O USO DA INFORMAÇÃO COMO ATIVIDADE ESTRATÉGICA DE COMPRAS

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1 O USO DA INFORMAÇÃO COMO ATIVIDADE ESTRATÉGICA DE COMPRAS FÁBIO DEMARCHI INOCENTI ( inocenti@terra.com.br ) FURB OSCAR DALFOVO ( odalfovo@gmail.com ) FURB GABRIEL ZUCHNA MULLER ( gzmuller@ibest.com.br ) FURB RESUMO O objetivo deste trabalho é verificar a possibilidade da adoção do Electronic Data Interchange (EDI) como ferramenta para melhorar a performance na cadeia de compras. Realizou-se uma revisão bibliográfica sobre inteligência competitiva, gestão do conhecimento e gestão da informação. Analisou-se a viabilidade da utilização da tecnologia EDI como geradora de eficácia na cadeia de suprimentos de pequenas e médias empresas. Como conclusão, sugere-se a implementar um empreendimento em que uma empresa-centralizadora, utilizando a tecnologia do EDI, interligue os interesses de compra de micro e pequenas empresas associadas gerando maior poder de barganha para as compras de insumos, produtos e serviços. Palavras chave: EDI, gestão do conhecimento, tecnologia da informação, gestão da informação 1. INTRODUÇÃO A informação cada vez mais é usada como forma estratégica nas organizações e possui caráter de diferencial competitivo, pois em muitos processos é usada como insumo do processo de decisão. Conforme Robbins (2000, p. 123) vantagem competitiva é uma capacidade ou circunstância que propicia à organização uma margem sobre seus concorrentes. De acordo com Dalfovo e Rossetto (2003) em virtude dos grandes avanços tecnológicos existentes, pode-se considerar que um dos fatores fundamentais para o sucesso das organizações é o uso eficaz da informação. A terminologia da palavra informação deriva do latim e quer dizer um processo de comunicação ou algo relacionado com comunicação (ZHANG, 1988). Podemos também dizer que informação é um processo que visa o conhecimento, ou informação é tudo o que reduz a incerteza (ZORRINHO, 1995). Conforme Reis (1993), para que a gestão de informação seja eficaz, é necessário que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados. Busca-se com este processo o diferencial da inteligência competitiva para as organizações. Para Prescott e Miller (2002), distante das sombas dos esteriótipos spy versus spy corporativos, nos dias de hoje, os profissionais da inteligência competitiva coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções de seus concorrentes.

2 Conforme Salim e Sabbag, (2007) a gestão do conhecimento, ou do capital intelectual, está entre os temas mais quentes do momento. Líderes empresariais, consultores e acadêmicos, em uníssono, vêm falando do conhecimento como o principal ativo das organizações e a chave para uma vantagem competitiva sustentável. Dentre os vários fatores que poderíamos mencionar como explicativos para esse movimento, alguns são bastante óbvios e consensuais, como as mudanças na economia global, a preferência por organizações enxutas e o grande avanço das tecnologias nos campos da informação e das comunicações. O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos e a eles pertence. Uma organização não pode criar conhecimento sem o envolvimento das pessoas. O que pode fazer é apoiar pessoas criativas e prover contextos para que essas gerem conhecimento. Além da geração e/ou aquisição de conhecimento, é preciso cuidar para que ele seja catalogado, transferido, assimilado e utilizado (SALIM e SABBAG, 2007). O objetivo deste trabalho é analisar o impacto do uso da informação como estratégia competitiva através do uso de uma Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), fundamentado na filosofia do Eletronic Data Interchange (EDI) como ferramenta para melhorar a performance na cadeia de compras de através da obtenção de ganhos competitivos, como agilidade na troca de informações, redução de custos e aumento do poder de barganha junto a fornecedores Primeiramente são apresentados conceitos das diferentes formas da informação nas organizações, ou seja, como a gestão da informação pode alinhar-se como atividade estratégica, integrando a inteligência competitiva e gestão do conhecimento. Por fim são apresentados os resultados da pesquisa, o impacto do EDI e na cadeia de suprimentos das organizações, as considerações finas e as referências. 2. REVISÃO DE LITERATURA Nesta revisão de literatura abordam-se três plataformas que fundamentam o uso de uma TIC, ou seja, Gestão da Informação, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento. Esta fundamentação permitirá compreender o uso destas tecnologias na utilização da informação como atividade estratégica. 2.1 GESTÃO DA INFORMAÇÃO De acordo com Drucker (1993) o primado da informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a um curto prazo se perspectiva a troca do binômio capital/trabalho pelo binômio informação/conhecimento como fatores determinantes no sucesso empresarial. Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento são a chave da produtividade e da competitividade. Desta forma a gestão de empresas coloca-se fundamentalmente em informações, pois a eficácia desta gestão é dependente das informações que circundam a organização e desta forma a gestão da informação passa a ser devidamente compreendida. Zorrinho (1995, p.146) define a gestão da informação como: gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre informação. É ter a capacidade de selecionar dum repositório de informação disponível aquela que é relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório.

