ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia, Curso de Pós-Graduação em Construção Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paraná. Orientador: Prof. PhD Silvio Aurélio de Castro Wille Co-orientador: Prof. PhD Aguinaldo dos Santos Curitiba 2002 i

2 TERMO DE APROVAÇÃO ADRIANA DE PAULA LACERDA SANTOS ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Curso de Pós-Graduação em Construção Civil, pela comissão formada pelos professores: Prof. Silvio Aurélio de Castro Wille Ph.D - Colorado State University Orientador Prof. Aguinaldo dos Santos Ph.D - University of Salford Co-orientador BANCA EXAMINADORA Prof. Ney Augusto Nascimento Ph.D - University of New Mexico Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Construção Civil - UFPR Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor Ph.D - University of South California Prof. Antônio Edésio Jungles Dr - Universidade Federal de Santa Catarina Curitiba, 09 de abril de 2002 ii

3 iii Ao meu marido Mauro Lacerda Santos Filho e para o meu querido filho Bruno Lacerda Santos, fontes da minha inspiração e da minha vontade de continuar...

4 AGRADECIMENTOS Ao professor Silvio de Castro Wille, pela atenção, senso crítico e orientação do trabalho; Ao professor Aguinaldo dos Santos, pelo seu acompanhamento intensivo e atenção durante a co-orientação realizada neste trabalho; Ao todo o pessoal do PPGCC que estiveram comigo durante estes últimos anos; À Soeli e Maristela, pelo prestativo atendimento na secretaria do curso de Pós-Graduação; Ao Lactec pelo patrocinío da minha bolsa de mestrado; Às empresas que abriram suas portas para a realização deste trabalho; Ao Mauro, pela compreensão, por acreditar e investir em mim e, principalmente, por estar ao meu lado ajudando a vencer mais um desafio; Ao meu filho Bruno, por existir e trazer muita felicidade para a minha vida; Aos meus pais, pela minha existência e por acreditarem em mim; A Deus, pela incrível sensação de estar ao meu lado todo o tempo e sempre me dar coragem para enfrentar novos desafios. iv

5 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS...iv SUMÁRIO... v Lista de figuras...ix Lista de quadros... x Resumo...xii Abstract...xiii Capítulo Justificativa do Trabalho Problema de pesquisa Objetivos e Hipóteses Limitações do Trabalho Estrutura do Trabalho Resumo... 8 Capítulo Panorama geral A CADEIA DE SUPRIMENTOS Introdução a importância da formação de parcerias na cadeia de suprimentos O PROCESSO DE COMPRAS de materiais A visão tradicional do Processo de Compras de materiais a visão Estratégica do processo de compras de materiais implicações do pensamento enxuto no processo de compras de materiais qualidade total A qualidade total na visão Japonesa O "just-in-time" A visão de processo no sistema "just-in-time" A visão de perdas no sistema "just-in-time" exemplos de Iniciativas internacionais com implicações em compras Private Finance Initiative Project Management Institute (PMI) O Process Protocol diferenças de ênfases entre as diretrizes do PFI, PMI e Process Protocol RESUMO Capítulo panorama geral contexto histórico do comércio eletrônico o advento da internet ferramentas de tecnologia da informação para apoio à organização O Comércio Eletrônico tipologias de Comércio Eletrônico a magnitude econômica do b2b Tipos de Comércio Eletrônico B2B Electronic Data Interchange (EDI) Eletronic mail ( ) Canal Eletrônico Portal horizontal Portais verticais Agregador de Demanda Agregador de Fornecimento Discussão Aspectos de Funcionalidade e Segurança do Comércio Eletrônico Benefícios oferecidos pelo Comércio Eletrônico Benefícios estratégicos gerais Ganhos devido à escala Melhor relacionamento entre empresas Ganhos em atuar no mercado competitivo v

6 Maior Qualidade no Processo requerimentos para a implantação do comércio eletrônico Contexto geral SELEÇÃO E IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO B2B as soluções de B2B aplicadas na construção civil Discussão resumo Capítulo Panorama Geral Caracterização do Problema de pesquisa a necessidade de melhorias no processo de compras nas empresas de construção O COMÉRCIO ELETRÔNICO COMO MECANISMO DE MELHORIA DO PROCESSO DE COMPRAS descrição detalhada do Método de pesquisa adotado Limitações do método adotado visão geral da estratégia de pesquisa Critério de seleção dos estudos de caso Protocolo de coleta de dados Primeiro contato Visita exploratória Reunião Coleta de dados Coleta de documentos Entrevistas Semi-estruturadas Fluxograma do processo Diagrama do fluxo de informações x áreas Listagem de problemas e soluções Relatório Estratégia de análise Análise Individual dos Estudos de Caso Perfil do processo de compras de materiais Desenvolvimento dos sistemas de informação Competência do comprador Análise em conjunto dos Estudos de Caso resumo Capítulo Panorama geral introdução estudo de caso Descrição do processo de compras Descrição das etapas do processo de compras e dos problemas mais freqüentes Etapa 1 - Requisição de compras Etapa 2 - Verificação do Estoque Etapa 3 - Cotação e Negociação Etapa 4 - Aprovação Etapa 5 Efetivação da compra Etapa 6 - Recebimento do material Análise dos resultados da empresa estudo de caso Análise da Etapa 1 - Requisição de compras Etapa 2 - Verificação do estoque Etapa 3 - Cotação e negociação Etapa 4 - Aprovação Etapa 5 - Efetivação da compra Etapa 6 - Recebimento do material considerações finais sobre o estudo de caso Estudo de caso Descrição do processo de compras da empresa estudo de caso Etapa 1 - Concorrência Etapa 2 - Centro de custos vi

7 Etapa 3 - Necessidade Etapa 4 - Recebimento do Pedido Etapa 5 - Cotação e Negociação Etapa 6 - Aprovação Etapa 7 - Efetivação da compra Etapa 8 - Recebimento do material Análise dos resultados da empresa estudo de caso Análise da etapa 1 - Concorrência Análise da etapa 2 - Centro de custos Etapa 3 - Necessidade Análise da etapa 4 - Recebimento do pedido Análise da etapa 5 - Cotação e negociação Análise da etapa 6 - Aprovação Análise da etapa 7 - Efetivação da compra Análise da Etapa 8 - Recebimento do material considerações finais sobre o estudo de caso Estudo de caso Descrição do processo de compras do estudo de caso Etapa 1 - Compras negocia condições de compra com os fornecedores Etapa 2 - Disponibilização no Sistema Etapa 3 - Emissão das solicitação de compras Etapa 4 - Aprovação Etapa 5 - Notificação do fornecedor Etapa 6 - Acompanhamento Etapa 7 - Entrega dos materiais Realização do catálogo de materiais Administração do catálogo de materiais Controle de Fornecedores Gestão de Contratos Etapa 10 - Pesquisa de Mercado Estratégia de Compras acompanhamento do processo de compras realizado pelo estudo de caso Análise dos resultados da empresa estudo de caso considerações finais sobre estudo de caso CONCLUSÃO SOBRE OS ESTUDOS DE CASO resumo Capítulo Panorama geral estruturação do capítulo concepção da estrutura das diretrizes detalhamento das Diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantação do comércio eletrônico Etapa 1 atuação em Projetos e Especificações Entradas para a etapa de projetos e especificações Ferramentas e Técnicas necessárias na etapa de projetos e especificações Após as devidas alterações nos projetos e especificações preliminares, decorrentes da análise do projeto x previsão de custos, os projetistas ficam responsáveis pela realização dos projetos definitivos. Um jogo de projetos típicos constituí-se do seguinte: Etapa 2 criação de parcerias com os fornecedores Entradas para etapa de relacionamento com fornecedores Conforme descrito na etapa Conforme descrito na etapa Conforme descrito na etapa Ferramentas para a etapa de relacionamento com fornecedores Saídas da etapa de relacionamento com fornecedores Etapa 3 atuação no Planejamento das Obras Entradas da etapa de Planejamento das Obras Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de Planejamento das Obras Saídas da etapa de Planejamento das Obras vii

8 6.6.4 Etapa 4 realização do Planejamento das Aquisições Entradas para o Planejamento das Aquisições Ferramentas e técnicas para o Planejamento das Aquisições Saídas do Planejamento das Aquisições Etapa 5 negociação e aprovação das condições de compra Entrada da etapa de negociação com os fornecedores Ferramentas e Técnicas para a etapa de negociação com os fornecedores Saídas da etapa de negociação com os fornecedores Etapa 6 realização do Catálogo de Materiais Entradas da etapa de realização do Catálogo de Materiais Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de realização do Catálogo de Materiais Saídas da etapa de realização do Catálogo Eletrônico de Materiais Etapa 7 - emissão da solicitação de entrega e comparação com o planejamento Entradas da etapa de emissão da solicitação de entrega e comparação com o planejamento Ferramentas e Técnicas necessárias para a etapa de requisição de compras Saída da etapa de requisição de entrega Etapa 8 Aprovação da solicitação e envio para o fornecedor Entradas da etapa de aprovação da solicitação de entrega Ferramentas e técnicas necessárias para a aprovação da solicitação de entrega Saídas da etapa de aprovação da requisição de compras Etapa 9 - Entrega do material Entradas da etapa de entrega dos materiais Ferramentas e técnicas necessárias para a etapa de entrega dos materiais Saídas da etapa de entrega dos materiais funções organizacionais e equipamentos necessários para as diretrizes Análise em conjunto das empresas estudos de caso pré-requisitos necessários para a implantação das diretrizes nas empresas de construção aspectos gerais pré-requisitos para implementar as diretrizes em uma construtora estratégia de desenvolvimento do projeto de comércio eletrônico seleção e implantação da solução b2b utilização do sistema pré-requisitos para a inserção do comércio eletrônico nas empresas de construção cenário de funcionamento do processo de compras com a implantação do comércio eletrônico Alterações geradas no processo de compras após implantação do comércio eletrônico Resumo Capítulo conclusões gerais fundamentos teóricos diretrizes propostas os estudos de caso sugestões para trabalhos futuros Anexo Anexo Anexo viii

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1- A função de compras de materiais Figura 2 - Visão do processo de compras de materiais como um Relacionamento Transacional...17 Figura 3 - Relacionamento Mútuo...21 Figura 4 Envolvimento do Processo de Compras nos vários níveis de decisão...23 Figura 5 - Enfoque da Produção...32 Figura 6 - Esquema da Ligação entre Organizações até Figura 7 Comunicação via Internet...47 Figura 8 - Negócios na era digital...49 Figura 9 - Dinâmica do Comércio Eletrônico utilizando a Rede Internet Figura 10 - Processo de transferência de dados através de operações de EDI Figura 11 - Dinâmica do B2B utilizando o Canal Eletrônico...58 Figura 12 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Portal horizontal...59 Figura 13 - Dinâmica do Comércio Eletrônico utilizando portais verticais...59 Figura 14 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Agregador de Demanda...60 Figura 15 - Dinâmica do Comércio Eletrônico através do Agregador de Fornecimento...61 Figura 16 - Relação entre o número de fornecedores e clientes por tipo de comércio eletrônico B2B...62 Figura 17 - Estrutura geral da pesquisa...83 Figura 18 - Protocolo de coleta de dados...86 Figura 19 - Procedimento típico de coleta de dados...89 Figura 20 - Esquema básico do fluxograma utilizado...91 Figura 21 - Esquema básico do diagrama de fluxo de informações x áreas utilizado...92 Figura 22 - Forma de análise da coleta de dados...94 Figura 23 - Exemplo de componentes que fazem parte de uma etapa das diretrizes do processo de compras de materiais desenvolvido Figura 24 - Estruturação do capítulo Figura 25 - Distribuição das diretrizes em etapas Figura 26 - Entradas e saídas das etapas das diretrizes desenvolvidas Figura 27 - Necessidades da etapa de projetos e especificações Figura-28 Necessidades da etapa de criação de parcerias Figura 29 - Necessidades da etapa de planejamento de obras Figura 30 - Necessidades da etapa de planejamento das aquisições Figura 31 - Necessidades da etapa de negociação e aprovação das condições de compra Figura 32 - Necessidades da etapa de realização do catálogo de materiais Figura 33 - Necessidades da etapa de solicitação de entrega e comparação com o planejamento Figura 34 - Necessidades da etapa de aprovação da solicitação e envio para o fornecedor Figura 35 - Necessidades da etapa de entrega de materiais Figura 36 - Nível de utilização das empresas estudo de caso 1, estudo de caso 2 e estudo de caso 3 Figura 37 - Nível de utilização das diretrizes seguindo uma ordem de gravidade decrescente Figura 38 - Estratégia para implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais das empresas de construção Figura 39 - Cenário do processo de compras de materiais após implantação da compra pró-ativa e do comércio eletrônico Figura 40 - Modelo de carta de apresentação utilizado no protocolo de coleta de dados Figura 41 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso Figura 42 - Fluxograma detalhado das atividades do estudo de caso ix

