CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO EDI EM EMPRESAS VAREJISTAS. Autores: Marcelo Ghiaroni de Albuquerque e Silva e Andre Lacombe Penna Rocha RESUMO

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1 1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO EDI EM EMPRESAS VAREJISTAS Autores: Marcelo Ghiaroni de Albuquerque e Silva e Andre Lacombe Penna Rocha RESUMO Este artigo aborda os principais aspectos concernentes ao Electronic Data Interchange - EDI - assim como apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em três empresas do setor varejista, quando foram investigadas as características do processo de implementação, assim como os fatores motivadores, os benefícios esperados, o impacto previsto no setor de obtenção e as barreiras relacionadas à implantação desta tecnologia. Os resultados obtidos no campo, de acordo com os dados coletados entre novembro/97 e janeiro/98, indicam que os processos de implementação do EDI são bastante semelhantes entre as empresas analisadas. Quanto aos aspectos relacionados à sua implantação, constatouse que a preocupação com um melhor desempenho logístico é fator determinante para a sua adoção, e que os principais benefícios esperados referem-se a ganhos em eficiência, como redução do nível de estoques e do tempo de ressuprimento. No tocante ao setor de obtenção, espera-se maior habilidade de negociação dos compradores. A falta de comunicação entre as Value Added Networks VAN's e a inexistência de infra-estrutura adequada para transmissão dos dados representam as barreiras externas mais importantes a serem vencidas. TEXTO Introdução A propalada globalização da economia deixou o campo abstrato das idéias para tornar-se uma realidade concreta, com as empresas vendo a concorrência expandir-se de nível local para mundial. Acrescente-se a este fator a maior preocupação e exigência dos consumidores quanto à qualidade dos bens e serviços que lhes são ofertados, e temos traçado o cenário que caracteriza o atual ambiente competitivo. Assim, produtores defrontam-se com uma oferta de bens cada vez mais similares, e, consequentemente, facilmente substituíveis uns pelos outros. Varejistas buscam prover o sortimento ideal de produtos demandados a fim de ganhar a fidelidade da clientela. Além disso, especificamente no contexto do Brasil, a cessação dos ganhos especulativos no mercado financeiro, advinda da queda da inflação, tornou maior a pressão para a redução dos custos nos diversos setores da economia. Como não poderia deixar de ocorrer, as empresas estão respondendo ao estímulo recebido, e das formas mais variadas possíveis. Proliferam técnicas e programas gerenciais direcionados para a qualidade dos produtos, com as instituições adotando desde os modelos dos gurus Deming, Juran e Ishikawa, entre outros, até as normas de padronização ditadas pela série ISO 9000, passando ainda pelo benchmarking e processos de reengenharia. Esta busca por soluções propicia que a logística um antigo conceito comece a ser reconhecida como importante elemento para uma empresa obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Esta valorização é acompanhada pela maior disseminação de técnicas antigas e recentes relacionadas à movimentação eficiente do estoque ao longo da cadeia de suprimentos, entre as quais podemos citar: Material Requirements Planning MRP ou

2 2 planejamento das necessidades de materiais ; Manufacturing Resource Planning MRP II ou planejamento dos recursos de manufatura ; Just In Time JIT ou ausência de estoques ; Supply Chain Management SCM ou gerência da cadeia de suprimentos ; Quick Response QR ou resposta imediata ; Distribution Resource Planning DRP ou planejamento dos recursos de distribuição ; Efficient Consumer Response ECR ou resposta eficiente ao consumidor ; e, Continuous Replenishment - CR - ou ressuprimento contínuo. Independente das peculiaridades relacionadas ao enfoque de cada uma destas técnicas, observamos que todas apregoam a movimentação do inventário à medida que o mesmo é puxado pela demanda. Esta otimização do fluxo de estoque ao longo da cadeia de suprimentos caracteriza-se pelo ressuprimento freqüente de pequenos lotes no menor espaço de tempo possível. Consequentemente eleva-se o volume de operações e procedimentos relacionados ao dia-a-dia das atividades logísticas, aumentando a complexidade para o planejamento, organização, coordenação e controle das mesmas. Deste modo, a velocidade e correção das informações vão impactar substancialmente a agilidade e flexibilidade requeridas para o pleno funcionamento de todo o sistema logístico, do qual dependerá, em grande parte, o sucesso da implementação das técnicas mencionadas anteriormente. As atuais tecnologias ligadas à acumulação, processamento e transmissão de dados apresentam-se como soluções adequadas para propiciar esta rapidez ao fluxo de informações inerente aos processos logísticos. Não por acaso, as empresas começam a investir em automação e informatização. Softwares específicos para aplicação em diversas tarefas desde a estocagem dos itens nos armazéns até a roteirização dos veículos equipamentos de radiofrequência, scanners e leitores óticos são vistos com maior freqüência em diversas organizações, seja em armazéns de produtores, Centros de Distribuição de