3 Choo (2004) destaca que a informação não pode ser considerada como um recurso dentro das organizações, simples artefato, e sim sendo o resultado de pessoas construindo significados a partir de mensagens e insinuações. O conceito de gerenciar informação teve uma conotação de aumentar os investimentos em equipamentos, ampliar o parque tecnológico, em gerenciar tecnologia. Esta visão, erroneamente, permanece em alguns espaços e comportamentos gerenciais. O significado agora focaliza a importância de os administradores de informação possuir uma visão mais ampla das próprias instituições e uma capacidade maior de assimilar as alterações repentinas do mundo dos negócios (DAVENPORT, 2001). Em um mundo voltado para a tecnologia, os profissionais encarregados da informação são geralmente o pessoal técnico da TI como programadores, administradores de rede, analistas de suporte, etc. Porém, existem outras categorias de pessoal que trabalha para criar um ambiente de informação, os bibliotecários ou cientistas da informação. As competências nas áreas de classificação, pesquisa e recuperação de dados, assim como sua compreensão das necessidades da informação, representam um grande potencial para uma empresa que começa a trabalhar na gestão da informação (DAVENPORT, 2004). As práticas arquivísticas têm um profissional da informação (sujeito) que atua como gestor da informação ou como arquivista e um objeto de interesse de pesquisa e intervenção práticas arquivísticas, os arquivos formatados ou em processo de constituição (LOPES, 1997, p. 25). Para Davenport (2001) o processo de gerenciamento da informação segue quatro passos, a saber: a) determinação das exigências da informação, ou seja, conhecer as exigências das pessoas que necessitam da informação e conquistar a confiança de fornecedores e usuários; b) obtenção da informação, depois de definida as necessidades de informação pelos gerentes deve-se incorporar um processo contínuo de aquisição da informação; c) distribuição, envolvendo a ligação dos gerentes e funcionários com a informação de que necessitam; d) utilização das exigências, de forma que o uso da informação seja entendido como a etapa final de todo o processo de gerenciamento da informação. Conforme Beuren (1998, p. 28) os gestores necessitam de informações que estejam em consonância com seus modelos decisórios. Para tanto, o modelo de informação a ser empregado deve estar alinhado com os modelos de decisão e mensuração empregados. No ambiente de informação orientado para a tecnologia, prevalece a tendência de se utilizarem meios técnicos para se determinar de que tipo de informação as pessoas necessitam. Outra abordagem consiste na observação de alguns consumidores e em verificar a informação que buscam e utilizam, onde este método em termos antropológicos denomina-se etnografia da informação. Estudos mostram que a maior parte dos gestores e empregados desconhece suas próprias necessidades de informação, e, portanto, este tipo de informação, efetuado por um analista competente, pode ser de extrema utilidade (DAVENPORT, 2004). Conforme Carvalho e Tavares (2001), o processo de comunicação é que dissemina a informação, isto acontece a cada momento em uma organização. A todo instante a empresa se comunica, externa e internamente, trocando, captando informações. De acordo com Davenport (2004), as percepções e expectativas de gestores da hierarquia superior quanto ao papel da TI e uso da informação dividem-se em três grandes blocos:

