Gestão de Processos e Inovação para a Infraestrutura Aeroportuária Brasileira

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1 Gestão de Processos e Inovação para a Infraestrutura Aeroportuária Brasileira Hugo Ferreira Braga Tadeu, Dr. Professor e Pesquisador do Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário UNA e Professor da Fundação Dom Cabral. Fabian Ariel Salum, MsC. Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral do Núcleo de Inovação. Marina da Silva Borges Araújo. Mestranda em Administração do Centro de Pós-graduação e Pesquisa em Administração da UFMG Pesquisadora da Fundação Dom Cabral do Núcleo de Inovação. Após diversas pesquisas sobre o setor aeroportuário brasileiro, torna-se evidente que o foco está direcionado para estudos técnicos e não gerenciais. Portanto, há a necessidade de criar as devidas condições e um contexto favorável para a infraestrutura aeroportuária, envolvendo a gestão de processos e inovação. Logo, a proposta deste artigo está no desenvolvimento de uma pesquisa aprofundada sobre processos, inovação e infraestrutura aeroportuária, de forma a entender o viés prático destes temas. A metodologia desenvolvida foi uma ampla revisão da literatura, resultando em diversos artigos acadêmicos, relatórios gerenciais produzidos por organizações públicas, privadas, dissertações e teses, através de acervos físicos e digitais. Conclui-se que a originalidade deste artigo deve-se pela correlação entre os temas propostos, bem como pelo desdobramento de estudos realizados anteriormente na Sauder School of Business, no Canadá. Estes estudos contemplaram o levantamento e análises de séries históricas sobre o crescimento econômico, demandas e custos, bem como simulações de longo prazo e regressões múltiplas, mas sem a contribuição para novas iniciativas, sendo a proposta deste artigo. Palavras-Chave: Gestão de Processos. Inovação. Infraestrutura Aeroportuária. 1. Introdução A gestão de processos é um tema com inúmeras oportunidades a serem exploradas e com diversas aplicações para o ambiente de negócios. O estudo em análise é de amplo interesse, tanto para as organizações industriais, quanto para as de serviços, com decisões estratégicas e operacionais, em busca de resultados tangíveis.

2 Diversas pesquisas sobre processos vêm sendo conduzidas mundialmente, envolvendo novas concepções e métricas distintas, citando ISHII (2001), ROSE e STEVELS (2000), ROSE, STEVELS e ISHII (2003), sendo uma combinação entra a teoria e a prática avançada. Para DONALSON ISNHII e SHEPPARD (2006) e ULLMAN (2002), o tema processos traduz-se em um mapa visual desenvolvido para iniciar um sistema produtivo ou operacional, destacando o relacionamento, o design e a maturidade das suas funções. Devido à importância do tema, percebe-se uma crescente demanda pela modernização da gestão e o conseqüente emprego de sistemas de informação, como apoio para as funções de crescimento empresarial. No entanto, para alcançar a excelência de processos, o especial interesse está na análise de dados envolvendo indicadores de desempenho e na busca pela melhoria contínua, sendo um aspecto de inovação metodológica, conforme PATTERSON e LIGHTMAN (1993) e ULRICH e EPPINGER (2004). Para CHRISTOPHER (1998), a melhoria de processos pode resultar em ambientes inovadores, não necessariamente relacionados ao desenvolvimento de novos produtos, mas obrigatoriamente para funções de negócios. Para o autor, a vantagem competitiva é o resultado de processos excelentes, com o objetivo único de geração de resultados para os consumidores finais. Portanto, este artigo tem como objetivo, apresentar e analisar (1) um mapeamento teórico sobre a gestão de processos, correlacionando esta área do conhecimento com a inovação e (2) adotar um estudo de caso aplicado à infraestrutura aeroportuária brasileira, em função de pesquisas realizadas na Sauder School of Business no Canadá, através do Centre of Transportation Studies, em relação ao processo de melhoria contínua para o setor aeroportuário, correlacionando o desempenho econômico, demanda e custos. Assim sendo, a contribuição central está na identificação de processos críticos e que neste caso, possam ser direcionados para a melhoria contínua, conforme AKAO (1990). No item 2, apresenta-se a metodologia utilizada, como input de dados para os itens 3, revisão da literatura. 2. Metodologia O método de pesquisa utilizado foi qualitativo, através de uma ampla revisão bibliográfica sobre o tema proposto. Como instrumento central para as pesquisas foram adotados os termos processos, inovação e infraestrutura aeroportuária. Os resultados evidenciaram diversos artigos acadêmicos, dissertações, teses e livros, mas sem uma correlação direta entre os assuntos. Logo, foi necessário expandir a busca por novas pesquisas associadas ao presente estudo, porém sem resultado. Desta forma, a originalidade do trabalho é válida. A estratégia de pesquisa conduzida foi à seguinte: (i) pesquisas nas bibliotecas da Sauder School of Business, Fundação Dom Cabral, Centro Universitário UNA e UFMG, (ii) pesquisas em periódicos eletrônicos contendo os termos processos, inovação e infraestrutura aeroportuária brasileira nos seus títulos e (iii) Google acadêmico, em busca de materiais ainda não publicados em periódicos acadêmicos. A estratégia de pesquisa resultou na leitura de material publicado entre 1934 e 2010, envolvendo autores acadêmicos e relatóricos executivos, como os publicados por agências governamentais, ambas, de diferentes partes do mundo. 2

