E-Procurement e E-Commerce

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1 E-Procurement e E-Commerce Objetivo: Trabalhar de forma objetiva os aspectos envolvidos na conceituação do E- procurement, E-commerce, elencando suas vantagens e quais os modelos de processos envolvidos na concepção de um programa de E-commerce e de Procurement. Professor: Francisco Eduardo Ferreira da Cunha

2 e-procurement Portal e-design Marketplace Leilão Reverso B2B e-planning e-sourcing Nova Economia Digital Markets e-commerce e-selling e-purchasing B2C Hub e-business Buycenter 2

3 E-Business O conceito E-Business, componente da chamada E- Generation, tem seu foco na implementação de Regras de Negócios via Web. Ele vem evoluindo rapidamente e modificando drasticamente muitos aspectos sociais e a forma como as empresas têm interagido com seu ambiente sistêmico, tanto no aspecto de comunicação com esse ambiente como no de aceleração de atividades e negócios. 3

4 E-Procurement O termo E-Procurement (entendido por "Electronic Procurement", às vezes notado "eprocurement", que se traduz por fornecimento eletrônico ) designa a utilização das novas tecnologias para automatizar e otimizar a função de compras da empresa. 4

5 E-Marketplace E-marketplaces ou portais que são plataformas tecnológicas com base na Internet onde compradores e fornecedores se encontram e transacionam em tempo real. É a forma de e-business onde empresas estabelecem relacionamento de negócios, com certo nível de acoplamento eletrônico entre os seus sistemas de compras, vendas, distribuição, logística etc. 5

6 Exemplos de Marketplaces 6

7 Exemplos de Marketplaces 7

8 E-Commerce Comércio eletrônico ou e-commerce, ou ainda comércio virtual, é um tipo de transação comercial feita especialmente através de um equipamento eletrônico, como, por exemplo, um computador. O ato de vender ou comprar pela internet é em si um bom exemplo de comércio eletrônico. O mercado mundial está absorvendo o comércio eletrônico em grande escala 8

9 Os 20 países com maior número de usuários da Internet # País ou Região Usuários Adoção da Internet % de usuários População (2008) Crescimento dos Usuários ( ) 1 China 253,000, % 17.3 % 1,330,044,605 1,024.4 % 2 Estados Unidos 220,141, % 15.0 % 303,824, % 3 Japão 94,000, % 6.4 % 127,288, % 4 Índia 60,000, % 4.1 % 1,147,995,898 1,100.0 % 5 Alemanha 52,533, % 3.6 % 82,369, % 6 Brasil 50,000, % 3.4 % 191,908, % 7 Reino Unido 41,817, % 2.9 % 60,943, % 8 França 36,153, % 2.5 % 62,177, % 9 Korea do Sul 34,820, % 2.4 % 49,232, % 10 Itália 34,708, % 2.4 % 58,145, % 11 Rússia 32,700, % 2.2 % 140,702, % 12 Canadá 28,000, % 1.9 % 33,212, % 13 Turkia 26,500, % 1.8 % 71,892,807 1,225.0 % 14 Espanha 25,623, % 1.8 % 40,491, % 15 Indonésia 25,000, % 1.7 % 237,512,355 1,150.0 % 16 México 23,700, % 1.6 % 109,955, % 17 Irã 23,000, % 1.6 % 65,875,223 9,100.0 % 18 Vietnã 20,159, % 1.4 % 86,116,559 9,979.8 % 19 Paquistão 17,500, % 1.2 % 167,762,040 12,969.5 % 20 Austrália 16,355, % 1.1 % 20,600, % Os 20 Mais 1,115,713, % 76.2 % 4,388,052, % Resto do Mundo 347,918, % 23.8 % 2,288,067, % Total - Usuários Mundo 1,463,632, % % 6,676,120, % 9

