Relatório Anual de Sustentabilidade Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A.

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1 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008 Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A.

2 Bem-vindo ao Itaú Unibanco Apresentamos, aqui, os primeiros resultados da associação de Itaú e Unibanco: consolida-se um banco com o compromisso, a vocação, a solidez, os talentos e a capacidade econômica para se transformar num parceiro cada vez mais importante para o crescimento do Brasil. Convidamos você a conhecer o Itaú Unibanco, o maior banco do Hemisfério Sul e um dos 20 maiores do mundo. Orgulho do Brasil. 27 milhões de clientes do Itaú 30,5 milhões de clientes do Unibanco * * 108 mil colaboradores 47 mil fornecedores 4,6 mil agências e postos de atendimento bancário 12 países atendidos * No Itaú, foram considerados: CNPJs e CPFs com contas ou contratos ativos, com eliminação das duplicidades No Unibanco, foi considerado o número total de contas ou contratos ativos, sem eliminação das duplicidades Não foram consideradas duplicidades de contas entre Itaú e Unibanco

3 Relatório Anual de Sustentabilidade Principais informações sobre o Itaú Unibanco e seu desempenho econômico, social e ambiental em Análise Gerencial da Operação, Desempenho das Ações e dos ADRs e Demonstrações Contábeis. Essência da Sustentabilidade Apresenta os oito principais desafios da sustentabilidade na visão de especialistas e do Itaú Unibanco.

4 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008 Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. > Audiobook do Relatório de Anual de Sustentabilidade 2008 Versões resumidas Dirigidas aos colaboradores e outros stakeholders do Itaú Unibanco. Audiobook Versão em áudio do relatório. Relatório online Reúne todas as informações do relatório, além de dados complementares, em formato interativo e trilingue. Síntese Principais destaques do relatório.

5 Mensagem do Presidente do Conselho de Administração O Brasil entrou no século XXI com grande parte do dever de casa feito: uma sociedade democrática, urbanizada, com acesso universal à educação básica resolvemos a questão da quantidade, mas certamente não a da qualidade do ensino, contas públicas relativamente equilibradas e inflação baixa. Nossa mentalidade também mudou e o país deixou de temer a concorrência internacional, abrindo suas fronteiras para, em troca, obter acesso ao mercado globalizado. Nos últimos 20 anos, um número crescente de empresas brasileiras soube olhar para fora e ousou imaginar que seu mercado não mais se restringia ao que lhe era usual. Os primeiros passos foram tímidos, como não poderiam deixar de ser: uma representação ali, uma sucursal acolá... Aos poucos, porém, os empresários brasileiros foram aprendendo a sonhar com operações verdadeiramente globais, 2 Relatório Anual de Sustentabilidade

6 com presença relevante em mercados essenciais. Hoje, grandes companhias de capital brasileiro competem em pé de igualdade com nomes internacionais que, até recentemente, representavam um paradigma inatingível. Estamos presentes de maneira importante no panorama mundial, nas indústrias de bebida, alimentos, siderurgia, mineração, serviços de engenharia, aeronáutica. O País mudou. Entretanto, e apesar de sua destacada competência, o sistema financeiro brasileiro não acompanhou esse processo. Disputando um mercado local de dimensão continental e altamente concorrido, submetidos a estruturas de capital limitadoras, os bancos brasileiros se voltaram para dentro. Mensagem do Presidente do Conselho Mensagem do Presidente História Perfil O processo de consolidação iniciado pelo Plano Real, em 1994, gerou, ao longo da década seguinte, um número reduzido de bancos grandes, ágeis, eficientes, com ampla presença nacional. Também nesse período, instituições financeiras internacionais entraram no mercado brasileiro, conquistando relevante participação na indústria local. Diferentemente do resto da América Latina, porém, bancos brasileiros continuaram liderando o mercado. Mas o evento inesperado de uma aquisição consorciada do ABN Amro, em fins de 2007, começou a mudar esse panorama. Pela primeira vez, a possibilidade de um competidor de escala global e também local se tornou concreta. As limitações dos nossos bancos locais eram claras: incapacidade de acompanhar nossos principais clientes ao exterior e uma séria ameaça de perda de presença no mercado interno. Foi com esse pano de fundo que, ainda em 2007, Roberto Setubal e eu iniciamos nossas conversas. O que nos uniu, mais do que qualquer outra coisa, foi o sonho de criar a primeira plataforma brasileira com dimensão adequada para olhar além das nossas fronteiras. Para tal, era necessário, primeiro, consolidar uma posição invejável no país, reunindo base de capital, talentos humanos, negócios diversificados, com participações de mercado relevantes. A soma de Itaú e Unibanco nos daria exatamente isso. Duas empresas eficientes, altamente competitivas, com presença clara e, por vezes, complementar nos diversos segmentos que compõem a atividade de intermediação financeira no Brasil. Da sua fusão, nasceria um potencial global player. Animados pela lógica desse passo fundamental, fomos aprofundando nossas visões em inúmeros encontros. Panorama Visão de Sustentabilidade Governança Corporativa Caminho da Integração Negócios Compromissos e Práticas Investimentos Sociais e em Cultura Anexos 3