3 PATTON (2002) sugere que a pesquisa qualitativa deva ser conduzida em 3 (três) etapas: (i) revisão da literatura, (ii) estudo de caso e (iii) conclusões e recomendações. 3. Revisão da Literatura A proposta deste item consiste em uma analise integrada, englobando as seguintes etapas: (i) delineamento da gestão de processos e (ii) inovação. Todas as etapas descritas são apresentadas abaixo: 3.1. Delineamento da Gestão de Processos O conceito da gestão de processos foi percebido na literatura por PORTER (1990), sugerindo a interpretação dos aspectos centrais de negócio, como um contexto importante para a cadeia de valor. Analisar os processos das organizações requer um amplo entendimento sobre as suas funções e o seu contexto de mercado, sendo um movimento contínuo de conhecimento, que deve ser compartilhado entre as equipes, clientes, fornecedores e investidores, conforme MARLYN (2004), PYKE, WHITEHEAD (2006) e JESTON, NELIS (2008). Para o gerenciamento pleno de processos deve-se ter o entendimento sobre a categorização das operações e as suas diferentes funções, citando BREMER, FRANCIOSI e PINTÃO (2009) e KIM e MAUBORGNE (1997) e avaliando, por exemplo, para a infraestrutura aeroportuária, os indicadores de demanda, tráfego nacional e custos, conforme BUTTON (2003). Logo, destaca-se que a gestão de processos é uma análise estratégica, em busca da melhoria contínua e por aspectos inovadores, segundo BURLTON (2001), devendo atender aos seguintes preceitos: (i) Governança de Processos: isto é, toda e qualquer organização deve gerenciar o seu conhecimento, estrutura organizacional e operacional, como condição fundamental para o atendimento ao nível de serviço, desde a gestão interna, passando pelo envolvimento com os fornecedores e consumidores finais. (ii) Formação do Comitê de Líderes: propõe-se a sua criação com a participação de diferentes gestores e áreas do conhecimento, abrangendo formações variadas e visões organizacionais distintas. Conforme ALVARANGENGA NETO (2009), a participação de diferentes partes da organização propõe a ação de pessoas como ativistas do conhecimento, em busca de um processo de melhoria continua, gerando um contexto capacitante e estimulando a criação de novas atividades. Logo, de uma simples análise para redução de custos, ou ganhos financeiros, a gestão de processos estimula as organizações para novas oportunidades. (iii)identificação dos Processos-Chave: as organizações devem definir quais são os seus processos-chave, como garantia de sobrevivência em um ambiente econômico instável e altamente dinâmico. Para BOWERSOX (2001), as organizações que compõem as funções de transportes, devem gerenciar o tempo de entrega, a roteirização, custos, entre outros. (iv) Desdobrando estratégico: conforme ALVARENGA NETO (2009), os macro-conhecimentos são amplos, sendo necessário traduzi-los em planejamento e ação operacional. Este é um 3