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Tendência de Melhoria no Processo de Compras...3 Quadro 2- Benefícios e riscos envolvidos na formação de parcerias...14 Quadro 3 - Potencial do processo de compras de materiais...16 Quadro 4 - Etapas do processo de compras de materiais tradicional...19 Quadro 5 - Características da Compra reativa e compra pró-ativa...24 Quadro 6 - Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pró-ativa...26 Quadro 7 - Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PFI...36 Quadro 8 Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do PMI...38 Quadro 9 Interpretação da Dinâmica do Processo de Compras de Materiais utilizando as diretrizes do Process Protocol...39 Quadro 10 - Características dos métodos de pesquisa...81 Quadro 11 - Questionário utilizado durante as entrevistas...89 Quadro 12 - Estágios de desenvolvimento da função suprimentos...97 Quadro 13 Estágios dos Sistemas de Informação aplicáveis ao Processo de Compras de Materiais...98 Quadro 14 - Matriz de competência do comprador...99 Quadro 15 - Dinâmica do processo de compras de materiais atual da empresa estudo de caso Quadro 16 Matriz de Inter-relacionamentos do Processo de Compras no Estudo de Caso Quadro 17 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados: Etapa 1 - CASO Quadro 18 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 2 - caso 1) Quadro 19 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - caso1) Quadro 20 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 1) Quadro 21 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - caso 1) Quadro 22 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 1) Quadro 23 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de projetos Quadro 24 - Problemas constatados pela pesquisadora na etapa de planejamento Quadro 25 - Estágio do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso Quadro 26 - Esquema do Processo de Compras de Materiais Atual da empresa estudo de caso Quadro 27 Representação do Fluxo de Informações do Processo de Compras de Materiais da empresa estudo de caso Quadro 28 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 1 - caso 2) Quadro 29 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 3 - Caso 2) Quadro 30 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 4 - Caso 2) Quadro 31 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 5 - Caso 2) Quadro 32 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 6 - Caso 2) Quadro 33 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 7 - Caso 2) Quadro 34 - Problemas e soluções apontados pelos entrevistados (Etapa 9 - Caso 2) Quadro 35 - Diagnóstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso Quadro 36- Dinâmica do Processo de compras de materiais indiretos da empresa estudo de caso Quadro 37 - Representação do Fluxo de Informações do Processo de Compras de Materiais da empresa estudo de caso Quadro 38- Diagnóstico do processo de compras de materiais da empresa estudo de caso Quadro 39 Etapas do Processo de Compras de Materiais para preparar a empresa de construção para a implantação do comércio eletrônico Quadro 40 - Etapa 1 - Entradas Quadro 41 - Etapa 1 - Ferramentas e Técnicas Quadro 42 - Etapa 1 - Saídas Quadro 43 - Etapa 2 - Entradas Quadro 44 - Etapa 2 - Ferramentas e Técnicas Quadro 45 - Etapa 2 - Saídas Quadro 46 -Etapa 3 - Entradas Quadro 47 - Etapa 3 - Ferramentas e Técnicas Quadro 48 - Etapa 3 - Saídas Quadro 49 - Etapa 4 - Entradas Quadro 50 - Etapa 4 - Saídas Quadro 51 - Necessidades da etapa de negociação e aprovação das condições de compra Quadro 52 - Etapa 5 - Entradas x

11 Quadro 53 - Etapa 5 - Saídas Quadro 54 - Etapa 6 - Entradas Quadro 55 - Etapa 6 - Ferramentas e Técnicas Quadro 56 - Etapa 6 - Saídas Quadro 57 - Etapa 7 - Entradas Quadro 58 - Etapa 7 - Ferramentas e Técnicas Quadro 59 - Etapa 7 - Saídas Quadro 60 - Etapa 8 - Entradas Quadro 61 - Etapa 8 - Ferramentas e Técnicas Quadro 62 - Etapa 8 - Saídas Quadro 63 - Etapa 9 - Ferramentas e Técnicas Quadro 64 - Etapa 9 - Saídas Quadro 65 - Sugestão de funções organizacionais e equipamentos necessários para cada etapa das diretrizes..193 Quadro 67 - Treinamento dos fornecedores Quadro 68 - Administração do Catálogo de materiais Quadro 69 - Treinamento dos usuários xi

12 RESUMO O processo de compras de materiais tem papel fundamental dentro das empresas de construção civil, visto que, por este processo passam grandes somas de recursos das empresas e, também, tem grande impacto no cronograma da obra. Estudos mostram que a empresa que busca a melhoria contínua deve ter a área de compras voltada para um foco estratégico. Neste modelo de estruturação do processo de compras de materiais, os esforços dos envolvidos com compras são gastos em atividades que realmente agregam valor a este processo, tais como: envolvimento no planejamento das obras, realização do planejamento das aquisições, busca de novos materiais e fornecedores, grandes negociações e avaliação dos fornecedores. Este trabalho objetivou a elaboração de diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais, de forma pró-ativa, visando a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção. Para tanto, foi realizado uma revisão bibliográfica sobre os assuntos inerentes ao processo de compras de materiais e também ao comércio eletrônico. Para efetuar tal proposição de diretrizes, levantou-se a rotina do processo de compras de materiais de duas empresas de construção e também de uma empresa de outro setor industrial, que utiliza o comércio eletrônico neste processo. Este trabalho mostrou que nível de maturidade do processo de compras de materiais das duas empresas de construção é baixo (em torno de 60%). A principal razão desse baixo índice é que estas empresas focam o processo de compras de materiais em atividades operacionais, tais como: administração das requisições de compras, pequenas cotações e negociações e também no gerenciamento de notas fiscais. De maneira geral, verificou-se que o processo de compras de materiais das empresas estudadas tem um grande potencial para melhorias, visto que, em ambos os casos o processo de compras de materiais possui problemas de estruturação quando comparados a um modelo de estruturação com foco estratégico. xii

13 ABSTRACT The supplies purchasing process holds a very important position inside the topics dealing within the internal procedures of any construction industries. This happens due to the fact that it deals with a large amount of financial resources and has a great impact to the building operation, including the efficiency and rationality of the construction site. Researches show that the company is searching indoor process improvements must have a purchasing process with strategic focus. This way, the activities developed by the involved in this process are changed. The buyers pass to do activities that really add value to the purchasing process such as: it participating in the construction plan, it doing the purchasing plan, it searching new suppliers and materials, it making big negotiations and it evaluating the suppliers. Several studies show that the companies which look forward the continuous improvement of the whole business process must have the purchasing process with strategic focus. In this model, the efforts of the team involved in this process must be developed in actions which aggregate value to the process itself, such as: be involved in the construction planning, supplying planning, searching for new materials and suppliers, with evaluation, dealing and contracting of them. This work aims to establish the guidance to engineer the supplies purchasing process in order to apply the e-commerce in the construction industry. A bibliographic review was performed to complete the task, including information about the purchasing process and the using of e-commerce in the general industry. The proposal of the rules was based on the definition of the activities which comply the purchasing procedures in two construction companies, and the comparison with the procedures of another enterprise from other industrial area which uses the e- commerce. The results of the research, show that the purchasing process of the construction companies present a very low correspondence with the guidance lines developed in the study, such as around 60% of the rules are obeyed in those cases. The main reason of this poor result is that the construction companies major their purchasing activities in operational actions like managerial operations, small prices search procedures, and so on. Moreover, it was verified by the research, that the supplies purchasing procedures of the construction companies has a large ground for improvement. In both case studies the basic operational topics for the increment of guide developed have been established, lacking the activities that will make the purchasing process reach the model of strategic focus. xiii

14 Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 O Processo de Compras de Materiais Capítulo 3 O Comércio Eletrônico Capítulo 4 Método de Pesquisa Capítulo 5 Estudos de Caso Capítulo 6 Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais Capítulo 7 Conclusão Capítulo 1 Introdução 1

15 1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO A crescente busca por alta qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexibilidade têm sido observadas em vários setores industriais, incluindo o setor da construção civil (FARACO, 1998). Estas pressões competitivas têm apresentado repercussões no estilo de gestão de todas as funções organizacionais, desde recursos humanos até o gerenciamento da produção. Na construção civil, um dos processos organizacionais que têm recebido atenção especial é o processo de compras de materiais, visto que através deste circulam grande parte dos recursos financeiros da empresa construtora. Os recentes esforços para obtenção da certificação ISO, o advento do comércio eletrônico, assim como, os esforços na promoção de parcerias com fornecedores têm aumentado ainda mais as atenções para este processo (GRILO, 1998). O gerenciamento efiacaz e eficiente do processo de compras de materiais pode representar uma contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas do setor da construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria contínua da qualidade dos materiais que estão sendo adquiridos (PALACIOS, 1995). O sucesso demonstrado por organizações que adotam esta postura está estimulando a gestão estratégica deste processo e a adesão de um número cada vez maior de empresas na busca de um processo de compras mais enxuto (DUMOND, 1996). Várias abordagens e conceitos gerenciais modernos têm sido apontados como potenciais focos de desenvolvimento do processo de compras de materiais, como por exemplo (BAILY et al, 2000): a) Maior intensidade da prática do "benchmarking": processo contínuo que avalia a diferença de performance com relação a melhores práticas e identifica meios de introduzir criativamente estas práticas no processo da empresa (SANTOS, 1997); 2

16 b) "TQM" e ""just-in-time"": visam a obtenção do material no momento certo, nas quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade sem gerar estoques; c) Gestão estratégica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que agregam valor ao processo de compras como: grandes negociações e formação de parcerias com fornecedores; d) Promoção de parceria com fornecedores: isto é fundamental durante a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais. Outra razão para o aumento da importância e do reconhecimento do processo de compras de materiais é a necessidade de redução dos custos administrativos em relação ao volume de recursos sendo adquiridos. As organizações estão buscando gastar menos com salários e despesas indiretas. O Quadro 1 abaixo indica algumas as ações mais comumente observadas em empresas buscando esta redução de custos. AÇÕES VOLTADAS À REDUÇÃO DE CUSTOS Mão-de-obra e Gastos Indiretos Gastos Diretos 1. Busca de maior automação do escritório 1. Crescimento das políticas de (sistemas computacionais); terceirização (foco nas competências 2. Busca de trabalho mais eficiente centrais da empresa); (racionalização); 2. Desenvolvimento de fornecedores 3. Aplicação das melhores práticas de especializados (acesso mais fácil ao gerenciamento ("just-in-time", TQM, mercado mundial de suprimentos); etc.); 3. Coordenação mais estreita com 4. Maior especialização e treinamento dos fornecedores chave. funcionários envolvidos no processo. QUADRO 1 TENDÊNCIA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMPRAS (ADAPTADO DE: BAILY et. al. 2000). As ações citadas no Quadro 1 devem ser implantadas de forma sistêmica, para que dessa forma seja possível promover a melhoria contínua do processo de compras de materiais e, por conseqüência, buscar a eficiência na aplicação dos recursos da empresa. Uma ferramenta que pode auxiliar bastante na promoção da melhoria contínua no processo de compras de materiais é o comércio eletrônico. O comércio eletrônico pode ser definido como a compra e venda de materiais através de rede (ex: Internet) utilizando-se da integração do gerenciamento da cadeia de suprimentos com os demais processos da organização 3

17 sendo que existe automatização de boa parte do processo de compras (GRILO, 1998). O comércio eletrônico está em franco crescimento. Segundo o último relatório do "emarketer" as receitas gerais com comércio eletrônico na América Latina representaram US$ 3,6 bilhões, em O Brasil, sozinho, representa mais de metade do volume total da região. Dado esta importância econômica, vários programas governamentais de nível nacional estão investindo no desenvolvimento do comércio eletrônico (EMARKETER, 2001). Um bom exemplo está na iniciativa do governo em implantar o e-gov (comércio eletrônico a nível governamental) que objetiva ampliar os níveis de democracia no país. Com a implantação do e-gov pretende-se organizar as informações e serviços públicos, disponibilizando-os na Internet. Para tanto é necessário primeiramente realizar uma padronização das informações públicas no que se refere à compra de materiais e contratação de serviços (GOVERNO, 2001). Na construção civil também existem programas de abrangência nacional que visam a melhoria do setor. Como exemplo estão o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na habitação - PBQP-H e o Programa Construbussiness. O programa PBQP-H tem o objetivo de apoiar a promoção da qualidade e produtividade do setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor (PBQP-H, 2001). O PBQP-H tem um projeto que visa certificar as empresas quanto o controle da qualidade dos principais materiais que envolvem a construção civil (areia, brita, tijolos, aço entre outros). O Construbusiness também é um Programa de nível nacional que tem como objetivo integrar as diferentes instituições ligadas a cadeia produtiva da indústria da construção, no sentido de aumentar a produção e a produtividade deste segmento (CONSTRUBUSINESS, 2001). Devido a isto, pesquisas como esta, que visam a integração e melhoria dos processos que envolvem a cadeia de suprimentos, tem um grande potencial de desenvolvimento a nível nacional. 4

18 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA Esta dissertação visa responder o seguinte problema de pesquisa: "Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais na indústria da construção civil para viabilizar a implantação do comércio eletrônico?" 1.3 OBJETIVOS E HIPÓTESES O objetivo principal desta pesquisa é elaborar diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção. A seguir apresenta-se os objetivos específicos e as hipóteses de trabalho. Objetivo 1: realizar um levantamento da sistemática atual do processo de compras de materiais que está sendo utilizada em empresas representativas do setor da construção. Hipótese: o processo de compras de materiais das empresas de construção estudadas está direcionado para atividades operacionais, ou seja, apresenta baixo enfoque estratégico. Objetivo 2: Verificar o nível de maturidade dos sistemas de informação e identificar o estágio estratégico do processo de compras de empresas construtoras; Hipótese: O nível de maturidade dos sistemas de informação utilizados pelas empresas de construção estudas é baixo. Isto porque grande parte das atividades que fazem parte do processo de compras de materiais não estão integradas e padronizadas. As decisões de compras são focadas no preço, sendo que o comprador age como um mero executor de pedidos. 5