7 Mensagem do Presidente do Conselho de Administração O contexto mundial no qual essas conversas se inseriam, contudo, alterou-se de forma significativa durante esse período. A deterioração dos balanços das principais instituições financeiras mundiais e das condições macroeconômicas dos países desenvolvidos, num processo de retroalimentação perverso, foi se agravando ao longo de 2008, tendo atingido um momento singular com a quebra da Lehman Brothers, em setembro. Aquilo que, à época, ainda parecia, para muitos, circunscrito aos países do G-7, tornou-se uma ameaça visível para os mercados emergentes. Os mecanismos de transmissão, em retrospecto, eram bastante óbvios: redução de financiamento do comércio internacional, queda nos preços de commodities, pressão no câmbio e desconfiança bancária. O valor de mercado dos bancos despencou pelo mundo afora, não poupando nem os países com sistemas financeiros fortes, como o Brasil. O agravamento da crise podia suscitar, de nossa parte, duas respostas: parávamos as nossas conversas, retomando-as mais à frente sob cenário mais claro, ou partíamos logo para uma conclusão. Optamos, sem hesitação, pelo segundo caminho. Sabíamos o que, juntos, poderíamos construir. Mais importante, tantas conversas tinham não apenas reforçado nossa certeza quanto à lógica da fusão, como também desenvolvido uma confiança mútua imprescindível para o sucesso do negócio. E assim, no dia 3 de novembro, anunciamos o nascimento do Itaú Unibanco. No momento em que escrevo esta mensagem, três meses já se passaram desde o anúncio. Nesse período de conhecimento mútuo das organizações, ficou evidente que a plataforma que se cria é absolutamente única: o Itaú Unibanco tem a liderança em praticamente todas as suas áreas de atuação; a reunião de talentos é incomparável e nos permite vislumbrar a criação de uma cultura vencedora, construída sobre o que há de melhor, tanto no Itaú quanto no Unibanco, tornando-se superior às de ambos; nossa base de capital permitirá uma substancial expansão de atividade, quando o mercado retomar; e a solidez do balanço é por demais óbvia. O mercado reconhece o enorme potencial dessa nova organização, colocando-a entre as 15 primeiras instituições financeiras do mundo em capitalização de mercado, a sexta do mundo ocidental e a primeira da América Latina e do todo o Hemisfério Sul. Um início auspicioso, em meio a um mercado desorientado e um mundo que procura respostas a uma crise sem precedentes. 4 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008

8 Temos pela frente o grande desafio da integração. Roberto fala sobre isso na sua carta aos acionistas. Quero, no entanto, afirmar que olho para esse desafio com enorme entusiasmo. Afirmo isso com convicção, porque sei que os profissionais desse novo banco entendem a natureza do momento histórico do qual participam e a oportunidade extraordinária que têm de construir uma empresa verdadeiramente única. Não menosprezo, de forma alguma, as dificuldades do processo, mas vejo, a cada dia, a descoberta de novas e inesperadas oportunidades de crescimento dos nossos negócios. Antes de encerrar, gostaria de fazer alguns agradecimentos. Em primeiro lugar, à equipe do Unibanco, que soube construir uma empresa aguerrida, inovadora e, sobretudo, competente. Foi um prazer participar desse lindo projeto com vocês. E foi muito divertido. Quero, também, agradecer às pessoas do Itaú, que nos receberam de braços abertos. A minha admiração, que vem de longa data, pelo que vocês criaram só faz aumentar a cada dia. Ao Pedro Malan, que presidiu o Conselho de Administração do Unibanco nos últimos 5 anos, a minha gratidão pelo seu constante apoio, pela dedicação e pela confiança que demonstrou na nossa antiga organização, quando aceitou juntar-se a ela. E ao Dr. Olavo Setubal, cuja ausência se fará sempre sentir, que teve a generosidade de ceder sua posição à frente do Conselho do banco Itaú para facilitar a junção das duas organizações. Presidir o conselho dessa nova instituição significa, também, suceder a ambos, Pedro Malan e Olavo Setubal. Tenho plena consciência da responsabilidade e do privilégio que isso significa. Uma extraordinária etapa se inicia. Mãos à obra. Cordialmente, Pedro Moreira Salles Presidente do Conselho de Administração do Itaú Unibanco 5

9 Mensagem do Presidente Mensagem da Presidência A fusão de Itaú e Unibanco fez de 2008 um marco na história do mercado financeiro nacional. Concretizamos uma união inédita e nos tornamos o maior banco privado do Hemisfério Sul, com números e dimensões superlativas, que nos permitirão realizar negócios que vão muito além da soma de nossas forças. O novo banco nasce com cerca de 108 mil colaboradores, R$ 632,7 bilhões em ativos, R$ 271,9 bilhões em operações de crédito, R$ 272,2 bilhões em depósitos e operações de banco comercial, em todos os países do Mercosul. 6 Relatório Anual de Sustentabilidade