4 ponto crítico para as organizações. Para o pleno entendimento da estratégia em ações práticas, deve-se desenvolver um conjunto de metodologias que alcancem a geração de valor do nível estratégico para o operacional simplificadamente. (v) Processo do conhecimento e inovação: conforme o item iv, após o desdobramento estratégico, cabe ao comitê de líderes avaliar quais são os processos críticos organizacionais e os seus riscos, estando aqui a oportunidade para a criação de novos processos e desdobrando-se em inovações Inovação Para GOFFIN e MITCHELL (2005), existe uma longa história entre a inovação e a economia, sendo a maior influência para o tema, advinda da escola austríaca, através dos estudos de Riedel, reconhecendo a partir de 1839, que novos produtos têm um grande impacto na dinâmica empresarial. O aspecto interessante advém que o referido pesquisador não identificou a importância do processo de inovação, com grande impacto mundial. O trabalho mais significante produzido pela escola austríaca advém dos estudos de Joseph A. Shumpeter, professor da Universidade de Harvard, com significativas contribuições ao processo da inovação, através do seu livro The Theory of Economic Development (1934). Este autor propõe uma análise importante de que a inovação não estaria direcionada apenas para o desenvolvimento de novos produtos, mas também de processos. Ao trazer a inovação para o foco central de seu estudo (uma vez que a análise do desenvolvimento econômico deveria passar pela compreensão dessas mudanças descontínuas), SCHUMPETER (1997) foi ainda mais longe ao afirmar que a inovação seria um fenômeno inerente as organizações: Essas mudanças espontâneas e descontínuas no canal do fluxo circular e essas perturbações do centro do equilíbrio aparecem na esfera da vida industrial e comercial, não na esfera das necessidades dos consumidores de produtos finais. (...) é o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário; são, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o hábito de usar. (pg.58). Com essa afirmação, o austríaco provavelmente abriu espaço para a incorporação da inovação e a sua gestão aos estudos organizacionais, estabelecendo um campo que viria posteriormente a ser trabalhado por outros pesquisadores, mesmo que influenciados e algumas vezes até englobados por outras áreas da administração e a economia. A nova abordagem de inovação nos meios organizacionais passa a utilizar os termos empreendimento e empreendedor para se referir, respectivamente, à atividade ou aos seus responsáveis. O conceito do empreendedor schumpeteriano vai inclusive além do próprio dono do negócio, incluindo os gerentes e membros da diretoria, desde que estejam ligados diretamente às inovações, freqüentemente tratadas pelo autor como novas combinações, SCHUMPETER (1997). Esta temática cresceu bastante na década de 70 e 80 onde a abordagem da gestão da inovação era basicamente focada em uma lógica funcionalista que buscava identificar sistemas ideais para as organizações lidarem com ambientes mais propícios à inovação. Apenas na segunda metade da 4

5 década de 80 uma ênfase mais estruturalista passou a ser introduzida, cujos trabalhos buscavam entender questões menos estratégicas e, portanto, mais rotineiras nesse processo, conforme ROTHWELL (1992). A partir desse momento, os modelos de gestão da inovação passavam a reconhecer a importância não somente da escolha de modelos gerenciais e estruturas ideais, mas também da necessidade de gerenciamento de processos internos e outras metodologias com o objetivo de facilitar a inovação organizacional. Essa observação corrobora a visão dos empreendedores Schumpeterianos como indutores principais do processo, segundo SCHUMPETER (1997). Assim sendo, muitas das idéias propostas por Schumpeter são relevantes atualmente, apesar do direcionamento microeconômico para o tema, em detrimento das análises relacionadas à gestão de processos, por exemplo. Corroborando com esta idéia, a inovação normalmente é estudada como um tema microeconômico, mas com limitações práticas. Quando se observa uma inovação tecnológica, verifica-se o valor agregado proporcionado, tendendo a uma simplificação das atividades no seu entorno. Cabe a gestão de processos, atrelada as competências estratégicas organizacionais, validarem as causas e conseqüências da inovação, mensurando desempenho e as suas limitações. Complementando, observa-se que mensurar a inovação não é um campo exclusivo para economistas, mas também para gestores, conforme KIM e MAUBORNE (1997). A resposta é direcionada para a Figura 1 e ao item 2. Figura 1 Aspectos Centrais e Direcionadores para Inovação Fonte: KIM e MAUBORGNE (1997) A proposta da Figura 1 consiste em entender os aspectos centrais da inovação, as suas características, o gerenciamento desenvolvido e as influencias do ambiente competitivo. Todavia, as organizações precisam de mais informações do que normalmente julgam necessárias. Observando a própria definição de inovação, isto é introduzir algo novo, fica clara a importância da gestão em reconhecer os indicadores de desempenho e como atendê-los com eficiência. Logo, a gestão de processos, estimula a capacidade de inovação das organizações, sendo caracterizada como depósitos de conhecimento aplicados à resolução de problemas GRANT (1996). ARROW (1962) 5