4 a) boas práticas de TI impulsionarão o desempenho empresarial: os gestores elegem quatro maneiras de boas práticas, deve-se melhorar a eficiência das relações empresariais como, por exemplo, software e sistemas nas áreas financeiras, produção e distribuição; melhorar as comunicações apoiando o funcionamento tranqüilo dos processos empresariais; facilitar as tomadas de decisões; apoiar a inovação no desenvolvimento de novos produtos e serviços; b) melhores práticas com informação impulsionarão o desempenho empresarial: defendem a idéia de que uma atenção cuidadosa à maneira como a informação é percebida, coletada, organizada, processada e mantida é essencial; c) melhores comportamentos e valores com relação à informação impulsionarão o desempenho empresarial. A informação e o conhecimento devem ser compartilhados e a alta hierarquia dos gestores deve dar atenção especial aos valores culturais e comportamentos ligados à informação, e ao uso da TI nas suas empresas. O relacionamento entre estratégia e informações é inevitavelmente estreito, mesmo sem considerarmos a qual tipo de organização se tradicional ou inovadora (JAMIL, 2001). Conforme Davenport (2004) a exploração estratégica do pleno potencial dos sistemas de informação é vista como um fato de sobrevivência, um fator importante para as organizações é passar da automação para a inovação, A Inovação significa utilizar a TI como apoio potencial da criatividade das pessoas. Para se possibilitar a inovação deve-se mudar consideravelmente uma mudança na infra-estrutura da empresa, mas os ganhos em lucro e eficiência tendem a ser significativos. Na medida em que as empresas crescem em tamanho e complexidade, aumenta a importância da gestão da informação e a maneira como as informações são gerenciadas vai depender da tecnologia disponível. 2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Para um melhor entendimento acerca da inteligência competitiva, necessitamos da compreensão de alguns conceitos fundamentais na hierarquia da informação. De acordo com Gomes e Braga (2004), são eles: a) dados: A informação crua, mais básica. A matéria-prima, que por natureza, é quantitativa; b) informação: Dados processados de uma maneira que passem a conter algum significado relevante para o receptor; c) inteligência: Permite a antecipação de fatos que possam causar algum impacto à organização, e por conseqüência, o leva a uma tomada de decisão. Ainda conforme Gomes e Braga (2004), uma cadeia completa de tomada de decisão, precisa obrigatoriamente passar por todas as suas etapas, desde os dados até a ação. A falha de qualquer dessas etapas, leva a um processo de inteligência competitiva não efetiva e nem eficiente. Pode-se também constatar em Inteligência Competitiva (2007) que inteligência competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa. Explicado de outra maneira, IC é o processo de aprimoramento de competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento - e, mesmo assim, inequivocamente ético - dos competidores de uma empresa e do ambiente competitivo. Logo, pode-se considerar que a inteligência competitiva é uma peça fundamental na emergente economia do conhecimento. Analisando seus concorrentes e o cenário em que se encontram, as empresas que utilizarem desta metodologia poderão antecipar futuras decisões

5 e tendências, ao invés de tão somente reagir a elas. Conforme Rezende (2003, p.24) na vida empresarial ou organizacional, o que se verifica ou se alega é que geralmente não se pode aguardar o movimento do adversário e se tem constantemente que fazer lances. Também Miller (2002, p.36) concorda com a afirmação ao expor que a inteligência pode ser valiosa para áreas da empresa cuja gerência pretenda conservar ou ampliar uma vantagem competitiva. Para a melhor estruturação do desenvolvimento da inteligência competitiva nas empresas, Miller (2002) apresenta a inteligência em quatro ciclos distintos: a) Identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência; b) A coleta de informações; c) A análise da informação e sua transformação em inteligência; d) A disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões. Logo, pode-se observar que existe a necessidade de um grande desenvolvimento de habilidades diversas para a gestão da inteligência competitiva, pois, também é grande a quantidade de informações dispersas e acessíveis nas organizações. De acordo com Davenport (2007), as primeiras indústrias a pensar em inteligência competitiva foram os serviços financeiros e as companhias aéreas, devido ao fato de que ambos possuem uma imensa quantidade de dados e precisam tomar decisões complexas. Assim, entre as recomendações para utilização de inteligência competitiva, Prescott e Miller (2002, p.134) sugerem: Torne a inteligência competitiva parte de sua função de marketing. Ligue-a a cada operação de sua empresa que possa ser afetada por ações competitivas. Uma vez tendo a informação em mãos, use-a. Assegure-se que os dados certos cheguem às pessoas certas no tempo certo. Acima de tudo, descubra formas de agregar valor para seus clientes; essa ainda é a melhor maneira de se distinguir dos concorrentes e garantir sucesso. Estas idéias facilitam o entendimento da necessidade dos administradores em utilizar de ferramentas que auxiliem na gestão de seus negócios. Quando colocam que conhecer sistemas de informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa deles para sobreviver e prosperar. 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO Devido a grande importância com a qual a informação vem sendo tratada nas organizações, a gestão do conhecimento passa a ser fundamental para que o conhecimento das pessoas permaneça nas instituições e não se perca com a passagem dos funcionários. Teixeira Filho (2000) define gestão do conhecimento como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para o alcance pleno dos objetivos organizacionais. Para Figueiredo (2005), a gestão do conhecimento surgiu para que as empresas efetuem a criação, o acesso, a transferência e o uso efetivo do conhecimento a favor de seus próprios negócios. A gestão do conhecimento é responsável por criar mecanismos e procedimentos que sirvam de molas propulsoras da generalização do conhecimento relevante por todos os níveis da organização. Na tentativa de apresentar um modelo de gestão do conhecimento, Terra (2001) sugere um modelo baseado em sete dimensões da prática gerencial, descrito a seguir. a) dimensão 1: a função da alta administração na definição dos domínios do conhecimento, nos quais os colaboradores devem focar seus esforços de aprendizado, além da clarificação da estratégia organizacional e na definição de metas desafiadoras;