atacadistas e grandes varejistas ou nos diversos pontos-de-venda. No conjunto destas tecnologias, o Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados mercantil, doravante denominado EDI, apresenta-se como poderosa ferramenta a ser aplicada principalmente na gerência das atividades de obtenção e controle de estoques. A partir do momento em que a ordem de compra em papel é substituída pela ordem de compra eletrônica, as informações fluem com maior velocidade e confiabilidade, uma vez que a comunicação ocorre diretamente entre computadores, sem interferência humana. Outro benefício refere-se ao encaminhamento prévio de Notas Fiscais, o que possibilita ao comprador detectar possíveis incorreções antes que o produto seja despachado. Em um estágio mais avançado de desenvolvimento entre dois parceiros comerciais, é através do EDI que os mesmos poderão operacionalizar o ressuprimento automático dos estoques. Embora os benefícios proporcionados pelo EDI sejam evidentes, no Brasil o seu emprego é bastante diversificado, tanto entre os componentes da cadeia de suprimentos produtores, atacadistas, varejistas e transportadores como dentro de cada um desses setores. Empresas explorando ao máximo esta tecnologia confundem-se com outras em estágio incipiente quanto à sua utilização. Como qualquer aplicativo na área da informática, o EDI não é um fim que se esgota em si mesmo, mas um meio para alcançar objetivos pré-estabelecidos, ou, de acordo com as palavras de Sheombar (1992, p. 4) one fact which does result from the literature is that lasting benefits from EDI will not be sustained by its mere implementation. Além de ter que superar a resistência interna comum à adoção de qualquer inovação, o EDI apresenta a peculiaridade de ser um sistema interorganizacional, isto é, o seu funcionamento

3 3 requer a interação entre organizações distintas, cada qual com suas necessidades, processos, procedimentos e culturas próprios. A seguir teceremos alguns comentários e faremos uma breve revisão bibliográfica sobre as questões técnicas e estratégicas que envolvem a implantação do EDI. Aspectos Técnicos do EDI Segundo Marcella e Chan (1993, p.1) "EDI is the computer-to-computer transfer of business information in a standard format between trading partners." Portanto EDI envolve a comunicação de documentos eletrônicos através de computadores, onde os dados são estruturados seguindo um formato padronizado. Emmelhainz (1992) compara o funcionamento do EDI à transmissão de uma carta para um país estrangeiro. Para enviar a carta necessita-se que a mesma seja escrita em um formato usualmente aceito; que haja um tradutor para a língua do país de destino; e, um método para transmissão, que pode ser o correio. Analogamente, para o envio ou recebimento de uma mensagem via EDI necessita-se que a mesma obedeça a um formato usualmente aceito desempenhado por um padrão de EDI; a existência de um tradutor desempenhado por um software para tradução; e, um serviço de correio desempenhado por uma Value Added Network VAN. A partir desta analogia, podemos extrair os três componentes essenciais para a operacionalização do EDI, conforme atestam diversos autores (Emmelhainz, 1992; Marcella & Chan, 1993; Nelson, 1997): padrão, software e capacidade de comunicação. a) Padrões de EDI são acordos que definem regras para formatação dos dados, ou seja, especifica como os dados serão estruturados para formarem mensagens eletrônicas a serem interpretadas pelos computadores, já que não haverá intervenção humana entre eles. A propósito, exatamente por esta razão, ou seja, a falta de estruturação dos dados transmitidos para que a informação torne-se inteligível para os computadores, é que fac-símile e não representam formas de EDI (Emmelhainz, 1992; Hill & Ferguson, 1997; Marcella & Chan, 1993; Nelson, 1997; Sokol, 1994). No Brasil, o padrão United Nations/Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport UN/EDIFACT é amplamente utilizado no EDI mercantil. b) Softwares específicos para EDI, também conhecidos como softwares tradutores, funcionam como elemento de ligação entre os aplicativos internos dos parceiros comerciais e o padrão de EDI. Emmelhainz (1992) resume em três as funções desenvolvidas por esses softwares: extração; geração quando a mensagem que estiver sendo enviada é traduzida ou interpretação quando estiver sendo recebida; e, comunicação. Os softwares tradutores são geralmente adquiridos no mercado. c) O método de transmissão dos dados ocorre normalmente de duas maneiras, i. e., diretamente entre os parceiros também conhecida como ponto-a-ponto ou por meio de uma VAN. Na ligação ponto-a-ponto a empresa compradora conecta-se diretamente com cada um de seus vendedores; já através de uma VAN é estabelecido apenas um contato. Emmelhainz (1994) considera a comunicação ponto-a-ponto apropriada quando há um número limitado de parceiros comerciais e grandes volumes de dados são trocados. Já as VAN's funcionam como administradoras de caixas postais, recebendo e enviando as mensagens para todos os parceiros comerciais. Além disso, elas proporcionam uma série de serviços adicionais, como, entre outros, a criptografia, autenticação, rastreamento e controle de mensagens, elementos cruciais para atender a requisitos de segurança. No Brasil, o maior