6 considera que a prática profissional é importante fonte de inovação, de modo semelhante, ROSENBERG (1982) considera que a aprendizagem pelo uso também estimula a inovação organizacional. Observando novamente, os estudos desenvolvidos por Schumpeter, a inovação pode ser contemplada em diferentes aspectos, além do desenvolvimento de novos produtos, como: (i) métodos de produção, (ii) análises de mercado e demanda, (iii) análises quanto as cadeias de fornecimento e (iv) ambiente competitivo e nos aspectos estruturantes para tal. Sendo a assim, propõe-se uma adequação da Figura 1: Figura 2 Adaptação para Aspectos Centrais e Direcionadores para Inovação A Figura 2 proposta é compreendida também por PORTER (1990), através da citação: to include both improvements in technology and better methods or ways of doing things. It can be manifested in product changes, process management, new approaches to marketing, new forms of distribution, and new concepts of scope...(innovation) results as much from organizational learning as from formal R&D (Pg. 29). É relativamente grande o consenso entre economistas de que o crescimento econômico está associado à inovação tecnológica e ao conhecimento. No debate que procura entender o atual processo de globalização, encontra-se o fato de que são estes os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de nações, regiões, setores, empresas e até indivíduos. Um exemplo clássico desse esforço está no Manual de Oslo, produzido sob a coordenação da OECD (1981). Esse trabalho teve por objetivo desenvolver modelos e estruturas de análise para estudos sobre inovação, experimentos com pesquisas pioneiras e seus resultados, juntamente com a necessidade de um conjunto coerente de conceitos e instrumentos. O conceito sobre inovação, aqui 6

7 utilizado, esta baseado nestas diretrizes metodológicas definidas no Manual de Oslo, 3ª edição, da OCDE (2005), que é a principal fonte de dados utilizada como referência: Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (Pg. 55). Similar a PORTER (1990), a OCDE (2005) determina que Pesquisa e Desenvolvimento deva configurar um dos aspectos centrais para a inovação, sendo necessário compreender os diferentes processos envolvidos. É importante avaliar a geração de valor na economia, e para tanto, necessitase de um sentido muito mais amplo, onde a geração da inovação não se dá apenas pelas ações das empresas, mas por um ambiente favorável e por estratégias que aumentem a vantagem competitiva. É comum que se encontrem, com mais freqüência no mercado, os novos produtos das empresas como líderes dos resultados de inovação, porém vale ressaltar que não obstante a inovação de processos desempenha um papel importante na estratégia das mesmas e o fato de ter a capacidade de fazer algo novo e/ou de melhor forma em relação aos demais é uma vantagem competitiva significativa, segundo TIDD (2005). Ainda para TIDD (2005) para que as empresas possam desenvolver a inovação faz-se necessário compreender a mesma como uma questão de conhecimento, onde as novas possibilidades podem ser criadas por meio da combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos. Resgatando a proposta deste texto, alinhada ao comentado por GRANT (1996) parágrafos acima, TIDD (2005) reitera que o processo de combinação de diferentes conjuntos de conhecimento dentro da empresa com foco em inovação bem sucedida, ocorre sob condições de alta incerteza. A gestão da inovação em ambientes empresariais com foco em vantagem competitiva compreende a capacidade dos gestores em transformar as incertezas e riscos inerentes ao processo efetivo. Nesta abordagem de sistematização, as métricas de inovação têm um papel significativo de garantir o sucesso na execução da estratégia, promovendo uma linha de ação sustentável. Para alcançar esse intento, sugere-se atuar sobre quatro dimensões, ainda de acordo com TIDD (2005): (i) Resultados tangíveis: essa é provavelmente a mais intuitiva das dimensões, pois afere se o processo está dando os resultados esperados ou não, indicando eventual necessidade de ajustes. Essa métrica garante que o processo de inovação não perca o foco na geração de resultados para a empresa. Entretanto se essa dimensão predominar sobre as demais pode levar a inovação a concentrar-se apenas no curto prazo. (ii) Eficiência no processo: embora exista uma crença comum de que inovar é tão somente uma questão de atitude, afirma-se que a inovação se sustenta em processos bem estruturados. A medição da eficiência desses processos indica se eles estão favorecendo o alcance dos resultados esperados. (iii)recursos para inovar: não adianta aferir os resultados e estruturar processos se não se destinam recursos para a inovação. Esses recursos, entretanto, para gerarem resultados, devem ser canalizados por processos bem estruturados. 7