6 b) dimensão 2: a criação de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e ao compromisso com os resultados e com a otimização de todas as áreas da empresa; c) dimensão 3: as inovações nas práticas organizacionais e práticas que superem os limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos; d) dimensão 4: as políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à organização, assim como a geração, difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa; e) dimensão 5: as inovações nas tecnologias de comunicação, bem como nos sistemas de informação estão facilitando e dinamizando o processo de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações; f) dimensão 6: os esforços organizacionais na classificação dos resultados obtidos a partir da gestão do conhecimento possibilitam avaliar as várias dimensões do capital intelectual; g) dimensão 7: a necessidade constante das organizações aprenderem com o ambiente, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento com clientes. Os processos essenciais da gestão do conhecimento são definidos a partir da identificação de diversas atividades, muito proximamente relacionadas (PROBST, 2002). Numa abordagem sistêmica de gestão do conhecimento, sugere-se que os administradores devem evitar a otimização de atividades de conhecimento em áreas individuais sem considerar os efeitos mais amplos. Corroborando com esta linha de raciocínio, Figueiredo (2005) ilustra a pirâmide do conhecimento (conforme figura 3 abaixo) destacando a importância da empresa reconhecer cada um dos diferentes tipos de conhecimento, alertando que os enganos de pessoas pouco preparadas que invertem a base da pirâmide, confundindo conhecimento tácito com explícito, pode resultar em sérios problemas para a organização. Explícito Potencial Conhecimento Tácito Figura 3 Pirâmide do conhecimento Fonte: Adaptado de (FIGUEIREDO, 2005, p.47) A importância da gestão do conhecimento nas organizações fica também bastante evidente quando Davenport e Prusak (1998, p.14) colocam que as empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade porque elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do tempo. Mais que isso, Davenport e Prusak (1998) afirmam que estudos demonstram que os gerentes adquirem em média dois terços de suas informações e conhecimentos em reuniões presenciais ou em conversas telefônicas.