19 Objetivo 3: Desenvolver diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais das empresas de construção para possibilitar a implantação do comércio eletrônico neste setor; Hipótese: A rotina do processo de compras de materiais das empresas de construção estudadas é insuficiente para implantar o comércio eletrônico neste processo. 1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O presente trabalho não tem o objetivo de esgotar o assunto abordado mas sim fornecer referenciais a outros estudos de caráter mais específicos que eventualmente venham a ser realizados. Devido a grande abrangência do tema e a sua relativa novidade no ambiente da construção este trabalho ficou restrito as seguintes limitações: a) O principal foco desta dissertação é o processo de compras de materiais das empresas de construção e não os aspectos inerentes à Tecnologia da Informação (TI) que abrangem o comércio eletrônico; b) Os levantamentos da situação corrente do processo de compras das empresas de construção são difícil de serem executados devido a pouca abertura destas empresas para pesquisas desta natureza; c) Devido a escassez de trabalhos referentes à implantação do comércio eletrônico na indústria da construção civil, verificou-se grande escassez de referências bibliográficas para o setor; d) As diretrizes desenvolvidas para estruturar o processo de compras de materiais não foram testadas. Isto ocorreu devido a dois motivos: a necessidade de recursos não disponíveis para esta pesquisa e a necessidade de um grande período de tempo para a sua realização. 6

20 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente capítulo visou justificar o tema escolhido, expor os objetivos e hipóteses adotadas, o escopo e limitações do trabalho além da sua estrutura. O desenvolvimento desta dissertação foi estruturado por meio de sete capítulos distribuídos da seguinte forma: Capítulo 2: trata dos aspectos teóricos do processo de compras de materiais focando na diferenciação entre a "compra reativa" e a "compra pró-ativa". Apresentam-se ainda nesse capítulo três abordagens internacionais que visam a estruturação do processo de compras; Capítulo 3: são apresentados os aspectos teóricos relacionados com o comércio eletrônico, a realidade dos modelos existentes para a construção civil na Internet e ainda são relatadas algumas vantagens e necessidades organizacionais para a implantação do comércio eletrônico; Capítulo 4: é apresentado em detalhes o desenvolvimento do método de pesquisa adotado para a realização do estudo do processo de compras de materiais das empresas estudo de caso; Capítulo 5: é relatado o levantamento de dados realizado nas três empresas estudo de caso e também a análise individual de cada um destes estudos de caso; Capítulo 6: apresenta-se de forma estruturada as diretrizes para viabilizar a implantação do comércio eletrônico no processo de compras de materiais, extraídos a partir da bibliografia encontrada, dos estudos de caso realizados e também da experiência profissional da autora. Este capítulo também relata a análise em conjunto dos estudos de caso, mensurando-se o nível de maturidade do processo de compras das empresas em relação às diretrizes desenvolvidas; Capítulo 7: são apresentadas as conclusões do presente trabalho na qual se discute as diretrizes desenvolvidas e apresenta-se recomendações para trabalhos futuros envolvendo o uso do comércio eletrônico na indústria da construção. 7

21 1.6 RESUMO O processo de compras de materiais tem um papel fundamental dentro das empresas construtoras, devido principalmente, ao grande volume de recursos que passa por este processo. O gerenciamento eficaz do processo de compras pode gerar contribuições competitivas significativas para a empresa de construção. Uma ferramenta que pode auxiliar o gerenciamento mais ágil e enxuto deste processo é o comércio eletrônico, visto que, esta tecnologia pode realizar grande parte das atividades operacionais que envolvem o processo de compras de materiais. Neste contexto, esta pesquisa tem o objetivo de responder o seguinte problema de pesquisa: "Como deve ser estruturado o processo de compras de materiais das empresas de construção para viabilizar a implantação do comércio eletrônico? Este capítulo apresentou as diretrizes adotadas para a realização deste trabalho que tem como objetivo estruturar o processo de compras de materiais para viabilizar a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção. Como hipóteses de trabalho considerou-se que as empresas de construção possuem o processo de compras focado em atividades operacionais e também que não existem diretrizes que auxiliem estas empresas a implantarem o comércio eletrônico redundante. Outra hipótese de trabalho refere-se ao baixo nível de maturidade do sistema de informações das empresas de construção e também ao baixo envolvimento da área de compras nos aspectos estratégicos que envolvem a empresa. No final do capítulo apresenta-se as limitações deste trabalho e também a estrutura desta dissertação. 8

22 Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 O Processo de Compras de Materiais Capítulo 3 O Comércio Eletrônico Capítulo 4 Método de Pesquisa Capítulo 5 Estudos de Caso Capítulo 6 Diretrizes Propostas para Estruturar o Processo de Compras de Materiais Capítulo 7 Conclusão Capítulo 2 O Processo de Compras de Materiais 9

23 2.1 PANORAMA GERAL O capítulo anterior apresentou as diretrizes adotadas para a realização desta dissertação através da caracterização do problema de pesquisa e justificativa para o tema escolhido, da apresentação dos objetivos e hipóteses adotadas bem como a estruturação desta dissertação. No presente capítulo serão apresentados os aspectos teóricos referentes ao processo de compras de materiais baseando-se principalmente na comparação entre a "compra reativa" (tradicional) e a "compra pró-ativa" (com foco estratégico), resultado da revisão bibliográfica realizada. O objetivo maior deste capítulo é mostrar as implicações desta mudança de paradigma no processo tradicional de compras de materiais. No capítulo seguinte estas informações servirão para direcionar a escolha da categoria de comércio eletrônico que será adotado nesta dissertação, bem como dar subsídios teóricos sobre as necessidades de cada etapa do processo de compras de materiais para com esta tecnologia. 2.2 A CADEIA DE SUPRIMENTOS INTRODUÇÃO A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos. Este fato acontece porque na indústria, em geral, a compra de materiais representa um custo na ordem de 50% do custo da produção. Além disso, os custos de logística (custos de distribuição e transporte) associados com a entrega de produtos dos fornecedores tem tido importante atenção devido a busca contínua de redução de custos para viabilizar o comércio internacional (SLACK et al, 1997). 10

24 Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem todos os produtos ou serviços necessários para a fabricação de um bem. No caso da construção a cadeia inicia-se com a matéria-prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados após a sua demolição. (DAVIS et al, 2001, BOWEN et al, 2001). Por exemplo, se o produto entregue é uma porta de madeira, então a cadeia de suprimentos, partindo do processo de fabricação até o cliente é a seguinte: a reflorestadora que plantou a árvore, a empresa que cortou a árvore, a transportadora da madeira até a madeireira, a empresa que beneficiou a madeira, a transportadora da madeira beneficiada, a empresa fabricante das chapas, a transportadora das chapas, a empresa que fabrica a porta, a empresa de transporte que entrega a porta, o revendedor da porta, a empresa de construção, o cliente final, a empresa demolidora da edificação, a empresa responsável pela disposição da porta e, finalmente, a empresa responsável por reciclar este material. O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos é apresentado na literatura como uma característica das empresas mais competitivas (TOWILL, 1996). O papel e a contribuição do gerenciamento desta cadeia tem crescido com bastante firmeza durante a segunda metade do século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Existem razões para essa mudança de importância e reconhecimento como exemplo estão os conceitos (ex: produção enxuta) das modernas abordagens de gerenciamento (ARNOLD, 1999). As organizações que adotam estas modernas práticas na administração de materiais estão colocando em prática idéias de integração, como a utilização do MRP - Materials Requirements Planning agregado ao JIT - "just-in-time", do comércio eletrônico, do gerenciamento do relacionamento com o cliente dentre outros, que são baseadas no papel estratégico e integrado da cadeia de suprimentos. O sucesso demonstrado por essas organizações está estimulando um maior interesse de outras organizações (BOWEN et al, 1999). 11

25 A viabilidade de integração e o sucesso da cadeia de suprimentos está diretamente ligada à formação de parcerias com os envolvidos nesta cadeia. Na seção seguinte aborda-se quais são os impactos que a criação de parcerias pode gerar para a cadeia de suprimentos A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Muitos elementos são obrigatórios para a implementação bem-sucedida de um programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, o elemento essencial para isso é a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre a empresa e seus fornecedores chave (ÜNAL, 2000, ANDERSEN et al, 1999). Segundo DUMOND (1996) a formação de parcerias não deve ser realizada com todos os fornecedores. Segundo este autor, o Princípio de Pareto aplica-se bem a esses casos. Geralmente, constata-se que 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornecedores e também é provável que estes são os fornecedores com os quais são gastos grandes somas de dinheiro. Para que a formação de parcerias obtenha sucesso é necessário que exista alguns elementos chaves entre os envolvidos na cadeia como: confiança, relações de longo prazo e o compartilhamento de informações (SAFAYENI et al, 2000). Sem confiança, nenhum dos demais elementos de uma parceria são possíveis de serem implementados. A confiança permite que os fornecedores participem e contribuam para o ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa de forma mais comprometida. Da mesma forma, para que seja possível obter sucesso durante a formação de parcerias, é necessário desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores afim de gerar um visão estratégica compartilhada. Isto pode ser traduzido no estabelecimento de contratos de longo prazo, que implicam na renovação automática da parceria com os fornecedores que atingiram o desempenho desejado. 12

26 Se uma empresa inicia uma relação de longo prazo com um fornecedor, então passa a ser importante para ela que este fornecedor permaneça no mercado por um longo período de tempo. Desta forma, um bom cliente irá trabalhar com seu fornecedor para garantir que o mesmo tenha lucro e permaneça forte financeiramente (SAFAYENI et al, 2000). O terceiro elemento fundamental para o estabelecimento de parcerias de acordo com SAFAYENI et al (2000) envolve o compartilhamento de informações entre fornecedores e clientes. Essas informações podem incluir questões desde especificações de projeto de novos produtos até o planejamento e a programação da capacidade, ou o acesso a uma base de dados completa do cliente. A implementação dos três fundamentos do conceito de parceria apresentados acima aumentam o sucesso de ampliar o nível de valor agregado e a redução do desperdício através da cadeia de suprimentos. Contudo, mesmo com estes fundamentos em prática em uma empresa, é importante frisar que existem riscos inerentes ao processo de desenvolvimento de parcerias, como apresentado no Quadro 2 a seguir. 13

27 Comprador (empresa) Vendedor (Fornecedor) Benefícios Redução de custos de produção; Aumento da qualidade; Redução da complexidade e dos custos de montagem e aquisição; Garantia de fornecimento; Relações cooperativas com os fornecedores; Previsão de contratos; Transparência quanto a informações de custos de fornecedores; Redução de preços negociada durante a vida do contrato. Riscos Maior dependência de fornecedores; Implantação de um novo estilo de negociação; Menor competição entre os fornecedores; Demanda de um maior uso de ferramentas gerenciais para administrar e desenvolver fornecedores; Redução da mobilidade de pessoal; Aumento nos custos de comunicação e coordenação; Maior apoio ao fornecedor; Novas estruturas de recompensa aos fornecedores; Perda de contato direto com fornecedores secundários. Riscos Transparência das informações de custos; Pressão para assumir as cargas de todas as fases desde o projeto até a garantia, enquanto aumenta-se a qualidade e reduz-se os custos; Menor autonomia; Insegurança quanto à possibilidade da extinção da parceria. Benefícios Previsão de contratos; Mão-de-obra e produção mais estáveis; Aumento da eficácia dos esforços de pesquisa e desenvolvimento; Suporte do "status" da empresa por parte de aliados na empresa compradora; Assistência por parte do comprador; Influência nos processos de decisão do comprador; Informação quanto às decisões relacionadas a compras pelo comprador. QUADRO 2- BENEFÍCIOS E RISCOS ENVOLVIDOS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS (LYONS E KRACHENBERG, 1990). Finalmente, a busca de parcerias deveria ser uma ação constante dentro das empresas, visto que, a formação destas parcerias tem um grande impacto no momento da busca de vantagens competitivas (nicho de mercado, diferenciação, custo do produto) tanto para a empresa quanto para o fornecedor (PORTER, 1986). 2.3 O PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS O processo de compras de materiais tem a responsabilidade de suprir as necessidades de materiais, planejá-las quantitativamente e qualitativamente e ainda, satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas, além de verificar se o cliente recebeu efetivamente o que foi comprado (DIAS, 2000). Por isso, esse 14

28 processo tem um papel fundamental dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, o responsável por gerenciar e realizar o processo de compras de materiais é a função de compras da empresa de construção. Esta função é o principal elo de ligação entre a empresa construtora e a cadeia de suprimentos, conforme ilustra a Figura 1. Clientes Financeiro Contabilidade Força de Vendas Construtora Obra Cadeia de Suprimentos Compras Planejamento Projetos e Especificações Orçamentos FIGURA 1- A FUNÇÃO DE COMPRAS DE MATERIAIS É comum dentro das empresas de construção direcionar os esforços de melhoria para funções que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como é o caso da função de vendas ou de produção. Uma parte considerável das empresas de construção não tem conhecimento que a função de suprimentos também tem um enorme potencial para aumentar os lucros da empresa, podendo tornar-se também um centro de lucros (ARNOLD, 1999). Por exemplo, imagine que uma empresa despende 50% de sua receita na compra de materiais e exibe um lucro líquido de 10% antes da taxação de impostos. Para cada 100 unidades monetárias de vendas, a empresa recebe $10 de lucro e 15