8 (iv) Cultura propensa à inovação: todo o esforço de inovação deve ser acompanhado de um estímulo à mudança cultural. Sem isso, o modelo de inovação se esgota e a situação tende a retornar tudo a seu estágio anterior, em outras palavras, ao início do programa de inovação. Segundo HAMEL (2006) a company s management processes can strangle innovation in a hundred mostly unseen ways and often do. Para o autor as empresas estabelecem objetivos, planos, estruturas e processos para realizar com segurança e com o menor risco possível o que se propõem a realizar, tanto para produzir e vender seus produtos, quanto na prestação de serviços de natureza diversa. Para ARRUDA e BARCELLOS (2009) toda a estrutura e processos organizacionais são estabelecidos para reduzir incertezas; e o processo de inovar é uma contradição empresarial. Se as forças contrárias à inovação são tão profundas nas organizações, talvez como parte inerente do próprio sistema organizacional e empresarial é fundamental criar um contexto social que facilite a inovação, em especial, para a gestão de processos. No item 4, apresenta-se um estudo de caso sobre a infraestrutura aeroportuária brasileira, os seus aspectos econômicos, estimativas de longo prazo e oportunidades para a inovação. 4. Estudo de Caso: Aplicações para a Infraestrutura Aeroportuária A infraestrutura aeroportuária brasileira é um tema polêmico, controverso e com inúmeras oportunidades de melhoria na sua gestão. Segundo a IATA (2010), o setor vem crescendo 10% ao ano, representando uma das maiores taxas do mundo. No entanto, problemas relacionados à capacidade dos terminais de passageiros, demandas, custos e tecnologias associadas preocupam as autoridades, para o pleno atendimento aos usuários. Diversos estudos vêm sendo conduzidos no mundo sobre a infraestrutura aeroportuária, citando pesquisas de natureza qualitativa como GILLEN (2009 e 2006), TADEU (2009) e BUTTON (2003) e de natureza quantitativa, como CHARNES, COOPER e RHOEDES (2007), PRODIFILLIDIS (2000) e VREEKER, NIJKAMP e WELLE (2002). No entanto, existe uma escassez de pesquisas relacionadas à gestão de processos e inovação para o tema, ainda mais, direcionada para o modelo brasileiro. Em um recente estudo, TADEU e GILLEN (2010), avaliam a infraestrutura aeroportuária brasileira, em função dos seguintes aspectos: (i) crescimento econômico, (ii) demanda nacional e internacional (iii) custos, como os mais relevantes para o setor, segundo a IATA (2010). A proposta dos autores foi a realização de um levantamento de dados para o período , citando IPEA (2010), Banco Mundial (2010) e ANAC (2010). A posteriori foram desenvolvidas simulações de longo prazo, utilizando os modelos de Monte Carlo e Regressão Múltipla (avaliando também, o risco dos resultados, representado pelo termo risco ), para o período , em respeito às diretrizes do plano estratégico para o setor, proposto pela ANAC (2010). A relevância desta pesquisa está na metodologia utilizada, revisando as técnicas quantitativas propostas, em respeito à BODA, BUSATH, HENDERSON and SOKOŁOWSKI (2000), DEMPSTER and SCOTT (2000), FU, LAPRISE, MADAN and WU (2001), CASTILLO-RAMÍREZ (2001), 8