10 Evolução do E-commerce no Brasil Fonte: Levantamento mensal realizado pela empresa e-bit / Compilação: 10

11 Evolução do E-commerce no Brasil ANO FATURAMENTO Variação 2010 (previsão) R$ 13,60 bilhões 30% 2009 R$ 10,60 bilhões 33% 2008 R$ 8.20 bilhões 30% 2007 R$ 6.30 bilhões 43% 2006 R$ 4,40 bilhões 76% 2005 R$ 2.50 bilhões 43% 2004 R$ 1.75 bilhão 48% 2003 R$ 1.18 bilhão 39% 2002 R$ 0,85 bilhão 55% 2001 R$ 0,54 bilhão - Fonte ebit - Compilação Não considera as vendas de automóveis, passagens aéreas e leilões on-line. 11

12 Evolução do E-commerce no Brasil Quantidade de e-consumidores no Brasil ebit (em milhões) e-consumidores ,6 23,0 Crescimento.% - 81% 30% 31% 41% 46% 36% 39% 33% 30% Fonte: Levantamento mensal realizado pela empresa e-bit / Compilação: 12

13 O E-commerce no Brasil O Comércio Eletrônico mundial está completando pouco mais de seis anos de vida, e no Brasil metade disso. É portanto, um setor ainda em formação, se fosse gente seria apenas um garotinho entrando no primeiro ano primário para aprender as primeiras letras 13

14 Exemplos de Sistemas de E-commerce 14

15 Exemplos de Sistemas de E-commerce 15

16 Exemplos de Sistemas de E-commerce 16

17 Quantidade de Compradores Modelos Conceituais de Negócios Eletrônicos Muitos Seller-Centric O fluxo de compras ocorre no site do fornecedor. Fornecedor usa leilão para alavancar vendas. Marketplace Terceiros (neutros) intermediam as transações entre Clientes e Fornecedores. A oferta e a demanda definem o preço. Poucos Integrated Planning Buyer-Centric O fluxo de compras Relação estratégica ocorre dentro do firewall Fornecedor/Cliente. do comprador. Planejamento e Comprador usa leilão execução integrada da reverso para alavancar cadeia de suprimento. compras. Poucos Quantidade de Fornecedores Muitos 17

18 Compras Fornecedores Gestão de Compras Fornecedores Clientes internos Mkt Ven Procurement Tradicional Mercadorias e Serviços Clientes internos Mkt Ven e-procurement Entrega Pagamento RH RH Fin Fin Ind Ind Adm... Requisição Pagamento Adm... Negociação Solicitação Processo lento, sujeito a erros, baixo valor agregado e custos elevados BearingPoint, Inc. Processos eletrônicos, mais eficientes, menor custo por transação e tempo real 18

19 Objetivos da implantação do E-Procurement Através da implementação desta solução a sua empresa pretende: Reduzir os custos com compras. Tornar a área de "Compras Indiretas" em estratégica; Modificar o Processo interno ganhando agilidade no processo; Reduzir o tempo gasto nos processos; Manter a confidencialidade das informações 19

20 As iniciativas de e-procurement precisam focar nos benefícios do negócio. Média 76% do tempo é gasto em suporte operacional de baixo valor 2% do tempo gasto em atividades estratégicas de alto valor US$175 por transação 1% do total gasto em custos de procurement Substituição de sistemas de procurement a cada 7 anos World Class Suporte operacional mínimo +50% do tempo efetuando atividade estratégica de alto valor US$15 por transação de e-procurement 0,3% do total gasto em custos de procurement Sistema que suporta transformação contínua Fonte: Hackett Group Benchmark Studies, AMR Research 20

21 Soluções Geradas pelo E-Procurement 21

22 1 - Gerenciamento de Fornecedores Permitirá de forma simples as consultas a todo histórico referente as operações efetuadas com o fornecedor, seu desempenho no atendimento de prazos, datas das ultimas compras e cotações, histórico de todas as compras efetuadas, etc... Será permitido o cadastramento de novos fornecedores dentro deste módulo, que disponibilizará esta informação para o ERP (SE EXISTIR), assim como está preparado para receber arquivos para geração do cadastro automaticamente. As consultas referentes a fornecedores serão disponibilizadas obedecendo as regras de segurança do sistema (cada fornecedor só poderá visualizar as próprias informações). 22