4 4 problema enfrentado pelos usuários das VAN's diz respeito à falta de interconectividade entre elas, isto é, as VAN's não se comunicam entre si. Aspectos Estratégicos do EDI O emprego de sistemas computadorizados para processar e controlar rotinas operacionais não é fato novo. Há muito tempo estes aplicativos vêm gerando documentos ordens de compra, avisos de despacho, faturas que serão encaminhados aos diversos parceiros comerciais, para posterior inserção nos sistemas destes últimos. Portanto se os documentos são gerados de um computador para outro, por que não fazer a ligação direta entre eles? A Figura 1 demonstra dois processos um em papel e outro via EDI representando a geração e tramitação de um documento, por exemplo, uma ordem de compra, desde a emissão na empresa compradora até o recebimento na empresa vendedora. PROCESSO EM PAPEL entrar com os dados entrar com os dados EDI gerar o documento enviar (correio/fax/mensageiro) enviar eletronicamente via linha telefônica receber o documento digitar os dados ação ação Fonte: EAN BRASIL ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL. Por que EDI? guia pequenas e médias empresas. São Paulo: EAN Brasil, p. 17, para Figura 1 - Processo em papel versus EDI Quando enviadas por via eletrônica as informações chegam praticamente instantaneamente ao destino e podem ser processadas por aplicativos que normalmente encontram-se afastados do ponto de origem das mensagens. Além da rapidez e maior correção das informações trafegadas, o processo via EDI é menos oneroso que o envio de mensagens pelo correio 1. Entretanto, investir na implementação do EDI buscando apenas os benefícios gerados pela automação de procedimentos manuais seria subutilizar o potencial desta tecnologia. 1 pesquisas apontam que, levando-se em consideração os erros de digitação, atrasos do correio e despesas com pessoal, o documento em papel custa US$ 65, enquanto via EDI o gasto totaliza US$ 1 (GOTEC, 1997).

5 5 O'Callaghan, Kaufmann e Konsynski (1992, p. 45) destacam que o grande diferencial do EDI refere-se à sua capacidade de ultrapassar as fronteiras da organização, pois, conforme mencionam Interorganizational systems employing information technology may be the most important technological breakthrough in channels os distribution since air transport. Not only is it likely that such systems will radically alter the competitive landscape of industries, but there is growing consensus that computer-based interorganizational systems will have significant impact on the relationships between channel members as well Anteriormente ressaltamos o gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos como uma poderosa arma estratégica para a obtenção de vantagem competitiva. Esta característica interorganizacional do EDI faz com que ele funcione como elemento unificador dos elos da cadeia, já que a troca eletrônica das informações permite a melhor performance de todo o sistema. Consequentemente, sua difusão vem experimentando um crescimento exponencial a nível mundial em diversas indústrias, desde manufaturas, montadoras, varejistas, transportadoras (rodoviárias, aéreas, ferroviárias e marítimas), até hospitais. Para funcionar a contento, o EDI requer e provoca algumas alterações na organização, já que a ausência do papel e a velocidade das informações têm um "efeito dominó" em diversas áreas. Conforme pode ser observado na Figura 2, o EDI impacta a cultura, as práticas gerenciais e o modo pelo qual a organização está estruturada. Ao nível de processos de negócios, o EDI demanda alterações nos procedimentos operacionais, na entrada dos dados, no formato dos documentos transacionados e na maneira pela qual a informação flui. Se por um lado este aspecto pode representar a oportunidade para a implementação de mudanças que há muito fazem-se necessárias, por outro a efetivação dessas pode ocorrer lentamente, frustrando os resultados esperados pela implantação desta tecnologia. Para Ferné e Hawkins, citados por Tigre (1997), o impacto causado pelo EDI depende da disposição da instituição em eliminar métodos de trabalho baseados em papel e da extensão da integração do EDI com os demais sistemas internos. Por exemplo, em relação ao ressuprimento de um item, uma instituição pode praticar EDI (empregando o padrão EDIFACT) enviando a mensagem "pedido de compra" e recebendo a mensagem "fatura". Outra opção seria, a partir de um ponto de pedido pré-determinado, gerar o pedido automaticamente, tendo como parâmetro para o lote de reposição a diferença entre o nível de estoque máximo e o disponível. Uma outra alternativa seria o ressuprimento automático efetuado diretamente pelo fornecedor, baseado em parâmetros de reposição previamente acordados com o comprador, sem haver necessidade de ser disparada uma ordem de compra. Evidentemente cada uma das situações provoca diferentes reflexos nos procedimentos da organização. Por esta razão costuma-se dizer que "EDI é 20% técnico e 80% negócio". Ao decidir pela adoção do EDI, a administração de uma empresa deve considerar, entre outros, os seguintes fatores: a) motivações para implantação, b) benefícios esperados, c) impacto no setor de obtenção e d) barreiras para a implementação. Vejamos algumas pesquisas realizadas a respeito de cada um desses aspectos.