10 A associação nos permite, sobretudo, ganhar em escala, uma variável-chave de sucesso em nosso negócio. É exatamente esse leque de possibilidades o que torna nosso projeto tão grandioso e desafiador. Não pretendemos construir o maior, mas, principalmente, o melhor banco do Hemisfério Sul. Vislumbramos uma organização moderna, forte, competitiva, ágil, aberta e transparente, com importantes índices de crescimento e retorno, na qual as pessoas tenham prazer em trabalhar em equipe. Para concretizar essa aspiração, contamos com estruturas operacionais semelhantes, a mesma percepção de mercado e, mais importante, culturas e valores convergentes, fatores que certamente nos permitirão aumentar nossa capacidade de gerar negócios, oferecer crédito e contribuir para o crescimento da economia, além de ganhar competitividade para nossa expansão internacional. Temos a oportunidade de mudar e, principalmente, de evoluir. O processo de integração nos possibilita adotar maior abertura diante de nossas diferenças e avaliar o quanto podemos aprender uns com os outros. Já são muitos os exemplos de compartilhamento de práticas entre colaboradores do Itaú e do Unibanco e de identificação do que há de melhor em cada banco, indicando que a sinergia entre as equipes será relevante. O que há de diferente, nesse processo de integração, é a sua dimensão. Por outro lado, essa reorganização acontece em um cenário de crescimento mais lento da economia, o que é particularmente favorável para o nosso momento, já que teremos de investir muita energia nessa união. Mensagem do Presidente História Perfil Panorama Visão de Sustentabilidade Governança Corporativa Caminho da Integração Negócios Compromissos e Práticas Investimentos Sociais e em Cultura Anexos 7

11 Mensagem do Presidente O banco chegou ao fim de 2008 preparado para enfrentar os desafios dos novos tempos: as carteiras de créditos estão provisionadas adequadamente, com políticas de análise eficientes, resultado de providências que já haviam sido tomadas desde o início do ano, com o fortalecimento das áreas de controle, risco e auditoria. O cenário requer precisão e muita disciplina na alocação de recursos. Alcançamos uma significativa expansão de nossos negócios, em O foco convergente de Itaú e Unibanco no crescimento da área de pessoas jurídicas trouxe excelente resultado, principalmente na conquista de pequenas e médias empresas. Continuaremos investindo na expansão dessas áreas, mesmo diante do atual cenário, pois entendemos que o Itaú Unibanco ainda não tem uma participação nesse mercado que corresponda à presença do banco, como um todo, na economia. No segmento de cartões de crédito, o Itaú Unibanco possui uma sólida posição em emissão e faturamento, refletindo o crescimento das duas instituições, nesse mercado, nos últimos anos. Outras operações de destaque que agora se unem são as de veículos, crédito imobiliário e seguros. Em 2009, estaremos focados na integração, que deverá se prolongar por cerca de dois anos. Depois dessa fase, voltaremos a intensificar a expansão externa, o que deve coincidir com a recuperação do mercado. Ao mesmo tempo, nos dedicaremos a que nossos clientes se beneficiem com o melhor que Itaú e Unibanco têm a oferecer, em termos de qualidade dos serviços e competitividade dos produtos. 8 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008

12 Ao somar valores e atitudes, o Itaú Unibanco fortalece seus compromissos com a boa governança corporativa, o respeito aos direitos humanos, a responsabilidade socioambiental e a conduta ética. O mercado reconhece esses esforços de diversas maneiras, entre elas, a inclusão dos papéis de Itaú e Unibanco no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da Bolsa de Valores de São Paulo, em Vale destacar que, desde 1999, o Itaú figura no Dow Jones Sustainability Index, da Bolsa de Valores de Nova York. A associação aumenta, também, a responsabilidade do banco em liderar o setor financeiro na promoção do desenvolvimento sustentável, por meio de seus serviços, processos, produtos e relacionamentos. Vivemos um momento único, de grandes transformações, com diversos reflexos no Brasil. Estamos otimistas. Acreditamos na economia do País, na solidez e nos mecanismos de controle diferenciados de nosso sistema financeiro e na parceria que formamos. Aproveito para reiterar minha absoluta convicção no futuro promissor que temos pela frente. Conhecendo a força e a competência de nossas equipes, não tenho dúvida de que esta foi apenas a primeira de muitas outras conquistas dessa organização que se desenha. É hora, portanto, de construirmos esse novo e inigualável banco. Atenciosamente, Roberto Setubal Diretor-presidente do Itaú Unibanco 9