23 2 - Gerenciamento de Catálogo Cadastro de produtos selecionados para o comércio eletrônico, associados ou não à suas imagens (fotos). O catálogo poderá ser formado por cadastramento dentro do sistema ou recebidas do ERP (SE EXISTIR), cada produto e associados a todos os seus fornecedores, permitindo desta forma uma seleção rápida no momento de qualquer consulta ou cotação. As consultas referentes ao catálogo serão disponibilizadas obedecendo as regras de segurança do sistema (cada fornecedor irá visualizar o universo de produtos com base na regra de segurança a ele definida). 23

24 3 - Gerenciamento de Requisições As requisições podem ser criadas no ERP (SE EXISTIR) e disponibilizadas. Requisições também poderão ser criadas diretamente. Requisitantes farão parte de um cadastro centralizado onde estarão informações sobre sua autonomia para efetuar compras. Permitirá a estes requisitantes autorizados criar, alterar e eliminar suas próprias requisições. Estarão disponíveis consultas sobre as requisições e suas respectivas situações. 24

25 4 - Cotação em Compras As cotações poderão ser criadas à partir de uma requisição e também podem existir cotações sem requisição (Cotação Manual). Será permitido alteração e a eliminação de cotações. As cotações serão enviadas aos fornecedores via ou Fax (Aviso de Cotação). Será permitido a impressão de cotações. Existirão consultas e relatórios para um melhor follow-up das cotações. As melhores cotações (Leilão Reverso) serão selecionadas automaticamente segundo critérios a serem estabelecidos pelo cliente, e sempre será solicitado aprovação ao comprador, para que a cotação vencedora seja transformada em encomenda (Pedido de Compra). Cotações serão enviadas ao ERP (SE EXISTIR). 25

26 5 - No Fornecedor Receber e Responder cotações informando preços, prazos e etc... Será permitido ao fornecedor efetuar consultas somente em suas cotações 26

27 6 - Pedidos O pedido é enviado ao fornecedor (Aviso de Pedido) via ou Fax. Este pedido poderá conter os itens de uma cotação, ou poderá ser agrupado ao final de um tempo pré-definido, com outras cotações, a fim de reduzir o volume de pedidos enviados ao fornecedor. O comprador poderá realizar alterações em pedidos, sendo estas registradas no histórico e enviadas ao fornecedor. Após a criação ou alteração dos dados de um pedido, o fornecedor deverá confirmar (Aceite) ou rejeitar o movimento. O comprador e o requisitante poderão ser avisados quando houver algum atraso na entrega ou entrega parcial (Follow-up). Todo movimento do pedido, seja ele criação ou alteração, serão informados ao ERP (SE EXISTIR). 27

28 7 - Faturamento É realizada pelo fornecedor e determinará ao sistema que o processo (parcial ou total) foi fechado. Esta informação pode ser usada pelo ERP (SE EXISTIR) para efetuar recebimento automático. 28

29 8 Segurança A segurança esta dividida em três níveis básicos: Acesso - Determina quais programas cada usuário do sistema (usuário interno ou externo (fornecedor)) poderá utilizar; Aprovações -Controle de aprovações de compras conforme parâmetros pré-definidos para cada usuário; Fornecedor - O que cada fornecedor pode ver e o que cada fornecedor poderá fazer dentro do sistema. 29

30 9 - SRM Supplier Relationship Management Trata-se de um Sistema de Apresentação On-line de especificações técnicas de produtos para fornecedores com diversos módulos de acompanhamento de aprovação de amostras, lotes pilotos, lotes de produção (todos estes interagindo com Deptos de Produção, Controle de Qualidade e Suprimentos e co os diversos fornecedores), Routing de Aprovação de Novos Modelos interagindo com Deptos de Marketing, Jurídico e Suprimentos, KPI (Key Performance Indicator com gráficos em FLASH), Sistema de Download em Alta com mesmo nível e perfil da instrução, Histórico de Acesso/IP. 30