6 6 PARCEIRO PARCEIRO NÍVEL ORGANIZA- CIONAL NÍVEL DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NÍVEL DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Aplicativos Sistemas de Suporte ao EDI IMPACTOS DO EDI NÍVEL DE LINKS DE COMUNICAÇÃO Transações de EDI NÍVEL ORGANIZA- CIONAL NÍVEL DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NÍVEL DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Aplicativos Sistemas de Suporte ao EDI Fonte: Andersen Consulting. EDI Reference Binder. Chicago: Figura 2 - Modelo Conceitual do EDI a) Motivações para a Implantação Pela investigação realizada no setor de seguros, O'Callaghan, Kaufmann e Konsynski (1992) concluíram que vantagem relativa especificamente em termos de melhorias em eficiência e nível de serviço e compatibilidade com os sistemas existentes têm influência direta na decisão pelo emprego do EDI. Emmelhainz (1990) destaca o uso do EDI na logística, como, por exemplo, para suportar MRP e JIT. Closs (1994) enfatiza a tecnologia de informação como o meio para a empresa obter vantagem competitiva. Bowersox, Daugherty e Lundrigan (1990) consideram o EDI um fator crítico para o estabelecimento de alianças. Stank, Daugherty e Ellinger (1996) apontam a relação direta e positiva entre a troca de informações e a performance logística. b) Benefícios Esperados Para Sokol (1994) o EDI proporciona dois tipos de benefícios: os diretos e os indiretos. Benefícios diretos são aqueles obtidos imediatamente a partir da implementação do EDI a curto prazo e de pequena monta, como a economia gerada por menores despesas com correio e pela redução de pessoal necessário para realizar tarefas meramente burocráticas e administrativas. Benefícios indiretos são aqueles realmente significativos, cujos resultados somente serão experimentados a longo prazo se a implementação for acompanhada pela reengenharia de procedimentos e processos. Dearing (1990) acrescenta um nível, considerando os benefícios diretos (redução de custos), indiretos (reengenharia) e estratégicos (compartilhamento de informações). Com base em pesquisa realizada junto a firmas de armazenagem, Rogers, Daugherty e Stank (1992) apontam que o uso do EDI proporciona maior flexibilidade às empresas para atender solicitações dos clientes, bem como amplia o leque de serviços oferecidos. Premkumar, Ramamurthy e Nilakanta (1994) extraíram da literatura sete características peculiares às inovações (variáveis independentes) e as relacionaram a quatro aspectos da difusão do EDI (variáveis dependentes) para serem testados em uma amostra que incluiu profissionais de diversas indústrias. As sete variáveis independentes são: compatibilidade técnica e organizacional (grau de coerência entre a inovação e os valores, experiências, tecnologias e processos da

7 7 organização); complexidade (grau de dificuldade para entender e utilizar a inovação); vantagem relativa (percepção dos benefícios advindos com a inovação); custos (percebidos em relação aos benefícios proporcionados pela inovação); comunicabilidade (grau de transmissão das características da inovação para os usuários); e tempo para adaptação (para que o usuário se adapte e tenha confiança na inovação). As quatro variáveis dependentes são: adaptação (estágio inicial de implementação); difusão interna (extensão da utilização interna do EDI); difusão externa (extensão da utilização do EDI com os parceiros comerciais); sucesso da implementação (grau de satisfação na utilização do EDI). Os resultados demonstraram que a adaptação é significativamente influenciada pela compatibilidade técnica, vantagem relativa e custo; que a difusão interna é impactada pela vantagem relativa e tempo para adaptação; e, que a compatibilidade técnica e tempo para adaptação são importantes indicadores para a difusão interna, o mesmo ocorrendo com a compatibilidade técnica, compatibilidade organizacional e custos em relação ao sucesso da implementação. Em pesquisa realizada com usuários da TRADENET, rede de âmbito nacional localizada na Singapura que une instituições da comunidade comercial, como portos, aeroportos, transportadoras, agentes, órgãos de controle do governo e clientes, Teo et al. (1995) consideraram, baseados na literatura, quatro variáveis independentes positivamente associadas ao sucesso da implantação do EDI: tamanho da organização (grandes organizações tendem a experimentar melhores resultados devido à disponibilidade de recursos financeiros e pessoal qualificado); ímpeto para a mudança (organizações que planejam o uso do EDI, consideradas pró-ativas, tendem a experimentar melhores resultados); duração da participação (organizações que adotam imediatamente o EDI, consideradas pioneiras, tendem a experimentar melhores resultados); e integração aos demais sistemas (organizações nas quais o EDI é integrado aos aplicativos internos tendem a experimentar melhores resultados). Como variáveis dependentes, i. e., aquelas que exprimem os benefícios