13 História Trajetórias convergentes Observada de uma perspectiva histórica, a criação do Itaú Unibanco é o ponto culminante de trajetórias convergentes. Ao longo de suas histórias, Itaú e Unibanco souberam antecipar os desafios do mercado, consolidando-se em períodos de crise na economia brasileira e expandindo os negócios nas fases de crescimento. A união dos dois bancos, em 2008, aos 63 anos do primeiro e aos 84 do segundo, não por coincidência reflete uma marca dessa expansão, caracterizada por fusões e aquisições. O maior banco privado do Hemisfério Sul e um dos 20 maiores do mundo nasceu do casamento de duas instituições que, desde a fundação o Unibanco, em 1924, no sul de Minas Gerais, e o Itaú, em 1945, na capital paulista, mantêm características essenciais em comum. Uma das mais destacadas em ambos é a capacidade de estar próximos de seus clientes entendendo suas necessidades e atentos ao ambiente econômico, oferecendo adequado suporte financeiro à expansão dos negócios, por meio de serviços inovadores. Em 1924, quando o comerciante João Moreira Salles obteve a carta-patente que está na origem do Unibanco, a sua Casa Moreira Salles, em Poços de Caldas, era um magazine que, além de comercializar mercadorias variadas artigos de armarinho, para a lavoura, de cozinha, vestuário, operava uma seção bancária. Na virada da década de 20, João Moreira Salles já atuava como correspondente de mais de uma dezena de grandes bancos e contava com mais de duas centenas de clientes, entre cafeicultores e empreendedores da febril atividade turística que explodia na cidade. 10 Relatório Anual de Sustentabilidade

14 A trajetória de Itaú e Unibanco foi marcada por inúmeras fusões e aquisições, acompanhando a evolução da economia brasileira. O governo brasileiro, pouco antes, dera início a uma reorganização do sistema bancário. O carro-chefe da reforma foi a criação da Carteira de Redesconto do Banco do Brasil, que ganhava a condição de garantidor da liquidez do sistema, medida à qual se seguiram a instituição do serviço de compensação de cheques, também de responsabilidade do banco oficial, e a definição de normas de fiscalização dos bancos. História Foi nesse ambiente que, no balanço do ano fiscal de 1.º de julho de 1922 a 30 de junho de 1923, a Casa Moreira Salles registrou um espetacular crescimento, em grande parte por causa da atividade bancária. A carta-patente n.º 272, com data de 27 de setembro de 1924, oficializou a fundação da Casa Bancária Moreira Salles. Parecida foi a origem do Itaú, duas décadas depois, em um ambiente muito distinto. Em 1943, quando o industrial do ramo têxtil Alfredo Egydio de Souza Aranha constituiu o Banco Central de Crédito S.A., São Paulo era uma cidade em franca expansão, com 1,3 milhão de habitantes e uma frota de veículos que já passava de 20 mil. Assim como o Unibanco, a instituição nasceu pelas mãos de um empreendedor de outro setor, numa época de efervescência econômica agora, era a vez da indústria e de reestruturação do sistema bancário nacional. A primeira agência, inaugurada em 2 de janeiro de 1945, no centro de São Paulo, começou a funcionar no ano em que o governo criou a Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc), do Banco do Brasil, o embrião do Banco Central, formalizado duas décadas depois. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a atividade industrial ganhou força. A partir da ampla rede de relacionamentos de Souza Aranha com industriais e comerciantes têxteis, o Central de Crédito deu início a um primeiro ciclo de expansão. Em dez meses, o banco incorporou uma agência em Campinas e outra em São João da Boa Vista. No ano seguinte, aumentou seu capital, para suportar a construção de uma nova sede, no centro de São Paulo, e a abertura de novas agências, no interior paulista. A evolução do sistema bancário brasileiro registra ciclos de concentração de mercado, com ondas de fusões e aquisições, geralmente associadas a mudanças no arcabouço institucional do setor ou a crises na economia, ao lado de períodos de forte expansão orgânica, com a abertura, pelos bancos, de novas dependências, nas diversas regiões do país e, em alguns casos, no exterior. Nada mais natural do que Itaú e Unibanco, em razão da posição de liderança de ambos no mercado, se apresentarem à frente desses movimentos característicos do setor. Perfil Panorama Visão de Sustentabilidade Governança Corporativa Caminho da Integração Negócios Compromissos e Práticas Investimentos Sociais e em Cultura Anexos 11 11

