprovação da empresa, a empresa especializada em Inteligência de Riscos conduziu todos os processos de RFP e RFQs necessários para encontrar a melhor empresa Gerenciadora de Riscos e Seguradora, que atendesse de forma perfeita às necessidades da Bauducco. Esta fase do processo de Inteligência de Riscos é conhecida como Road Show. Segundo Homero, foi fator decisivo na escolha de um parceiro para este projeto a expertise e o approach diferenciado em de Inteligência de Riscos, ou seja, Gestão Integrada de Seguros e Gerenciamento de Riscos, sem perder nunca o foco do nível de serviço. Essa expertise foi colocada à prova ao extremo, na modalidade de projeto empregada pelo CD EXTREMA prestador de serviço para a Bauducco totalmente baseado em Success Fee Taxa de Sucesso um modelo FÁBRICA 02 que deu segurança e motivação à Bauducco para embarcar neste projeto.. FÁBRICA 02 CD GUARULHOS E os resultados? Não podiam ser melhores: o nível de FÁBRICA 02 serviço melhorou substancialmente como consequência direta na redução Figura 3. Cadeia da Bauducco. dos Roubos, Acidentes, Furtos e Avarias. Em 11 meses de operação, após a implantação da Inteligência de Riscos, atingiram os fantásticos resultados de redução em 42% no número de sinistros, e redução de 39% dos prejuízos em R$. Este resultado tem participação direta da Diretoria de Logística e Distribuição da Bauducco e de todo seu time CD FORTALEZA CD RECIFE CD SALVADOR CD PORTO ALEGRE CD BRASÍLIA RS PR SP MG PORTO ALEGRE/RS BA CE PE EXTREMA/MG FÁBRICA 01 FÁBRICA 02 FÁBRICA 03 GUARULHOS/SP CURITIBA/PR 7% 8% FORTALEZA/CE SALVADOR/BA BRASÍLIA/DF FÁBRICA CD 7% 60% 13% 5% 5% RECIFE/PE 56

12 de funcionários envolvidos na operação. Mas uma pergunta fica no ar Os custos com a gestão cresceram? A resposta tem sido um estrondoso Não. O racional de um projeto de gerenciamento de riscos é a máxima eficiência total. O nível de serviço apresentou resultados significativos e as perdas com prejuízos reduções relevantes. E não parou por aí. Comparando-se com a situação pré-projeto, 11 meses após sua implantação, a Bauducco conseguiu que o custo com Gerenciamento de Riscos por milhão movimentado caísse 38% enquanto o custo com Seguros reduziu-se em 43%. Tamanhos resultados podem até levar alguém a pensar que a Bauducco não estava atenta ao seu negócio. Ao contrário, esforçava e muito, porém com apostas em um modelo que não podia entregar mais nada, tanto que o Homero já não tinha mais espaço para melhorias dentro do status quo daquela realidade, por isso sua busca pelo apoio de uma empresa especializada em Inteligência de Riscos. Considerações finais do diretor de Logística e Distribuição da Bauducco, Homero de Carvalho Bastos: O projeto de inteligência de riscos nos mostrou que existe uma via alternativa de negociação, onde corretoras, seguradoras, gerenciadoras de risco podem garantir a sua rentabilidade, sem onerar o embarcador com exigências securitárias que aumentam o custo e tem pouco efeito no resultado e mais Minha opinião é de que uma consultoria independente tem mais idoneidade e isenção para buscar a melhor solução, ao melhor custo benefício para o embarcador. É muito importante o expertise desses profissionais e sua predisposição para entender efetivamente cada operação antes de qualquer definição. Essas etapas são primordiais para que os primeiros passos sejam dados, o projeto atinja resultados e entremos em um processo de melhoria contínua. Palavra da Seguradora Diferente do que eu pensava, e até do que muitos colegas acreditam, a gestão do seguro de transportes não se pauta em infinitas análises estatísticas de eventos e na busca contínua pela melhor equação que englobe todas as variáveis envolvidas, como acontece, por exemplo, na definição do seguro de automóveis, classificado como seguro de varejo. Dessa forma, a eficiência na gestão da Inteligência de Riscos HOMERO DE CARVALHO BASTOS DIRETOR DE LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO DA BAUDUCCO 0,030% 0,025% 0,020% 0,015% 0,010% 0,005% 0,000% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% Evolução comparativa 2010/2011 % Sinistrado 0,028% 0,022% Evolução comparativa 2010/2011 % Carga recuperada 44% 48% Fonte: Brasil Risk Gerenciamento de Risco ganha contornos quase dramáticos, pois uma adequada análise do risco e a competência da corretora em demonstrar, com critérios técnicos, precisos e confiáveis que a seguradora pode comprar um determinado risco, de modo que este se enquadre nos seus padrões estipulados de desempenho operacional, é o que garante o sucesso de negócio e a satisfação de todas as partes envolvidas. Citando um conhecido gestor dá área de seguros atuando no mercado nacional: Há alguns anos o mercado brasileiro de Seguros de Transporte estava restrito a poucas seguradoras, pela iminência do risco de roubo e desvio de carga ser tão grande, que se configurava, no jargão de seguros, o conhecido risco certo de sinistro. Com o advento do gerenciamento de risco, que através de ferramentas de tecnologia passaram a possibilitar o rastreamento e monitoramento dos veículos transportadores, bem como outras medidas de prevenção, como escolta ostensiva, velada etc., houve mitigação nessa natureza de risco a ponto de despertar interesse por parte do mercado segurador, nessa linha de negócio. A subscrição de risco de transporte no modelo embarcador (seguro de dano) ou no modelo responsabilidade (seguro do transportador) implica imprescindivelmente que o analista subscritor tenha conhecimento de todo o conjunto de medidas preventivas, que visam eliminar as possibilidades, 57