proporcionados pelo EDI, foram empregadas, com base na literatura, seis medidas: maior competitividade internacional (devido ao maior poder de reagir às necessidades do mercado e aos menores custos operacionais proporcionados pelo EDI); maior controle de estoques (a correção da informação propiciada pelo EDI leva à redução dos estoques, melhorando seu controle); maior quantidade de clientes (EDI facilita o acesso a clientes em áreas geográficas dispersas); menor custo de preparar documentos, menor custo para expedir documentos, e melhor otimização do fluxo de documentos. Testando as hipóteses que condicionavam as variáveis dependentes às independentes, os autores concluíram que, embora o tamanho organizacional tenha um significativo efeito sobre o controle de estoques, as pequenas empresas obtiveram melhores resultados neste aspecto. Os autores ressaltam que este fato deve-se à caraterística do EDI, e da própria TRADENET, de não requerer das organizações altos recursos para ingressarem na rede, o que permite o amplo acesso por parte das pequenas empresas. Ainda em relação aos resultados desta pesquisa, confirmaram-se as hipóteses de que empresas pró-ativas alcançam maiores benefícios, principalmente no que diz respeito à competitividade internacional e número de clientes. Quanto à duração da participação, as organizações pioneiras demonstraram mais vantagens, especialmente no que tange à competitividade e controle de estoques. A integração aos sistemas internos demostrou forte impacto para a maior competitividade internacional e otimização do fluxo de documentos.

8 8 Em um estudo sobre o impacto da implantação do EDI em empresas do setor automotivo australiano, Mackay e Rosier (1996) concluíram que os benefícios a serem alcançados pela organização dependerão, exogenamente, de seu tamanho e do seu percentual de participação no total dos negócios do setor; e, endogenamente, do nível de comprometimento da gerência e da extensão da integração com os demais sistemas internos. c) Impacto no Setor de Obtenção Analisando vinte e cinco estudos de caso na indústria de bens de produção da Inglaterra, Marcussen (1996) concluiu que o EDI fortalece o relacionamento compradores-vendedores, embora os primeiros percebam com mais ênfase este fortalecimento. Distribuidores, por exemplo, são mais pró-ativos no emprego do EDI no suprimento físico do que na distribuição física. O autor afirma, ainda, que para a maioria dos compradores, antes de representar um meio de ganhar vantagem competitiva, o EDI é uma maneira de evitar incorrer-se em desvantagem competitiva. Benjamin, de Long e Morton (1990) também enfatizam que compradores auferem melhores resultados do que fornecedores no uso do EDI devido à posição que ocupam na cadeia de suprimentos, a qual lhes permite aplicar as informações obtidas em tempo real no sentido de reduzir os estoques. Para Walton e Marucheck (1997), o aumento da confiança no relacionamento compradorvendedor é fruto do aumento do nível de serviço do primeiro, principalmente em termos de quantidade, qualidade e prazo dos bens entregues. Segundo estes autores, o EDI somente surtirá efeito caso esteja integrado aos aplicativos internos das empresas, fazendo parte de uma ampla estratégia de obtenção que também inclua o compartilhamento de informações adequadas para a programação da produção. La Londe e Emmelhainz (1985) enfatizam que, embora as empresas de grande porte confiram maiores esforços à aplicação de sistemas computadorizados no setor de obtenção, os benefícios plenos originados pela troca de ordens de compra eletrônicas somente serão alcançados a partir da sua ampla utilização pelas firmas de pequeno e médio porte. Emmelhainz (1987) menciona que a introdução do EDI não provoca alterações no modo pelo qual as decisões de compra são tomadas. Também não há mudanças significativas em relação aos processos de compra, mas sim no "quando", "onde" e "por quem" os mesmos se desenvolvem. O impacto significativo ocorre na melhor alocação do tempo dos compradores para as atividades do negócio em si, já que as tarefas burocráticas ficam reduzidas, fato este também citado por Dobler e Burt (1996). Por outro lado, Harold (1997), estudando a implementação do EDI em uma pequena manufatura de componentes eletrônicos, menciona que os fornecedores também obtiveram ganhos a partir da redução do tempo gasto em tarefas administrativas para processar pedidos. Além disso, compradores passaram a conferir maior tempo para atender especificações de materiais requeridos pela engenharia. d) Barreiras para a Implementação De acordo com a pesquisa realizada no complexo automobilístico brasileiro, as principais dificuldades apontadas para a implantação do EDI foram: existência de diferentes padrões; resistência de gerentes e funcionários; necessidade de treinar parceiros comerciais; necessidade de adaptar estruturas organizacionais; e, falta de segurança/confiabilidade das informações (Tigre, 1997).