29 gasta $50 nas compras. Outras despesas correspondem a $40. Para este exemplo, suponha-se que todos os custos variassem de acordo com as vendas. Para aumentar os lucros em 1 unidade monetária, o que significa um aumento de 10% nos lucros, as vendas devem ser aumentadas para $110. Despesas de compras e outras despesas aumentam para 55 e 44 dólares, respectivamente. Entretanto se a empresa pudesse reduzir o custo das compras de $50 para $49, o que significa uma redução de 2%, teria o mesmo ganho de 10% nos lucros. Nesse exemplo em particular, uma redução de 2% no custo de compras tem o mesmo impacto nos lucros sobre as vendas, que é da ordem de 10%, conforme ilustra o Quadro 3. Declaração de renda 1 caso 2 caso 3 caso Vendas $ 100 $ 110 $ 100 Compras $ 50 $ 55 $ 49 Outras despesas $ 40 $ 44 $ 40 Lucro antes da taxação $ 10 $ 11 $ 11 QUADRO 3 - POTENCIAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS (QUADRO ADAPTADO DE ARNOLD, 1999) Desta forma, é de suma importância o direcionamento dos esforços para o aprimoramento do processo de compras de materiais, visto que este pode se transformar em um importante aliado na busca da competitividade e lucratividade da empresa de construção A VISÃO TRADICIONAL DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS A visão tradicional do processo de compras de materiais entende que este processo deve ser focado no mero ato de comprar, que consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro. Essa visão também é conhecida como a "visão transacional" (Figura 2) e está baseada na idéia que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com 16

30 comprador e vendedor interagindo entre si diretamente (BOWEN et al, 2000). O interesse básico do comprador nesse cenário é adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessário pagar. Dinheiro Comprador Vendedor Trabalho FIGURA 2 - VISÃO DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS COMO UM RELACIONAMENTO TRANSACIONAL Os fundamentos que permeiam o processo tradicional de compras de materiais, embora nem sempre admitidos, são marcados por adversidades entre o fornecedor e o comprador. O relacionamento típico entre o comprador e fornecedor, durante a visão tradicional do processo de compras de materiais, é caracterizado pelas seguintes práticas e princípios (TEÓFILO NETO, 2000): a) O comprador não deve demonstrar simpatia pelo vendedor, mas dizer que ele é seu parceiro; b) O fornecedor deve ser considerado um adversário do comprador; c) O comprador nunca deve aceitar a primeira oferta, deve deixar o fornecedor argumentar, pois isso dá margem para maior negociação; d) O comprador deve usar sempre o lema: "Você pode fazer melhor que isto!"; e) O comprador deve cadastrar o menor preço do material adquirido e sempre deve pedir mais descontos ao fornecedor; f) O comprador não deve fazer concessões sem contrapartida; g) O fornecedor que procura razões sólidas para contra-argumentar, em geral é mais organizado e esclarecido. O comprador deve usar o seu tempo para explorar os vendedores desorganizados; 17

31 h) O comprador não deve hesitar em usar argumentos falsos, como exemplo o de que os concorrentes do fornecedor sempre têm ofertas melhores; i) O comprador deve repetir as mesmas objeções, mesmo que sejam absurdas de tanto ouvi-las, o fornecedor acaba acreditando; j) O comprador deve pedir coisas impossíveis ao fornecedor, deixá-lo esperando, não cumprir os horários e principalmente ameaçar romper a negociação a qualquer momento; k) Se o fornecedor demorar para dar resposta sobre a negociação, o comprador deve dizer que fechou o negócio com o concorrente; l) Quanto mais desinformado for o fornecedor, mais ele acreditará no comprador; m) O comprador deve sempre usar o lema: "Vendo tudo o que compro, nem sempre compro o que vendo"; Por fim, TEÓFILO NETO (2000) deixa uma sugestão para o comprador que busca esta visão tradicional: "Não perca tempo com fornecedores profissionais. Invista seu tempo com fornecedores despreparados. Não se assuste com as grandes marcas. Por trás de uma grande marca pode estar um fornecedor despreparado, que só conta com a marca. Invista seu tempo no fornecedor que não faz cálculos, que cede facilmente, que quer entrar ou que tem medo de perder o cliente." Esta visão do relacionamento entre fornecedor e comprador apresentado por TEÓFILO NETO (2000) ilustra claramente a baixa importância que é dado à criação de parcerias durante o processo tradicional de compras de materiais. De fato, relações adversárias entre comprador e fornecedor são percebidas durante as etapas do processo de compras de materiais realizada de forma tradicional. NO Quadro 4 a seguir, é apresentado como os conceitos que envolvem a visão tradicional são utilizados durante o processo de compras. 18

32 Etapas do processo de compras de materiais tradicional 1 Receber as requisições de compra O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade de material. A área de compras só é envolvida no momento do recebimento dessas requisições. 2 Analisar as requisições de compra A área de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de compras pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário. Caso haja alguma não-conformidade, a área negocia com o usuário novas condições para compra e entrega do material que está sendo solicitado. 3 Selecionar fornecedores Tendo em mãos a requisição de compras, o comprador verifica quais são os fornecedores disponíveis e emite estas requisições para cada um tendo a finalidade de realizar cotações de preço. Os fornecedores preenchem os valores dos materiais e devolvem para o comprador, o qual realiza a análise das cotações e seleciona o fornecedor mais apropriado. 4 Negociar o preço Depois de selecionar o fornecedor, o comprador negocia melhores condições de compra com este, afim de reduzir o valor da compra e também conseguir melhores condições de pagamento e entrega do material. 5 Emitir pedidos de compra Tendo as condições da compra acertadas, o comprador emite um pedido de compra e o envia para o gerente aprovar. Após isso, o fornecedor é informado sobre o fechamento do negócio, o pedido é arquivado e é informado ao usuário quando a compra foi efetuada. 6 Fazer um acompanhamento Para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos a área de compras realiza um acompanhamento do pedido junto ao fornecedor. 7 Receber e aceitar as mercadorias O usuário é o responsável por receber e aceitar os materiais comprados. Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Se tudo estiver correto, o usuário recebe o material, caso contrário o comprador é acionado para resolver as discordâncias entre o pedido e o material recebido. 8 Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor Junto com a entrega do material, é enviado a nota fiscal referente ao material entregue para que seja efetuado o pagamento ao fornecedor. É de responsabilidade da área de compras conferir esta nota e também enviá-la à área financeira. QUADRO 4 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS TRADICIONAL (ADAPTADO DE ARNOLD, 1999). BAILY et al (2000) afirma que este modelo de estruturação do processo de compras de materiais já está ultrapassado e que é necessário agregar maior ao mesmo para torná-lo mais ágil e eficiente. De fato, esta estruturação apresenta algumas desvantagens que contribuem para a falta de credibilidade da função suprimentos, tais como (ARNOLD, 1999): a) Pressão por eficiência e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal; 19

33 b) Compras de materiais de baixo valor unitário possuem grandes custos por transação, gerando um desperdício de recursos humanos; c) Desgaste com colaboradores devido a elevada duração do ciclo de compra e a necessidade de realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir que o material seja entregue no momento desejado; d) O planejamento estratégico fica comprometido visto que o pessoal envolvido com compras gasta todo o seu tempo realizando atividades operacionais. PORTER (1986) afirma que a competitividade da empresa está diretamente ligada à forma como a organização está estruturada. Devido a isto, acredita-se que esta visão tradicional do processo de compras de materiais já está ultrapassada e que é necessário dar maior visão estratégica a este processo A VISÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratégico pró-ativo (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Desde os anos de 80, as organizações tornaram-se mais conscientes dos ganhos que as atividades com foco estratégico podem gerar ao processo de compras de materiais (DIAS, 2000). Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior atenção ao desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e compradores, em que os benefícios de fazer negócios decorrem de idéias de compartilhamento (PORTER, 1986; DUMOND, 1996). Em um relacionamento mútuo, a ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto em assuntos tais como tecnologia, conforme ilustra a Figura 3. Com a implantação de uma abordagem estratégica ao processo de compras de materiais, as organizações envolvidas procuram estar próximas para identificar interesses comuns (BAILY et al, 2000). 20

34 Comprador Confiança Tecnologia Compromisso Eficiência Informação Apoio Vendedor FIGURA 3 - RELACIONAMENTO MÚTUO (FONTE: BAILY et. al. 2000) As principais razões para o crescimento do envolvimento do processo de compras de materiais na tomada de decisões estratégicas são os seguintes (MILES et al, 1997): a) O processo de compras é visto como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos; b) A inovação rápida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a administração; c) Há um movimento para a visão holística em relação à integração de fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto externamente, como, por exemplo: I. Conceitos da cadeia de suprimentos, como a administração da produção enxuta; II. Envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos; III. Empenho com custos estratégicos de materiais em vez de focar os preço em curto prazo; IV. "Benchmarking" em relação a empresas que viram o processo de compras como importante fator estratégico; V. Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro das compras. 21

35 Com o aumento da atenção dedicado ao processo de compras de materiais, segundo a visão pró-ativa o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, agregando às atividades gerenciais a contextualização dos impactos no longo prazo (BOWEN et al, 1997; MILES et al, 1997). As decisões estratégicas do processo de compras de materiais devem ser definidas em sintonia com o conteúdo e direção das decisões estratégicas empresariais (PORTER, 1986; HERBIG et al, 1996). Este enfoque estratégico implica que os envolvidos com a área de compras devem concentrar grande parte de seus esforços em atividades de negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução de custo total de pacotes de compra, ao invés de efetuar cada pedido de forma isolada e sem visão estratégica (PORTER, 1986, MILES et al, 1997, DUMOND, 1996). O papel estratégico do processo de compras é muito afetado pelo estágio de maturidade gerencial que atingiu a organização. Quanto mais desenvolvida a organização, mais provável é que ele seja uma atividade estratégica interfuncional que agrega valor e dá vantagem competitiva à organização (DUMOND, 1996). Este novo paradigma aplicado ao processo de compras de materiais implica no aumento do foco das operações para atividades de planejamento e, simultaneamente, redução proporcional dos esforços em atividades operacionais de compras propriamente dita. A Figura 4 mostra o envolvimento das compras em níveis estratégico, tático e operacional de planejamento. 22

36 Nível Estratégico Pesquisa de compras Planejamento em longo prazo Previsão e disponibilidade Determinação de política Nível Tático Métodos de compras Negociação Orçamento Desenvolvimento de interface Desenvolvimento de funcionários Contratação Técnicas de redução de custos Nível Operacional Expedição Manutenção do registro e sistemas Cobrança de faturas Manipulação de requisição Investigações / cotações Determinação de preço Devoluções FIGURA 4 ENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS NOS VÁRIOS NÍVEIS DE DECISÃO (QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., 2000). Segundo BOWEN et al (1999) os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despedem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocráticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores. A ênfase destas empresas tem evoluído para uma abordagem pró-ativa do processo de compras de materiais visando à melhoria das operações da empresa em todos os níveis. A compra pró-ativa possui grandes diferenças em relação a compra tradicional, principalmente no que se refere à atividades de longo prazo. Algumas destas diferenças entre a compra reativa (paradigma tradicional) e a compra próativa estão descritas no Quadro 5. 23

37 Compra reativa Compra pró-ativa O processo de compras é um centro de custos; O processo de compras pode adicionar valor (centro de lucro); Os envolvidos com compras recebem as especificações; O envolvidos com compras e os fornecedores contribuem para as especificações; O usuário rejeita materiais defeituosos; Os envolvidos com compras trabalham para evitar os materiais defeituosos; O processo de compras subordina-se à área de finanças ou de produção; O processo de compras tem importante função gerencial e atua de forma estratégica; Os compradores respondem às condições do mercado; Os envolvidos com compras contribuem para o desenvolvimento dos fornecedores; Os problemas são de responsabilidade do fornecedor; Os problemas são de responsabilidade compartilhada; Preço é a variável chave; O custo total e valor são variáveis chaves; Ênfase no hoje; Ênfase na estratégia (longo prazo); Sistema de informações independente de fornecedores; O sistema de informações pode ser integrado aos sistemas de fornecedores; As especificações são feitas por projetistas ou usuários; Compradores e fornecedores contribuem para as especificações; Negociações tipo ganha-perde; Negociações tipo ganha-ganha; Muitos fornecedores = segurança; Muitos fornecedores = perda de oportunidades; Estoque excessivo = segurança; Excesso de estoque = desperdício; Informação é poder. A informação é valiosa e compartilhada. QUADRO 5-CARACTERÍSTICAS DA COMPRA REATIVA E COMPRA PRÓ-ATIVA (BAILY et. al, 2000). Para DIAS (2000) com a implantação da compra pró-ativa no processo de compras de materiais, este processo passa a ter outros objetivos além de encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou serviços por determinada soma de dinheiro. Os objetivos do processo de compras focado na compra pró-ativa podem ser descritos da seguinte forma: a) Assegurar continuidade de compras para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de fornecimento alternativo, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas, selecionando os melhores fornecedores; b) Manter relacionamentos cooperativos sólidos com as outras funções organizacionais, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização; c) Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos; 24