13 efeitos de perdas ou danos que possam ocorrer no transporte das mercadorias, sendo para essas medidas que se convencionou chamarmos de gerenciamento de risco. A gestão de seguros de transportes opera baseada quase que fundamentalmente nos binômios frequência x severidade e embarcador x transportador e na relação matricial entre estes elementos. E o que isso significa? Na perspectiva da seguradora, normalmente um embarcador (o dono efetivo da mercadoria, que tem interesse em garantir sua qualidade, integridade e entrega para um cliente no prazo acordado faz uso de um seguro conhecido como seguro de dano, garantia all-risks cobrindo normalmente sinistros envolvendo a carga), tem um perfil de baixa frequência (número de sinistros verificados em um determinado período de tempo), mas com alta severidade (valor nominal do bem é alto, logo o valor a reembolsar é maior). Já um transportador (aquele encarregado de fazer o transporte rotineiro de cargas, fracionado ou não, seja ele próprio ou terceirizado, coberto por um seguro obrigatório de acidentes e facultativo de roubos e desvios de cargas) tem o perfil de alta frequência (o que exige um gerenciamento de risco eficiente para atuar na redução da mesma) e baixa severidade (obtida com, por exemplo, a limitação da carga transportada por caminhão). Naturalmente, cada seguradora tem seus meios de calcular o risco para cada situação. Embora sem tantos recursos estatísticos e atuariais como no ramo de automóveis, o seguro de transporte tem também uma grande dose de inteligência e estrutura que, apoiados por uma eficiente inteligência de riscos, possibilitam estimar, como razoabilidade, o custo do risco e o prêmio a ser pago pelo cliente. Mas essa inteligência é considerada segredo de estado para cada seguradora, e parte fundamental da sua diferenciação, enquanto negócio, na busca por melhores resultados. O gráfico mostra um exemplo de evolução positiva de resultados decorrentes de um bom modelo de gerenciamento de riscos obtido por uma gerenciadora é o que uma seguradora espera para poder reduzir seus valores de apólices. O gráfico que informa o % Sinistrado indica a relação entre o volume movimentado de materiais e produtos e o quanto deste volume foi perdido por conta de sinistros diversos. Já o quadro que informa o % de carga recuperada reflete a efetividade crescente que a gestão de risco proporciona para buscar a recuperação de cargas após os sinistros envolvendo roubo. Naturalmente, dados referentes a valores foram suprimidos, pois são informações confidenciais da fonte. O que é relevante para nossa perspectiva é que os resultados veem melhorando ano após ano. O conceito e a introdução do gerenciamento de riscos no Brasil têm aproximadamente 15 anos. Esta evolução tem contribuído decisivamente para a redução dos sinistros em geral. Em resumo, o profissional de Logística que tiver visão geral do conceito de Inteligência de Risco, agora pode entender como esse modelo pode contribuir, decisivamente, na redução do prêmio de seguro pago por sua empresa. A escolha de uma boa corretora, um eficiente sistema de Inteligência de Risco, e uma apólice negociada por um preço justo, resultam finalmente na redução de sinistros e um melhor nível de serviço oferecido para seus clientes. Considerações finais Você, profissional completo de Logística, hoje em dia não pode prescindir de dominar amplamente os conceitos da inteligência de riscos. Uma eventual falta de visão deste processo e das interações existentes entre sua empresa, corretora, seguradora, gestora de riscos pode comprometer resultados, pelo aumento de custos desnecessários e pela deterioração do serviço prestados aos clientes, pelo sem número de restrições impostas pelo gerenciamento de riscos. Este conhecimento e expertise devem ser colocados a favor dos interesses do negócio, e não apenas simplesmente submeterem-se a um modelo ultrapassado de acordos comerciais em que o principal interessado, sua empresa, fica à margem de discussões relevantes, que tem impacto profundo no seu resultado. Quem não gostaria de ver-se na posição do nosso colega Homero Bastos, da Bauducco, que pode se orgulhar de que seu desempenho como profissional atualizado e desafiador tenha atingido resultados diferenciados e possibilitando, para a empresa em que atua, dar saltos quantitativos e qualitativos na redução de custos e melhorias nos níveis de serviços. Não hesite em buscar ajuda de especialistas, caso sinta dificuldades em conduzir o processo em sua empresa. Felizmente hoje esse suporte para implantar o conceito de Inteligência de Riscos já existe. E não deixe de desafiar o status quo da sua organização caso você faça parte de um modelo retrógrado no qual Seguro é com Finanças. Essa acomodação na gestão dos negócios tem mostrado que sua empresa poderia ter feito muito mais para melhorar processos e resultados e, tenha certeza, que quem vai agradecer demais por isso são os seus clientes. Referências Colaborou com este artigo: Luiz Carlos dos Santos, Liberty Seguros, 58

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