31 Qual é a Diferença entre a Cotação Eletrônica e o E-procurement? Há uma diferença mínima, dos pontos de vista: operacional, técnico e administrativo. A cotação eletrônica pode ser de propriedade da empresa, ou contratada de terceiros, no qual é feito um e-sourcing, para processo contratual. As ferramentas incluem o que oferece, os erfqs (pedido para Quotations/evaluations). Já o E-procurement é proveniente do desenvolvimento da própria empresa, que agrega outros sistemas informatizados, como: banco de dados, ERP e web solutions. Neste caso, as informações ficam ainda mais dinâmicas e automáticas, porque pode-se, por exemplo, integrar dentro das solicitações de compra, os itens cadastrados no sistema integrado da empresa. 31

32 Quais as vantagens de ter um E-procurement? Redução de custos - Imagine, enviar um orçamento, por telefone, ou fax e calcule o valor das ligações no final do mês. Digamos que esteja enviando suas cotações por , que já seria uma vantagem, mas para elaborar uma planilha teria imprimir as cotações. Agora faça um cálculo do palel e da impressão. Agilidade nas compras - Este é mais simples, é só que o tempo que o comprador perderia digitando os valores das cotações no sistema, quem fez isso foi o próprio vendedor, lá no fornecedor. Ganhos financeiros - É absolutamente concreto, que aumentará os ganhos financeiros, pois o fornecedor se esforçará, para cotar o menor preço e desativa o vício de ligar depois para negociar, ou chorar as migalhas, para obter o preço do concorrente. Segurança - É evidente a desconfiança no setor de compras, pelas ações de maus profissionais que se infiltram em algumas algumas empresas. E no Brasil, que tem a fama do "jeitinho" um sistema eletrônico seguro, inibe esse tipo de profissional praticar atos indevidos durante o processo de compra. 32

33 Benefícios estimados para a empresa através dos dados obtidos com a implementação piloto de um projeto de E-Procurement Otimização dos contratos 5% a 15% Consolidação dos fornecedores 10% a 20% Redução das compras mavericks 15% a 25% Redução de inventários até 70% 33

34 O Processo de E-Procurement Usuários de Negócios Pesquisa Cadastro Cria Requisição Aprovação Interna Sourcing e Ordem Acompanha Requisição Recebe Material Audita e Paga Intranet Catál ogo Eletr ônico Proc esso Req uisiç ão Wor kflo w Auto Sour cing Bus ca Onli ne Rec ebimen to Matc h & Pag ame nto Extranet Atualiza Catálogo Disponibili dade Confirma Crédito Reconhece Notificação Ordem Embarque Gera Nota Fiscal Recebe Pagamento Fornecedores 34

35 Exemplos de Portais de Compras 35

36 36

37 37

38 38

39 COMO CRIAR UM SISTEMA DE E- PROCUREMENT? 39

40 BPM Do inglês, Business Process Management. Um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados. RUMMLER, G.; BRACHE, A. Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados. Pinto Filho, J. B. A. 40

41 BPM É um modo estruturado para as empresas gerenciarem e melhorarem sua performance através da otimização dos seus processos de negócio. 41

42 BPM é mais do que gestão de processos É também: Alinhar os processos de negócio com os objetivos estratégicos - PE Obter compromisso dos colaboradores com os processos de negócio Entender a organização e seu funcionamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/S entre seus processos; Selecionar a tecnologia certa e apropriada 42

43 Gerenciando os processos certos Focar na excelência do atendimento ao cliente final Gerenciar Processos Críticos ou primários Fazer a coisa certa, e não somente certas coisas Enfim, focar nos processos da organização ou demandar esforços para conhecê-los! BPM 43

44 O que fazer antes de iniciar? Identificar os processos chaves de negócio Estabelecer objetivos e metas, de preferência alinhados ao PE Lembrar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim Não é necessário mapear todos os processos da organização, somente aqueles mais importantes ou críticos Definir o nível de detalhamento necessário e apropriado para a organização em questão 44