15 História Em 1940, por exemplo, a fusão entre a Casa Bancária Moreira Salles, a Casa Bancária de Botelhos e o Banco Machadense, todos do Sul Mineiro, cria o Banco Moreira Salles, reunindo 34 sucursais e agências. Cinco anos depois, já seriam 63, distribuídas por São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. E, logo, diversas cidades do Paraná entrariam na lista. Em quatro anos, de 1948 a 1952, foram inauguradas 20 agências. A uma etapa de investimento na ampliação do número de novas agências seguiu-se, a partir da segunda metade dos anos 60, um período de crescimento por incorporação ou fusão com outras instituições. Já o Central de Crédito ficou restrito ao Estado de São Paulo até o final da década de 50, quando somava 31 agências. Nas décadas seguintes, a história de empreendedorismo teria continuidade e ganharia impulso, desta vez conduzida pelo engenheiro Olavo Egydio Setubal, que, a convite de seu tio Alfredo Egydio de Souza Aranha, assumiu a Diretoria do Banco Federal de Crédito, e por Eudoro Villela, médico e genro de Alfredo Egydio. A partir dos anos 60, o banco viveria uma forte expansão, principalmente por meio de associações e aquisições de outros bancos. Em 1964, ocorreu a fusão com o Banco Itaú S.A., então um dos 50 maiores bancos brasileiros. Em 1966, é a vez do Banco Sul Americano do Brasil S.A., da família Moraes Barros, dando origem ao Banco Federal Itaú Sul Americano. Em 1969, foi a vez do Banco da América, inovador na prestação de serviços à clientela de maior renda. Ainda viriam o Banco Aliança S.A., em 1970, o Banco Português do Brasil S.A., em 1973, e o Banco União Comercial S.A., numa complexa, mas bem-sucedida operação, em Findo esse período, o banco, que nascera, 30 anos antes, com o capital mínimo exigido por lei, ocupava o segundo lugar em volume de depósitos de todo o sistema bancário nacional e era líder, entre as instituições privadas, em número de agências, com quase 500 unidades espalhadas pelo país. Seu nome, daí em diante, seria, simplesmente, Banco Itaú S.A. Enquanto isso, o Banco Moreira Salles, que, em 1967, já somava mais de 300 agências e cerca de 1 milhão de correntistas, muda sua denominação para União de Bancos Brasileiros, a partir da incorporação do gaúcho Banco Agrícola Mercantil, presente em nove estados e no Distrito Federal. É com esse nome que, em 1970, assume o Banco Predial, do Rio de Janeiro, instituição especializada em crédito popular, que lhe deu grande capilaridade nos então estados do Rio de Janeiro e da Guanabara. Fatos marcantes das instituições que se unificaram para criar o Itaú Unibanco Banco Múltiplo 1924 Criação da Casa Bancária Moreira Salles. A instituição começa a atuar como banco de atacado, financiando obras da Prefeitura, do governo e de grandes hotéis Início das operações do Banco Central de Crédito, depois Federal de Crédito, com capital inicial de US$ 513 mil e apenas uma agência, seis caixas e 12 funcionários Nascimento do Banco Federal Itaú S.A., resultado da fusão entre o Federal de Crédito e o Banco Itaú, fundado em O novo banco soma 112 agências, em seis estados, e capital social de US$ 4,2 milhões Surgimento, em Poços de Caldas (MG), do Banco Moreira Salles, com a fusão dos bancos Machadense, Casa Bancária de Botelhos e Casa Bancária Moreira Salles Nova fusão, desta vez, com o Banco Sul Americano do Brasil, atende à necessidade de ampliação. Surge, assim, o Banco Federal Itaú Sul Americano S.A., que iniciou suas atividades com 184 agências Fusão com o Banco da América. O novo Itaú América passava a contar com rede de 274 agências Nascimento do BIB (Banco de Investimento do Brasil), como banco de investimento do Grupo Moreira Salles A União de Bancos Brasileiros passa a se denominar Unibanco e se torna o primeiro banco a adotar o sistema de processamento, o IBM Incorporação do Banco Aliança, do Banco Português do Brasil e do Banco União Comercial. Adoção definitiva do nome Banco Itaú S.A. Nessa época, o banco situa-se entre os 500 maiores do mundo Inauguração da agência Nova York, a primeira fora do Brasil. No final do ano, outra agência no exterior era inaugurada: a agência Buenos Aires Inauguração da primeira agência em Nova York Incorporação do Banco Predial do Estado do Rio de Janeiro Aquisição do controle acionário do Banco Mineiro. 12 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008