7 De acordo com Batista (2004, p.122) para que a empresa tenha sucesso, é necessária uma superorganização das informações no que diz respeito à sua capacidade de coletar, organizar, acessar e tornar disponível tais informações no momento oportuno para o usuário oportuno. Portanto, evidencia-se a necessidade de ferramentas para o auxílio aos administradores na gestão de seus negócios, ou seja, tornar o conhecimento pessoal disponível para a organização como um todo apoiado por uma ferramenta computacional, conforme apoiado por O Brien e Marakas (2007, p.60): A gestão do conhecimento tem, portanto, se tornado um dos maiores usos estratégicos da tecnologia da informação. Muitas empresas estão criando sistemas de gestão do conhecimento (KMS) para administrar o aprendizado organizacional e o know-how do negócio. O objetivo de tais sistemas é ajudar os trabalhadores a criar, organizar e disponibilizar importantes conhecimentos da empresa, onde e quando necessário na organização. 2.4 EDI ELETRONIC DATA INTERCHANGE O EDI surgiu como um grande facilitador nas trocas de informações na medida em que tem como princípio o intercâmbio de dados de um computador para outro, sem a necessidade da intervenção humana. Essa interatividade de dados entre as máquinas gera uma série de vantagens no ambiente corporativo, tais como gerenciamento de insumos e estoques, minimização de falhas, redução de incertezas e aumento da velocidade e qualidade do tratamento de informações disponíveis para a tomada de decisões. Zardo e Freitas (1996, p. 8), definem o EDI de uma forma mais direta: o uso da tecnologia para troca de documentos que tradicionalmente eram enviados e armazenados em papel e passam a ser transmitidos por meios eletrônicos. Figura 4: O uso da tecnologia para troca de documentos. Fonte: Adaptado de (ZARDO e FREITAS, 1996, p. 79) O EDI deve ser percebido como um sistema de tecnologia da informação que não se restringe ao tratamento de dados intra-muros. Pelo contrário, permite a criação de pontes sólidas com fornecedores, clientes e agentes financeiros a partir de uma sistematizada troca de informações que agiliza o processo e elimina a necessidade do papel e do telefone. O EDI combina a potência computacional com serviços de telecomunicações, otimizando significativamente a eficácia na troca de dados. Abaixo, temos uma ilustração que

8 demonstra a diferença entre possuir o fluxo tradicional versus a aplicação do EDI (CORREIA, 1991). MODELO TRADICIONAL MODELO EVOLUÇÃO NA INTEGRAÇÃO INTEREMPRESARIAL Figura 5: Fluxo tradicional x Aplicação EDI. Fonte: Adaptado de (CORREIA, 1991). Fernandez (1995, p.13) descreve uma série de documentos e processos que podem ser transacionados através do EDI: a) Solicitação de cotação de preço, prazo de entrega, disponibilidade de venda de uma determinada quantidade; b) Aceite de uma ordem de compra, mudança de uma ou mais ordens de compra; c) Todo o processo de faturamento; d) Todo o processo de pagamento; e) Todo o processo de distribuição dos produtos, envolvendo os transportadores. 3. METODOLOGIA A pesquisa bibliográfica é abordada conforme Gil (2002, p.44) como sendo a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livro e artigos científicos. Lakatos (1991, p. 183) define pesquisa bibliográfica como: A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc, até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fitas magnéticas e auto-visuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisar em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]. A pesquisa bibliográfica, conforme Beuren (2003): Explica um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva experimental. Ambos os casos buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.

9 Para Hühne (1999, p. 247), a pesquisa bibliográfica é fundamental em qualquer área de estudo porque é ela quem levanta os dados de uma questão e oferece fundamentação teórica para um problema. Bêrni (2002, p. 100) a pesquisa bibliográfica pode ser definida: [...] a pesquisa bibliográfica pode ser definida como um elenco de etapas coerentes utilizadas para levantar o mais exaustivamente possível a produção intelectual relativa a um certo tema. Ela demarca o que deve fazer o pesquisador para certificar-se de que está montando uma visão atual e abrangente do tema a que se dedica. Realiza-se uma pesquisa bibliográfica, efetuando-se um estudo bibliográfico através de um levantamento de obras já publicadas, como livros, teses, dissertaçöes, artigos e etc. Efetuando-se este levantamento, adquire-se conhecimento acerca das produções científicas publicadas. 4. RESULTADOS Através desta pesquisa bibliográfica visualiza-se o uso da informação como atividade estratégica. Este uso está ligado à utilização destas tecnologias nas áreas de suprimentos das empresas, então referendamos o uso do EDI na cadeia de suprimentos das organizações. O EDI gera um impacto na cadeia referida, de modo a ser estrategicamente salutar o emprego, como demonstra-se no decorrer deste trabalho. 4.1 IMPACTO DO EDI NA CADEIA DE SUPRIMENTOS A área de compras de uma empresa, tradicionalmente prevê atividades como transações com fornecedores para aquisição de insumos, produtos, serviços e bens de capital. Invariavelmente essas transações pressupõem rotinas envolvendo documentos como requisição, pedido de compra, dentre outros. Esses documentos transitam tanto internamente, considerando a interligação entre os departamentos, quanto no além muros, no relacionamento com fornecedores, bancos e outros órgãos públicos. O processo de compras, conforme Francischini e Gurgel (2004, p.21) pode ser resumido pelo seguinte esquema: Figura 6: O processo de compras.