9 9 Carter et al. (1987) enfatizam que o treinamento - abordando expectativas e problemas operacionais relacionados ao EDI - é uma forma de angariar o comprometimento dos usuários. Resumidamente, apresentaremos a seguir algumas informações sobre uma pesquisa por nós realizada recentemente. A Pesquisa Com o objetivo de investigar os aspectos relacionados à implantação do EDI em empresas varejistas no Brasil, foi levado a termo um estudo de caso abrangendo três organizações, onde foram abordados os seguintes aspectos: características do processo de implementação; motivações para a implantação; benefícios esperados; impacto no setor de obtenção; e, barreiras para a implantação. Os dados foram coletados entre novembro/97 e janeiro/98 em três empresas de grande porte: CASAS SENDAS; LOJAS AMERICANAS e PONTO FRIO. Quanto à caracterização do processo de implementação do EDI, enfatizamos variáveis relacionadas ao seu estágio inicial e atual, como os setores envolvidos no projeto-piloto, os software e hardware empregados e os fatores considerados na escolha das VAN's e dos fornecedores. No tocante às motivações para implantação do EDI, enfocamos as seguintes possibilidades e tendências atreladas ao ambiente competitivo e aos relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos: os principais concorrentes da empresa utilizam EDI; os principais fornecedores impõem de forma compulsória o EDI para efetuar as transações com a empresa; acirramento da competição; pressão para redução dos custos logísticos; EDI se tornará um pré-requisito nas transações entre indústria e varejo; a velocidade do fluxo de informações apresenta-se como elemento diferenciador no ambiente competitivo; EDI será considerado um meio para a empresa obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes; EDI será considerado um meio para viabilizar o emprego de novas técnicas relacionadas à logística; há uma tendência para negociar-se sempre com os mesmos fornecedores; e, EDI será considerado um meio para a empresa incrementar parcerias ao longo de sua cadeia de suprimentos. Com relação aos benefícios a serem alcançados a partir da implementação do EDI, realçamos principalmente aqueles elementos que influenciam diretamente o tempo de reposição dos itens, bem como foram colhidas as expectativas quanto aos possíveis reflexos que estas vantagens propiciarão para a organização como um todo. São eles: melhoria da imagem da empresa; melhoria do nível de serviço logístico; melhoria do relacionamento com fornecedores; melhor qualidade do fluxo de informações ao longo da cadeia de suprimentos; aumento do faturamento; redução do nível total de estoques; diminuição do tempo de reposição das SKU;

10 10 aumento da freqüência dos lotes de ressuprimento; estabelecimento do ressuprimento automático com fornecedores; diminuição do número de erros relacionados às ordens de compra; diminuição do custo de processar as ordens de compra; e diminuição do tempo de processar as ordens de compra. Verificamos o impacto esperado no setor de compras através da expectativa de alteração em procedimentos administrativos e operacionais. São eles: ordens de compra rotineiras deixarão de requerer aprovação; ordens de compra deixarão de requerer assinatura manual ou eletrônica; ordens de compra deixarão de ser arquivadas em papel; aumento da habilidade de negociação dos compradores; aumento do conhecimento de informática dos compradores; preferência para negociar com fornecedores que estejam conectados ; diminuição do número de compradores; diminuição de pessoal no setor de obtenção; diminuição da flexibilidade para execução de rotinas operacionais; e, diminuição do contato entre vendedores e compradores. Quanto às barreiras para o desenvolvimento do processo de implementação, consideramos tanto os elementos que representaram empecilhos na fase inicial do processo, assim como aqueles que persistiram após essa etapa, podendo funcionar como inibidores, já que contribuem para diminuir a eficácia ou o melhor aproveitamento dessa tecnologia. São eles: falta de conhecimento sobre os benefícios futuros advindos com a implantação; resistência interna de gerentes e funcionários; necessidade de treinamento dos funcionários; necessidade de interagir com elementos externos à empresa; necessidade de alterar os sistemas internos de informação; necessidade de alterar as estruturas e processos internos; necessidade de manter fluxo paralelo de papéis; necessidade de treinamento dos parceiros comerciais; falta de comunicação entre as VAN s; falta de infra-estrutura adequada para transmissão dos dados; falta de confiabilidade na transmissão dos dados; necessidade de definição dos padrões de comunicação (velocidade de transmissão / acesso a caixa postal / requisitos de segurança); necessidade de definição dos protocolos das mensagens; custo do hardware/software; custo de transmissão dos dados; e custo de manutenção do sistema. Resultados da Pesquisa 2 a) Processo de Implementação Todos os processos foram liderados pelo pessoal de logística e informática, indicando que as empresas encaram o EDI como uma nova maneira de realizar seus negócios, e não apenas como uma "substituição de papel". 2 Todas a s inferências aqui mencionadas não devem servir de base para generalizações; as mesmas poderão vir a constituírem-se em hipóteses a serem testadas em estudos futuros.