38 d) Manter o equilíbrio correto de qualidade e valor, obtendo mercadorias e serviços na quantidade e qualidade necessária pelo menor custo; e) Monitorar as tendências do mercado; f) Negociar eficazmente as condições de compra para trabalhar com fornecedores que buscam benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior; g) Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores além de desenvolver fornecedores potenciais; h) Emitir e administrar pedidos de compra. A seguir é apresentado o processo de compras realizado de forma próativa dentro das empresas de construção, através da adaptação dos conceitos descritos pelo autor BAILY et al (2000). 25

39 Etapas do processo de compras de materiais atuando de forma pró-ativa 1 Criação de parcerias com fornecedores Para viabilizar a implantação da compra pró-ativa no processo de compras de materiais é necessário a criação de parcerias com os fornecedores. Esta parceria deve ser do tipo ganha-ganha onde ambos contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negócios a longo prazo. 2 Realização do planejamento das aquisições O objetivo de planejar as aquisições é saber, o que (qual material), quanto (quantidades), de que forma (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obra tendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos compradores com os fornecedores. 3 Negociação das condições de compra Tendo em mãos o planejamento das aquisições é possível realizar as negociações em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e pagamentos aconteçam de acordo com a necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociação deve abranger, além do preço, as seguintes características: qualidade, flexibilidade de entrega e condições de pagamento. 4 Aprovação das condições de compra Nesta etapa a diretoria analisa criteriosamente as condições do negócio e a situação financeira do projeto (obra). Neste momento é possível analisar o montante de investimento que será necessário investir para adquirir aqueles determinados materiais durante toda a obra. 5 Emissão das requisições de compra O usuário emite uma solicitação de compras de materiais de acordo com a necessidade da obra, sendo que o material que será solicitado deve estar previsto no planejamento das aquisições. 6 Recebimento e análise das requisições de compra O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade de material sendo que estes materiais devem fazer parte do planejamento das aquisições aprovado. A área de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de compras faz parte do planejamento das aquisições e se este pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário. 7 Aprovação da requisição Tendo as condições da compra acertada com os fornecedores para todos os materiais que constam do planejamento das aquisições, o comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor. 8 Envio da requisição de compras para o fornecedor O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega dos materiais, conforme já especificado durante as negociações. 9 Realização do acompanhamento (Follow-up) Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento de entrega dos pedidos, informando a cada período de tempo a situação do pedido e também confirmando a entrega do pedido. 10 Entrega dos materiais O usuário é o responsável por receber e aceitar os materiais adquiridos além de efetuar a avaliação do fornecedor. Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscal dos materiais que estão sendo entregues. Após o recebimento do material, o usuário envia a nota fiscal para a área financeira, visto que, este gasto já foi aprovado e deve estar previsto no desembolso da empresa. QUADRO 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS ATUANDO DE FORMA PRÓ- ATIVA (QUADRO ADAPTADO DE BAILY et. al., Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantação da compra próativa, o processo de compras de materiais fica focado nas atividades estratégicas, 26

40 isto é, na realização do planejamento das aquisições e, também, no relacionamento com os fornecedores. Com isto, a etapa operacional torna-se mais ágil que no modelo tradicional e, também, vai de encontro com as necessidade do cliente final, isto é, entregar o material nas quantidades certas, no momento certo e também nas melhores condições de compra. 2.4 IMPLICAÇÕES DO PENSAMENTO ENXUTO NO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS O pensamento enxuto pode ser definido como sendo a busca de alternativas para o processo produtivo afim de utilizar menor quantidades de recursos e aumentar o valor agregado da produção (WOMACK et al, 1990). Os pilares que fundamentam o pensamento enxuto são o ""just-in-time"" (JIT) e o "Total Quality Management" (TQM). Estas filosofias de gestão tem introduzido novos conceitos ao gerenciamento do processo de compras de materiais. O pensamento enxuto defende que o produto entregue por cada etapa do processo deve ser feito de forma tal a eliminar a necessidade de retrabalho nas operações das etapas a jusante. Outro aspecto importante desta filosofia é a busca pela redução de variabilidade no produto durante o processo e não ao final do mesmo (KOSKELA, 1995). Um outro diferencial encontrado no pensamento enxuto diz respeito ao gerenciamento do processo de compras de materiais é a relação entre a empresa e o fornecedor. No âmago do processo de compras enxuto reside um sistema diferente de estabelecer preços e conjuntamente analisar custos. A empresa com o processo de compras enxuto introduz um acordo de longo prazo com o fornecedor, estabelece uma estrutura racional de análise de custos, define os preços, define os patamares de lucro e promove o desenvolvimento de produtos e processos de forma conjunta (WOMACK, 1990; MILES et al, 1997). A seguir serão apresentados os principais aspectos do TQM e do "just-intime" no que dizem respeito ao processo de compras de materiais. 27

41 2.4.1 QUALIDADE TOTAL O conceito de qualidade teve uma evolução considerável ao longo do tempo. GARVIN (1992) divide o "Movimento da Qualidade" em quatro etapas: "inspeção", "controle estatístico", "garantia" e "gerenciamento estratégico da qualidade". O primeiro estágio da qualidade foi fortemente utilizado pelo sistema norte-americano de produção até o início da década de 30. Já o controle estatístico foi grandemente influenciado pela necessidade de maior confiabilidade da indústria bélica durante a Segunda Guerra Mundial. A partir da década de 60 surgiram movimentos que visavam o controle total da qualidade buscando-se alcançar o defeito zero. Na década de 80 a evolução do pensamento em qualidade passou a ser mais holístico e a incorporar o gerenciamento estratégico em seu arcabouço de pensamento (PORTER, 1986). O gerenciamento da qualidade total tem como base os seguintes princípios (PMI, 1996): a) Satisfação do cliente: todas as expectativas do cliente devem ser atendidas, para tanto deve ser entregue exatamente o que foi projetado e aprovado pelo cliente; b) Prevenção ao invés de inspeção: o processo deve ser focado de forma pró-ativa, isto é, através da prevenção e não da inspeção; c) Melhoria contínua: o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (PDCA) descrito por Deming deve fazer parte da rotina do gerenciamento dos processos. O fundamental é que estes princípios sejam buscados continuamente dentro das empresas, para que desta forma seja possível manter a qualidade total na organização A qualidade total na visão Japonesa Após a Segunda Guerra Mundial, as indústrias japonesas tinham o objetivo de aumentar a sua competitividade perante o mercado mundial. Para tanto, os japoneses investiram maciçamente em esforços voltados para o gerenciamento da qualidade total da produção (WOMACK, 1990). 28

42 O "Sistema Toyota de Produção" é um excelente exemplo da aplicação do Controle da Qualidade Total (TQC - "Total Quality Control"). O TQC contribuiu fortemente para o alcance do objetivo maior da Toyota, que era eliminar totalmente as perdas desse sistema de produção. CAMPOS (1992) apud ISATTO (1996) elenca os seguintes princípios que regem o Controle da Qualidade Total (TQC) segundo a visão japonesa: a) Produzir e fornecer materiais e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades do cliente; b) Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; c) Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo com a mais alta prioridade; d) Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; e) Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados; f) Reduzir metodicamente a ocorrência de problemas, através do isolamento de suas causas fundamentais; g) O cliente é o rei, portanto, não deve ser permitido a venda de produtos defeituosos para ele; h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais à montante; i) Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; j) Respeitar os empregados como seres humanos independentes; k) Definir e garantir a execução da visão estratégia da alta direção da empresa. A visão sistêmica japonesa do TQC aprimorou o relacionamento da empresa-fornecedor. Os problemas de fornecimento dos materiais ultrapassavam as barreiras da empresa, originando-se muitas vezes em estágios anteriores da cadeia produtiva (SHINGO, 1996). Desta forma, os japoneses decidiram adotar mecanismos de garantia da qualidade além das barreiras da empresa, como sendo a única solução para a efetiva melhoria na produção. Esta ação não estava voltada somente para garantia do lucro, mas principalmente, como uma forma de assegurar a qualidade do fornecimento de matérias primas. Então, o foco voltado à 29

43 padronização e a qualidade total da produção passou a incorporar ações para toda a organização. ISHIKAWA (1995) apud ISATTO (1996) formulou dez princípios que deverão reger os relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras em um cenário futuro, sob a ótica da garantia da qualidade. a) Fornecedor e comprador são responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação ente seus sistemas de controle da qualidade; b) Fornecedor e comprador devem ser mutualmente independentes e prover a independência do outro; c) O comprador é responsável por entregar as informações e exigências adequadamente, para que seja possível o fornecedor conhecer o que realmente deve entregar; d) Fornecedor e comprador devem estabelecer o nível de qualidade, o preço, as condições de entrega e pagamento dos materiais durante as negociações; e) O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador, sendo este responsável pela disponibilização necessária para o fornecedor; f) Fornecedor e comprador devem trocar informações necessárias à melhoria contínua do controle da qualidade; g) Fornecedor e comprador devem realizar de forma satisfatória as atividades do negócio de cada um como pedido, planejamento de compras, trabalho administrativo para garantir que o relacionamento seja mantido numa base amigável e satisfatória; h) Fornecedor e comprador devem sempre levar em consideração o interesse do consumidor final. Enfim, na busca da melhoria contínua do processo de compras de materiais das empresas de construção, deve ser dado grande importância ao relacionamento com fornecedores, visto que este é um dos condicionantes para garantir o sucesso da implantação da compra pró-ativa no processo em lide. 30

44 2.4.2 O "JUST-IN-TIME" As idéias que compõe a filosofia ""just-in-time"" surgiram inicialmente no Japão, a partir da década de 50. Em japonês as palavras "just-in-time" significam no momento certo, oportuno (OHNO, 1988). "Just-in-time" não está ligado somente ao tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução antecipada e resultar esperas desnecessárias. Um dos princípios do "just-in-time" é produzir com estoque zero, o que eqüivale dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário, ou seja, no tempo certo sem a geração de estoques (SHINGOb, 1996). O "just-in-time" revolucionou a gestão de produção, visto que, os métodos de gestão tradicionais ("Just-in-Case"), defendidos por Adam Smith, na sua publicação "A Riqueza das Nações", por Frederick W. Taylor em "Princípios Gerais da Administração Científica" e mais tarde por Henry Ford através da produção em massa. Estes métodos refletem na adoção de significativos volumes de estoques, ao longo da cadeia, cujos custos são transferidos aos consumidores finais, condicionando desta forma a competitividade da cadeia de suprimentos. A filosofia JIT não abandonou todos os conceitos da Administração Científica proposta por Taylor, mas sim adaptou-se à nova realidade que acontecia no Japão após a Segunda Guerra Mundial (SHINGOa, 1996). Aquela mesma realidade de escassez de recursos e necessidade de maior valor agregado faz com que hoje no mundo ocidental as empresas estejam também buscando o "just-intime" A visão de processo no sistema "just-in-time" SHINGOa (1996) propôs a visualização do processo produtivo através de dois eixos ortogonais de natureza distinta que constituem aquilo que ele denomina Mecanismo da Função de Produção (MFP). Segundo esta visão, existem duas óticas básicas que permitem a observação e análise dos fenômenos que ocorrem na produção, seja ela industrial ou de serviços. 31

45 Em síntese, esse autor distingue de duas maneiras a forma de ver a produção: processos e operações. Processo refere-se ao caminho pelo qual a matéria prima é transformada em produto consistindo basicamente em quatro fatores: processamento, inspeção, transporte e estocagem. As operações referem-se às ações efetuadas sobre o material (SHINGOa, 1996 pg 37). Desta forma, todas as atividades produtivas podem ser decompostas em duas componentes: o fluxo de informações ou materiais no tempo e no espaço (processos) e o fluxo de trabalhadores e equipamentos no tempo e no espaço (operações), vistas através de dois eixos principais os quais se cruzam ao longo da produção, seguindo uma lógica como mostrado na Figura 5. Sistema de Produção Processo (Fluxo de Materiais / Informações) Operação (Pessoas / Equipamentos) FIGURA 5 - MECANISMOS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO (ISATTO, 1998) Neste enfoque, a simples melhoria das operações não pode, por si só, assegurar as melhorias no processo ou no contexto global da produção. É necessário que os processos sejam o alvo de análise na busca de melhorias de eficiência da produção, através de ações direcionadas a ele A visão de perdas no sistema "just-in-time" No sistema "just-in-time", "perdas" significa ao trabalho que não é necessário para realizar a etapa do processo produtivo e são passíveis de eliminação (OHNO, 1988; SHINGO, 1996). O Sistema Toyota de Produção, através do conceito de perdas formulada por OHNO (1988) e SHINGO (1996) identificam sete tipos de perdas que podem acontecer durante o processo produtivo: 32