9 TSITSIKLIS and VAN ROY (2001), SUN, AXELBAUM and HUERTAS (2004), SUSLICK and SCHIOZER (2004), WALLS (2004), BARRAQUAND and MARTINEAU (2005), LIU (2005), BROADIE, GLASSERMAN and JAIN (2007), PETERSON, MURTHA and SCHNEIDER (2007), SIDDIQUI, AL- YATEEM and AL-THAWADI (2007) and CHAKARVARTULA, OLIVER, CUNHA and REYNOLD (2008). Finalmente, a pesquisa conduzida pelos autores é de grande valia para este estudo, por valer-se de dados suficientes para a condução de análises relacionadas a processos e inovação. Assim sendo, propõe-se o desdobramento do estudo de caso, em função do desempenho econômico nacional, demanda por passageiros e custos, conforme os resultados gerados por TADEU e GILLEN (2010) Desempenho Econômico O comportamento do PIB é uma variável importante para a projeção de cenários, tendo um impacto relevante para o segmento aeroportuário, envolvendo aspectos para a oferta e demanda de serviços. A Tabela 1 elucida os resultados alcançados. Critério PIB Max PIB Min PIB Nacional 1.489, ,2 Risco 95,09 85,54 Tabela 1 PIB Máximo e Mínimo (trilhão de US$) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Os gráficos 1 e 2 apresentados abaixo são o resultado das simulações propostas pelos autores para o período em análise. 9

10 Gráfico 1 PIB Máximo (trilhão de US$) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Gráfico 2 PIB Mínimo (trilhão de US$) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Os Gráficos 1 e 2 são o resultado da simulação proposta por TADEU e GILLEN (2010). A sua interpretação indica que a probabilidade do PIB é de 100% (eixo y), sendo para valores máximos de US$ bilhões e mínimo de US$ bilhões (eixo x), respectivamente. Estas séries históricas são importantes, pois com o crescimento do PIB, o país necessitará de mais investimentos em infraestrutura aeroportuária. 10

11 4.2. Demanda Nacional e Internacional O comportamento da demanda nacional e internacional é importante para avaliações relacionadas a capacidade dos terminais de passageiros e oferta de assentos pelas empresas aéreas. A Tabela 2 elucida os resultados alcançados. Critério Demanda Max Demanda Min Demanda , ,103 Risco , ,340 Tabela 2 Demanda Nacional e Internacional Máximo e Mínimo (milhões de passageiros) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Os gráficos 3 e 4 apresentados abaixo são o resultado das simulações propostas pelos autores para o período em análise. Gráfico 3 Demanda Nacional e Internacional Máximo (milhões de passageiros) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) 11

12 Gráfico 4 Demanda Nacional e Internacional Mínimo (milhões de passageiros) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Os Gráficos 3 e 4 são o resultado da simulação proposta por TADEU e GILLEN (2010). A sua interpretação indica que a probabilidade para a demanda é de 100% (eixo y), sendo para valores máximos de 175 milhões e mínimo de 110 milhões (eixo x), respectivamente. Estas séries históricas são importantes, pois com o crescimento da demanda, o país necessitará de mais investimentos em infraestrutura aeroportuária Custos Segundo a ANAC (2010), a estrutura de custos tem forte impacto na dinâmica organizacional das empresas aéreas, devendo ser objeto de excelente gestão, para margens operacionais satisfatórias. A Tabela 3 elucida os resultados alcançados. Data Custos Max Custos Min Custos 200, 1 198, 1 Risco 0, 46 0, 18 Tabela 3 Custos Máximo e Mínimo (milhões de US$) * Considerando custos com pessoal, câmbio, combustíveis e outros. ** Os custos com combustível representam em media, 32% dos custos totais. Fonte: TADEU e GILLEN (2010) 12

13 Os gráficos 5 e 6 apresentados abaixo são o resultado das simulações propostas pelos autores para o período em análise. Gráfico 5 Custos Máximo (milhão de US$) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Gráfico 6 Custos Mínimo (milhão de US$) Fonte: TADEU e GILLEN (2010) Os Gráficos 5 e 6 são o resultado da simulação proposta por TADEU e GILLEN (2010). A sua interpretação indica que a probabilidade para os custos assumida é de 100% (eixo y), sendo para valores máximos de US$ 200 milhões e mínimo de US$ 199 milhões (eixo x), respectivamente. Estas 13