45 Quais processos gerenciar Os mais difíceis de se monitorar Que requerem tratamento especial quando um erro ocorre no processo Os que tem grande impacto financeiro Relacionamento com cliente final Processos de relacionamento com o mercado fornecedor 45

46 Ciclo de Vida Modelagem

47 Ciclo de Vida Modelagem Implementação

48 Ciclo de Vida Modelagem Implementação Implantação

49 Ciclo de Vida Modelagem Implementação Monitoramento Implantação

50 Ciclo de Vida Modelagem Implementação Melhoria Contínua dos Processos Monitoramento Implantação

51 Ciclo de Vida - Modelagem Modelagem Documentar o processo Nível de detalhamento Definir Atributos Metodologia Análise de Cenários - Simulação Principais processos ou todos Objetivo é entender o funcionamento do processo, de preferência sem interferir no modo como ele é rodado!

52 A importância da Modelagem Ajuda na identificação do escopo Apóia na definição mais clara das atividades do processo Permite avaliar quais atividades avançam através do processo Auxilia na apresentação de soluções mais flexíveis Abstrai detalhes de soluções técnicas 52

53 Minimizar retrabalho Porque modelar? Avaliar e divulgar antes de publicar oficialmente Descrever visualmente os principais passos Estabelecer uma comunicação eficiente com o público (Gerentes, usuários finais Demonstra como cada papel é envolvido ao longo da cadeia produtiva 53

54 Modelando Processos Modelar o processo da forma como ele é ou está (AS IS) Identificar e Propor Melhorias Modelar o processo Melhorado (To Be) Simular o processo proposto 54

55 Modelando Processo As Is Obter informações do processo / Construir modelo Entrevistas Entrevistar o Owner de cada processo Identificar a origem das fontes do processo (Insumos) Identificar elementos chave do processo Atividades Quem faz o que? Sequência do processo Regras específicas do processo (Business Rules) Entradas e Saídas Indicadores (Tempo de execução das atividades) 55

56 Melhorando Processos Identificar claramente objetivo da melhoria Reduzir Custo e Tempo Potencializar a qualidade do produto ou serviço Aumentar a satisfação do cliente Meios para alcançar os objetivos Racionalizar o processo Melhorar a utilização dos recursos Melhorar ou definir um processo de Gestão 56

57 Modelando Processo To Be Alternativas ao modelo As Is são sugeridas. Uma deverá ser escolhida: To Be. Simulações Ajudam! Simule com dados reais, se possível Papéis Custo das atividades Recursos Tempo Mantenha histórico das simulações Ajuda a mostrar a evolução dos processos Facilita a lembrança das escolhas 57

58 Modelagem de Processo + Simulação 67% dos processos falham porque não houve análise de impacto, antes deste ser colocado em prática. --Omar Sawy, Redesigning Enterprise Processes For e-business 58

59 Modelando processo As Is Processo Seqüencial Tempo Total de 6 horas 59

60 Modelando processo To Be Processo com atividades paralelas Tempo Total de 2 horas 60

61 Validação dos processos Envolver todas as instâncias necessárias Obter patrocínio Dar relevância aos benefícios que as melhorias trarão Ressaltar as ajudas necessárias Buscar cumplicidade Apresentar as diferenças entre os processos As Is e To Be 61

62 Ciclo de Vida - Implementação Modelagem Implementação Automatizar os processos Regras de negócio Papéis Formulários (Inputs) Integrações Pode assumir o ciclo de vida uma fábrica de software! Pode não ter nada de Software! Automação por melhoria da Gestão, por exemplo. 62

63 Ciclo de Vida - Implantação Modelagem Implementação Implantação Consiste em disponibilizar uma versão do processo automatizado, embora possa ser materializado em um Software ou apenas mudanças no fluxo do processo.

64 Ciclo de Vida Monitoramento Modelagem Monitoramento Implementação Implantação Avaliar: Os indicadores do processo estão sendo alcançados? Existem Gargalos? A Performance está como esperado?