46 a) Perda por superprodução: refere-se a produção em quantidades superiores ao efetivamente necessário; b) Perda por espera: refere-se ao período de tempo em que os trabalhadores e máquinas estão parados, embora seus custos estejam sendo pagos; c) Perda por transporte: refere-se à atividades de movimentação de materiais ou informação que geram custos e não adicionam valor ao processo; d) Perda por processamento: refere-se àquelas atividades de processamento que são desnecessárias para que o produto atinja suas necessidades básicas de qualidade; e) Perda por estoque: refere-se a mobilização de capital na compra de materiais antecipadamente e também na execução de processos e produtos acabados antes do tempo necessário; f) Desperdício nos movimentos: refere-se a movimentos desnecessários realizados pelos trabalhadores durante o processo produtivo; g) Desperdícios na elaboração de produtos defeituosos: refere-se a fabricação de produtos que não atendam as especificações descritas pelo cliente; No que se refere a construção civil, pode ser incorporado a esta lista as perdas das seguintes naturezas: h) Perdas por condições de trabalho deficientes: refere-se a postos de trabalhos mal preparados, trabalhos fora de seqüência e excessivas paradas durante a execução das atividades (KOSKELA, 1999); i) Perdas por substituição: refere-se à substituição dos materiais que foram especificados por outros de custos mais elevados ou pela utilização de trabalhadores mais qualificados do que o necessário para a realização daquela determinada tarefa (SANTOS, 1999). Portanto, depois de tudo que foi apresentado conclui-se que a aplicação do JIT durante o processo de compras de materiais é de suma importância, pois somente desta forma é possível atender as necessidades básicas de cada cliente que é: entregar os materiais necessários, na quantidade certa com a qualidade desejada, no momento certo, sem a geração de estoques. 33

47 2.5 EXEMPLOS DE INICIATIVAS INTERNACIONAIS COM IMPLICAÇÕES EM COMPRAS Na busca de bibliografia referente ao processo de compras de materiais foram encontradas três abordagens de reconhecimento internacional, que aplicam algumas práticas mencionadas anteriormente: Guide to the PFI Procurement Process (Private Finance Initiative - PFI), Project Management Body of Knowledge (Project Management Institute - PMI) e o Process Protocol (Universidade de Salford). Estas abordagens possuem diretrizes que envolvem o processo de compras de materiais. A ênfase dessas abordagens está no gerenciamento do processo de compras de materiais de forma estratégica, isto é através da utilização da compra pró-ativa. A seguir serão apresentadas as características de cada uma dessas iniciativas sob a ótica do gerenciamento do processo de compras de materiais PRIVATE FINANCE INITIATIVE Os procedimentos propostos pela Iniciativa de Financiamento Privado ( PFI Private Finance Iniciative ) são uma das alternativas utilizadas pelo governo inglês para comprar materiais ou contratar serviços para projetos de grande porte. As primeiras diretrizes do PFI foram publicadas pelo Her Majesty s Treasury em 1992, desde então houve avanços no processo de aquisição de materiais e serviços de responsabilidade do governo inglês (TRESURE TASKFORCE, 1996). O "Private Finance Initiative" (PFI) surgiu com um propósito de encorajar a iniciativa privada a trazer propostas ao setor público que ajudassem o governo a identificar as barreiras para a realização de seus projetos. O objetivo do PFI é que os setores públicos e privados trabalhem mais próximos, tornando-se parceiros, gerando uma inversão de papéis: o governo passa a ser o cliente e o setor privado assume os riscos do empreendimento (TREASURE TASKFORCE, 1996). As diretrizes do PFI preocupam-se com toda a vida do empreendimento, isto é, a concepção, planejamento, execução, manutenção e demolição, sendo que em todas 34

48 essas atividades os envolvidos estão diretamente ligados (TREASURE TASKFORCE, 1999). O principal diferencial das diretrizes do PFI às práticas tradicionais, é que busca-se trabalhar em conjunto com todos os envolvidos no projeto (obra, projetistas, fornecedores, compradores) durante todo o gerenciamento do processo de compras de materiais (TREASURE TASKFORCE, 1999). A dinâmica do processo de compras através da interpretação das diretrizes do PFI acontece da seguinte forma (Quadro 6). 35

49 Etapas do processo de compras de materiais - PFI 1 Definição dos objetivos Nesta etapa busca-se todas as características do empreendimento (especificações, projeto inicial) e analisa-se essas informações com profundidade com a finalidade de conhecer os materiais que serão utilizados, as novas tecnologias para estabelecer as mudanças necessárias para viabilizar o investimento. 2 Investigação do mercado Primeiramente é verificado se os materiais que irão ser utilizados no projeto são vendidos por fornecedores parceiros. É realizada uma análise do mercado, verificando os fornecedores potenciais e alternativas de uso de novos materiais ou tecnologias. 3 Elaboração das diretrizes estratégicas Nessa etapa todos os materiais e fornecedores que serão necessários já foram contatados e os projetos e especificações já estão definidos. O resultado dessa etapa é um relatório com as definições e estratégias definidas e relatadas. 4 Mobilização das equipes Esta é a fase responsável por mobilizar o pessoal que deverá participar do projeto e fazer a interação desse pessoal com as definições já tomadas. O pessoal não deve ser somente os responsáveis pela compra dos materiais mas também representantes de outras áreas que fazem parte do projeto (obra, projetos). Deve ser definido quem será o gerente do projeto, quem serão os usuários, quem serão os técnicos que serão envolvidos, entre outros, com a finalidade de gerar comprometimento e responsabilidade com as tarefas que serão realizadas. 5 Atuação em projetos e especificações Nessa fase as especificações do projeto já foram desenvolvidas e não haverá mais alterações de escopo. É realizado um estudo profundo dessas especificações, por pessoal capacitado, para gerar um entendimento dos materiais que serão necessários comprar e quais serão as novas tecnologias que serão utilizadas no projeto. 6 Criação de parcerias com fornecedores A mobilização dos fornecedores deve ser realizada na etapa de investigação do mercado. A etapa de busca de fornecedores refere-se a confirmação das condições de pagamento e condições burocráticas para fechamento do negócio. 7 Negociação e aprovação das condições de compra Refere-se a discussão de detalhes sobre as especificações do projeto, já apresentadas anteriormente aos fornecedores, e ao acerto de detalhes de produção e tecnologia que serão empregada para produzir os materiais. 8 Análise dos orçamentos Refere-se à análise crítica dos orçamentos dos fornecedores focada não somente no preço mas sim no histórico do cliente, nas condições do mercado, no prazo de entrega, no método de execução entre outros. 9 Negociação / contratação Esta fase é a responsável por definir qual será o fornecedor contratado. É relatada a condição da concorrência e porque determinado fornecedor não foi contratado, fornecendo um feedback para todos os fornecedores. É realizado um contrato focando as condições do negócio e aspectos burocráticos para compra do material.. 10 Gerenciamento do contrato Refere-se ao follow-up, isto é, a verificação das condições acertadas em contrato durante a produção, entrega e utilização do material, mantendo um contado estreito entre o comprador e o fornecedor. 11 Revisão e feedback do contrato Após o término do processo (produção até utilização da edificação) é realizada uma análise de satisfação do cliente final focando as características dos produtos adquiridos por determinado fornecedor. Esta análise servirá para alimentar o banco de dados de fornecedores parceiros e contribuir ou não na recontratação desse fornecedor. QUADRO 7 - INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS Um fator marcante nos procedimentos do PFI é que se busca trabalhar com condições (desenhos, materiais e mão-de-obra) de alta qualidade, visto que a garantia dos serviços é dada para toda a vida útil da edificação (TREASURE 36

50 TASKFORCE, 1996). Desta forma, os envolvidos com compras têm um grande comprometimento no momento da escolha do fornecedor e dos materiais que serão adquiridos, pois se a escolha for indevida, a responsabilidade e os gastos serão compartilhados entre a empresa e o governo PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) O Project Management Institute (PMI) é uma instituição que direciona seus esforços para o desenvolvimento de diretrizes que venham contribuir para o eficaz e eficiente gerenciamento de projetos. O objetivo do PMI é criar diretrizes para auxiliar o gerente de projetos a finalizar os seus projetos dentro do prazo, do custo e dos recursos humanos preestabelecidos (PMI, 1996). As diretrizes do PMI estão descritas em uma das suas publicações, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (PMI, 1996). O PMBOK relata os procedimentos que devem ser desenvolvidos durante a execução dos trabalhos. Essa publicação possui um capítulo sobre a gerência das aquisições o qual descreve um método para estruturar o processo de compras de materiais com foco no cliente final. Este método é dividido em seis etapas que possuem a seguinte dinâmica: 37

51 Etapas do processo de compras de materiais - PMI 1 Realização do planejamento das aquisições O planejamento das aquisições envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde compra cada material especificado. As informações necessárias para realizar o planejamento das aquisições referem-se a: a) declaração do escopo do projeto descrevendo os limites atuais do projeto, descrição do produto do projeto que deve fornecer informações importantes sobre qualquer questão técnica ou preocupação que necessitariam ser consideradas durante o planejamento das aquisições; b) a fonte de recursos, as condições do mercado (que produtos e serviços estão disponíveis no mercado, quais são os fornecedores, e sob que termos e condições); c) as restrições são fatores que limitam as opções do comprador; d) as premissas são fatores que, para fins do planejamento, serão consideradas verdadeiras, reais, ou corretas. Etapas do processo de compras de materiais - PMI 2 Preparação das aquisições A preparação das aquisições envolve preparar os documentos necessários para suportar o processo de compras de materiais. A preparação das aquisições deve ser intimamente vinculada ao cronograma do projeto. Os documentos de aquisição devem ser estruturados para propiciar respostas corretas e completas por parte dos fornecedores. Eles devem sempre incluir a especificação do trabalho, uma descrição da forma desejada de resposta, e quaisquer cláusulas contratuais necessárias. Os documentos de aquisição devem ser rigorosos o bastante para garantir consistência, e respostas equivalentes, mas ao mesmo tempo flexíveis o suficiente para permitir sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender aos requerimentos. 3 Obtenção das propostas A obtenção de propostas envolve a obtenção de informação (coletas de preços e propostas) dos fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades do projeto. Para a realização dos trabalhos é necessário realizar reuniões com os fornecedores potenciais antes da preparação da proposta. Elas são usadas para assegurar que todos os fornecedores tenham uma compreensão clara e comum do processo de compra. Os resultados dessa etapa do processo são as propostas preparadas pelos fornecedores que descrevem a sua capacidade e a possibilidade de fornecer o produto solicitado. 4 Criação de parcerias com fornecedores A seleção de fornecedores envolve a recepção de coletas de preços dos materiais e a aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor. As informações necessárias para realizar essa etapa do processo referem-se a: propostas, critérios de avaliação, políticas organizacionais. Nesta fase é realizada uma negociação com os fornecedores que não abrange somente preços, ma também técnica e condições especiais. O resultado dessa etapa é o contrato com o melhor fornecedor. 5 Gerenciamento do contrato A administração dos contratos é o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor está adequado aos requerimentos contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de produtos e serviços, um aspecto chave da administração dos contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores. As informações necessárias para a realização dessa etapa são: contrato e resultados do trabalho do fornecedor. O resultado dessa etapa é o pagamento dos fornecedores, relatório de desempenho dos fornecedores. 6 Encerramento do contrato O encerramento do contrato envolve tanto a verificação da aplicação do material quanto o fechamento administrativo. As informações necessárias para encerrar o contrato são: documentação do contrato, que inclui o próprio contrato junto com todos os cronogramas de suporte, mudanças contratuais requisitadas e aprovadas, qualquer documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor, relatórios de desempenho do fornecedor, documentos financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de quaisquer inspeções relacionadas ao contrato. O resultado dessa etapa é o arquivo do contrato, aceitação formal e fechamento. QUADRO 8 INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PMI 38

52 Da mesma forma que as diretrizes utilizadas pelo PFI, as diretrizes adotadas pelo PMI pressupõe o desenvolvimento de todos os trabalhos com todos os envolvidos no projeto (obra, projetistas, fornecedores, compradores) (PMI, 1996). Na literatura referente aos procedimentos do PMI verificou-se que o objetivo subliminar destas diretrizes é gerar maior padronização de procedimentos e, também, possibilitar o controle das informações geradas durante o gerenciamento do projeto O PROCESS PROTOCOL O Process Protocol é uma iniciativa da Universidade de Salford, Inglaterra, visando estabelecer procedimentos para o desenvolvimento e gerenciamento de projetos de engenharia. O modelo proposto no Processo Protocol é resultado da colaboração de sete empresas que estão envolvidas com a indústria da construção civil, desde empresas de projetos até empresas de manutenção. A filosofia do Process Protocol busca promover a parceria com o Cliente, Construtor, Fornecedor e Projetistas, tornando-os parceiros e não somente prestadores de serviços (COOPER et.al, 2000). O escopo do Process Protocol abrange todo o ciclo de vida do projeto, isto é, pré-projeto, projeto, pré-construção, construção, e pós-construção. Essas etapas foram dividas em sete fases, sendo em que cada uma existe um responsável pela avaliação da fase anterior. 39