10 Fonte: Adaptado de (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002). Com o EDI, ocorre uma redução de gastos, racionalização do processo e aumento de visibilidade de oportunidade nas várias fases do processo, o que não significa a eliminação da necessidade de documentos básicos necessários nas transações comerciais. Conforme Correia (1991, p.31) o que ocorre é um aumento de velocidade nessas transações, com uma maior correção e controle dos processos existentes. No tocante à qualidade dos dados disponíveis, o EDI permite acesso a uma grande gama de informações, através do intercâmbio de dados, e esse é um ótimo caminho para a melhoria no desempenho do processo de compras na medida em que o tratamento dos insumos compartilhados gera uma maior amplitude na visão do negociador em relação aos produtos a serem adquiridos vis-à-vis as condições disponibilizadas pelos agentes ofertantes. Além disso, as áreas de vendas e compras podem verificar sensíveis melhorias com a adoção do EDI podendo enriquecer as suas atividades e agregar valor as ações inerentes a essas atividades. Conforme Gallina e Fleury (2002, p.8): [...] destacam-se principalmente as mudanças na função e no perfil do vendedor e na própria cultura da área de vendas, que deixa de se preocupar em apenas tirar pedidos e passa a buscar o aprimoramento dos negócios com os clientes. De forma semelhante passou a atuar a área de compras. Conforme Moreira (2002, p. 465) o custo do pedido é a soma de todos os custos incorridos desde o momento em que o pedido é feito, até o momento em que a mercadoria é estocada. Neste contexto a manutenção de toda a estrutura da área de compras, como os custos de pessoal, aluguel, despesas de escritório, podem ser racionalizados utilizando a filosofia do EDI. Algumas questões devem ser bastante sopesadas antes de se tomar esse tipo de decisão. Conforme Francischini e Gurgel (2004) é importante atentar para fatores como: a) qualidade do produto: o fornecedor deve comprovar que possui, pelo menos, a mesma competência para produzir o componente; b) confiabilidade no cumprimento de prazos: esse aspecto deve ser muito bem avaliado, de forma a não haver problemas com entrega nos períodos de maior demanda pelo produto; c) acesso à tecnologia: ao repassar a tecnologia a terceiros, corre-se o risco de eliminar a vantagem competitiva e trazer mais um concorrente para o mercado. Em compensação, há o lado positivo envolvido, que é a liberação de recursos produtivos, os quais podem ser carreados para o core competence da empresa. Ou seja, mãode-obra, espaço na fábrica, equipamentos e materiais necessários para a produção de mercadorias podem ser utilizados para aumentar a capacidade produtiva e reduzir custos. Vale frisar que a vantagem relacionada à racionalidade no tempo, que é decorrente da maior agilidade no fluxo de informações gerada pelo EDI, permite trabalhar com estoques mais reduzidos, integrar o processo de pedido, produção, entrega, faturamento e cobrança, aumentar o poder de barganha e reduzir a dependência de fornecedores. Com base nestas considerações observa-se que a adoção de um sistema devidamente estruturado que possibilite unificar ouso do EDI com uma estratégia de compras cooperativadas, permitiria uma força competitiva muito forte, oportunizando pequenas e medias empresas a serem mais competitivas no mercado. Esta competitividade se faz devido a redução de custos de seus insumos e do maior volume de compras a ser considerado por parte do fornecedor. Porter (1989) mostra que a vantagem competitiva de uma indústria é modelada pelas cinco forças competitivas (Clientes, Fornecedores, Entrantes em potencial, Concorrentes