16 Em 1974, o grupo inaugurou, em Paris, a primeira das suas agências no exterior. A partir do final dos anos 70, até meados dos anos 90, a economia brasileira viveu uma longa fase em que prevaleceu a combinação de baixo crescimento com altas taxas de inflação, pontuada por crises da dívida externa. É um tempo em que os bancos líderes, com presença já bem distribuída em todas as regiões, concentram investimentos em automação e inovação de serviços, com a segmentação do atendimento. Ganha corpo, nessa época, a estratégia de expansão no exterior, que levará, especialmente, o Itaú a exibir presença ativa na Argentina, com um banco de rua (com depositantes e atendimento ao público), na região de Buenos Aires, e um banco de andar (para a realização de operações corporativas), na Europa. Um novo ciclo de fusões e incorporações só ocorreria em seguida ao Plano Real, em meados dos anos 90, quando, finalmente, o processo hiperiflacionário foi vencido. Já organizados como bancos múltiplos e com atuação segmentada pelos diversos tipos de clientes pessoas física, com suas subdivisões por faixas de renda, e empresas, estas divididas pelo porte dos negócios e por áreas de serviços oferecidos banco de investimentos, seguradoras, financeiras, crédito imobiliário, corretoras e distribuidoras de valores, Itaú e Unibanco, mais uma vez, seriam protagonistas da nova etapa da história dos bancos no Brasil. A estratégia de ambas as instituições, nesse momento, era absorver grandes concorrentes que não conseguiram superar a complicada transição de um ambiente econômico de hiperinflação para outro em que os preços se encontravam sob controle, além de incorporar grandes bancos estaduais, em processos de privatização. Em 1995, o Itaú adquiriu o Banco Francês e Brasileiro e, nos anos seguintes, incorporou, sucessivamente, os estaduais Banerj (Rio de Janeiro), Bemge (Minas Gerais), Banestado (Paraná) e BEG (Goiás). Atendendo à estratégia de segmentação de mercado, em 2002, associou-se ao Banco BBA-Creditanstalt, ativo no segmento de grandes clientes corporativos; em 2003, comprou o Banco Fiat S.A., especializado em financiamento de veículos; e, em 2006, as operações do BankBoston no Brasil, no Chile e no Uruguai. Também em 1995, coube ao Unibanco demonstrar eficiência na condução de negócios bancários ao absorver, em prazo curto, a complexa estrutura do Banco 1981 Implantação do Banco Eletrônico, com sistema de processamento online nas agências Criação do Instituto Itaú Cultural, com a missão de valorizar a produção cultural, a geração do conhecimento, o estímulo ao debate e a ampliação do acesso à cultura Criação do Instituto Unibanco, para coordenar as principais atividades de responsabilidade social do conglomerado Para ampliar sua atuação social, o Banco cria o Proac (Programa de Apoio Comunitário), com o objetivo de apoiar projetos nas áreas de educação e saúde Inicia-se uma nova fase de grandes aquisições. O Itaú assume o controle acionário do Banco Francês e Brasileiro S.A. (BFB), para atingir novos mercados, especialmente o de clientes de alta renda Assunção das atividades bancárias do Banco Nacional S.A Criação do Instituto Moreira Salles, para a atuação, sem fins lucrativos, em quatro áreas principais: fotografia, literatura, cinema e artes plásticas O processo de privatização de bancos estaduais impulsionou o projeto de ampliação da base de clientes. É adquirido o Banco Banerj S.A., que trouxe uma rede de 193 agências Aquisição de 50% do capital da Fininvest, principal empresa de financiamento a consumo do país Associação com a American International Group (AIG), formando o Unibanco AIG Seguros e Previdência Aquisição do controle acionário do Banco do Estado de Minas Gerais S.A. (Bemge), com aumento significativo da presença do banco em Minas Gerais, passando de 112 para 692 agências e postos de atendimento bancário. No âmbito internacional, nesse mesmo ano, é adquirido o Banco Buen Ayre, que amplia a participação do Itaú no mercado argentino. Itaú 1999 A fusão do Banco Itaú Argentina e do Banco Buen Ayre foi completada, dando origem ao Banco Itaú Buen Ayre S.A. Unibanco 13

17 História Nacional S.A., então sob intervenção federal. E, igualmente, nos anos seguintes, incorporar várias instituições, em diferentes segmentos do mercado financeiro. Vieram, assim, a fazer parte do conglomerado Unibanco a financeira Fininvest, líder em crédito direto ao consumidor (metade do capital adquirido em 1996 e aquisição completada em 2000) e o Banco Dibens, forte no financiamento de veículos (metade em 1998 e a integralidade em 2005). Pouco depois, em 2000, o Unibanco incorporou o Credibanco, bem posicionado como agente de repasses de recursos a empresas, com presença de destaque nas linhas do BNDES, e, no mesmo ano, o Banco Bandeirantes. Instituição de porte, com posição destacada no Nordeste, o Bandeirantes foi alvo de acirrada disputa entre as maiores instituições do mercado, e sua incorporação resultou na admissão do importante banco português Caixa Geral de Depósitos, que controlava o Bandeirantes, entre os sócios da instituição brasileira. Ainda haveria outras incorporações, nos anos seguintes, como a do Banco BNL do Brasil, subsidiária da italiana Banca Nazionale del Lavoro SpA, em Não se esgotam no estilo dos fundadores e no perfil de expansão e segmentação as semelhanças na história de Itaú e Unibanco. Uma das mais destacadas se personaliza nas figuras dos estrategistas e comandantes que levaram os dois conglomerados financeiros aos pontos máximos do setor bancário, em âmbito mundial. Tanto o engenheiro e industrial Olavo Egydio Setubal quanto o advogado e comerciante Walther Moreira Salles fizeram parte de um seleto, e cada vez mais raro, tipo de empresário: homens da iniciativa privada com notável espírito público. Não se pode tomar como coincidência, por exemplo, o fato de que ambos atribuíam o sucesso de seus negócios, antes de quaisquer outros fatores, à ousadia dos conceitos inovadores que introduziram e aos colaboradores que os concretizaram. Um banco não se faz apenas com capital, ensinava Setubal. Ele é construído, acima de tudo, por homens e ideias. Ao explicar a um repórter, que lhe indagara o segredo do seu grande sucesso como banqueiro e empresário, Walther Moreira Salles respondeu, sem hesitar: É muito simples e, no entanto, extremamente difícil: é preciso saber escolher pessoas. Para Salles, o grande diferencial do Unibanco era ser um banco de pessoas atendendo pessoas. A Olavo Setubal e a Walther Moreira Salles não bastou quebrar paradigmas na vida Itaú 2000 Com a aquisição do controle acionário do Banco do Estado do Paraná S.A. (Banestado), o Itaú passou a deter a maior participação de mercado no Paraná. Com isso, o Itaú alcançou a liderança em três dos cinco maiores estados brasileiros. Nesse ano, é criada a Fundação Itaú Social, com a missão de contribuir para a educação de qualidade para todos Aquisição do Banco do Estado de Goiás S.A. (BEG). Com os 264 pontos de venda do BEG, o Itaú assume a liderança em Goiás Anúncio da associação com o grupo controlador do Banco BBA-Creditanstalt S.A. (BBA), dando origem às operações do Banco Itaú BBA S.A., o maior banco de atacado do país Inauguração da primeira agência no Japão. Criação da Ouvidoria Corporativa Itaú, canal de comunicação que tem a missão de atuar como representante dos clientes, intervindo em seu favor e promovendo melhorias contínuas em produtos e prestação de serviços Anúncio da aquisição das operações do BankBoston no Brasil, Chile e Uruguai, além da totalidade do capital do BankBoston International, com sede em Miami. Unibanco 2000 Aquisição da totalidade do capital da Fininvest, do Credibanco e do Banco Bandeirantes Associações estratégicas com as redes de varejo Ponto Frio e Magazine Luiza, criando soluções integradas de logística e financeiras Unificação das operações de cartão de crédito, sob a marca Unicard Aquisição da Hipercard (principal bandeira de cartão de crédito do Nordeste do Brasil) Unibanco é o primeiro banco da América Latina a alcançar grau de investimento (investment grade) da agência Moody s na emissão de dívida em moeda local liquidada em dólar no exterior. 14 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008