14 séries históricas são importantes, pois com o crescimento da demanda, o país necessitará de mais investimentos em infraestrutura aeroportuária. De acordo com as Tabelas e Gráficos propostos pelos autores, as possibilidades são para o crescimento do PIB, acompanhado da demanda e custos, com impacto considerável para a infraestrutura aeroportuária. Segundo a ANAC (2010), o setor aeroportuário movimentou em 2009 o total de de passageiros, com inúmeros problemas de capacidade nos aeroportos de Guarulhos (São Paulo), Congonhas (São Paulo), Galeão (Rio de Janeiro), Santos Dummont (Rio de Janeiro), Brasília (Goiás), Porto Alegre (Rio Grande do Sul) e Confins (Minas Gerais). A solução para os problemas seria a realização de investimentos, mas necessariamente de gestão, conforme DOMINGOS, SANTOS e ESPÍRITO SANTO (2004), em busca de processos mais eficientes e inovação. Assim sendo, os próximos passos são o delineamento da gestão de processos e inovação, conforme os itens acima e 3.2, utilizando os dados apresentados acima Gestão de Processos Conforme o item 3.1, propõe-se o delineamento dos processos para a infraestrutura aeroportuária brasileira e em função dos dados explicitados nos itens 4.1, 4.2 e 4.3. (i) Governança de Processos: estendendo o conceito de processos para a infraestrutura aeroportuária, citando INFRAERO (2006), é possível compreender que estruturas organizacionais e operacionais eficientes passam por processos de colaboração, neste caso, para MATERA (2007), entre os agentes públicos e privados para um funcionamento autônomo e com métricas adequadas. (ii) Formação do Comitê de Líderes: corroborando com o item i e segundo PEDRINHA (2000), a criação de uma gestão aeroportuária congregando a participação de representantes das esferas pública e privada seria vantajosa para a geração de novos conhecimentos e em busca da melhoria contínua. Ganhos associados à redução de custos ou na melhoria da processos podem ser percebidos, conforme PEREIRA (2004). (iii)identificação dos Processos-Chave: para TOZZI, CUNHA e CORREIA (2007), as organizações aeroportuárias devem definir os processos elementares para a sua eficiência operacional, ainda mais, em ambientes economicamente voláteis. De acordo com o BNDES (2001), as funções de transporte aeroportuário são onerosas e quanto mais eficientes o processo de gestão, maiores os benefícios para os usuários. (iv) Desdobrando estratégico: TURETA (2001) propõem que o planejamento governamental para o transporte aeroportuário seja traduzido em praticidade, com o alcance das ações nas práticas públicas e privadas, envolvendo a Infraero e as empresas aéreas, por agente público especializado. (v) Processo do conhecimento e inovação: RIFKIN (1994) propõe um desdobramento estratégico para o setor aeroportuário, através de processos eficientes, simulações constantes das condições operacionais e novas concepções funcionais, em busca da melhoria continua e benefícios aos consumidores finais. 14

15 Observando a revisão da literatura e as simulações apresentadas no item 4.3, sugere-se que a infraestrutura aeroportuária brasileira apresenta problemas funcionais, como os seguintes: Crescimento do PIB e incremento de novos passageiros no setor, TADEU e GILLEN (2010). Logo, como os aeroportos estarão preparados para atender a esta demanda crescente? Da mesma forma, as empresas aéreas? Haverá força de trabalho suficiente para o setor? Os sistemas de supervisão do tráfego aéreo e das empresas funcionarão adequadamente? Haverá a devida supervisão governamental? SIEWERDT (2002) avalia a possibilidade de colapso no sistema aeroportuário brasileiro e as suas possíveis deficiências de longo prazo. Aumento da demanda por vôos em escala nacional e internacional, em função do crescimento econômico, proximidade com eventos esportivos e a atratividade por novos investimentos no país. TARGA (2001) avalia a possibilidade para problema de fluxos e a ausência de investimentos necessários para atender a demanda de longo prazo. Aumento dos custos do setor, apesar dos avanços econômicos nacionais, os inúmeros problemas de infraestrutura do setor, citando TADEU e GILLEN (2010), mas essencialmente por deficiências gerencias, conforme OUM, YAN e YU (2008) estimulam ao funcionamento de organizações ineficientes, operando somente em escala para a sua sobrevivência. FORSYTH, GILLEN e NIEMEIER (2010) afirmam que o pensamento estratégico para o setor aeroportuário deve ser direcionado para uma avaliação segmentada e por demandas específicas, exigindo inovações de produtos e processos Inovação Conforme o item 3.2, propõe-se aspectos inovadores para a infraestrutura aeroportuária brasileira e em função dos dados explicitados em 4.1, 4.2 e 4.3. (i) Resultados tangíveis: revisão ou adoção de novas métricas para o setor aeroportuário, bem como a atuação efetiva pela Infraero e ANAC. (ii) Eficiência no processo: revisão de toda a estrutura operacional aeroportuária, adotando padrões de relevância internacional, tanto para os aeroportos, quanto para as empresas que atuam no segmento, exigindo uma ação direcionada por região, passageiros e cargas movimentadas, STARKIE (2001). (iii)recursos para inovar: revisão do marco regulatório aeroportuário, como executado em outros países, observando os trabalhos executados por STARKIE e YARROW (2008), com a presença de capital privado nas operações de terminais de passageiros, cargas e para possíveis investimentos nas empresas aéreas. (iv) Cultura propensa à inovação: estabelecimento de novas regras e o desenho de um sistema eficiente de colaboração, coordenação e comunicação de processos para facilitar os trabalhos relacionadas a infraestrutura aeroportuária, seus processos e inovações. 15