11 11 Todos os processos ocorreram com integração aos processo internos da empresa, isto é, as empresas praticam EDI efetivamente, embora envolvendo poucas transações. Portanto as empresas ainda não podem mensurar, caso tenham auferido, os benefícios alcançados. Os maiores ganhos para as empresas ocorrerão a partir do momento me que a fatura for enviada eletronicamente. Empresas que trabalham com vários pequenos fornecedores, como a LASA, podem experimentar ganho imediato no tocante à diminuição no tempo de ressuprimento, já que os dados não são redigitados nos fornecedores. Não há unanimidade quanto à escolha das VAN's. Embora tenham que trabalhar com a VAN do parceiro - no caso das grandes indústrias que já haviam iniciado o EDI - quando indagadas sobre quais empresas proporcionam melhores serviços, as opiniões foram distintas. O PONTO FRIO optou pela EMBRATEL devido à liberdade que tem para empregar o software de sua preferência, não tendo que utilizar aquele imposto pela VAN; já a LASA e a SENDAS demonstraram preferência pela INTERCHANGE. b) Motivações para a Implantação A implantação do EDI não deveu-se à pressão dos fornecedores e nem ao fato dos principais concorrentes estarem utilizando esta tecnologia. Isso é explicado pelo porte das empresas, já que todas apresentam considerável poder no canal de marketing, ocupando liderança em seus respetivos segmentos de mercado. A preocupação com melhor desempenho logístico foi determinante para a decisão de implantar o EDI. Todas as empresas passam/passaram por uma reestruturação organizacional, quando foram criados setores específicos para a logística. Ao que parece, o EDI é uma tecnologia que veio para ficar; todas as empresas consideram que em pouco tempo o EDI será um pré-requisito nas transações entre comércio e indústria. Também fica evidenciada a visão integrada de toda a cadeia de suprimento por parte das empresas. c) Benefícios Esperados A melhoria da imagem da empresa não é vista como benefício a ser alcançado. Provavelmente isso deve-se ao fato das empresas terem em pessoas físicas seus clientes finais. O cliente deseja o produto certo, no local certo, no momento certo, nas condições próprias para consumo, não importando e nem se preocupando com os processos desenvolvidos pela empresa para tal. O aumento do faturamento não foi considerado importante. Este deve ser encarado como uma conseqüência e não como um benefício imediato do EDI. Se forem solicitadas via EDI mercadorias que "não tenham saída" não haverá aumento de faturamento. Medidas de eficiência, como redução dos estoques e do tempo de ressuprimento, são as expectativas consideradas mais importantes. Isso vem ao encontro do momento atual onde busca-se tecnologias quick response. d) Impacto no Setor de Obtenção Ficou evidenciado que, no futuro, a negociação ocorrerá somente com fornecedores conectados, confirmando a tendência de que todos os elementos da cadeia de suprimentos trabalhem integrados. Outro aspecto comum diz respeito à exigência de maior habilidade de negociação por parte de compradores. Isso pode significar a mudança no perfil do pessoal que trabalha neste setor, no sentido de que lhes seja exigido melhor formação para desempenhar suas funções. As alterações nas rotinas e procedimentos operacionais variam de empresa para empresa, provavelmente devido ao nível de formalização e cultura de cada uma delas.