18 empresarial. Ambos serviram ao país, em diversas ocasiões, com entusiasmo. Walther Moreira Salles foi diretor da Sumoc (a convite do ministro da Fazenda do governo Vargas, Horácio Lafer), em 1951, e três vezes embaixador do Brasil em Washington em 1952, também no governo Vargas, em 1959, no governo de Juscelino Kubitschek, e, em 1960, em caráter extraordinário, como negociador da dívida externa brasileira, no governo Jânio Quadros. Foi, ainda, ministro da Fazenda, no governo parlamentarista de João Goulart, em Já Olavo Setubal foi membro do Conselho Monetário Nacional, em 1974, prefeito de São Paulo, a maior cidade brasileira, de 1975 a 1979, presidente do Partido Popular e líder da Aliança Democrática, o pacto suprapartidário que articulou a eleição de Tancredo Neves à Presidência da República e encerrou o regime militar, e, ainda, ministro das Relações Exteriores no governo Sarney, o primeiro governo civil depois da redemocratização do país. Setubal e Moreira Salles imprimiram a seus bancos outras marcas comuns. Inovadores nos negócios, ambos foram pioneiros na difusão do uso da informática no processamento dos negócios bancários e nos serviços oferecidos aos clientes. Apoiados em grandes investimentos em automação e suportados por centros operacionais modernos e de grande porte, tanto o Banco Eletrônico, do Itaú, quanto o 30 Horas, do Unibanco, são as expressões concretas da liderança exercida nessa área crítica da atividade bancária de grande escala. Incentivadores das artes, da cultura e da responsabilidade socioambiental, dotaram seus empreendimentos de estruturas autônomas e eficientes para a difusão cultural e de práticas em prol da sustentabilidade. Disso são marcas, de novo pioneiras e líderes, o Instituto Itaú Cultural e o Instituto Moreira Salles, assim como, na área social, a Fundação Itaú Social e o Instituto Unibanco. Todas as semelhanças observadas nas trajetórias de Itaú e Unibanco e nos valores de seus comandantes contribuem para a construção de um banco ainda mais sólido e capaz de ocupar papel de liderança do setor financeiro nacional e de importância no mercado global Criação da Kinea, empresa especializada na gestão de investimentos alternativos Implementação, em parceria com o Ministério da Educação, da Olimpíada da Língua Portuguesa, com a metodologia do seu programa Escrevendo o Futuro A UAM (Unibanco Asset Management) adere aos PRI (Princípios para Investimento Responsável), conjunto de critérios sociais, ambientais e de governança corporativa na tomada de decisão de investimentos. Standard & Poor s eleva o rating de longo prazo em moeda local e estrangeira do Unibanco para grau de investimento. Inauguração da milésima agência do Unibanco. Itaú Unibanco 2008 Anúncio da associação entre Itaú e Unibanco, no dia 3 de novembro Aprovação da criação do Itaú Unibanco pelo Banco Central do Brasil, em 18 de fevereiro. Compra da participação de 50% que o American International Group (AIG) detinha na seguradora Unibanco AIG Seguros, por US$ 805 milhões. 15