11 atuais e os Produtos substitutos). Fornecedores e clientes são capazes de exercer o poder da negociação sobre os participantes de um setor e são capazes de forçar a baixa de preços e de exigir melhor qualidade. Estas forças são representadas pela figura abaixo: Figura 7: As forças competitivas de uma indústria. Fonte: Adaptado de (PORTER, 1999, p.512) 4.1 IMPACTO DO BI NO EDI Também pode-se aplicar uma TIC para auxiliar o processo de tomada de decisão, chamada de Business intelligence (BI), trata-se de um conjunto de ferramentas e aplicativos que oferece aos tomadores de decisão a possibilidade de organizar, analisar, distribuir e agir, ajudando a organização a tomar decisões melhores e mais dinâmicas. As ferramentas de BI permitem cruzar dados, visualizar informações em vários cenários e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial. Por tais características, é o principal aliado para a tomada de decisões de uma empresa e necessária para um bom gerenciamento da organização na era da informação. Toda a montanha de dados provenientes dos hábitos de compra, assim como de contatos com as empresas e de reclamações de clientes, merecem um tratamento especial. Tudo hoje é meticulosamente armazenado em bases de dados de forma classificada e ordenada, para que quando necessário, as empresas possam lançar mão de indicadores precisos no apoio à tomada de decisões (SIEMENS, 2007). Desta forma o BI auxilia o EDI em acelerar o processo de tomada de decisão na função suprimentos, de modo que as informações sejam melhores dinamizadas na comunicação entre as empresas e as respectivas transações por elas efetuadas. Os estoques, pedidos, cotações e entregas podem ser efetuados com maior rapidez otimizando este processo de compras e promovendo vantagem competitiva para as organizações. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A tecnologia da informação cumpre um papel fundamental no aumento da eficiência e eficácia operacional das organizações e o EDI mostra-se como uma ótima solução para empresas que desejem a eliminação de papéis e telefone na sua troca de informações, que busquem uma redução nos seus custos administrativos e melhor aproveitamento de informações disponíveis no mercado para melhoria na perfomance de sua área de compras.

12 Na medida em que o EDI serve como uma tecnologia de informação que permite uma inteiração de dados constante entre os departamentos internos de uma empresa e também na sua relação com clientes, fornecedores e agentes financeiros, sua administração para o uso produtivo desses dados gerados pode gerar significativos ganhos em aumento de produtividade e redução de custos nas empresas que o adotarem. Essa redução nos custos que pode ser obtida através da aplicação do conceito do EDI pode ser bastante impactante para a organização. Na medida em que se obtenha uma significativa melhoria de processo com a implantação e gerenciamento das informações geradas através do EDI na cadeia de suprimentos, pode-se pensar, inclusive, em terceirizar determinadas áreas da empresa de forma a permitir a concentração dos esforços no core business da organização. Seria interessante a criação de um ambiente único para a administração dos benefícios que podem ser gerados pelo EDI na cadeia de compras. Assim, sugere-se incubar uma empresa que venha a ser uma prestadora de serviço para pequenas e médias empresas que venham a associar-se no projeto, com o intuito de obter ganho nos seus processos administrativos, redução de custos e, principalmente, aumento no poder de barganha junto a fornecedores. Este projeto pode ter a combinação de TICs como o EDI e o BI para que as informações de gerenciamentos de estoques e de suprimentos em uma empresas que ofertasse a negociação com fornecedores, a rapidez para as respostas dos clientes associados, cotações on-line para a carteira de pedidos pré-agendada, fortalecendo então a estratégia competitiva com a inteligência competitiva. REFERÊNCIAS AUDY, Rejane B.; ENDRES, Ana C.T.; MALVEZZI, Maria L.F. Case BI Informações Gerenciais em Hospital de Referência. Disponível em: << >>. Acesso em: 11 ago BARBIERI, Carlos. BI Business Intelligence modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, BATISTA, Emerson de O. Sistemas de Informação o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, BÊRNI, Duílio de Ávila. Técnicas de Pesquisa em Economia. São Paulo: Saraiva, BEUREN, Ilse Maria. Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade. São Paulo: Atlas, BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação - um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, CARVALHO, Gilda Maria Rocha de; TAVARES, Marcia da Silva. Informação & Conhecimento - uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro : Qualitymark, CHOO, Chun Wei. Preenchendo as Lacunas Cognitivas - como as pessoas processam as informações. In: Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, CORREIA, Manuel Luis. EDI-MHS - a comunicacao empresarial global. Sao Paulo : Livros Erica, DALFOVO, Oscar; ROSSETTO, Carlos R. Gestão e Competitividade - estudos e casos. Palmas: CPEA, 2003.

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