12 12 e) Barreiras para a Implantação Ficou evidenciado que custos de aquisição do hardware/software e de manutenção do sistema não são barreiras para a implantação do EDI. Isto talvez possa ser explicado pelo fato dos gastos não serem significativos para estas empresas, devido ao seu porte, além de já estarem incluídos no orçamento do setor de informática. Também ficou evidenciado, como principais barreiras externas, a falta de infra-estrutura e a falta de comunicação entre as VAN's. A falta de infra-estrutura influencia diretamente a falta de confiança na comunicação dos dados. Em relação à falta de comunicação entre as VAN's, caso a INTERVAN seja implementada este problema acabará. Problemas estruturais do país poderão representar um forte empecilho para a expansão do EDI. As barreiras internas a serem vencidas referem-se à falta de conhecimento sobre os benefícios futuros, à necessidade de treinamento dos funcionários e à necessidade de alterar estruturas e processos. Finalizando, uma visão abrangente de todos os aspectos levantados indica que, embora a prática do EDI nas empresas encontre-se em um estágio incipiente, a adoção desta tecnologia constitui-se em um processo irreversível. As empresas vêem no EDI uma nova forma para realizar seus negócios e uma oportunidade para ajustar seus processos às novas necessidades que o mercado impõe. Referências Bibliográficas ANDERSEN CONSULTING. EDI Reference Binder. Chicago: BENJAMIN, Robert I., DE LONG, David W. & Morton, Michael S. Electronic Data Interchange: How Much Competitive Advantage? Long Range Planning. London: Pergamon Press, v. 23, n o 1, p , BOWERSOX, Donald J., DAUGHERTY, Patricia J. & LUNDRIGAN, Maurice P. Logistics Strategy and Structure: Strategic Linkage. Annual Conference Proceedings. Oak Brook: Council of Logistics Management, v. I, p , CARTER, Joseph R. et al. Education and Training for Successful EDI Implementation. Journal of Purchasing and Materials Management. Oradell: NAPM, v. 23, n o 2, p , Summer CLOSS, David J. Positioning Information in Logistics. In: ROBESON, James F. & COPACINO, William C. (org). The Logistics Handbook. New York: Free Press, p , DEARING, Brian. The Strategic Benefit of EDI. The Journal of Business Strategy. Boston: Warren, Gorham e Lamont, Inc., v. 11, n o 1, p. 4-6, jan../feb DOBLER, Donald W. & BURT, David N. Purchasing and Supply Management: text and cases. Sixth Edition. New York: McGraw-Hill, EAN BRASIL ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL. Por que EDI? guia para pequenas e médias empresas. São Paulo: EMMELHAINZ, Margaret A. Electronic Data Interchange in Logistics. In: ROBESON, James F. & COPACINO, William C. (org). The Logistics Handbook. New York: Free Press, p , EDI A Total Management Guide. Second Edition. Boston: International Thomson Publishing, 1992.

13 13. Implementation of EDI in Logistics: an Introduction. Annual Conference Proceedings. Oak Brook: Council of Logistics Management, v. I, p , Electronic Data Interchange: Does it Change the Purchasing Process? Journal of Purchasing and Materials Management. Tempe: NAPM, v. 23, n o 4, p. 2-8, Winter GOTEC - TECNOLOGIA E AUTOMAÇÃO LTDA. Implementação da Tecnologia EDI: seus impactos. Rio de Janeiro: HAROLD, Joyce E. Evaluating and Implementing EDI at a Small Electronics Manufacturer. Production and Inventory Management Journal. Golden: APICS, v. 38, n o 3, p. 1-5, Third Quarter HILL, Ned C. & FERGUSON, Daniel M. Electronic Data Interchange: a definition and perspective. Disponível na Internet. 10/09/97. LA LONDE, Bernard J. & EMMELHAINZ, Margaret A. Electronic Purchase Order Interchange. Journal of Purchasing and Materials Management. Oradell: NAPM, v. 21, n o 3, p. 2-9, Fall MACKAY, David & ROSIER, Malcolm. Measuring Organizational Benefits of EDI Diffusion - a case of the australian automotive industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. West Yorkshire: MCB University Press, v. 26, n o 10, p , MARCELLA, Albert J. & CHAN, Sally. EDI Security, Control, and Audit. Norwood: Artech House, MARCUSSEN, Carl H. The Effects of EDI on Industrial Buyer-Seller Relationships: A Network Perspective. International Journal of Purchasing and Materials Management. Tempe: NAPM, v. 32, n o 3, p , Summer NELSON, Chris. The ABC of EDI. Disponível na Internet. feature4. htm#abc. 10/09/97. O'CALLAGHAN, Ramon, KAUFMANN, Patrick J.& KONSYNSKI, Benn R. Adoption Correlates and Share Effects os Electronic Data Interchange Systems in Marketing Channels. Journal of Marketing. Chicago: American Marketing Association, v. 56, n o 2, p , apr PREMKUMAR, G., RAMAMURTHY, K. & NILAKANTA, Sree. Implementation of Electronic Data Interchange: An Innovation Diffusion Perspective. Journal of Management Information Systems. Armonk: M. E. Sharpe, Inc, v. 11, n o 2, p , Fall ROGERS, Dale S., DAUGHERTY, Patricia J. & STANK, Theodore. Enhancing Service Responsiveness: the strategic potential of EDI. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. West Yorkshire: MCB University Press, v. 22, n o 8, p , SHEOMBAR, Haydee S. EDI induced Redesign of Co-ordination in Logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. West Yorkshire: MCB University Press, v. 22, n o 8, p. 4-14, SOKOL, Phyllis K. From EDI to electronic commerce: a business initiative. New York: McGraw-Hill, 1994.

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