65 Ciclo de Vida Monitoramento Modelagem Monitoramento Implementação Implantação Lembre-se: A melhoria deve ser contínua. Monitore! Mude os processos se necessário. Eles são organismos vivos! Interaja com os participantes do processo. Melhoria contínua: Modele, Implemente, Disponibilize e Monitore sempre!

66 Ciclo de Vida Monitoramento Mantenha o foco no cliente. Garanta que os objetivos e propósitos do Processo estejam sempre disponíveis! Recompense performance exemplarmente. Facilita a aceitação da implantação das melhorias.

67 Fatores Críticos de Sucesso Selecione um bom time Gerencie pela confiança Treine o time Escolha as ferramentas certas Defina uma metodologia 67

68 O que é Business Process Consiste em estabelecer etapas bem claras, que coordenadas e gerenciadas promovem valor para o cliente e consequentemente para o negócio. 68

69 Business Process- Continuação Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos Seus resultados produzem alto impacto para os clientes Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema São críticos para a consecução da estratégia da organização 69

70 Como identificar um Processo de Negócio Ações claras (Triggers) - Início Uma data ou hora específica Um evento importante (Telefone toca, , avisos de sistema ) Uma data específica para a Organização Data de fechamento da Folha Uma solicitação Nova lei divulgada 70

71 Como identificar um Processo de Negócio Ações claras (Triggers) - Fim Contrato assinado Mudou o status do pedido Pedido confirmado Um solicitação aprovada 71

72 Como identificar desconexões QUANTO ÀS ENTRADAS: Está deixando de receber alguma entrada necessária? Está recebendo alguma entrada desnecessária? Existem entradas chegando de fornecedores errados? Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos? 72

73 Como Identificar Desconexões QUANTO ÀS SAÍDAS: Está produzindo alguma saída desnecessária? Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados? Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos? 73

74 Como Identificar Desconexões QUANTO ÀS ATIVIDADES: Alguma atividade necessária está faltando? A atividade existente: Está agregando valor? Está produzindo alguma saída necessária? Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários? Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes? Está sendo realizada na hora certa no processo? Está sendo realizada pela área/pessoa certa? Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência? Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo? Há etapas redundantes? Está claro o responsável pela atividade? Existem recursos? Existem informações sobre o desempenho? 74

75 Exemplos de Processos de Negócio Solicitação de Atendimento Desenvolvimento de Software Montagem (Linha de produção) Teste de novas vacinas Contratação de profissionais... 75

76 Resultados de uma implementação BPM Conhecer e Inovar o Processo Documentar e validar processos de negócio, simulações de mudança Montar e colocar rapidamente em produção Claro entendimento das necessidades de negócio para automação do processo Permite a maior flexibilização do negócio permitindo mudanças mais agéis Monitoração do Processo para garantir sua efetividade Melhorar operações de negócio através da visão em tempo real e do controle de processos 76

77 Ferramentas 77

78 Ferramentas 78

79 Melhorando processos de negócio Há várias formas para otimizar um processo Gerenciar Automatizar Calibrar o processo Redesenhar A melhoria pode não significar mudanças no processo. Gestão e medição eficientes, podem ser o suficiente para o processo existente. 79

80 Bibliografia Recomendada 'Business Process Change: A Manager s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes' by Paul Harmon 'Business Services Orchestratin: The Hypertier of Information Technology' by Waqar Sadid and Felix Racca 1. Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm - Business Managemant Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto Pereira da / ERICA 80

81 Bibliografia Recomendada BARBIERI e MACHLINE. Logística hospitalar: teoria e prática. Editora Saraiva. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. CAP. 6. Editora Campus. MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, SLACK. Administração da Produção. CAP. 13. Editora Atlas. GURGEL. Administração de materiais e do patrimônio. Editora Thomson Pioneira. Web site da Coppead-CEL / Artigos. 81

82 Perguntas?

83 OBRIGADO. Francisco Eduardo Ferreira da Cunha

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