53 Etapas do processo de compras de materiais - Process Protocol Atuação em projetos e especificações Durante a fase de necessidades do projeto faz-se a identificação de todos os envolvidos no projeto e identificam-se todos os requerimentos necessários para realizar o cadastramento dos novos fornecedores. Realização do planejamento das aquisições É realizado um planejamento da necessidade de compras de materiais colocando os custos no tempo. Logo após, é realizado uma análise "custo x beneficio" dos materiais que se deseja utilizar no projeto com os custos que serão necessários desembolsar. O resultado dessa etapa é uma prévia de definições sobre as especificações dos materiais que serão adquiridos durante o projeto com uma estimativa de custos global. Durante a fase de finalização dos desenhos e especificações é realizada uma análise do planejamento executado, tentando não fugir das condições já definidas. O resultado dessa etapa é um planejamento definitivo das compras de materiais com todas as especificações e detalhes já definidos. Criação de parcerias com os fornecedores Tendo em mãos o planejamento das aquisições, começa-se a busca dos fornecedores. Se os fornecedores desejados não são cadastrados, realiza-se a avaliação desse fornecedor para posteriormente começar a negociação. O resultado desta etapa é uma lista de fornecedores cadastrados. Cotação e análise de orçamentos Depois de definido todas as especificações e desenhos e também estabelecido a lista de fornecedores, fazem-se cotações com os fornecedores já cadastrados, procurando trabalhar em lotes de compra e com grupos de fornecedores. Aprovação das condições de compra Após as devidas negociações dos materiais que se deseja comprar, é realizado um contrato com o fornecedor focando as condições do negócio e aspectos burocráticos para compra do material. Gerenciamento do contrato Durante o período estabelecido como prazo de entrega é realizada o acompanhamento dos trabalhos junto ao fornecedor, desde característica do produto até confirmação da entrega dos materiais adquiridos. O processo de aquisição de materiais só é finalizado quando o material é utilizado e testado, tendo o objetivo de monitorar a qualidade em relação às condições que o material foi adquirido. A avaliação do fornecedor e dos materiais é realizada pelo pessoal que utilizou os materiais e pelo pessoal que o adquiriu (comprador). Revisão e feedback Cada etapa do processo de compras de materiais é responsável por realizar uma avaliação da etapa anterior para que seja possível aprimorar o processo e gerar o comprometimento entre os envolvidos no processo de compras. QUADRO 9 INTERPRETAÇÃO DA DINÂMICA DO PROCESSO DE COMPRAS DE MATERIAIS UTILIZANDO AS DIRETRIZES DO PROCESS PROTOCOL O principal diferencial do Process Protocol em relação ao PFI e o PMI está da importância que é dada na avaliação de cada fase que faz parte destas diretrizes. Ao término de cada fase existe um responsável por realizar a sua avaliação. Dependendo no nível de pendências que existam nesta determinada fase pode se dar continuidade ao processo ou não (COOPER et al, 2000). 40

54 Por exemplo: se uma operação é crítica para o processo de compras de materiais, como é o caso do planejamento das aquisições, utilizando o conceito de "atividades críticas" do Process Protocol, não é possível efetuar a compra dos materiais. Entretanto, se a operação que está sendo avaliada refere-se a iniciar a busca de fornecedores antes de finalizar o planejamento das aquisições, utilizando o conceito de "atividades não críticas" é possível da continuidade ao processo. Enfim, dependendo quão crítica é a operação que envolve cada fase do empreendimento, é necessário parar e alterar o que está sendo solicitado pelo avaliador da fase anterior ou dar continuidade ao processo atentando-se para a conclusão das pendências DIFERENÇAS DE ÊNFASES ENTRE AS DIRETRIZES DO PFI, PMI E PROCESS PROTOCOL A literatura encontrada referente às diretrizes do PFI, PMI e Process Protocol não fornece dados suficientes para o estabelecimento de diferenças entre estes procedimentos. Entretanto, foi possível identificar durante esta análise é que existe uma maior ou menor ênfase em cada etapa do processo de compras de materiais de acordo com o perfil de cada abordagem. Durante a etapa de "Necessidade do projeto" o PFI dá grande ênfase na busca e no envolvimento dos fornecedores. Na etapa referente ao "Planejamento das aquisições" verificou-se que o PFI está direcionado para a definição dos objetivos, investigação do mercado, elaboração de diretrizes iniciais e definição de diretrizes estratégicas. Já as diretrizes do Process Protocol dão maior ênfase à análise de custo x benefício e a definição das especificações dos materiais. Já os procedimentos do PMI estão focados na determinação do que e quando contratar. Na etapa referente a "Revisão do Planejamento das Aquisições" percebeuse que o PFI está voltado para o desenvolvimento de especificações, as diretrizes do Process Protocol estão direcionadas para a análise do planejamento executado e 41

55 para a realização do planejamento definitivo. Já a abordagem do PMI está focada na análise do planejamento desenvolvido. Na etapa referente ao "Envolvimento de fornecedores" verificou-se que as diretrizes do PFI estão voltadas para a busca de fornecedores e para a discussão de especificações com fornecedores. O Process Protocol visa nesta etapa a identificação dos envolvidos no projeto e dos requerimentos necessários para realizar o cadastramento dos novos fornecedores. Os Procedimentos do PMI focam a busca de fornecedores e a discussão de especificações com fornecedores. Durante a etapa de "Preparação das aquisições" percebeu-se que tanto o PFI, como o Porcess Protocol e o PMI estão direcionados para a realização de cotação de materiais e serviços (orçamento base). Na etapa referente a "Obtenção das propostas" verificou-se que as diretrizes do PFI estão voltadas para a avaliação dos orçamentos, elaboração de diretrizes finais, enquanto os procedimentos do Process Protocol e do PMI estão direcionados somente para a análise dos orçamentos. Durante a etapa referente a "Negociação", percebeu-se que as diretrizes do PFI, do PMI e do Process Protocol procuram trabalhar com pacotes de trabalho durante as contratações. Já durante a fase de "Administração do contrato" percebeuse que os procedimentos do PFI estão direcionados para o monitoramento de custos e qualidade (feedback). As diretrizes do Process Protocol e do PMI estão focados na realização de acompanhamento dos trabalhos junto ao fornecedor. Na etapa referente à "Administração do contrato (pós-obra)" verificou-se que as diretrizes do PFI estão voltadas para o monitoramento de custos e qualidade (feedback) e na etapa referente à "Manutenção (pós-obra)" estes procedimentos estão voltados para o gerenciamento do contrato. Durante a etapa de "Encerramento do contrato" verificou-se que as três diretrizes tem a preocupação de realizar formalmente a comunicação aos envolvidos no projeto da finalização do contrato. 42

56 Finalmente, analisando as diretrizes adotados pelo PFI, PMI e pelo Process Protocol para gestão do processo de compras de materiais percebeu-se que para todos eles as etapas que envolvem decisões estratégicas são as mais importantes deste processo, e também, são as etapas onde devem ser direcionados a maior parte dos esforços. 2.6 RESUMO No início deste capítulo apresentou-se a definição da cadeia de suprimentos e qual é a importância da formação de parcerias com fornecedores para obter uma cadeia de suprimentos bem-sucedida. A seguir, foi definido o que é o processo de compras de materiais e qual é a sua relação com esta cadeia de suprimentos. Posteriormente, relata-se as diferenças entre a visão tradicional de compras (compra reativa) e o papel estratégico que o processo e compras pode ter (compra pró-ativa). Na seção seguinte foi apresentado as implicações que o pensamento enxuto pode gerar para o processo de compras de materiais. Neste tópico, apresentou-se os conceitos principais que envolvem o relacionamento entre a empresa e fornecedor no que diz respeito à qualidade total e ao "just-in-time". Por fim apresentou-se três diretrizes utilizadas por instituições de renome internacional, que apresentam características da abordagem pró-ativa, que são utilizadas na Inglaterra e também nos Estados Unidos, o PFI, o PMI e o Process Protocol. 43

57 Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 O Processo de Compras de Materiais Capítulo 3 O Comércio Eletrônico Capítulo 4 Método de Pesquisa Capítulo 5 Estudos de Caso Capítulo 6 Proposta de Diretrizes para Estruturar o Processo de Compras de Materiais Capítulo 7 Conclusão Capítulo 3 O Comércio Eletrônico 44

58 3.1 PANORAMA GERAL O capítulo 2 relatou os aspectos teóricos pertinentes ao processo de compras de materiais. No presente capítulo é apresentado os aspectos teóricos referentes ao comércio eletrônico. Primeiramente, são relatadas as mudanças que a realização dos negócios realizados via digital geraram para as organização e a evolução histórica desta forma de realizar transações. A seguir apresenta-se o comércio eletrônico propriamente dito e também as tipologias existentes. Na seção seguinte aborda-se o cenário atual da modalidade foco desta dissertação, o comércio eletrônico B2B ("business-to-business"). Finalmente, relatam-se os aspectos de funcionalidade e segurança do comércio eletrônico para as organizações e também os aspectos referentes a implementação do sistema e benefícios que as empresas podem obter com a utilização desta ferramenta. 3.2 CONTEXTO HISTÓRICO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO O comércio eletrônico é uma ferramenta da tecnologia da informação que apoia a organização no sentido de facilitar a troca de informações entre esta empresa e seus parceiros. Com o advento da Internet, o comércio eletrônico tornouse mais acessível às organizações em todo o mundo, como será descrito nas seções seguintes O ADVENTO DA INTERNET Um dos adventos de maior significância para a viabilização técnica do comércio eletrônico em larga escala em todo o mundo foi o desenvolvimento da Internet. Em 1992 o serviço "WorldWideWeb", popularmente chamado de "Internet Comercial", foi concebido e desenvolvido no CERN (Centro Europeu de Pesquisas 45

59 Nucleares), em Genebra. No início a WWW só era acessível para militares, um pouco depois foi disponibilizada para acadêmicos (THELWALL, 2000). Já nas empresas, até o ano de 1993, a forma mais usual para interligar o escritório central de uma organização com as filiais ou fornecedores era o de conectar o seu computador central (mainframe) a terminais distribuídos por todas as suas filiais e sedes regionais de produção ou vendas (Figura 6). Essa ligação era feita através de uma rede privada, o que tornava essa ferramenta bastante onerosa para as empresas interessadas nesta ferramenta (ANGELES et al, 2000). Fábrica Centro de distribuição Filiais Escritórios Força de Vendas MATRIZ Distribuidores Fornecedores Consumidores Revendas Representantes Clientes Corporativos FIGURA 6 - ESQUEMA DA LIGAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES ATÉ 1993 (BLUMENSCHEIN e FREITAS, 2000) A Internet comercial mudou drasticamente o quadro da comunicação da empresa, tanto internamente como com o restante da cadeia produtiva. Esta rede tornou-se acessível ao grande público, contendo o conjunto de recursos e procedimentos tecnológicos que permitem a qualquer um (pessoa física ou jurídica) exibir textos e imagens a partir de um microcomputador. Esta transmissão acontece de um usuário A para o usuário B, utilizando-se de redes telefônicas das localidades de A e B, a Infra-estrutura Global de Informação (IGI) e provedores de acesso à Internet nas localidades A e B, conforme ilustra a Figura 7 (KAMPAS, 2001). 46

60 IGI Internet IGI Provedor de acesso A Telefônica local Usuário local IGI Infraestrutura Global de Informação A IGI é composta por satélites, cabeamento local ou internacional e estações terrestres de microondas. Provedor de Acesso Empresa especializada em interligar os usuários à Internet através de IGI. Usuário Local Pessoa física ou jurídica que utiliza a rede Internet para se conectar com outros usuários em qualquer parte do mundo através de ligação telefônica. Provedor de acesso B Telefônica local Usuário local FIGURA 7 COMUNICAÇÃO VIA INTERNET (ADAPTADO DE BLUMENSCHEIN e FREITAS, 2000). Com a Internet as informações podem ficar disponíveis em tempo real. Dispondo apenas de uma linha telefônica comum, um microcomputador e com um canal de comunicação (ex: modem, fibra ótica) e com um conjunto de softwares necessários para se conectar e se comunicar, qualquer pessoa ou empresa tem a possibilidade de enviar mensagens comerciais ou pessoais para todas as partes do globo, sempre com o custo de uma ligação telefônica urbana simples ou as vezes zero (VENKATRAMAN, 1991). Após o surgimento da Internet, e em grande parte graças à facilidade de sua operação, esta se expandiu no mundo a taxas nunca vistas por nenhum outro meio de comunicação. Assim, se o rádio levou 38 anos para cobrir 50 milhões de pessoas e a televisão levou 13 para atingir igual público, a Internet ultrapassou esse limite com apenas quatro anos de idade (WILLCOCKS, 2000). Hoje a Internet tem aproximadamente 380 milhões de usuários no mundo, sendo que o Brasil representa 2% destes usuários (WEBMARKETING, 2001). O próximo item relata como a Internet contribuiu para a evolução dos negócios dentro das organizações. 47

61 3.2.2 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA APOIO À ORGANIZAÇÃO Os negócios na era digital necessitam de ferramentas para dar apoio às organizações tendo como objetivo maior possibilitar o aumento da competitividade interna e externa à organização. ALBERTIN (2001) aponta os seguintes componentes adicionais para essa nova realidade (Figura 8): a) Organização - deve ter os processos estruturados, para garantir a qualidade das informações através da utilização das seguintes ferramentas, tais como: "Enterprise Resource Planning" (ERP): é um sistema de informação empresarial que tem o objetivo de propiciar informações, sem emendas e em tempo real para todos os funcionários que as necessitam em toda a organização. Este sistema abrange informações tanto internas como externas à empresa. Materials Resource Planing (MRP) - O MRP é entendido na literatura através de duas formas: o MRP I e o MRP II. O MRP I é um sistema de gerenciamento da produção e inventário, isto é direcionado para atividades operacionais. Já o MRP II, refere-se a um sistema de gerenciamento que tem o objetivo de associar as informações da produção com as demais áreas da empresa (compras, contabilidade, vendas, engenharia). MEREDITH et al (2002) afirma que o MRP é bastante eficiente no momento de monitorar o sistema, isto é, para verificar se o montante produzido correponde ao desejado. Este autor também defende que o MRP torna-se mais eficiente para a organização no momento em que a mesma trabalha junto com o "just-in-time". b) Comércio eletrônico (CE) - realização de alguma transação utilizando o ambiente eletrônico; c) Sistemas de apoio a decisão (SAD): é um processo de coleta, análise e distribuição de dados para melhorar a decisão de negócios, levando as informações para um número grande de usuários dentro da organização; 48