19 Homenagem Olavo Setubal na visão de Fernando Henrique Cardoso Há muitas maneiras pelas quais os grandes homens deixam sua marca na História. Olavo Setubal deixou-a de forma incomum: a do homem discreto e firme, que tinha tudo para ser um grande engenheiro, foi um grande banqueiro e se notabilizou por seu compromisso com o Brasil, como um país sério e competente. A isso se dedicou, com afinco e exemplaridade. Nada mais distante de Olavo Setubal que a passividade dos que creem, com otimismo ingênuo, que basta deixar as coisas seguir seu curso natural para ao final darem certo. Olavo Setubal era cartesiano: acreditava que, sem método, sem o uso continuado da razão e sem esforço, nada daria certo de verdade. Dar certo, a seu ver, significava imprimir um curso deliberado aos acontecimentos para obter, se não o desejável, ao menos, com realismo, o melhor possível. Foi essa sua atitude, durante toda a vida profissional e política. Dele se poderia dizer que, sendo engenheiro, lançou-se à inovação empresarial. Buscou a qualidade dos produtos e soube, antes de quase todos, que o futuro estava na informática. Como banqueiro, distinguiu-se pela argúcia e a seriedade. Quando quase ninguém via as oportunidades, antecipava-se e expandia o banco; quando muitos se lançavam às facilidades da especulação, construía caminhos de mais larga duração, com os pés nas realidades do mercado, atento ao exterior e ao país, sabendo que, em algum momento, esses dois mundos terminariam por se comunicar. Foi prudente, mas não medroso; audaz, mas não aventureiro. O legado de Setubal como homem público iguala o do engenheiro e homem de empresa. Prefeito de São Paulo, nos longínquos anos de 1975 a 1979, sob o governo Paulo Egydio, época em que era difícil exercer a independência política e manter a integridade dos valores, marcou a gestão pela eficiência e pelo respeito aos colaboradores e aos munícipes, orientando suas ações pelo bem público. Recordamos as boas medidas que tomou, e nada tisnou sua passagem pela Prefeitura de São Paulo aos olhos dos que, como eu, combatiam o regime autoritário. Minhas relações pessoais com Olavo Setubal datam de logo depois de seu período como prefeito. Aos olhos de hoje, pode parecer de pouca significação o que vou relatar em seguida, mas, para quem viveu os anos duros do autoritarismo, o gesto foi marcante. Uma tarde, no início da década de 80, quando discutíamos os rumos da economia brasileira e a eventual abertura dos mercados, surgiu imponente, no Centro Brasileiro de Análise e Planejamento (Cebrap), bastião crítico das políticas prevalecentes, ninguém menos do que o ex-prefeito e banqueiro Olavo Setubal. Para espanto dos que não o conheciam, porém já não mais o meu, deu suas opiniões, com o vozeirão característico e com a penetração lógica habitual. Pôs-se a discutir em pé de igualdade com os absortos economistas e sociólogos da casa, que mal podiam crer que tão importante personalidade se desse ao trabalho de visitar-nos e falar, franca e amistosamente, o que pensava, em uma demonstração clara de que a firmeza de convicções se deve impor por força própria, e não apenas pelo prestígio de quem as emite. 16 Relatório Anual de Sustentabilidade 2008

20 Olavo Setubal era cartesiano: acreditava que, sem método, sem o uso continuado da razão e sem esforço, nada daria certo de verdade, descreve o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso. No período da redemocratização, o político Olavo Setubal surgiu à luz pública. Tornou-se um dos principais colaboradores da campanha para a eleição de Tancredo Neves. Eleito este, embora não empossado, deixou a Setubal a tarefa de mostrar ao mundo a nova face do Brasil democrático, nomeando-o para a pasta das Relações Exteriores, que parecia distante de suas aptidões e preferências. Nela, deixou memória marcante, como pude testemunhar quando fui chanceler, alguns anos depois. Como líder do governo, função da qual me incumbira Tancredo Neves, assisti à primeira reunião do novo Ministério, sob a Presidência de José Sarney. O chanceler surpreendeu-nos com um discurso no qual alertava sobre os perigos do tráfico de drogas. A muitos pareceu uma inadequação o que, na verdade, era uma incrível antevisão. Tentado por certos políticos a aventurar-se à corrida eleitoral para o governo de São Paulo, Olavo Setubal soube desviar-se de um caminho que poderia haver-lhe sido arriscado e, quem sabe, até prejudicial. Preferiu manter-se em uma posição ocupada por poucos brasileiros: a do homem público que, independentemente de exercer cargos, tem influência construtiva no país. Fui beneficiário direto dessa função. Quantas vezes, como ministro da Fazenda e, posteriormente, como presidente, ouvi os conselhos de Olavo Setubal. Quantos gráficos recebi dele, mostrando como iam as coisas no mundo e no Brasil. Quanto me influenciaram suas palavras sobre a importância da moeda estável ou sobre o acerto de medidas duras tomadas nas horas de tempestade. Nunca, friso, nunca ouvi dele um pedido que o beneficiasse, um aplauso a medida que, eventualmente, pudesse favorecer seus negócios. Olavo Setubal manteve sempre a visão de homem que conhecia o mundo e estava comprometido com o bom desempenho do Brasil. Um homem público, na acepção plena da palavra. Finalizo dizendo que, junto a todas essas características, havia também a do ser humano que se encantava com a boa conversa, que não desprezava os gostos refinados da convivência amigável e cuja companhia, junto da esposa, tanto Ruth como eu sentíamos imenso prazer em compartilhar. Fernando Henrique Cardoso Sociólogo e ex-presidente da República 17

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