16 5. Conclusões O objetivo deste artigo foi o de analisar os conceitos sobre processos, inovação e as suas aplicações para a infraestrutura aeroportuária brasileira, buscando entender a evolução conceitual e a sua praticidade, após uma revisão detalhada de publicações introduzidas no meio acadêmico e empresarial ao longo dos anos. O item 2 resume de forma adequada todo o estudo realizado na literatura e as análises realizadas sobre os termos gestão de processos, inovação e infraestrutura aeroportuária. As análises realizadas identificaram a ausência de publicações que correlacionassem os termos pesquisados, sendo o fator relevante para o desenvolvimento do estudo. Como suporte para as análises, o item 4 valida-se de estudos conduzidos previamente sobre a infraestrutura aeroportuária brasileira, com o desenvolvimento de simulações e regressões múltiplas, com ampla base de dados e variáveis significativas para uma interação entre processos e inovação. Portanto, foi possível identificar neste estudo, as condições para melhorias significativas para a infraestrutura aeroportuária, em relação ao crescimento do PIB, demanda nacional e internacional, bem como para custos. Assim sendo, as conclusões são: (i) propõe-se novas pesquisas para o desenvolvimento de análises estratégicas e de longo prazo, contemplando as hipóteses para a inclusão de novos aeroportos no sistema nacional, o desenvolvimento de parcerias público-privada e no crescimento regional, associado a inclusão de pequenos aeroportos em cidades do interior, citando programas como o ProAero (Programa Aeroportuário de Minas Gerais), do Governo do Estado de Minas Gerais. Para tanto, há a necessidade de novos estudos e que examinem os efeitos destas inovações incrementais nas práticas aeroportuárias brasileiras e (ii) sugestão de estudos práticos em conjunto com as organizacoes públicas e privadas, sobre o nível de interação entre as suas atividades e conhecimento gerado. Concluindo, a gestão de processos, associada à inovação para a infraestrutura aeroportuária brasileira é fundamentalmente um meio para a criação de um ambiente organizacional satisfatório. As organizações públicas e privadas envolvidas nos aspectos capacitantes para a infraestrutura aeroportuaria possuem o conhecimento necessário, mas com a ausência de novas práticas de gestão. Estas novas práticas foram apresentadas neste artigo e devem ser aplicadas o quanto antes, para evitar possíveis problemas funcionais. Através desta pesquisa e as suas perspectivas foi possível entender a importância da gestão de processos para o setor aeroportuário e não somente para estudos técnicos direcionados. A intenção é que este artigo seja o estímulo para novas formas de se pensar sobre os temas pesquisados, estimulando mudanças e inovações nos processos inerentes ao ambiente aeroportuário brasileiro. Referências ALVARENGA NETO, R.C.D.; SOUZA, R. R.; QUEIRÓZ, Jairo.; CHIPP, H. Implementation of a Knowledge Management Process within the Brazilian Organizational Context: the ONS (National Operator of the Interconnected Power System) Experience. In: 6th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning, 2009, Montreal. 6th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management & Organisational Learning,

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