62 d) Sistemas de gestão do conhecimento (SGC): é a organização de informações de fontes distintas num contexto que reflete o negócio, suas decisões e processos. Gerenciamento de Informação CE Comunidades Virtuais CE Fornecedores Organização ERP / MRP Clientes SGC e SAD Parceiros SGC e SAD Resposta Eficiente ao Consumidor Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento do relacionamento com clientes FIGURA 8 - NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL (ADAPTADO DE ALBERTIN, 2001). É de grande importância para as empresas que tem interesse em aumentar a competitividade no mercado, conhecer a evolução no ambiente empresarial em que atuam, no que diz respeito a utilização da tecnologia da informação. O entendimento das ferramentas citadas acima pode possibilitar a identificação das oportunidades e desafios que as empresas tem no novo ambiente empresarial dos negócios. Nesta dissertação, focou-se nesta revisão da bibliografia, os aspectos que dizem respeito somente ao comércio eletrônico, sem aprofundar os conhecimentos nas outras ferramentas da tecnologia da informação apontadas por ALBERTIN (2001). Isto porque este trabalho tem o objetivo principal de elaborar diretrizes para estruturar o processo de compras de materiais visando a implantação do comércio eletrônico na indústria da construção. 49

63 3.3 O COMÉRCIO ELETRÔNICO O Comércio Eletrônico de maneira geral pode ser definido como a realização dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa da tecnologia de comunicação e de informação (ALBERTIN, 2001). Com o uso da Internet, a comunicação entre as empresas deixa de ser vinculada a uma rede privada e passa a ser realizada através de uma rede pública que está a disposição de todos (Figura 9). Este fato possibilita a adoção do comércio eletrônico de forma menos onerosa no momento da interligação entre empresas x fornecedores. Esta também é uma das principais vantagens freqüentemente mencionas pelas empresas que adotaram o comércio eletrônico para realizar negócios (MCLOUGHLIN, 1995). Hoje... Revendas Clientes Consumidores Centros de Distribuição Distribuidores Internet Representantes MATRIZ Fornecedores Filiais Fábricas Força de Vendas FIGURA 9 - DINÂMICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO UTILIZANDO A REDE INTERNET A adoção do comércio eletrônico altera o comportamento das empresas (CROSS, 2000). Esta transformação é determinada por três fatores (GRILO, 1998; BORDERS, 2001): a) do relacionamento entre as empresas: nível de parceria entre os fornecedores e compradores; 50

64 b) das características individuais de cada empresa: foco de atuação (pró-ativo ou reativo); c) das características da rede que as empresas estão envolvidas: refere-se ao tipo de arquitetura dos sistemas que são utilizados pelas empresas. A transformação do comportamento das empresas que adotam o comércio eletrônico também está diretamente ligada ao nível de utilização e abrangência que será dada na organização para esta ferramenta. A este respeito, o comércio eletrônico tem uma variedade de aplicações dentro das organizações tais como (KALAKOTA et al, 1996): a) Gerenciamento da cadeia de suprimentos: gerenciamento da cadeia produtiva desde o fornecimento da matéria- prima até a rede de distribuição dos produtos; b) Banco remoto: pagamento de contas, transferência de dinheiro via Internet; c) Compra de materiais e serviços: aquisição de bens via mercado eletrônico; d) Marketing e propaganda on-line: distribuição direcionada de propaganda para clientes; e) Entretenimento - permite que o usuário entre em lojas de entertenimento "virtuais" e escolha, por exemplo, um filme do catálogo. Após isso, este usuário fornece o número do seu cartão de crédito, utilizando mensagem criptografada. A seguir, a loja virtual transfere o filme para a sua televisão; f) Compras de pessoa física - permite que o usuário entre em lojas virtuais, olhe os produtos, experimente roupas virtuais e compre o produto com entrega imediata, através do pagamento em cartão de crédito; Na sessão seguinte apresenta-se as diferentes tipologias de comércio eletrônico que podem ser utilizados pelas organizações TIPOLOGIAS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO O volume de investimento em um sistema de comércio eletrônico depende das características do negócio da organização (ex: mercado alvo, grau de 51

65 exigências) e consequentemente do tipo de informações que esta empresa troca com os seus clientes e fornecedores (CROSS, 2000). BLUMENSCHEIN (2000) apresenta quatro modalidades de transferências de dados que podem ser incorporadas na arquitetura de um sistema de comércio eletrônico, como apresentado a seguir: a) Transações comerciais: incluem documentos como cotações de preço, pedidos, confirmação (follow-up), instruções de entrega, notas de recebimento, fatura, nota de crédito e extrato de conta; b) Informações técnicas: incluem especificações do produto, dados de objetos de realidade virtual, dados de desempenho. No setor de manufatura, os engenheiros de "design" das empresas compradoras necessitam comunicar-se diretamente de suas estações de trabalho com os sistemas de CAD/CAM de seus principais fornecedores; c) Pergunta-resposta: é o sistema utilizado pelas linhas aéreas que permite acesso aos preços e à disponibilidade de assentos para passageiros e de espaço de carga. As reservas são feitas após a confirmação. Sistemas similares permitem que um comprador acompanhe o andamento de um pedido de fábrica e na seqüência da distribuição; d) Transferência de dinheiro: refere-se aos sistemas de transferência eletrônica de dinheiro por computador, evitando a emissão de cheques ou a remessa de ordem de pagamento pelo correio. Como exemplos estão os sistemas de compensação bancária, o pagamento eletrônico de faturas, a transferência eletrônica de fundos nos terminais de ponto-de-venda e o pagamento por cartão de crédito. Os critérios para definir o modelo de transferência de dados a ser adotado por uma empresa depende diretamente do tipo de negócio da empresa e também das operações que ela deseja realizar via ambiente eletrônico. Nesta dissertação serão focadas as transferências denominadas "transações comerciais", visto que, o foco do trabalho é a realização de compras de materiais via comércio eletrônico. 52

66 Com a finalidade de simplificação da análise, considera-se que as soluções de comércio eletrônico podem ser basicamente divididas em oito tipos, que dependem da natureza dos negócios que são realizados entre as partes envolvidas (FARACO, 1998; AMBLER, 1997; AMORIN, 1999; CROSS, 2000; PAPAZOGLOU et al, 2000; PEPPERS et al, 2000; KAMPAS, 2001): a) Business-to-Business - B2B (empresa-empresa): aplicáveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento comercial entre unidades próprias ou com parceiros de negócio (pessoas jurídicas): distribuidores, representantes, revendas, fornecedores, associados, clientes corporativos e outros. O segmento business to business (B2B) é composto por empresas que utilizam a Internet como ambiente de negócios; b) Business-to-Consumer - B2C (empresa-consumidor): são aplicáveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento comercial com consumidores finais (pessoas físicas). Negócios B2C envolvem interações entre uma corporação e um indivíduo ou grupo de indivíduos. Em geral, as empresas que compõem este segmento são aquelas que comercializam produtos em pequena quantidade (varejo) e também aquelas com foco informativo; c) Business-to-Employee - B2E (empresa-empregado): são aplicáveis aos clientes que necessitam estabelecer um relacionamento de colaboração e compartilhamento de informações entre os seus próprios funcionários; d) Consumer-to-Business - C2B (consumidor-empresa): é composto pelos "sites" que disponibilizam informações provenientes de pessoas físicas, destinadas às pessoas jurídicas. Um exemplo deste tipo de negócio são as bolsas de empregos, nas quais pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupação disponibilizam suas informações para possíveis empresas interessadas em contratá-las; e) Consumer-to-Consumer - C2C (consumidor-consumidor): envolve "sites" que intermediam transações entre duas pessoas físicas. Um exemplo deste tipo de "site" são os leilões, onde qualquer pessoa interessada em negociar um bem pode disponibilizar informações sobre o mesmo, incluindo um preço inicial para os possíveis interessados, que devem então dar lances para adquiri-los, iguais ou 53

67 maiores ao valor inicial proposto; f) Government-to-Bussiness - G2B (Governo-Empresa): é aplicável quando a empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com outras empresas (privada ou pública). Um exemplo deste modelo de comércio eletrônico são as licitações para construção de obras públicas; g) Government-to-Consumer - G2C (Governo-Consumidor): é aplicável quando a empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com pessoas físicas. Um exemplo deste modelo de comércio eletrônico são os leilões eletrônicos para a venda de imóveis pertencentes ao Governo; h) Business-to-Government - B2G (Empresa-Governo): caracteriza-se pelos "sites" que disponibilizam informações de empresas privadas, destinadas diretamente à empresa pública. Desta forma, a empresa pública pode acessar e verificar se a empresa que se deseja contratar possui as condições necessárias para a sua contratação. Como o objetivo deste trabalho é direcionado para o relacionamento entre empresas do setor privado (construtora e fornecedores) durante uma parte da cadeia produtiva da construção civil, o processo de compras de materiais, a categoria de comércio eletrônico que será abordada nesta dissertação será a do tipo Business-to- Business (B2B) A MAGNITUDE ECONÔMICA DO B2B O mercado de B2B está em crescimento. Segundo o último relatório do emarketer, as receitas gerais com e-commerce na América Latina representaram US$ 3,6 bilhões, em Aproximadamente 80% deste valor representa as transações business-to-business ficando para as outras tipologias de comércio eletrônico os 20% restantes (EMARKETER, 2001). O Brasil, sozinho, representa mais de metade do volume total da região. A empresa de consultoria emarketer prevê um avanço significativo do e-commerce na região, motivado pelo crescimento do segmento business-to-business (EMARKETER, 2001). Corrobora a esta afirmação o estudo realizado pelo 54

68 GARTNER GROUP (2001), o qual prevê que até 2004 o mercado de B2B represente 6,9% da economia global, o que significa US$ 7,3 trilhões. Quanto ao mercado paranaense, segundo pesquisa "Termômetro Empresarial", realizada pela empresa ARTHUR ANDERSEN (2001), 91% das 79 empresas que responderam à pesquisa (em universo de 445 procuradas) têm capital nacional e somente 9% possuem controle estrangeiro. Segundo esta pesquisa, o faturamento total da amostra equivale a 14% do PIB paranaense. A pesquisa mostra que 93% das empresas que responderam a pesquisa, têm a intenção de colocar 21% do capital nacional em seu negócios no Brasil (ARTHUR ANDERSEN, 2001). Na construção civil a nível nacional, existem iniciativas da criação de portais horizontais públicos que permitem a realização de compras de materiais para construção. Como exemplo dessas iniciativas estão os sites: "construtivo", "naobra ", "superobra " entre outros (CONSTRUTIVO, 2001; NAOBRA, 2001; SUPEROBRA, 2001) TIPOS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO B2B Existem diversos formas de efetuar negócios utilizando-se do comércio eletrônico B2B. Este local onde as negociações acontecem chamam-se na língua inglesa "Marketplaces", isto é "local de negócios" (KAMPAS, 2001). Segundo THELWALL (2000) estes "marketplaces" podem ser divididos em duas categorias: a) Marketplace público: é um modelo inter-empresarial que liga múltiplos compradores e fornecedores, que tem como foco a geração de receitas e lucros através da oferta de serviços com valor agregado. Este tipo de marketplace pode ser dividido em dois segmentos: Marketplace vertical: é voltado para vários membros de um segmento da indústria; Marketplace horizontal: fornece serviços para uma ampla gama de segmentos; 55

69 b) Marketplace privado: refere-se a solução de marketplace implementada individualmente por uma organização para integrar seus processos de negócios com seus parceiros. Para facilitar o entendimento da diferenciação dos modelos de comércio eletrônico B2B, a seguir serão focados os sete tipos de marketplaces mais utilizados atualmente: Electronic Data Interchange (EDI) O Eletronic Data Interchange (EDI) realiza a transferência de dados estruturados de um computador para outro usando uma comunicação padrão. Este tipo de sistema refere-se a um "marketplace privado", conforme ilustra a Figura 10 (ANGELES et al, 2000). As informações recebidas via EDI podem ser diretamente usadas pelo usuário sem necessitar de processamento e análise humana sobre o arquivo MCLOUGHLIN (1995). Proprietária de rede Documentos contábeis Pagamentos e recebimentos Lista de produtos e preços Material de suporte a vendas Posição de estoque / remessa Projetos em P & D FIGURA 10 - PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE DADOS ATRAVÉS DE OPERAÇÕES DE EDI A maneira que o EDI trabalha é simples: um emissor gera um documento que se deseja enviar, sem necessitar a impressão, ele passa este documento para o software de transação que converte as informações em uma estrutura padrão. Essa 56

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